MDULO 1: LIDERANA, INOVAO E CONTEXTO CONTEMPORNEO

Inovao se trata de um processo estratgico do qual fazem parte buscar, descobrir,

experimentar, desenvolver e adotar novos produtos, processos ou tcnicas capazes de agregar
valor em um determinado negcio ou contexto em que se aplica.
A mudana gerada pela inovao de produtos ou de processos cria a necessidade de
desenvolvermos mecanismos de aprendizagem cada vez mais geis e flexveis, permitindo com
isso nos mantermos, como pessoas ou organizaes, sempre em constante atualizao. Essa
capacidade de aprender e inovar so grandes diferenciais competitivos.

Liderana
Modelo tradicional Desenvolvimento da hierarquia e de organizaes burocrticas, na qual
h padres para fazer o trabalho e funes definidas Distribuio centralizada da capacidade
de tomada de deciso. Adoo de princpios administrativos que contribuam para o
desenvolvimento dar organizaes burocrticas. No considerava o contexto social e as
necessidades humanas.
Modelo de relaes humanas Aceitava a distribuio centralizada e tradicional da
competncia decisria dos nveis hierrquicos de topo, mas destacaram a universalidade das
necessidades sociais de pertencimento e reconhecimento.
Modelo de recursos humanos Desempenho organizacional poderia ser reforado se a
capacidade para a tomada de deciso eficaz na busca de objetivos organizacionais distribuda
entre os membros da organizao. Aceitava a competncia decisria centralizada no topo, mas
destacavam que um tratamento positivo aplicado aos funcionrios melhoraria a motivao e
produtividade. O papel da funo gerencial como um facilitador, e no um controlador.
Teoria da dependncia de recursos:
1. O contexto social importa;
2. As organizaes tm estratgias e as implementam para prosseguir, melhorar e
manter sua autonomia e seus interesses;
3. O controle, a eficcia e o poder so pilares centrais para a compreenso da dinmica
interna e externa das decises e aes nas organizaes.
Gerente: Tem a responsabilidade de escolher os caminhos da organizao e executar a escolha
por meio de suas prprias atividades e, principalmente, das de seus comandados.
Fayol (1977) Categorizou as operaes existentes na empresa em seis funes essenciais:
Tcnicas, Comerciais, Financeiras, Segurana, Contabilidade e Administrativa, enfatizando a
importncia do gerente como elemento que deve harmonizar todas essas funes.
Tipos de Inovao:

Radical: Visa criar um novo conceito, com novos mercados e paradigmas.

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Incremental: Visa atender, por meio de melhorias, as necessidades dos clientes e

aprimorar os processos e produtos atuais.
Sustentadora: Iro resultar em produtos e servios que atendam s necessidades dos
clientes em mercados j estabelecidos, permitindo as empresas aumentarem sua
margem de lucro e venderem produtos de maior qualidade, sem precisar assumir
grandes riscos.
Disruptivas: Daro origem a novos mercados e modelos de negcios, apresentando
solues mais eficientes do que as existentes at o momento, ou seja, ocasionam
ruptura de um antigo modelo de negcio e alteram as bases de competio existentes.

MDULO 2: INOVAO E MUDANA

Inovao consiste da concretizao de ideias, e a organizao deve ser receptiva a isto e
predisposta a ver a mudana como uma oportunidade, e no como uma ameaa. A mudana
no consiste apenas na melhoria dos processos, mas tambm no rompimento das prticas em
vigor.
Modelos de mudana:
1. As primeiras tcnicas de mudana organizacional davam nfase quase exclusivamente
estrutura formal da empresa, que se traduziam em alteraes na hierarquia, ou na
criao, alterao ou extino de funes, e no controle dos impactos produzidos com
a implantao da mudana;
2. Posteriormente, o foco dos processos de mudana passou a ser o comportamento e o
clima organizacional, enfatizando as pessoas e suas relaes, sustentado pelo
argumento de que a melhoria nas relaes e a reduo do nvel de conflitos
influenciam positivamente no desempenho da organizao;
3. Em um terceiro momento, os fatores determinantes de alavancagem das mudanas
passaram a ser os impactos do ambiente externo, o que implicava focar no processo
de mudana em questes como tecnologia, estratgias e aes, em conjunto com a
gesto de pessoas, das estruturas e dos processos organizacionais.
Dimenses organizacionais que afetam os processos de mudana:

Gesto de pessoas: Na dimenso pessoas, em geral, devem ser avaliadas as polticas

de gesto e sua eficcia em relao s demandas do ambiente, ou seja, os processos
de recrutamento e seleo, treinamento, gesto da carreira e sistemas de
recompensa estabelecidos pelas empresas.
Estrutura organizacional: A estrutura organizacional da empresa ps-moderna deve
incentivar o trabalho em equipe, um fluxo de informao fluido e eficiente e o
desenvolvimento de habilidades, de forma permanente, pelas pessoas. Deve-se
avaliar como as organizaes desenvolvem essas novas estruturas, no sentido de se
flexibilizarem, permitindo a introduo de novas prticas, ao mesmo tempo em que
buscam adaptar-se aos padres de competio impostos pelas condies do ambiente
externo. Em outras palavras, avaliam-se o processo de escolha e a identificao das
2

estratgias, por parte da alta gerncia, assim como a traduo destas em metas que
devem ser obtidas no nvel ttico e operacional da organizao.
Processos organizacionais: necessrio avaliar as prticas do trabalho no contexto
das outras dimenses organizacionais, como, por exemplo, a estrutura, a estratgia e
as pessoas.

Lidando com a resistncia a mudanas

O adequado gerenciamento e a inibio de focos de resistncia diante das novidades advindas
podem ser considerados como pr-requisitos bsicos para a sobrevivncia e o sucesso
organizacional.
Processos de mudana so como um quebra-cabeas que precisa ser montado com muita
habilidade e pacincia pelo gestor da organizao, pois est em jogo a confluncia de fatores
psicolgicos, sociolgicos, tecnolgicos com medidas administrativas e empreendedoras.
Em processos participativos, devem-se buscar opinies, envolver os stakeholders, chegar a um
consenso e buscar o entendimento.
Em processos diretos, necessrio explicar, comunicar claramente os objetivos, indicar uma
direo, dar exemplos da nova maneira de fazer as coisas, apoiar principalmente os que tm a
perder e usar recompensas e sanes.

MDULO 3: LIDERANA
Definio: um fenmeno complexo, em que no contexto global de mudanas a resposta
para o sucesso dos indivduos e das organizaes.
um processo de persuaso, em que o lder induz o grupo a dedicar-se aos objetivos por ele
traados. Para isso o lder necessita ter viso de futuro, gerar confiana, ter poder de influncia
e fortalecer relacionamentos.
Na atualidade as organizaes tem primado pela flexibilidade e cooperao, assim a liderana
se torna cada vez mais processual e circunstancial, dependendo mais do reconhecimento e do
consentimento que alcanar as pessoas.
Teorias de liderana

Dos traos

Enfatiza qualidades pessoais do lder, traos comuns que seria possvel isolar e identificar
lideres, que seriam utilizados para selecionar ou promover lideres. A lista de traos no parava
de crescer, o que fez com que conclusse que no havia como identificar um conjunto limitado
de traos. Alguns dos traos eram: energia, inteligncia autocontrole, sociabilidade etc.

Comportamento e estilos de liderana

Preocupava-se com o estilo de seus comportamentos como lder, o que ele faz.
3

Liderana Situacional

Entende eu no h um tipo de liderana que seja o apropriado para toda e qualquer

circunstncia, mas que o estilo a ser utilizado depende de fatores como a situao em si, as
pessoas, a tarefa, a organizao etc.

Liderana transformacional

Visa capacidade de lder de motivar seus liderados. utilizada quando existe a necessidade
de ultrapassar limitaes e em processos de mudanas. O objetivo transformar as pessoas e
as organizaes de forma literal, ampliando a viso, a percepo e o insight, esclarecendo os
propsitos e fazendo com que comportamentos sejam congruentes com crenas, princpios e
valores.

Liderana carismtica

Este tipo de liderana era visto como algum que poderia reconstruir impactos causados por
processos desmoralizantes e oferecer uma perspectiva de futuro.
As caractersticas deste lder so: personalidade dominante, influenciador, autoconfiana;
modelo a ser seguido e competncia; articulao de objetivos ideolgicos com implicaes
morais; e alto grau de expectativa em relao aos subordinados.
Este tipo de liderana vem decaindo, j que h uma tendncia desses lideres de abandonarem
a organizao aps a implementao das mudanas.

Liderana visionria

Defende que o lder cria e articula, a partir do presente, uma viso de futuro realista, crvel e
atraente para uma organizao e tambm incita comportamentos, talentos e recursos para a
concretizao da viso.

Liderana autentica

Sustenta que a liderana no pode ser desprovida de valores, prope que apenas os lideres
socializados- aqueles que priorizam valores centrados nos outros versus centrados em si
mesmos- podem ser considerados lideres autnticos, uma vez que acreditam que todo
indivduo tem dignidade.
Estes lideres so guiados por valores explcitos e conscientes que lhes permitem operar com
elevados padres de integridade, moral demonstrada por comportamentos que colocam
ideais frente dos resultados.

Liderana servidora e de equipes

O lder servido segue seu caminho baseado no desejo de servir, antes da aspirao liderana.
Muito utilizado em organizaes religiosas. Normalmente fazem perguntas no lugar de ordens,
proporciona oportunidades para que outros liderem e colaborem com a equipe.

Lder de equipe quem escolher delegar e compartilhar papis na equipe, que aprecia e
constri em cima da diversidade, busca talentos, desenvolve colegas e cria senso de misso.

Liderana distribuda

o tipo de liderana que menos depende de formalidades, j que pessoas em todos os nveis e
papis podem exercer influncia sobre seus colegas e, assim, influenciar a conduo da
organizao de maneira geral.
Neste tipo de liderana importante a distino de lder e liderana. Liderana considerada
um processo de produo de sentido e direcionamento. J o lder s pode ser identificado a
partir de seu relacionamento com os outros membros do grupo social, que esto se
comportando como seguidores.
Seu objetivo produzir ambiente e cultura que incentivem altos nveis de integridade,
criatividade e ambio pela excelncia.
Pontos chave da liderana

Traos (qualidade que reside em determinados indivduos) X Liderana processual (

um fenmeno que reside no contexto e no comportamento de agentes de interao).
Liderana atribuda (lder formalmente designado para aquele papel) X Liderana
emergente (lder ganha visibilidade em decorrncia da forma pela qual os membros do
grupo reagem a ele).
Liderana e poder- a verdadeira liderana tende a se fiar em um poder em que emerge
dos relacionamentos e da vontade dos seguidores de serem liderados.
Liderana e coero- a forma de poder baseada na fora.
Liderana e gesto- So fenmenos que tem muito em comum. Ambos envolvem
influncia, trabalho com pessoas, alcance de objetivos etc. Para serem bem-sucedidas
ambas precisam ser balanceadas e convergidas de modo a atender s demandas da
situao.

Liderana no exerccio da funo gerencial

H uma corrente que distingue liderana de gerenciamento, mas entendendo que ambos so
necessrios para o funcionamento da organizao.
O lder se utiliza de criatividade e intuio para encontrara caminhos em meio aos caos,
devendo lidar com mudana. Ele focado na estratgia, em processos mais dinmicos e
flexveis.
O gerente ou gestor aquele que lida com problemas, dependente de racionalidade de
controle, devendo saber lidar com complexidades. mais focado na parte operacional ou
tcnica. Os processos de gerenciamento so tipificados como inflexveis e burocrticos.
Para Mintzberg o trabalho de um gerente orientado para a ao, possuindo um ritmo forte,
com atividades variadas, fragmentadas e descontnuas. Ele elaborou um modelo para explicar
a funo gerencial, no qual apresenta os papis que os gerentes executam no cotidiano dessa

funo. Trs premissas so importantes para a compreenso do modelo: gesto prtica,

trabalho gerencial no uma cincia; e gesto no uma profisso.
Gesto como prtica depende da capacidade de anlise do gerente, habilidade prtica e da
viso do gerente e sua capacidade criativa.
O gestor deve se comunicar com a unidade que gerencia o restante da organizao e o
ambiente externo, assim est no centro de tudo.

O autor apresente os 10 papis de gesto organizados em trs grupos, pelo qual ele acredita
que somente desempenhando os trs papeis em todos os planos chegar ao equilbrio na
prtica da gesto:

- Plano das informaes

O gerente assume papel de comunicador, no qual exerce funes de monitor (supervisiona as

atividades de sua unidade), disseminador (compartilha informaes dentro de sua unidade) e
porta voz (se comunica com pessoas externas).
Assume, tambm papel de controle, que se d por meio da tomada de decises que se inicia
pela projeo ou concepo, passando pela delegao, designao, distribuio e, por fim, a
determinao ou escolha de metas.

- Plano das pessoas

Funes de representante da empresa, lder e contato.

A liderana pode ser em relao aos indivduos, em que mais do que fazer com que as
pessoas faam o trabalho, mas trata-se de fazer com que ela queiram fazer o trabalho, assim
motivando, dando apoio. Mas, poder ser em relao a equipes, em que o gerente as constri
e mantm, alm de estabelecer e fortalecer a cultura.

- Plano das aes

Funes de empreendedor, solucionador de conflitos, alocador de recursos e negociador.

Neste plano o gerente exerce o papel de ao, em que altera a forma como as coisas so feias,
mas tambm exerce funo de negociador.

MDULO 4: A LIDERANA A SERVIO DA INOVAO

Competncias de Liderana:
No h regras ou perfil determinante para o bom desempenho de um gerente sem considerar
a organizao, a cultura e o momento. Por outro lado, se a necessidade de identificao de
competncias para o preenchimento de um cargo gerencial fosse ignorada, seria impossvel

para uma organizao selecionar, treinar e desenvolver gerentes de uma maneira adequada
realidade.
A capacidade de liderar depende do contexto no qual exercida e das inter-relaes que se
estabelecem entre todos os atores que interagem na organizao e compartilham a sua
cultura, o planejamento estratgico da empresa e outros fatores organizacionais e sociais.
Dessa forma, as organizaes devem buscar desenvolver lderes e competncias de liderana
que sejam congruentes com as especificaes de seus negcios, dos desafios e dos objetivos a
ele inerentes.
Interao entre liderana e modernidade:
Cinco foras indicam o futuro do perfil de liderana:
1.
2.
3.
4.
5.

Competio global;
Tecnologia da informao;
Demanda por organizaes flexveis e geis;
Equipes;
Diferenciao das necessidades dos empregados.

Essas foras deixam evidente que as organizaes cada vez mais precisaro contar com
lideranas que sejam capazes de motivar, incentivar e coordenar abordagens baseadas em
equipes. O ambiente de negcios cada vez mais caracterizado por um alto grau de
ambiguidade e incerteza, e muitos, seno todos, os aspectos de liderana tero como
requerimento uma abordagem mais colaborativa.
Tomada de deciso

Decises programadas: So rotineiras, j se tendo elaborado procedimentos e normas

para sua execuo.
Decises no programadas: Pouco estruturadas, cheias de novidades, relevantes e de
natureza complexa, de tal modo que no existe mtodo pr-determinado para lidar
com elas ou execut-las.

A teoria clssica da administrao aborda o estudo da deciso por meio de aes prescritivas e
normativas, estabelecendo regras e modelos para que o tomador de deciso faa uma escolha
racional baseada no melhor curso de ao entre as alternativas que se apresentam.
A teoria contempornea da deciso gerencial valoriza elementos como o senso comum, a
simplicidade, os juzos das pessoas, a negociao poltica, alm de aspectos comportamentais,
presentes no processo decisrio.
Abordagens do processo decisrio

Abordagem racional: A deciso provocada unicamente pela deteco de um

problema. O processo decisrio se constituir de um fluxo de produo e anlise de
informao que criteriosamente coletado e analisado e resulta em identificao e
opo das alternativas para o alcance dos objetivos organizacionais.

Abordagem organizacional:
o Teoria Comportamental da Empresa: Os procedimentos utilizados por este
modelo orientam a busca de soluo por parte das subunidades, das quais
uma organizao constituda, at que seja encontrada uma primeira
considerada satisfatrio e aceitvel pela direo. A soluo ento adotada
sem que se avance na procura de outras.
o Teoria da Racionalidade Limitada: Faltam ao decisor conhecimentos. Diante
de um problema, ele no procura escolher a melhor soluo, pois no dispe
de informao nem de capacidades intelectuais que lhe permitam avaliar
todas as solues possveis e as respectivas vantagens ou os inconvenientes.
Portanto, deve limitar-se com a primeira soluo considerada satisfatria, seja
ela uma soluo antiga ou nova.
A contribuio fundamental do modelo organizacional que ele coloca em evidncia a
importncia do prprio processo decisrio: o contedo das escolhas afetado pela
maneira como essas escolhas so feitas.

Abordagem da intuio: Seus elementos principais so a intuio, o senso comum, os

instintos e as percepes individuais, valorizando a prtica e a experincia profissional
dos gerentes.
Abordagem poltica: Seus principais elementos so o poder, a influncia, as alianas e
o conflito.

O poder e as organizaes:
O poder uma qualidade que um indivduo ou grupo social possui em relao a outros
indivduos ou grupos. Ocorre em todas as relaes sociais, e est disseminado em todas as
sociedades. Constitui, portanto, um fenmeno social, e no individual. O exerccio do poder do
ponto de vista administrativo inerente funo gerencial, pois se trata de induzir pessoas a
agirem de acordo com determinadas expectativas. Visto dessa maneira, quem administra o faz
influenciando o comportamento de outras pessoas.

Poder ofensivo: Aproveitar as oportunidades para melhorar a situao.

Poder defensivo: Consiste em manter e ampliar sua margem de autonomia e
capacidade de atuar.

Bases sociais do poder:

1. Poder de recompensa: Capacidade de recompensar. Ex.: aumento de salrio pode
servir de incentivo para aumentar a produo.
2. Poder coercitivo: Capacidade de punio. Ex.: despedir um empregado que esteja
abaixo de determinado nvel de produo.
3. Poder legtimo: Baseado em uma autoridade legtima eleita, escolhida ou indicada
para a posio.

4. Poder do especialista: Possui quem detm de conhecimento, competncia ou

habilidade especial.
5. Poder de referncia: Modelo de referncia para os outros. Est associado ao carisma
como base de poder.
O exerccio de poder na funo diretiva
O poder se manifesta por meio de trs componentes:
1. Fora: Uso ou ameaa de coero fsica
2. Autoridade: Legitimao do poder
a. Burocrtica Baseada no cargo ou na posio formalmente instituda. Ex.: Juz,
delegado, funcionrio pblico.
b. Tradicional Baseada em crenas, normas e tradies sagradas. Ex.: Padre,
marido, pai.
c. Carismtica Baseada nas qualidades pessoais excepcionais do indivduo. Ex.:
Cristo, Napoleo, Ghandi.
3. Influncia: Habilidade para afetar as decises e aes de outros, mesmo no
possuindo autoridade ou fora para assim proceder. A posse de conhecimentos o
principal elemento de fonte de poder nesse componente, porm o indivduo somente
poder transform-lo em poder efetivo por meio da habilidade de manipulao.
Tipos de influncia interpessoal
DIVERGENTES:

Intimidao Ameaa fsica ou psicolgica. Pode ser oculta (apenas na percepo do

influenciado)
Manipulao Uso de mentiras e tticas de linguagem. Nvel de credibilidade do
influente, falta de informao por parte do influencivel, capacidade de usar mentiras
e argumentos racionais.
Inferiorizao Inferiorizar moral ou psicologicamente. Capacidade de gerar
sentimento de inferioridade, vulnerabilidade, fragilidade emocional. Agressividade,
ousadia, habilidade verbal.
Presso Processo de gerar incmodo fsico ou psquico. Gerar sentido de urgncia,
insistncia, dependncia.
Influncia passiva No reforar determinado comportamento do influenciado, a fim
de extingui-lo. Capacidade de fingimento, usar ou inventar alguma justificativa
aceitvel para se ausentar de tarefas ou eliminar responsabilidades.
Punio Eliminar algo bom ou acrescentar algo ruim para o influencivel. Posse e
controle de meios de punir. Conhecimento das tcnicas de punio.

CONVERGENTES:

Influncia direta Comunicar aberta e diretamente os efeitos de influncia que o

influenciador quer que o influenciado manifeste. Ordens aceitveis, pedidos,
sugestes, comandos, sinais, dar o exemplo.
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Compensao Processo de propor uma troca. Posse de meios de recompensa.

Credibilidade do influente. Capacidade de compreender as necessidades e promover
recompensa.
Reforo Processo em que o influenciador acrescenta algo bom para o influencivel
logo aps este manifestar um comportamento que se deseja intensificar. Elogiar ou
premiar.
Persuaso Processo em que o influenciador busca fazer com que o influencivel
deseje manifestar espontaneamente o efeito de influncia. Capacidade do influente de
gerar credibilidade por meio da construo de uma imagem de honestidade,
competncia e senso inspirador. Capacidade de despertar o desejo para realizar
determinado comportamento. Argumentao e oratrio influente.

Resilincia
A resilincia costuma ser definida como uma caracterstica comum entre as pessoas que
costumam responder satisfatria e saudavelmente aos processos de mudana e de incerteza
ao longo da vida. A capacidade de enfrentar a ambiguidade, a ansiedade e a perda de controle
que geralmente acompanham processos de mudana possibilita um maior preparo para
lanar-se a criao do futuro, ao invs de aguard-lo passivamente. Pessoas resilientes
apresentam cinco atributos bsicos:
1.
2.
3.
4.
5.

Positivas - Sensao de segurana e convico;

Focadas Viso clara do que querem realizar;
Flexveis Elasticidade especial ao responderem incerteza;
Organizadas Abordagens estruturadas para gerenciar a ambiguidade;
Proativas Induzem mudanas.

Sete fatores centrais constituem a resilincia: Regulao das emoes, controle de impulsos,
otimismo, autoeficcia, anlise causal, empatia e exposio.
A resilincia aumenta a capacidade de sermos eficazes no confronto de problemas, e esta a
capacidade que mais vai influenciar de forma positiva o resto da vida de uma pessoa.
Inteligncia emocional
O funcionamento humano no se expressa apenas na soluo de problemas acadmicos e da
seara do trabalho. O mbito social, emocional e de autoconhecimento so dimenses de
funcionamento humano que vem sendo levadas em conta por muitos pesquisadores. A
inteligncia emocional definida como a capacidade de reconhecer os prprios sentimentos e
os dos outros, de automotivar-se e de administrar as emoes nos mbitos individual e
interpessoal. Envolve relaes e experincias cotidianas e a influncia delas sobre o sucesso na
soluo dos problemas da vida diria. Seu conceito inclui um conjunto de cinco capacidades:
Autoconscincia, autocontrole, automotivao, empatia, sociabilidade.

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MDULO 5: DIMENSES CONTEMPORNEAS DA LIDERANA PODE-SE APRENDER A SER

LDER.
Equipes
O trabalho em equipe tido como uma vantagem competitiva, j que potencializa a
capacidade de inovar e solucionar problemas por meio de atitudes colaborativas dos membros
da equipe, reduz custos potencializa a produtividade, etc.
H duas vises que abordam o conceito de equipe de forma distante, so elas:

Grupos e equipes so coisas distintas. Grupo autodirecionado e compartilha recursos

para atingir metas bem definidas em termos de tempo e tarefas, j as equipes
desenvolvem funes bem estabelecidas a fim de atingir um objetivo coletivo e
desejado.
Grupos e equipes so sinnimos a interao entre dois ou mais membros que
buscam agregar conhecimento em busca de um objetivo comum. H a dependncia
entre os membros e as tarefas desenvolvidas.

H uma grande dificuldade em se classificar equipes, assim seguem algumas classificaes

- Parker- Cria dois enfoques.

Tempo de durao: a equipe pode ser permanente ou temporria.

Titularidade da equipe: a equipe pode ser funcional (composta pelo lder e seus
subordinados diretos, em que h regras claras e papeis definidos); multifuncional
(agrega pessoas de vrios departamentos funcionais para resolver problemas mtuos);
ou, autogerencivel (membros responsveis pela execuo do trabalho, pela melhoria
das operaes, planejamento e controle das atividades, bem como pelo seu prprio
gerenciamento).

- Robbins- Baseada nos motivos de formao da equipe:

De interesse- formadas para atingir uma meta em comum.

De amizade- membros com caractersticas em comum.
De comando: definidas pela alta direo da empresa
De tarefas: formadas para o cumprimento de uma tarefa especfica.

Liderana Situacional
Baseada na otimizao da relao lder- liderado, enfatizando a necessidade de alinhamento
entre a maturidade do colaborados em suas atividades e a forma de agir do lder.
O modelo contempla quatro estilos que devem ser dominados pelos lderes, que vem de
quatro combinaes de duas variveis (nfase na estrutura do trabalho e no relacionamento
interpessoal).

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Os quatro estilos dominados pelo lder vm da inter-relao entre:

- Quantidade de orientao que o lder concede;
- Quantidade de apoio socioemocional dada pelo lder;
- Nvel de prontido dada pelos subordinados do desempenho das funes.

A maturidade a capacidade e disposio que as pessoas tem de assumir a responsabilidade

de dirigir seu prprio comportamento e ela pode variar de acordo com a tarefa ou funo
exercida, assim o nvel de maturidade dos subordinados pode variar.
A eficcia desse estilo de liderana est na capacidade do lder de diagnosticar o nvel de
maturidade dos subordinados e da equipe, assim devendo adaptar seu estilo de liderana a
depender de cada nvel e situao. Neste caso, lderes flexveis tem mais potencial.

Os estilos de liderana podem ser identificados a partir de uma combinao entre

comportamento de tarefas (diretivo do lder de o que fazer, como fazer, onde fazer) e
comportamento de relacionamento (de apoio, comunicao, suporte, encorajamento), so
eles:
E3- Apoiar
M3- Adolescente
E4- Delegar
M4- Adulto

E2- Treinar
M2- Criana
E1- Determinar
M1- Beb

E1- Direo (M1)

- Comportamento de tarefas alto e relacionamento baixo.

- Funes: fornece instrues especficas e supervisiona de perto o seu comportamento.
- Liderado M1 (beb) - sem capacidade tcnica e vontade de assumir responsabilidade, no
tem competncia e nem segurana de si. Alto nvel de compromisso e baixo nvel de
competncia

E2

- Comportamento de tarefas alto e relacionamento alto.

- Funes: explicar as decises e oferecer oportunidades de esclarecimentos.
- Liderado M2 (criana) - sem capacidade tcnica, mas h vontade de assumir
responsabilidade, tm segurana de si, mas ainda no possu habilidades desenvolvidas. Baixo
nvel de compromisso e baixo nvel de competncia

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E3- Apoio- M3

- Comportamento de tarefas baixo e relacionamento alto.

- Funes: facilitar e apoiar as tarefas e dividir com os subordinados a tomada de deciso.
- Liderado M3 (adolescente) - h capacidade tcnica, mas no h vontade de assumir
responsabilidade, que pode ocorrer em razo de segurana. Nvel de compromisso varia e
nvel de competncia de moderado a alto.

E4- Delegao - M4

- Comportamento de tarefas baixo e relacionamento baixo.

- Funes: transferir a responsabilidade das decises e da sua execuo.
- Liderado M4 (adulto) - h capacidade tcnica e h vontade de assumir responsabilidades.
Alto nvel de compromisso e alto nvel de competncia.

Delegao
o processo de transferncia de responsabilidade e autoridade de um gestor para um
subordinado, por meio de poder e confiana.
Benefcios:

Organizao- amplia criatividade, capacidades, d oportunidades de desenvolvimento,

amplia a viso do funcionrio da empresa como sistema e aumenta o
comprometimento.
Gerente que delega- o libera da sobrecarga de trabalho, elimina a necessidade de
fiscalizao de tarefas.
Quem recebe a delegao- se desenvolve e fica mais motivado.

Passos da delegao

Definir a tarefa
Selecionar o subordinado ou equipe
Explicar as razes da delegao
Mostrar os resultados esperados
Verificar os recursos necessrios para a execuo
Acordar prazos
Apoiar e criar comunicao
Dar feedback

As tarefas delegadas devem ser SMART:

S- Especficas (specific)
M- Mensurveis
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A- Alcanveis
R- Realistas
T- Tempestivas

Habilidades Interpessoais
Por habilidade interpessoal, entende-se a habilidade de mediar eficazmente as necessidades
relacionais e situacionais, ou seja, levar em conta as necessidades pessoais de forma que esta
cumpra com as exigncias no contexto em que esto inseridas. A carncia de habilidades
interpessoais na figura gerencial tem como consequncia a desintegrao de esforos,
desencontros na comunicao, deteriorao do desempenho grupal, diminuio da
produtividade e a consequente dissoluo do grupo de trabalho.
Existem trs componentes de habilidade interpessoal importantes: percepo, habilidade e
relacionamento. Para desenvolver a percepo, preciso passar por um processo de
crescimento pessoal, no qual a autopercepo, a autoconscientizao e a autoaceitao so
pr-requisitos para que se alcance a percepo dos outros, da externalidade, e do contexto da
relao interpessoal. Esse processo depende de disponibilidade para receber feedback.
Janela de Johari
Trata-se de uma representao das dinmicas das relaes interpessoais e dos processos de
aprendizagem em grupo, que tem como objetivo auxiliar no entendimento da comunicao
interpessoal e nos relacionamentos com um grupo. O conceito tem um modelo de
representao que permite revelar o grau de lucidez nas relaes interpessoais, relativamente
a um dado ego, classificando os elementos que as dominam, em um grfico de duas entradas:
feedback e autoexposio, subdividido em quatro reas.

Exposio Disponibilidade e sensibilidade do ser humano em manifestar implcita ou

explicitamente seus sentimentos, percepes, ideias, valores, crenas e preconceitos
no relacionamento com os outros.
Feedback Disponibilidade e sensibilidade do ser humano em captar sentimentos,
percepes, ideias, valores, crenas e preconceitos que os outros manifestam implcita
ou explicitamente ao seu respeito.

CONHECIDO PELOS OUTROS

NO CONHECIDO PELOS OUTROS

CONHECIDO PELO EU
Eu aberto
Eu secreto

NO CONHECIDO PELO EU
Eu cego
Eu desconhecido

Eu aberto

Zona que integra conhecimento do ego e tambm dos outros.

- Principal caracterstica: Muita disponibilidade e sensibilidade tanto para ouvir ou captar
informaes a seu respeito como para se expor.

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- Comportamentos Tpicos: Mantem relacionamento aberto; Favorece um clima saudvel e

criativo no ambiente; Relacionamento significativo e eficaz com os outros.
- Impacto nas outras pessoas: Confiana, fraqueza, participao, valorizao, espontaneidade.

Eu cego

Zona de conhecimento apenas detido pelos outros.

- Principal caracterstica: Pouca disponibilidade e sensibilidade tanto para ouvir ou captar
informaes a seu respeito, entretanto, expe-se frequentemente em excesso.
- Comportamentos Tpicos: Considera-se franco, honesto e construtivo; Excessiva confiana
nas prprias opinies; Consoante necessidade de mostrar competncia.
- Impacto nas outras pessoas: Desvalorizao, ressentimento, hostilidade, defensividade,
apatia, sonegao de informaes.

Eu secreto

Zona de conhecimento pertencente apenas ao ego.

- Principal caracterstica: O indivduo possui pouco desejo de se expor e muita disponibilidade
e sensibilidade para ouvir ou captar informaes a seu respeito.
- Comportamentos Tpicos: Procura saber a posio dos outros antes de se expor; visto como
superficial e distante; Passa uma imagem de manipulador e controlador de pessoas e
informaes.
- Impacto nas outras pessoas: Insegurana, desconfiana, tenso, reserva, sonegao de
informaes.

Eu desconhecido

Zona que detm os elementos de uma relao em que nem o ego nem os outros tm
conscincia ou conhecimento.
- Principal caracterstica: O indivduo raramente se expe e tem pouca disponibilidade para
ouvir ou captar informaes a seu respeito.
- Comportamentos Tpicos: Dificuldade em assumir riscos; distantes e pouco comunicativos;
Potencial latente que pouco conhecido; Adapta-se melhor a trabalhos rotineiros, com pouco
contato com os outros.
- Impacto nas outras pessoas: Indiferena, apatia, impessoalidade, distanciamento, frustrao,
hostilidade.

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