Control 3 La Quinta Disciplina

1.-

Qu son las organizaciones inteligentes?

Son organizaciones donde la gente expande continuamente su aptitud para crear los resultados que desea, es donde la
gente continuamente aprende a aprender en conjunto
2.-

Cules son las organizaciones que cobrarn relevancia en el futuro?

Sern las que descubran como aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles de
la organizacin.
3.-

Qu es lo que distingue a las organizaciones inteligentes de las organizaciones de control?

Es el dominio de ciertas disciplinas bsicas

4.-

De las disciplinas bsicas de una organizacin inteligente

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5.-

Pensamiento sistmico
Dominio personal
Modelos mentales
Construccin de una visin compartida
Aprendizaje en equipo

Cundo se produce una innovacin?

Es cuando una idea se puede reproducir sin contratiempos en gran escala y a costes prcticos

6-.

Qu es el pensamiento sistmico?

Es un cuerpo de conocimientos y herramientas que se ha desarrollado para que los patrones totales resulten ms claros y
sea ms fcil modificarlos
7.-

Qu es el dominio personal?

Es la habilidad de alcanzar los resultados que son ms importantes para uno, mediante un aprendizaje incesante. Es la
disciplina que permite ver la realidad objetivamente, es la piedra angular de la organizacin inteligente, su cimiento espiritual
8.-

Qu es lo que interesa en el dominio personal?

Interesan las conexiones entre aprendizaje personal y aprendizaje organizacional, es decir, los compromisos entre
individuo y organizacin
9.-

Qu son los modelos mentales?

Son supuestos muy arraigados, generalizaciones que influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar.

10-.

De qu dependen la adaptacin continua y el crecimiento en un mbito cambiante?

Dependen del aprendizaje institucional

11.-

Qu es el aprendizaje institucional?
Es el proceso mediante el cual los equipos modifican modelos mentales compartidos acerca de la compaa

12-.

Qu significa la construccin de una visin compartida?

13-.

Significa, que cuando se llega a una visin compartida, la gente aprende porque lo desea
Qu es la visin compartida?
Es una visin del futuro compartida, que propicia un compromiso genuino antes que un mero acatamiento

14-.

Con qu comienza el aprendizaje en equipo?

Comienza con el dilogo, que es el libre flujo del significado a travs del grupo, lo cual permite descubrir percepciones
que no se alcanzaban individualmente, el dilogo implica aprender a reconocer los patrones de interaccin que erosionan el
aprendizaje en un equipo
15.-

Cul es la unidad fundamental de aprendizaje en las organizaciones?

Es el equipo

16.-

Qu es una disciplina?

Es una senda de desarrollo para adquirir ciertas aptitudes o competencias, es un proceso constante de aprendizaje
17.-

En qu difieren las disciplinas de aprendizaje de las disciplinas tradicionales de administracin?

Difieren en que las disciplinas de aprendizaje son personales, estn relacionadas con nuestra manera de pensar y actuar

18.-

Cul es la quinta disciplina?

Es el pensamiento sistmico, es la que integra a las dems disciplinas, fusionando la teora con la prctica

19.-

A qu ayuda la construccin de una visin compartida?

Alienta a un compromiso a largo plazo

20.-

A qu ayudan los modelos mentales?

Ayuda a eliminar las limitaciones de nuestra manera de ver el mundo

21.-

A qu ayuda el aprendizaje en equipo?

Ayuda a desarrollar las aptitudes del grupo para que trasciendan las perspectivas individuales

22.-

A qu ayuda el dominio personal?

Alienta la motivacin personal para aprender continuamente cmo nuestro actos afectan al mundo

23.-

Qu es la metanoia?
Es un desplazamiento mental o cambio de enfoque, trnsito de una perspectiva a otra

24.-

Qu conjuga la organizacin inteligente?

Conjuga el aprendizaje adaptativo (aprendizaje de supervivencia) con el aprendizaje generativo, que es un aprendizaje
que aumenta nuestra capacidad creativa
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Cules son las 7 barreras para el aprendizaje?

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26-.

Explique cada barrera

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Yo soy mi puesto
El enemigo externo
La ilusin de hacerse cargo
La fijacin en los hechos
La parbola de la rana hervida
La ilusin de que se aprende con la experiencia
El mito del equipo administrativo

Yo soy mi puesto: Por la lealtad que le tenemos a nuestra tarea, la confundimos con nuestra identidad, es decir,
ven las responsabilidades limitadas por el puesto que ocupan
El enemigo externo: Es la propensin a echarle la culpa a un factor externo cuando las cosas salen mal
La ilusin de hacerse cargo: A veces se cree que se es proactivo, cuando en realidad nos volvemos ms
agresivos como reaccin al enemigo externo. La verdadera proactividad surge cuando vemos cmo
intensificamos nuestros propios problemas
La fijacin en los hechos: Es ver las cosas por hechos inmediatos, cuando las amenazas vienen de proceso
lentos y graduales
La parbola de la rana hervida: Es la mala adaptacin de las amenazas crecientes para la supervivencia, para
ver los procesos graduales se debe prestar atencin no solo a lo evidente, sino tambin a lo sutil
La ilusin de que se aprende con la experiencia: Cada uno tiene un horizonte de aprendizaje, es decir, una
anchura de visin en el tiempo y el espacio, en donde evaluamos nuestra eficacia, cuando nuestros actos
tienen consecuencias que trascienden el horizonte de aprendizaje, entonces es imposible aprender de la
experiencia. Los ciclos son difciles de ver, sobretodo si duran mas de un ao, es por ello que es difcil
aprender de ellos
El mito del equipo administrativo: Se supone que el equipo discernir los problemas cruciales, pero para
preservar esta imagen, callan sus desacuerdos y se transforman en grupos que no aprenden

Qu es la proactividad?
Es resolver los problemas antes de que estalle una crisis, es un antdoto contra la actitud reactiva

28.-

De las lecciones que deja el juego de la cerveza

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La estructura influye sobre la conducta, es decir, cuando hay problemas lo ms fcil es echarle la culpa a algo
o a alguien, pero a menudo, los sistemas causan sus propias crisis
La estructura de los sistemas humanos es sutil, la estructura incluye el modo de tomar decisiones, las polticas
operativas, mediante las cuales traducimos percepciones, metas y normas en actos

29.-

El punto de apalancamiento a menudo se descubre mediante nuevos modos de pensar, la gente por lo general
se concentra en sus propias decisiones y no en cmo esas decisiones afectan a los dems

Qu significa que la estructura influya sobre la conducta?

Significa que como formamos parte de la estructura, tenemos el poder para alterar las estructuras dentro de las cuales

operamos
30.-

Qu es la estructura sistmica?
Son las interrelaciones que influyen sobre la conducta a largo plazo, son interrelaciones entre variables, no entre personas

31.-

De un patrn caracterstico de escalada y declinacin de pedidos

Cuanto mas lejos se est del consumidor final, ms calamitoso es el colapso

32.-

Cmo se puede mejorar el desempeo en el juego de la cerveza?

Los jugadores deben ver que el xito no depende solo de nosotros, sino que tambin de los dems integrantes del sistema

33.-

Qu son las explicaciones fcticas?

Son explicaciones que se concentran en hechos inmediatos, es decir, hacer qu a quin, este tipo de explicaciones ayudan
a que prevalezca una administracin reactiva
34.-

Qu son las explicaciones estructurales?

Son las que abordan las causas subyacentes de conducta en un nivel en el cual los patrones de conducta se pueden
modificar, estas explicaciones son generativas
35.-

Cules son las leyes de la quinta disciplina?

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36.-

Explique cada una de las leyes

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37.-

Los problemas de hoy derivan de las soluciones de ayer

Cuanto ms se presiona, mas presiona el sistema
La conducta mejora antes de empeorar
El camino fcil lleva al mismo lugar
La cura puede ser peor que la enfermedad
Lo mas rpido es lo mas lento
La causa y el efecto no estn prximos en el tiempo y el espacio
Los cambios pequeos pueden producir resultados grandes, pero las zonas de mayor apalancamiento a
menudo son las menos obvias
Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias
Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeos
No hay culpa

Los problemas de hoy derivan de las soluciones de ayer: como los problemas son repetitivos, se debe mirar las
soluciones a problemas en el pasado
Cuanto mas se presiona, ms presiona el sistema: cuanto ms esfuerzo realizamos, ms esfuerzo se requiere, a
esto se le llama realimentacin compensadora, esta realimentacin compensadora se da cuando las
intervenciones bien intencionadas provocan respuestas del sistema que compensan los frutos de la
intervencin. Con esto, nosotros mismos creamos ms obstculos
La conducta mejora antes de empeorar: se toman medidas que mejoran el problema ahora, pero lo agravan a
largo plazo
El camino fcil lleva al mismo lugar: es la insistencia en usar soluciones conocidas mientras los problemas
siguen o bien empeoran
La cura puede ser peor que la enfermedad: las mejoras a corto plazo pueden llevar a una dependencia a largo
plazo, a esto se le llama desplazamiento de la carga
Lo ms rpido es lo ms lento: cuando hay un crecimiento excesivo, el sistema trata de compensarlo
aminorando la marcha
La causa y el efecto no estn prximos en el tiempo y el espacio: por lo general en donde se produce el
problema se busca la solucin
Los cambios pequeos pueden producir resultados grandes, pero las zones de mayor apalancamiento a
menudo son las menos obvias: los actos pequeos producen mejoras significativas y duraderas si se aplican en
el sitio apropiado, a esto se le llama principio de la palanca
Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias: para alcanzar dos metas aparentemente
contradictorias, a veces hay solo que esperar, es decir, ambas pueden mejorar a travs del tiempo
Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeos: para comprender los problemas
administrativos se debe ver la totalidad del sistema que genera los problemas
No hay culpa: nosotros y la causa de nuestros problemas formamos parte de un solo sistema

Cul es el principio clave del lmite del sistema?

Es que las interacciones a examinar son las ms relevantes para el problema en cuestin, al margen de los lmites
organizacionales locales

38.-

Qu ocurre en los procesos reforzadores (efecto pigmalion)?

Aqu un cambio pequeo se alimenta de si mismo, es decir, todo movimiento es amplificado, produciendo mas
movimiento en la misma direccin
39.-

Qu son los crculos viciosos?

Son ciclos en donde las cosas empiezan mal y terminan peor

40.-

Qu son los crculos virtuosos?

Son ciclos que se refuerzan en direcciones deseadas, se empieza bien y se termina mejor

41.-

Qu sugiere la perspectiva de la realimentacin?

Sugiere que todos comparten la responsabilidad por los problemas generados por un sistema

42.-

De los procesos de realimentacin

realimentacin de esfuerzo, y realimentacin de equilibrio

43.-

Qu es la realimentacin reforzadora o amplificadora?

Es el motor del crecimiento, es donde las cosas crecen

44.-

Qu es la realimentacin compensadora o estabilizadora?

Es cuando hay una conducta orientada hacia las metas

45.-

Qu pueden contener los procesos de realimentacin?

Pueden contener demoras, interrupciones en el flujo de influencia que hacen que las consecuencias de los actos emerjan
gradualmente
46.-

Qu implica nuestro lenguaje cotidiano?

Implica una causalidad unidireccional

47.-

A qu se denomina proceso de realimentacin?

Es cuando las variables organizadas en un crculo o rizo de relaciones causa efecto

48.-

Qu es la realimentacin?
De llama realimentacin a todo flujo recproco de influencia, nunca hay influencias en una sola direccin

49.-

Qu es la complejidad dinmica?
Es donde la causa y el efecto son sutiles, y donde los efectos a travs del tiempo no son obvios.
Es cuando la misma accin tiene efectos drsticamente distintos a corto y a largo plazo

50.-