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Manual de

comunicacin para
organizaciones sociales
Hacia una gestin estratgica
y participativa

Enz, Anglica
Manual de comunicacin para organizaciones sociales: hacia una gestin estratgica y participativa
Anglica Enz ; Valeria Franco ; Vanesa Spagnuolo. - 1a ed. 1a reimp. - Capital Federal:
Asociacin Civil Comunia, 2012.
142 p. ; 19,5x26 cm.
ISBN 978-987-27594-0-7
1. Comunicacin. I. Franco, Valeria II. Spagnuolo, Vanesa III. Ttulo
CDD 302.2

Comunia Asociacin Civil


Virrey Liniers 1186 1 B
Ciudad Autnoma de Buenos Aires
Tel/ Fax (5411) 4931 2286
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Comisin Directiva
Roxana Fantin
Roberto Dabusti
Nol Zemborain
Gabriel Scherman
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Staff de Comunia
Direccin ejecutiva: Valeria Franco
Responsables de proyectos: Alicia lvarez, Lenisa Delgado,
Anglica Enz
Administracin y Desarrollo institucional: Marisol Cuadrado
Colaboradores: Julieta Bossi, Agustina Cuffia, Mariela Tzeiman
y Juan Pablo Martn Lalia
Staff editorial
Comit Editorial: Alicia lvarez, Anglica Enz, Lenisa Delgado,
Roxana Fantn, Valeria Franco
Desarrollo de contenidos: Anglica Enz, Valeria Franco,
Vanesa Spagnuolo
Colaboracin en desarrollo de contenidos en el apartado sobre
Identidad visual: Romina Cardoso, Silvana Fabro
Colaboracin especial: Julieta Bossi
Coordinacin del Proyecto: Lenisa Delgado
Correccin gramatical y de estilo: Mara Eugenia Bertotto
Diseo de tapa e interior: EstudioColmena
www.estudiocolmena.com.ar
Asesoramiento legal y gestin administrativa: Estudio Beccar Varela
y Mara Sofa Alemn
Este libro se termin de imprimir en los talleres de RIVOLIN SRL,
en Bs. As, Repblica Argentina; en mayo de 2012

Agradecemos el apoyo de las siguientes organizaciones


que han hecho posible esta edicin del
Manual de comunicacin para organizaciones sociales.
Hacia una gestin estratgica y participativa:

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c
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grad
Si pudiramos elaborar un mapa de grupos de inters
del manual, surgira automticamente que son muchas
las personas y organizaciones que le dieron vida a esta
publicacin. Y a quienes, por tanto, sentimos ganas de
mencionar en este apartado de agradecimientos.
Comienzo por agradecer al equipo de Comunia que particip en el ao 2009 de la elaboracin del Cuadernillo de
Fortalecimiento en Comunicacin para Organizaciones de
la Sociedad Civil, especialmente a Juan Cruz Zorzoli quien
asumi la desafiante tarea de sistematizar el conocimiento
y redactar gran parte del material que luego se convertira
en el punto de partida para este manual.
Inmensas gracias a todos los comunicadores que
aportaron a lo largo de los aos su trabajo y
conocimientos a Comunia. Particularmente, a Anglica Enz
y Vanesa Spagnuolo que con enorme entrega y
dedicacin volcaron sus aprendizajes en este manual para
que pasen a ser de todos aquellos que deseen apropirselos.
Muchas gracias a Roxana Fantin por evaluar el desarrollo
terico de la publicacin y garantizar que se presente de
manera accesible y coherente para los futuros lectores.
Especialmente agradecemos a Mara Eugenia Bertotto por
colaborar como correctora voluntaria de la publicacin.

Gracias tambin a quienes de una u otra manera intervinieron


aportando sus ideas, trabajo y creatividad al manual;
particularmente a Julieta Bossi quien acompa e impuls
el proceso de trabajo.
Por supuesto, agradecemos a quienes apoyaron econmicamente esta publicacin y que, por sobre todo, compartieron la importancia de generar un material como ste:
Direccin General de Fortalecimiento de la Sociedad Civil
del Ministerio de Desarrollo Social del Gobierno de la
Ciudad de Buenos Aires, Telefe, Mercedes-Benz Argentina,
Gioia home y el Centro Cultural de Espaa en Buenos
Aires AECID.
El ltimo y quiz ms importante agradecimiento es para
las cientos de organizaciones y proyectos sociales de la
Argentina que nos abrieron las puertas de sus instituciones
y nos permitieron aprender, a travs de los asesoramientos
y capacitaciones que realizamos en estos nueve aos, todo
lo que aqu les devolvemos de forma sistematizada.

Valeria Franco
Directora Ejecutiva
Comunia Asociacin Civil

8. Introduccin

CAPTULO 2
32. Identidad y comunicacin

CAPTULO 1
12. La comunicacin en las
organizaciones sociales
14. Qu entendemos por comunicacin?
14. La multiplicidad de sentidos
14. Una primera definicin: la comunicacin
17. De receptores a sujetos de sentido
19. La comunicacin como un derecho
21. La comunicacin en los proyectos sociales
21. Una segunda definicin: el sector social
22. Tensin entre la comunicacin instrumental
y vincular
25. La participacin como elemento clave
29. El potencial de la comunicacin para
el cambio social
30. Preguntas para reflexionar

34. El ncleo ntimo de los proyectos sociales


34. Qu es la identidad de un proyecto social?
35. Personas y organizaciones, una interaccin
permanente
37. Componentes de la identidad
39. La identidad, una construccin. La imagen,
una proyeccin
41. Identidad: una dimensin de la comunicacin
organizacional
41. Comunicacin y gestin
42. Construir la identidad, comunicar la identidad
44. Misin, visin, objetivos y valores: pilares
para la gestin de la comunicacin
44. Una propuesta para trabajar la identidad
45. La misin: poniendo la lupa en el hacer
48. La visin: construyendo el horizonte utpico
50. Objetivos: definiendo los propsitos
del hacer
51. Valores: motores invisibles de la organizacin
53. Los elementos formales de la identidad: el abc
de la comunicacin
54. Apuntes sobre identidad visual
54. Qu es un sistema de identidad visual?
55. Elementos que conforman la marca
57. Recursos visuales del sistema de identidad
59. La interpretacin de los mensajes visuales
61. Por qu es importante disear un sistema de
identidad visual?
64. Preguntas para reflexionar

CAPTULO 3

CAPTULO 4

66. Diagnstico y planificacin


de la comunicacin

104. El plan de comunicacin

68. Acercndonos a la planificacin


69. De la intuicin a la estrategia
70. Los pasos de la planificacin: del diagnstico
a la evaluacin
72. Perspectivas y dimensiones de la
planificacin
74. Planificacin normativa, consultiva y participativa: de la receta a la construccin conjunta
83. Para qu planificar la comunicacin en
una OSC?
85. Cmo diagnosticar y planificar la comunicacin
participativamente?
85. El camino de la planificacin desde el
paradigma vincular
89. El prediagnstico comunicacional
94. Herramientas para el diagnstico y la
planificacin participativa
94. Mapa de grupos de inters
99. Matriz FODA
100. rbol de problemas
103. Preguntas para reflexionar

106. El plan de comunicacin: trazando un camino


107. Los escenarios de la planificacin
108. Monitoreando lo planificado
109. El diseo y redaccin del plan
109. Objetivos generales y especficos
112. Estrategias
112. Herramientas y actividades de comunicacin
124. Mensajes clave
124. Responsables, presupuesto y cronograma
126. Resultados e indicadores
128. Preguntas para reflexionar

CAPTULO 5
130. El rol del comunicador
en los procesos sociales
132. Repensando el rol del comunicador
135. Gestionar la comunicacin en una OSC
137. Preguntas para reflexionar

138. Reflexiones finales


139. Bibliografa

Introduccin
Lo primero que quisiera introducir sobre
esta publicacin es que si bien es un
manual con herramientas concretas y
recomendaciones prcticas, no pretende
ser una receta acabada ni un paso a paso
hacia el xito comunicacional de las organizaciones. Compartimos aqu nuestro
aprendizaje de trabajo con cientos de
proyectos sociales y proponemos una
forma de planificar la comunicacin que
apunta al cambio social. Ni ms ni menos.
Resulta entonces una propuesta sustentada en la experiencia, el conocimiento
terico y la sistematizacin de la prctica
durante nueve aos de trabajo de Comunia en el sector social. Sabemos que
sistematizar es trascender y estamos orgullosos de eso, porque con esta publicacin superamos la accin pura para dejar
una huella. Para eso, primero debimos
dejar constancia y registro de lo realizado;
luego procesar, analizar y evaluar; finalmente sacar conclusiones y alimentar la
propuesta inicial para enriquecerla con lo
aprendido. Este libro es, a la vez, el final
de todo un proceso y el inicio de muchsimos otros.

El recorrido est estructurado en 5


estaciones o captulos y responde a los
interrogantes que se van planteando a la
hora de intervenir en una institucin para
mejorar su comunicacin.
Como punto de partida, hay que acordar qu se entiende por comunicacin y
por organizacin social. Ambas visiones
determinan el alcance del trabajo. Como
ya van a poder leer, desde nuestra perspectiva, comunicar no se reduce a dar a
conocer lo realizado y una institucin con
fines sociales es ms que un grupo solidario. Conviene aqu aclarar que durante
este manual nos referiremos a las organizaciones y proyectos sociales como
el conjunto de instituciones, grupos e
iniciativas que persiguen una transformacin en la sociedad, estn formalizados
jurdicamente o no y sin diferenciar en el
seno de qu sector (privado, pblico o
social) se hayan generado.

Acordados estos lmites y posibilidades,


el siguiente paso es conocer quin es la
organizacin: qu hace, a qu se dedica,
cmo lo logra, en qu cree, para qu lo
hace, etc. No hay estrategias buenas o
malas per se, sino ms o menos acordes con la identidad y objetivos de una
organizacin. Por lo tanto, para planificar
la comunicacin en un proyecto social
primero hay que conocer su esencia; slo
entendindola podremos potenciarla. El
concepto de identidad est presentado
en un sentido amplio: incluyendo la cultura, los elementos visuales y los mecanismos de accin que caracterizan a un
proyecto y lo diferencian del resto.
Luego se llega al meollo tcnico de la
gestin de la comunicacin: su diagnstico y planificacin. Qu observar en una
organizacin, cmo hacerlo y con qu
procedimientos recabar la informacin
resultan el corazn del apartado sobre
diagnstico comunicacional. Y a continuacin se presentan las herramientas y
reflexiones para generar procesos colectivos que permitan planificar la comunicacin de un proyecto social, porque toda la

propuesta est atravesada por la comunicacin entendida como un espacio de


participacin, dilogo y articulacin. El
captulo 3 cumple entonces en ofrecer un
modelo de diagnstico y planificacin
participativa de la comunicacin.
El captulo 4 presenta una minuciosa
explicacin de los elementos que se
pueden encontrar en un plan de comunicacin: objetivos, estrategias, herramientas, indicadores y resultados esperados,
incluyendo tambin los recursos que se
necesitarn para implementarlo.
Finalmente, la quinta estacin invita a
recuperar el camino recorrido para sacar
conclusiones sobre cul es el rol, la tarea
y responsabilidades que le caben a un
comunicador que se desempea en procesos sociales.
Ahora slo me queda adelantarles algunas aclaraciones y advertencias para el
camino.

Primero, una aclaracin sobre la forma de


expresin: tal como lo indican las reglas
ortogrficas, los plurales estn utilizados
en masculino. No significa esto que pasemos por alto los esfuerzos de los grupos
de gnero por dejar entrever, tambin en
la comunicacin, la equidad entre varones y mujeres. Simplemente nos adecuamos a las normativas vigentes.
Es necesario advertirles que acompaar
el tiempo de lectura con la implementacin implica que no se pueda
avanzar rpidamente. Cada captulo es
una propuesta para detenerse y repensar
la situacin de la propia organizacin.
Y sugerimos que as se haga: tomando
el manual como insumo para impulsar
procesos internos de diagnstico y
planificacin comunicacional, aunque
eso signifique ir ms lento de lo
inicialmente deseado.

10

Si bien podrn encontrarla a lo largo


del manual, quisiera dejar expresada la
conviccin que motiva el trabajo diario de
Comunia y que impulsa, silenciosamente,
cada una de las propuestas que se desarrollan en esta publicacin: la comunicacin es un derecho que tenemos todas
las personas y que por lo tanto debemos
poder ejercer. Sabemos que esto no
siempre se cumple y entendemos que las
organizaciones y proyectos sociales son
espacios ideales para lograrlo. Para eso,
la comunicacin concebida como participacin e intercambio resulta una herramienta privilegiada, siempre y cuando en
el devenir de estos intercambios seamos
conscientes de que no existe una visin
ms verdadera que otras. Es en el complemento donde se reconstruye la visin
ms completa; es con otros, dialogando y
comprendiendo, valorando y respetando,
que verdaderamente reconocemos que
todos somos sujetos de sentido y que
necesitamos relacionarnos. A esto nos
referimos con comunicacin vincular,
que resulta la base de la propuesta de
este manual y que solo llega a realizarse
cuando el derecho a la comunicacin es
ejercido por todas las personas.

Trasladada al plano de la gestin institucional, la comunicacin para el cambio


social es la que se orienta a la pluralidad
de voces, respeta las diferencias, genera
debates, construye sobre los acuerdos y
busca activamente la participacin de las
personas involucradas y afectadas por
un proyecto para que cada una pueda ser
protagonista de su cambio. Por eso abonamos a la comunicacin participativa,
sabiendo que el nico camino que puede
conducirnos a un cambio sostenible y duradero es el que construimos con otros.
Y somos conscientes, adems, de que
si trabajamos siempre en el plano de la
urgencia y la reaccin difcilmente podremos proponer nuevas alternativas de
cambio. Por eso tambin apostamos a
la gestin estratgica y velamos por el
fortalecimiento y profesionalizacin de
las organizaciones.

Sabemos que no son muchas las


publicaciones que se ocupan de la
interseccin entre comunicacin y
proyectos sociales; por eso, y buscando
que sea un material realmente accesible,
el manual se distribuye gratuitamente.
En esta misma lnea, todo el contenido
est disponible para descargar desde
nuestro sitio web www.comunia.org.ar.
Invitamos a difundir este dato y
compartirlo con todos los interesados en
la comunicacin para el cambio social.
Tambin nos encantara recibir sus
comentarios, sugerencias, experiencias y
opiniones en info@comunia.org.ar.
Hechas todas estas observaciones,
presentaciones y aclaraciones, vamos
llegando al comienzo del viaje. Los dejo
en la primera estacin, listos para arrancar el camino.

Valeria Franco
Directora Ejecutiva
Comunia Asociacin Civil

11

La comunicacin
en las
organizaciones
sociales

Qu entendemos por comunicacin?


La comunicacin en los proyectos sociales
El potencial de la comunicacin para el cambio social

Qu entendemos
por comunicacin?
La multiplicidad
de sentidos
Existen cientos, quizs miles, de definiciones
acerca de la comunicacin. Y esta multiplicidad est vinculada a su principal propiedad: la
comunicacin es patrimonio de la humanidad,
nos pertenece a todos, se encuentra en cada
uno de nosotros. Desde nuestra ms elemental
existencia somos seres comunicantes, atados a
un lenguaje y a sus reglas, de las que participamos aun antes de ser conscientes de ello.
Y para comunicarnos nos valemos de las
palabras, los gestos, los silencios y los actos
que hemos aprendido en el marco de nuestra
cultura, que sern interpretados por otra
persona, en funcin de la historia, conocimientos y experiencias de ese otro sujeto. As, la
multiplicidad de sentidos es inagotable.
Adems, cada instancia de comunicacin
genera nuevos significados que se suman a los
que ya tenamos o los modifican.
Pensemos, por ejemplo, en una pintura rupestre. A travs de los dibujos (que forman en s
un lenguaje) se comunica un modo de vivir.
Cuando vemos una escena rupestre que refleja
una cacera, nos est comunicando la accin
de cazar y, a la vez, el mtodo bajo el cual se
cazaba. Tambin nos muestra el trato histrico
hacia los animales.
En fin, podramos decir muchas otras cosas,
encontrar muchos sentidos a esta obra. Lo que
14

no podemos negar es que aqu hay comunicacin, lenguaje, sentido, que trasciende a quien
lo realiz y que se reinterpreta una y otra vez
en quien observa la obra. Y esto nos sirve para
ilustrar que:
TODA EXPRESIN DEL SER
HUMANO ES SIMBLICA, EST
VINCULADA A UN LENGUAJE
Y GENERA SENTIDO.

Una primera definicin:


la comunicacin
Como dijimos, existe una dificultad para
definir algo tan amplio como la comunicacin,
porque es de todos: tuya, ma, de l, nuestra.
Todos vivimos a travs de ella. Ahora, cmo
es posible entender la comunicacin si puede
definirse de tantas y tan variadas maneras?
Como aproximacin a una definicin de comunicacin proponemos observar la elaborada
por la UNESCO, que se destaca por presentar
una concepcin muy amplia e integral:

L
IVIDAD SOCIA
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EL SENT
NO
S

ES M
S ASPIRACION
HOMBRE () SU

COMUNICACIN

La definicin elegida afirma


que la comunicacin:
Sostiene y anima la vida
Se refiere a que sin el intercambio de
sentidos entre personas (inclusive con uno
mismo) y organizaciones no hay vida; sin
lenguaje no hay vida y sin su expresin (la
comunicacin) tampoco la hay. Imaginemos
un mundo en el que cada uno de nosotros
no pudiera comunicarse por ningn
medio con otro; no habra nada: ni ideas,
ni conflictos, ni amor Es tan complejo que
ni siquiera podemos imaginarlo, pues para
hacerlo debemos valernos del lenguaje.
Es motor y expresin de la actividad social
y de la civilizacin
Alude a que, mediante la comunicacin,
actuamos en el mundo, nos relacionamos con
las cosas, las personas, la sociedad y, como
producto de esa relacin, nos expresamos.
Es la fuente comn de la cual se
toman las ideas
Como decamos sobre la figura rupestre, a
travs del lenguaje el hombre crea sentido.
La comunicacin, que expresa esa capacidad
del hombre de significar, ha ido creando
desde el inicio de la historia un patrimonio comn de sentidos e ideas del mundo
del cual nos nutrimos y enriquecemos.
Podramos imaginarlo como un murmullo,

un cmulo de voces que se alza desde los


orgenes del hombre, una fuente de sentidos
e ideas que nos alimenta y constituye, de la
cual tomamos y en la cual dejamos, a su vez,
nuestro aporte.
Vincula en el hombre () sus aspiraciones
ms nobles de una vida mejor
Esta frase tiene como objeto presentar la
capacidad transformadora de la comunicacin, que le permite al ser humano expresar
sus sueos y aspiraciones, encontrarse con
otros y, en ese encuentro, transformar el
espacio social. Pensamos la realidad a
travs del lenguaje y la comunicacin, por
lo tanto en la comunicacin y en el lenguaje
existe tambin la posibilidad de transformar
esa realidad.
Este ltimo punto es clave. Si el lenguaje
refleja a la vez que crea realidad, quien quiera
producir cambios sociales debe necesariamente revisar cmo el lenguaje construye
esa realidad.
PENSEMOS, POR EJEMPLO, EN
LAS SIGUIENTES PALABRAS: POBRE,
MARGINAL, EXCLUIDO, VULNERABLE,
CARENCIADO, ASISTIDO.
QU SENTIDOS CREAN Y COMUNICAN
CADA UNA DE ELLAS? QU MIRADA
ESTN PROPONIENDO SOBRE
LA REALIDAD?

(1) UNESCO, Un mundo, mltiples voces. Fondo de Cultura de


Mxico, Mxico, 1980, pg. 19.
15

EN NOMBRE DEL OTRO


La organizacin Nuevos desafos, cuyo
objetivo es promover la reinsercin laboral de
personas que fueron expulsadas del mercado
laboral, identifica que uno de sus principales
problemas es que las personas a las que
dirige su trabajo no se acercan ni los conocen.
La suposicin institucional es que no se
comunican bien (entendiendo por ello que no
cuentan con las herramientas adecuadas).
Sin embargo, un anlisis de la comunicacin
de esta organizacin permite ver que el principal problema no est en las herramientas,
sino en cmo nombran a sus destinatarios.
Tratan la temtica desde la carencia,
haciendo referencia a las personas en
situacin de desempleo como los
nuevos pobres ( 2 ), mientras que,
consultados los destinatarios,
ellos no se identifican como tales.
El caso de esta organizacin nos permite ver
dos aspectos que se ponen en juego a la hora
de comunicar. En primer lugar, nos lleva a
evaluar que existe una mirada sobre el otro
que no necesariamente es la de quien est
en esa situacin. Pareciera que no podemos
hablar de la realidad, sino de tantos puntos
de vista como personas. En segundo
lugar, podemos considerar que en este
ejemplo la construccin del mensaje se hace
desde un aspecto negativo, ya que se crea el
sentido desde la carencia (pobre).
El desafo est en pensar el aspecto positivo
y comunicar desde all ( 3 ).

No estn, acaso, construyendo la realidad


de un modo particular, cuando tambin
podran construirla de otro? Esto es as porque
la eleccin de cada palabra es, en s, la eleccin de una serie de ideas que condicionan los
modos posibles de actuar sobre esa realidad
(por ejemplo, hablar de marginal implica
pensar en un centro y un margen de la
sociedad, valorados de distinta manera).
Cada eleccin que hacemos en materia de
comunicacin tiene un significado que no es
arbitrario, que se contrasta con lo que hacemos y cmo lo hacemos. En muchas organizaciones surgen contradicciones de este tipo:
para comunicar una temtica se construye un
mensaje o un sentido que es contrario a lo que
la organizacin propone como cambio dentro
de la sociedad.

QU SENTIDOS ESTAMOS CREANDO


CON NUESTRA
COMUNICACIN? QU
ESTAMOS PROPONIENDO?
CMO ESTAMOS MIRANDO
AL OTRO?

Sigamos indagando qu se entiende por


comunicacin. Para eso, compartiremos
a continuacin la definicin de Mara
Cristina Mata que invita a pensar en el
aspecto vincular de la comunicacin:

(2) Nuevos pobres se transform en una forma meditica de


referirse al empobrecimiento de la clase media, producto de la
crisis econmica, poltica y social que vivi la Argentina desde
mediados de la dcada de los 90 y que culmin en el estallido del
19 de diciembre de 2001.
(3) Tanto este caso como todos los desarrollados en este manual
surgen de la experiencia de trabajo de Comunia con organizaciones sociales de toda la Argentina dedicadas a atender diversas
temticas y poblaciones. Dejamos aclarado que la identidad
real de todas las organizaciones est reservada y se utiliza un
nombre fantasa.

16

LA COMUNICAC
IN PUEDE SE
COMUNICACIN
R ENTENDIDA
IMPLICA PENS
MS ALL DE
ARLA EN SENT
LA
TRANSMISIN
IDO EXPERIENCI
E INTERCAMBI
DE INFORMAC
AL, COMO VINC
AR. VIVIDA CO
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ULACIN, PONE
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ICACIN REPR
CADA QUIEN
ESENTA EL ES
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PACIO DONDE
O SU POSIBILIDA
D DE CONSTR
UIR CON OTRO
S. (4)

Aqu aparece la dimensin de la comunicacin como conectora entre sujetos, como


vinculante, es decir, destaca el encuentro
de personas, ideas, saberes, experiencias,
conocimientos y voluntades.
Si, como venimos trabajando, la comunicacin es un hecho cultural y, justamente, no
hay cultura sin comunicacin (pues no habra
forma de transmitirla ni compartirla), observada de esta manera, la comunicacin adquiere un potencial muy grande para generar
cambios sociales. Por qu? Por su capacidad
de generar nuevos sentidos, nuevas miradas
sobre el mundo, distintas de las que hasta
ahora se vienen reconociendo.

De receptores a
sujetos de sentido
Como organizaciones sociales, seguramente
hayamos pensado en la comunicacin de
nuestros proyectos y actividades. Cuando
desarrollamos las piezas que vamos a utilizar,
escribimos los textos y diseamos los materiales a quin imaginamos del otro lado de
estos mensajes? Cmo es ese otro al que
nos dirigimos? Pensamos en esto a menudo?

Si la respuesta es s, quin es y qu pensamos de ese otro al que nos dirigimos? Cmo


valoramos los saberes, experiencias, conocimientos y emociones de los hombres y mujeres con los que trabajamos a diario? Se refleja
esta visin en lo que decimos y en cmo nos
vinculamos con ellos? En definitiva, cul es
la visin del ser humano que hay en nuestra
organizacin?
LA PREGUNTA POR EL OTRO, QUE
PUEDE PARECER MUY FILOSFICA,
SE VUELVE CONCRETA CUANDO
ANALIZAMOS QU ESPACIOS REALES
DE PARTICIPACIN LE DAMOS A LAS
PERSONAS INVOLUCRADAS CON LA
ORGANIZACIN.

Si todas las comunicaciones de una organizacin fueran unidireccionales (constantemente


informando y difundiendo, sin canales que
garanticen el ida y vuelta con los dems),
alguien podra pensar que esa institucin
no valora la opinin de los otros y que slo
quiere convencer sobre aquello en lo que cree.
Al no dar espacios para la opinin ajena y la
puesta en comn de inquietudes y pareceres,
la comunicacin simplemente est yendo de
un emisor (la organizacin) a un receptor que
intentar entender, sin errores o ruidos,
aquello que fue creado por otros. Muchas
veces, sin intencin, nuestras comunicaciones
dejan entrever una visin del ser humano que no
es en la que realmente creemos.

(4) MATA, Mara Cristina, Nociones para pensar la comunicacin


y la cultura masiva. La Cruja, Buenos Aires, 1985.

17

Es particularmente interesante hacer este


anlisis con nuestros destinatarios,
ya que son ellos el motor y la razn por la
que trabajamos.
Aclaremos que los destinatarios son aquellos
grupos por los cuales una institucin existe
y a quienes dedica su mayor esfuerzo.
Generalmente se los conoce como los
beneficiarios, pero creemos que este
trmino refleja una situacin de desigualdad
y de ayuda muy evidente por parte de unos
que necesitan y se benefician con el
trabajo de otros. Por eso, en este manual
utilizaremos el trmino destinatarios,
ya que son aquellos a quienes se dirige la
organizacin, pero no son los nicos que se
benefician, sino que, creemos el enriquecimiento es mutuo.

Podramos tambin trasladar esta misma


reflexin a los otros grupos con los que se
vincula la organizacin. Porque en definitiva, la propuesta es que podamos debatir y
consensuar cul es la visin del ser humano
que impulsa nuestro trabajo, quines son
esos otros con los que nos vinculamos
constantemente. Y luego evaluar si nuestras
comunicaciones estn alineadas con esa
concepcin o, por el contrario, transmiten
una postura distinta.

QU IDEA DEL SER HUMANO


ESTAMOS PROMOVIENDO
A TRAVS DE LA
COMUNICACIN DE
NUESTRA ORGANIZACIN?

QUIN ES E L PROTAGONISTA
DE MI COMUNICA CIN?
La organizacin Colores para Todos trabaja en
distintos y cada vez ms barrios de bajos
recursos de la provincia de Buenos Aires con el
objetivo de mejorar la calidad de vida de su poblacin.
Su modelo de intervencin consiste en acercarse
a la comunidad con la propuesta de pintar las casas
y escuelas del barrio o arreglar defectos edilicios
menores, pues entienden que la transformacin
positiva del hbitat constituye un cambio
en la vida de las personas.
Para eso, cuentan con una gran cantidad de
voluntarios, tanto jvenes como adultos, que realizan
las tareas en nombre de la organizacin.
Al analizar los materiales de comunicacin de
la institucin, en todos ellos hay fotos de los
voluntarios trabajando; se encuentran frases como
te invitamos a participar de esta experiencia de
ayuda al prjimo y se convoca a universidades y
empresas a proponer la actividad a sus alumnos
y empleados. De manera peridica, se realizan
encuentros con los voluntarios, y tanto la pgina
web como los folletos, afiches, carpetas y dems
materiales de comunicacin estn dirigidos a ellos.
Lo mismo ocurre con varios productos que identifican a la organizacin: gorras, pulseras, cuadernos.
Si bien es absolutamente vlido dirigir herramientas
de comunicacin a un grupo especfico como en este
caso los voluntarios, la pregunta que surge:
es acertado que una organizacin no cuente
prcticamente con ningn canal formal para comunicarse con las personas para las cuales trabaja?
Acaso no es imprescindible saber qu piensan
y qu necesitan para poder disear proyectos que
ayuden a cambiar su realidad?
Evaluando la comunicacin de Colores para Todos,
los destinatarios no pareceran ser los protagonistas
principales del proyecto social y la falta de instancias
de comunicacin con ellos podra interpretarse
como desinters por parte de la organizacin.

18

A lo largo de este manual encontrarn una


propuesta para gestionar la comunicacin en
las organizaciones sociales que toma como
punto de partida al ser humano,
entendido como un sujeto de sentido con
derecho a la comunicacin.

SUJETO DE SENTIDO

OS SUJETOS
ENT ENDEMOS QUE TODOS SOM
IAS,
ENC
CRE
DE SENTIDO PORQUE LAS
SY
ONE
EXPERIENCIAS, SABERES, TRADICI
SONAS DEBEN
CULTURAS DE TODAS LAS PER
Y CONSIDERADAS.
SER IGUALMENTE VALORADAS
TE LA VISIN
LA IDEA COMBAT E DIRECTAMEN
QUE TIENE
IVO
DEL OTRO COMO RECEPTOR PAS
QUE ALGUIEN
QUE ACATAR E INCORPORAR LO
CAMBIO,
PENS PARA L Y REALZA, EN
CONSTRUIR
Y
R
ERA
SU CAPACIDAD DE GEN
SENTIDOS PROPIOS.

EN ESTA VISIN DE SUJETOS


DE SENTIDO SE BASA LA
COMUNICACIN QUE ABRE A LA
PARTICIPACIN, GENERA DILOGOS,
PROMUEVE DEBATES Y APUNTA A LA
COCONSTRUCCIN DE LOS SENTIDOS
Y DE LOS MENSAJES.

La comunicacin
como un derecho
La visin del ser humano como sujeto de
sentido no puede cumplirse por fuera de
nuestro tiempo y espacio, sino en sociedad.
Y en este contexto, la participacin y la
posibilidad real de crear nuestros propios
sentidos se garantiza a travs del ejercicio
del derecho a la comunicacin.
Como fue definido en la Declaracin Universal de los Derechos Humanos hace ya ms
de 60 aos, todas las personas gozamos
de ciertos derechos por el solo hecho de
ser seres humanos. El artculo 19 de dicho
documento hace referencia a la libertad de
expresin y al derecho a la informacin. (5)
Por qu es importante este derecho? Porque busca garantizar la posibilidad concreta de expresarnos, hacer saber nuestras
opiniones e informarnos a travs de una
pluralidad y diversidad de fuentes como
garanta para que puedan darse debates
entre ideas opuestas.
A lo largo de los aos, las necesidades de
las sociedades han cambiado y han surgido
nuevos desafos. Estos nuevos aspectos
que deben atenderse se reflejan en la
Declaracin de Derechos Humanos Emergentes de 2007, donde se ratific el
derecho a la informacin y se estableci
el de la comunicacin. (6)

(5) Artculo 19: Todo individuo tiene derecho a la libertad


de opinin y de expresin; este derecho incluye el de no ser
molestado a causa de sus opiniones, el de investigar y recibir
informaciones y opiniones, y el de difundirlas, sin limitacin de
fronteras, por cualquier medio de expresin.
(6) Declaracin Universal de los Derechos Humanos Emergentes,
Parte II, artculo 5, punto 7 y 8 respectivamente.

19

DERECHO A LA COMUNICACIN

I
A IN F O R M A C
L
A
O
H
C
E
R
DE
NA

TO D A PE R SO
D ER EC HO D E
TU TE LA EL
IN FO R M A CI N
D A R EC IB IR
DE
Y CO M U N ID A
PO R PA R TE
N TR A ST A D A
E
D
V ER A Z Y CO
A CI N Y
D E CO M U N IC
LO S M ED IO S
A S.
A D ES P BL IC
LA S A U TO R ID

Cmo se garantiza y qu condiciones son


necesarias para que el ejercicio del derecho
a la comunicacin sea efectivamente real
merecera todo un captulo aparte. (7) Pero
a los fines de esta publicacin, nos interesa
preguntarnos:
CMO SE VINCULA LA
VISIN DEL DERECHO CON
LA COMUNICACIN DE LAS
ORGANIZACIONES SOCIALES?
Si las organizaciones trabajan por una sociedad ms justa y equitativa, han de tomar
conciencia de que el derecho a la comunicacin es un aspecto imprescindible de este desarrollo y que se refiere al aspecto simblico
de la transformacin social. En este camino,
pueden ser el primer espacio donde este
ejercicio se garantice para todas las personas
que se vinculan con la institucin.
As es que, de acuerdo con esta visin, la
comunicacin ya no es slo un atributo positivo o destacable a la hora de gestionar la
comunicacin, sino tambin, y fundamental-

(7) Este es un tema de debate actual y futuro a partir de que la


nueva Ley de Servicios de Comunicacin Audiovisual, que propone
democratizar los medios de comunicacin, estableci que los
tres sectores (pblico, privado y social) posean igual nmero de
licencias para el desarrollo de la programacin. As se genera un
escenario nuevo con muchas oportunidades y desafos, claro
est para las organizaciones sociales.

20

RECONOCE EL DERECHO DE TODA PERSONA O COMUNIDAD


A COMUNICAR SE CON SUS SEMEJANTE S POR
CUALQUIER MEDIO DE SU ELECCIN. A TAL EFECTO,
TODA PERSONA TIENE DERECHO AL ACCESO Y AL USO
DE LAS TECNOLOGA S DE INFORMACI N
Y COMUNICAC IN, EN PARTICULAR INTERNET.

mente, un derecho. Esto otorga otra entidad


a la propuesta de reconocernos como sujetos de sentido y al compromiso de buscar en
la comunicacin un espacio para que todos
puedan expresarse.
Por otra parte, las organizaciones sociales
representan habitualmente a poblaciones o
comunidades cuyas necesidades o problemticas no suelen ser escuchadas. Por lo
tanto, ser voz de los que no tienen voz, promover la discusin y accin en relacin con
temas que no son abordados, es un aspecto
intrnseco a su rol, en su calidad de actores
sociales que persiguen una transformacin.

EL DERECHO A LA COMUNICACIN
ES UNA CONDICIN
FUNDAMENTAL E IMPOSTERGABLE
QUE NOS PERTENECE POR
EL SOLO HECHO DE SER PERSONAS
Y QUE LAS ORGANIZACIONES
SOCIALES DEBEMOS ATENDER
COMO PARTE
DE NUESTRO TRABAJO.

La comunicacin en
los proyectos sociales
Una segunda definicin: el sector social
Antes de avanzar, deberamos acordar qu
entendemos por organizacin de la sociedad
civil (OSC). En principio, aclaremos que el
trmino OSC es una de las posibles formas
para nombrar este tipo de instituciones,
tambin conocidas como organizaciones no
gubernamentales (ONG), organizaciones sin
fines de lucro (OSFL), etc. Esta publicacin
retoma el trmino organizaciones de la
sociedad civil, ya que es una definicin que
pone el foco en el aspecto distintivo y positivo
de este tipo de organizaciones y es el sugerido
por la Organizacin de Naciones Unidas (ONU).
De la misma manera, al conjunto de OSC se lo
conoce como tercer sector, sector sin fines de
lucro o sector social. En este material utilizaremos esta ltima denominacin, aunque todas
las dems son vlidas y estn sumamente
difundidas.

As es que nos referimos a organizaciones


cuyos objetivos son atender problemticas
sociales, contribuir al bienestar, transmitir
valores y reflexionar acerca de la sociedad.
Tal es la lgica del sector social. Las OSC
actan, sienten y viven bajo valores propios;
suean con su naturalizacin o incorporacin
como bienes, como capital para construir otra
sociedad. (9)
Repasemos las caractersticas principales
de las organizaciones sociales. Como forma
de incidir en la sociedad, cada OSC determina la temtica a la que se va a abocar:
educacin, trabajo, vivienda, salud. Adems,
tiene definidos sus destinatarios y adscribe
a una modalidad especfica de intervencin
para llevar adelante su trabajo: de asistencia
directa, de segundo grado, de investigacin,
de asesoramiento, de capacitacin,
de financiamiento.

Pero qu son las organizaciones sociales? Para


empezar a adentrarnos en el tema, nos valdremos de la siguiente definicin:

SECTOR SOCIAL

SUS DERECHOS Y RECONOCEN SUS


RED DE ASOCIACIONES INDEPENDIENTES DE CIUDADANOS QUE DEFIENDEN
TE PROCESO DE RESOLVER
PROPIAS RESPONSABILIDADES EN EL COMPLEJO, RICO, HETEROGNEO Y DESAFIAN
AS. (8)
LOS PROBLEMAS E INTERESES COMUNES Y ALCANZAR LAS ASPIRACIONES COLECTIV
(8) PNUD, BID y Gadis, ndice de Desarrollo Sociedad Civil Argentina. Edilab, Buenos Aires, 2004, pg. 26.
(9) Segn el ndice de Desarrollo Sociedad Civil, en 2004 haba en la Argentina 105.000 organizaciones sociales, y al momento este
es el ltimo relevamiento realizado. PNUD, BID y Gadis, op. cit., pg. 20.
21

Ms all de estas caracterizaciones, lo que


identifica a una organizacin o proyecto social
es, sobre todo, su objetivo de cambio social.
Transformar la realidad implica que hay una
situacin injusta, no deseable para cierto grupo
de la sociedad y que hay quienes creen que
debera ser de otra manera. Y no slo eso: se
ocupan de que ese cambio ocurra.
TRABAJAR PARA LA
TRANSFORMACIN SOCIAL ES
HACER UN APORTE EN POS
DE UNA SOCIEDAD MS JUSTA
Y EQUITATIVA, TANTO EN
TRMINOS SIMBLICOS COMO
MATERIALES. (10)

El aspecto material es lo ms concreto: que


todas las personas tengamos acceso a una
vivienda digna, a un trabajo, al alimento para nosotros y nuestras familias. Cuando hablamos de
trminos simblicos nos referimos a los aspectos
menos tangibles pero sumamente importantes
para que haya verdadera inclusin e igualdad de
oportunidades: educacin, acceso a la informacin, libertad de expresin, no discriminacin.
En este proceso de transformacin social ser
clave reflexionar acerca del lugar que se le da
al destinatario de la organizacin, para tomar
conciencia de que la posibilidad de cambio
sostenido en el tiempo se logra con el empoderamiento de las personas; no suele ser
suficiente la sola satisfaccin de una
necesidad en un momento concreto. Por lo
tanto, el rol que tengan los otros en los
proyectos que una organizacin lleve adelante
resultar fundamental para garantizar que el
cambio sea duradero.
Ahora que pusimos en comn la visin sobre
el sector social y sus objetivos, volvamos
a la comunicacin y sus distintas maneras
de entenderla.

Tensin entre la
comunicacin
instrumental y vincular
Normalmente suele utilizarse el trmino
informacin como sinnimo de comunicacin,
pero no son exactamente lo mismo. La informacin contiene dentro de s la posibilidad
de transmitir un mensaje de un lugar a otro.
Por ejemplo, desde la televisin una noticia
nos llega o leemos en el diario un artculo o
bien escuchamos lo que el locutor nos dice
desde la radio. En estos casos existe un
agente (emisor) que transmite un mensaje
dirigido a un receptor.
Si lo observamos con detenimiento, podemos empezar a preguntarnos si aqu hay
o no comunicacin. Por qu? Porque la
comunicacin supone un intercambio, un
encuentro entre quienes al principio eran
emisor y receptor para que ambos alternen
constantemente sus roles, expresndose y
escuchando al otro, siendo receptores y emisores varias veces en un mismo encuentro.
No alcanza con decir o dar a conocer.

COMUNICARSE CON LOS DEMS


IMPLICA QUE STOS NOS
CONCEDAN EL PRIVILEGIO DEL
SIGNIFICADO. (11)
La informacin no permite, en s misma, esta
capacidad de construir sentidos conjuntamente con otros, de generar dilogo; no hay
posibilidad de responder a una noticia, o
conversar con una publicidad. Las nuevas
tecnologas de la informacin y de la comunicacin (TIC) son un avance interesantsimo

(10) Definicin elaborada por Comunia Asociacin Civil.


(11) GERGEN, Kenneth J. y GERGEN, Mary. Reflexiones sobre la
construccin social; Paids, Madrid, 2011, pg. 28.

22

en esta lnea. Por ejemplo, al contrario del


tradicional diario impreso, ahora, gracias
a la versin digitalizada de los peridicos,
sus lectores pueden comentar las notas y
expresar su opinin. Los blogs permiten no
slo opinar, sino recibir respuesta y entablar
conversaciones virtuales con distintas personas. En este sentido, las nuevas tecnologas
facilitaron mucho el cambio de un receptor
pasivo a un lector activo, participante y
hasta constructor de las ideas.

En los ltimos aos, la publicidad y el


marketing han impregnado la esfera pblica
y las organizaciones sociales han ido
incorporando a su lenguaje cada vez ms
palabras, trminos y prcticas de una comunicacin cuyo fin no necesariamente
representa sus necesidades particulares.
Y aqu llegamos a una cuestin central:
desentraar cul es el potencial de la comunicacin en los proyectos sociales.

Es que la informacin, tradicionalmente,


tiene un objetivo primordial: transmitir
eficientemente un mensaje. Y si tratamos de
profundizar un poco ms, podemos pensar
que la informacin est destinada a promover
o generar una respuesta de acuerdo al estmulo que se intenta provocar, sin garantizar
el espacio para que el otro se exprese o
cuente su parecer.

LA INFORMACIN PERMITIR
SENSIBILIZAR, QUIZ
HASTA GENERAR CIERTA CONCIENCIA
SOBRE UNA TEMTICA. PERO
LA COMUNICACIN, SLO
VINCULADA A LA DIFUSIN DE
INFORMACIN, AL CONSUMO,
AL IMPACTO VISUAL, AL
ENTRETENIMIENTO,
PERMITE ALCANZAR NUESTROS
FINES SOCIALES?

Si nos detenemos a reflexionar, veremos que


el modelo de comunicacin ms extendido es
el informativo. Permanentemente nos encontramos frente a sus estmulos: en la calle con
la publicidad de va pblica, en la televisin,
en las revistas, en la radio.

Veamos algunas caractersticas de la comunicacin informativa


o instrumental:

El protagonismo est en el emisor, que es quien construye el sentido y determina el mensaje.


No est prevista la instancia de respuesta del receptor, por tanto es unidireccional.
Se dirige a un receptor o destinatario que es pasivo en su relacin con el emisor (no puede
conversar con l, debatir o intercambiar pensamientos).
El objetivo es difundir, informar.
Normalmente utiliza un discurso seductor, a veces imperativo.
La herramienta toma un rol relevante como medio de contacto entre emisor y receptor.
Permite llegar, en poco tiempo, de una instancia de emisin a muchas instancias de recepcin.
23

El solo uso de herramientas informativas


(pginas web, folletos institucionales, notas
de prensa, aparecer en los medios masivos de comunicacin) contribuye al cambio
social? La comunicacin del sector social
puede ser la misma que vemos todos los
das en la calle, en los peridicos, en la televisin, en la radio? Cmo se explica
que pequeas organizaciones tengan un
impacto social enorme, aunque no dispongan de recursos econmicos para comunicar
de esa forma?
En definitiva, la comunicacin en las organizaciones, puede darse de una nica manera? O, por el contrario, debe amoldarse
y ser amoldada de acuerdo con los sujetos
e instituciones? Es solamente una serie
de herramientas e instrumentos atractivos
diseados para transmitir, difundir y generar
impacto? O es, por el contrario, un elemento dinmico, propio de sujetos capaces de
generar sentido?
Si las OSC acotan su comunicacin a la
difusin, se pierden la posibilidad de desarrollar un potencial muy grande como actores sociales: proponer el dilogo y dar un
espacio de expresin a ese otro al que se
dirigen para poder construir conjuntamente
nuevos sentidos.

DECIR LA PROPIA PALABRA Y


PERSUADIR PARA QUE OTROS NOS
SIGAN, SER SUFICIENTE PARA
CONSTRUIR EL CAMBIO SOCIAL QUE
NOS PROPONEMOS?

Al hablar de dilogo e intercambio ya no nos


referimos al paradigma instrumental o informativo. Superamos esta primera instancia
para referirnos a un modelo vincular de la
comunicacin.

24

Veamos en mayor detalle las


caractersticas de la
comunicacin vincular:

El protagonismo no es del emisor


nicamente, sino que el receptor cobra un
rol ms activo.
Al tratarse de dilogos, debates e intercambios, la comunicacin es bidireccional.
Por el constante intercambio es difcil
distinguir entre emisor y receptor; se los refiere como participantes de una comunicacin.
El objetivo es dialogar, construir ideas,
sentidos, mensajes y objetivos con el otro.
El uso de la herramienta se justifica para
garantizar que sean ms las personas o grupos
que se expresen; resulta facilitadora del dilogo.
Se prioriza el espacio de intercambio.

Como su nombre lo indica, esta visin de


la comunicacin pone el foco en el vnculo,
en el encuentro, en el dilogo, en aquello
que nos es esencial como seres humanos,
y que ya se puso de manifiesto con la
definicin de la comunicacin trabajada
anteriormente.
En la prctica, las organizaciones recurrimos constantemente a las dos dimensiones de la comunicacin (instrumental y
vincular), segn el objetivo que persigamos, buscando conscientemente distintos tipos de intercambios. Valernos de la
mirada ms instrumental es absolutamente
necesario y no se pretende desestimar los
aportes que sta puede hacer. Sin embargo, contemplando los objetivos de transformacin social que persigue toda OSC y
evaluando los dos modelos de comunicacin, la conclusin resulta ineludible:

LA COMUNICACIN MS ACORDE
CON LOS PROPSITOS DE
INCLUSIN DEL SECTOR SOCIAL ES
AQUELLA QUE CONSTRUYE
INSTANCIAS DE DILOGO Y
CONTACTO, QUE PROMUEVE
EL INVOLUCRAMIENTO, LA
PARTICIPACIN Y EL INTERCAMBIO
DE LAS PERSONAS Y LOS GRUPOS.

Si la comunicacin no es slo la difusin de lo


realizado, estamos reconociendo que se trata
de procesos transversales, que atraviesan
a toda la organizacin, en todo momento y
con mltiples objetivos. Esto resulta de vital
importancia para visualizar todas las instancias de comunicacin que son necesarias para
llevar adelante los proyectos y poder planificarlas proactivamente, con objetivos y herramientas acordes a cada necesidad. Sobre esta
idea de planificacin avanzaremos un poco
ms adelante en este manual.
Entonces, cuando hablamos de comunicacin
para el cambio social estamos refirindonos
a un proceso continuo, integrador, transversal a todo proyecto.

COM UNIC ACI N PAR A


EL CAM BIO SOC IAL
ADO
UN ESPAC IO DE TRAN SFORM ACIN SOCIA L GENER
HACIA
GO
A TRAV S DE LA PARTI CIPAC IN Y EL DILO
EL INTER IOR Y ENTRE LAS ORGA NIZAC IONES , SUS
(12)
DESTI NATA RIOS, EL ESTAD O Y OTROS ACTOR ES.

Se recalca aqu la necesidad de vinculacin


y articulacin para que realmente haya un
cambio social. Primero hacia dentro de la
misma organizacin, para que todos sus
miembros estn alineados en los objetivos
que van a perseguir. Luego, con los principales destinatarios de la organizacin,
como el grupo clave para el cual existe
esa institucin. Y, para lograr las metas, el
trabajo debe ser en alianza y articulado con
otros actores de la sociedad.

AS COMO CREEMOS QUE


INFORMAR NO ALCANZA PARA
GENERAR UN CAMBIO
PROFUNDO, LO INDIVIDUAL,
POR MS CORRECTO QUE
SEA, TAMPOCO ALCANZA PARA
LOGRAR LA TRANSFORMACIN
SOCIAL. (13)

La participacin como
elemento clave
Si, como venamos diciendo, la comunicacin vincular permite vehiculizar los
objetivos de transformacin del sector
social, el siguiente aspecto para explorar
es aquello caracterstico de este paradigma
de la comunicacin. Y lo distintivo es que
alienta la participacin de distintas personas o grupos como requisito para que haya,
realmente, comunicacin.

(12) Definicin elaborada por Comunia Asociacin Civil.


(13) Sobre esta idea de la necesidad de articulacin trat la ponencia de Hctor Toty Flores, diputado nacional por la Coalicin
Cvica desde 2008 y fundador de la Cooperativa Barrio La Juanita, en el marco de la jornada El diseo para la inclusin social,
organizada por Comunia Asociacin Civil en mayo de 2008.

25

PARTICIPACIN

TOMAR PARTE
PARTICIPAR SIGNIFICA
A PARTE
EN ALGO O RECIBIR UN
DE ALGO. (14)
ISAMENTE, EJERCER
PARTICIPAR ES, PREC
DECISIONES, ACTUAR
ESE PODER DE TOMAR
ALIDAD. (15)
Y TRANSFORMAR LA RE

A esta altura se vuelve necesario aclarar que la


participacin no es algo que se logra de un da
para el otro o que naturalmente surja de todas
las personas. Depende de distintos factores,
como se ver ms adelante. Pero lo que hay
que tener en mente es que es un objetivo de
gestin (cmo llevar el da a da de manera
abierta y participativa), as como un objetivo
social de la misma institucin (a medida que la
organizacin se abre y genera espacios de
participacin, est permitiendo que se den
procesos de inclusin).

Como decamos, ste es un objetivo que difcilmente se cumpla de una vez y para siempre; al
contrario, es un proceso continuo, de permanente
construccin: un horizonte utpico al que aspirar.
La idea es que las personas involucradas con
la organizacin vayan pasando de ser pblicos
espectadores a actores protagnicos.
Veamos distintos niveles de participacin que se
dan constantemente dentro de una organizacin:

Niveles de participacin

Participar...
Preguntar la opinin sobre
un tema, tener en cuenta lo
que los dems creen y
piensan sobre un aspecto
de la institucin es un nivel
an mayor de participacin.

Conociendo informacin
Opinando
Decidiendo

Mantener informados a los


dems sobre avances, logros,
noticias, dificultades, etc., es un
primer nivel de participacin.

Es la posibilidad ms plena
de participacin: ser
partcipes de la decisin.

(14) Real Academia Espaola. Diccionario de la lengua espaola [en


lnea]. Direccin URL: <http:www.rae.es> [Consulta: septiembre
de 2011].
(15) BURIN, David, KARL, Istvan y LEVIN, Luis, Hacia una gestin
participativa y eficaz. Manual con tcnicas de trabajo grupal para
organizaciones sociales. Ediciones Ciccus, Buenos Aires, 2008,
pg. 113.
26

Como se ve en el cuadro, a medida que


aumenta la participacin, crece tambin el
empoderamiento de las personas involucradas. Esto no quiere decir que haya que
desestimar la informacin, pero s tener
claro que se trata del nivel ms bsico de
participacin. Ser decisin de la organizacin evaluar en cada momento qu nivel de
participacin le corresponde a cada grupo,
segn el tema y su vinculacin con l y de
acuerdo con los propios condicionamientos
de la cultura organizacional y los objetivos
que se proponga.
Lo que no puede obviarse es que pasar de
una participacin simblica a una participacin real implica intervenir necesariamente
en el plano de las decisiones que afectan las
cuestiones fundamentales de la organizacin y su proyecto social. (16)

Por qu es importante
la participacin?

Posibilita una distribucin compartida de


responsabilidades, riesgos y logros.
Permite que las personas sean protagonistas de su transformacin y, por tanto,
que sea ms factible que puedan sostener el
cambio en el tiempo.

Pero en todas las organizaciones y en los


proyectos es posible generar instancias
participativas? Cundo resulta ms complejo abrir espacios de debate? Siempre
y en todo momento se puede ser participativo? Estamos refirindonos aqu a los
aspectos que influyen en los procesos de
participacin en una organizacin.

Factores que condicionan


la participacin:

Pone en prctica la consideracin de las


personas como sujetos de sentido.

cas e
tersti
al:
Carac
erson
p
a
i
r
histo
las

Genera mayor involucramiento, apropiacin y


compromiso de las personas con la organizacin.

re a
e refie s, a sus
Esto s
m
is a
nas m
lidad,
perso
rsona se
e
p
,
s
r
o
dese
presa
de ex
a
m
n
r
e el
fo
riencia
y expe io de la
ejercic cin.
ipa
partic

Permite el enriquecimiento de los debates


y decisiones porque hay ms diversidad de
miradas.
Es una prctica concreta de la democracia.
Alimenta el sentimiento de unin entre las
personas de la organizacin.

Cultura de la
organizacin:
Cmo se vien
e gest
tradicionalmenionando
te.

Una organiza

(16) Una autntica integracin social no se da con cualquier


forma de participacin. Esta tiene que traducirse en poder de
decisin sobre todo aquello que concierne a los destinatarios
o beneficiarios de los programas. ANDER-EGG, Ezequiel,
El trabajo social como accin liberadora. Editorial Humanitas,
Buenos Aires, 1988, pg. 87.

cin en la que
siempre fue
su mximo ld
er quien tom
las decisiones
posiblemente
tenga que reco
rrer un proces
o
paulatino de
apertura
hacia la partic
ipacin.

27

Nivel de conocimien
to
e inters sobre el tem
a:
Es difcil hacer aport
es al debate de
un tema del que se tie
ne poco
conocimiento. Por otr
o lado, cuanto
mayor sea el inters
o repercusin que
tenga una decisin pa
ra un
determinado grupo,
ms pertinente se
vuelve su participaci
n en la decisin.

Contex

El ento
rno:

tos, urg

ncias, e
Mucha
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ativos,
sino qu
que act
e hay
uar con
rapidez
consid
,
erando
lo que
ya se h
a deba
tido so
bre
el tema
.

Quizs el secreto para determinar los niveles


de participacin en una organizacin est en
tomar como parmetro la siguiente idea: la
OSC debe ser, en pequea escala, un modelo
de la sociedad que desea promover y por la
cual trabaja a diario.

NADIE NOS VA A CREER UN MAANA


DIFERENTE QUE NO PODAMOS
REFLEJAR AL MENOS DE MANERA
INCIPIENTE EN NUESTRAS
PRCTICAS Y EN NUESTRA
COMUNICACIN DE HOY.(17)

Caract

erstic

as del
Tama
grupo:
o, loca
formas lizacin ge
og
de vinc
ularse rfica,
No es
.

lo mism
en una
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nde se
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defina
un gru
po y qu
sta se
e
a
luego
repres
frente
e
al rest
o de lo ntada
s comp
aeros
.

Siguiendo esta visin, la participacin se


vuelve indispensable porque es parte de lo
que buscamos como cambio social mismo: el
empoderamiento de las personas. En este sentido, toda organizacin donde el pueblo participa directamente, engendra el germen de una
nueva sociedad. (18) Por eso, la participacin
es ms que una buena forma de gestin, ya
que se reafirma como una decisin poltica,
como un objetivo de inclusin vinculado al
cambio que cada institucin desea promover.

(17) URANGA, Washington,El cambio social como accin transformadora. En AA. VV., Comunicar para el cambio social. Buenos
Aires, Comunia y La Cruja ediciones, 2006, pg. 41
(18) ANDER-EGG, Ezequiel. op. cit. pg. 52.

28

El potencial de la
comunicacin
para el cambio social
Estamos llegando al final de este primer captulo.
Repasemos lo que hasta ahora trabajamos:
comenzamos por tomar conciencia de la multiplicidad de sentidos que implica el trmino
comunicacin. Seleccionamos una definicin que
pone el foco en lo ms humano y que considera a
las personas como sujetos de sentido que deben
poder ejercer su derecho a la comunicacin.
Luego nos introdujimos en el sector social, sus
caractersticas y objetivos de transformacin.
Al reflexionar sobre la comunicacin de las OSC
identificamos dos paradigmas: el instrumental y
el vincular. Explicamos por qu el vincular resulta
ms afn a los objetivos sociales y analizamos uno
de sus aspectos distintivos: la participacin.
Para terminar, vamos a ver cul es el potencial de
la comunicacin en el sector social.
Como venimos diciendo, la comunicacin en
las OSC se encuentra ligada a la expresin de
criterios, creencias y experiencias que emergen
de sus prcticas. En consecuencia, podramos
pensar que la comunicacin en las organizaciones
sociales tiene como objetivo plantear todas estas
reflexiones y aprendizajes para debatirlos en la
sociedad, en la bsqueda de nuevos sentidos,
armonas y modelos de mundo. Para ello, se sirve
de la expresin, el intercambio y el dilogo como
elementos fundamentales para que distintos
grupos puedan participar del debate.
As, el potencial de la comunicacin para el
cambio social consiste justamente en el despliegue de la dimensin vincular que permite
la construccin colectiva de sentidos.

Veamos ms en concreto algunas


ideas para desarrollar el
potencial de la comunicacin
para el cambio social:

La comunicacin puede ser un espacio de


participacin de las personas involucradas en
un proyecto social.
Frente a la posibilidad de comunicar, es
clave priorizar la eleccin de mensajes que
promuevan valores positivos para la sociedad.
Como organizaciones sociales, tenemos el
deber de sensibilizar sobre temticas de las
que no se suele hablar y presentar la realidad desde miradas que no son las habituales,
buscando salir del tradicional prejuicio con que
se tratan ciertos temas.
La eleccin de palabras e imgenes es
fundamental: cambiar el discurso y proponer
un enfoque distinto, que vaya construyendo
una realidad diferente.
Generar debates y dilogos en la sociedad para encontrar nuevas respuestas a las
necesidades existentes.
Incidir en polticas pblicas, como una meta
concreta para lograr un cambio estructural en
la sociedad.
Comunicar el sueo de la organizacin (no slo
qu hacemos, sino para qu lo hacemos), para que
se conozca cmo sera la sociedad distinta que
imaginamos y por la que trabajamos.
29

Con qu objetivos comunicamos en nuestra organizacin?

2.

1.

La tarea que nos cabe como organizaciones


sociales es fortalecer nuestro accionar con la
construccin de estos espacios, entendiendo y
reconociendo todas las instancias de comunicacin que se dan en los proyectos, buscando conscientemente que la comunicacin
fortalezca vnculos, promueva el intercambio
y el debate y vaya contribuyendo, as, a las
transformaciones que nos proponemos llevar
adelante.

En qu actividades y en qu momentos cotidianos,


individuales o de nuestra organizacin, reconocemos la
intervencin de la comunicacin?

GENERAR NUEVAS FORMAS


DE MIRAR, NUEVOS VALORES,
NUEVAS SUBJETIVIDADES
SOCIALES; STE ES
EL POTENCIAL DE LA
COMUNICACIN EN LAS OSC.

Preguntas para reflexionar

As, el potencial comunicativo de las OSC se


presenta como una zona de tensin entre la
tendencia ms extendida de la comunicacin
unidireccional orientada a la difusin y la
comunicacin bidireccional, entendida como
espacio de dilogo y encuentro para trabajar
en pos de una sociedad ms justa, inclusiva
y democrtica. Todo esto forma parte de
un camino al que no se le conoce la lnea de
llegada, pero aun as sabemos que produce
frutos a su paso.

30

31

6.

5.

3.
4.
Cul es la visin del ser humano en nuestra organizacin
y cmo se refleja en las comunicaciones? Hemos
reflexionado al respecto?

Dimensin vincular

Qu valor se le otorga a la participacin en nuestra organizacin? Hay objetivos especficos para garantizar la participacin
de determinados grupos? Cmo aseguramos la intervencin de grupos clave en el proyecto social para que se expresen
o lleguemos a conocer su opinin?

Dimensin instrumental

Dnde, en qu elementos y soportes podemos ver la dimensin instrumental de la comunicacin y la perspectiva vincular?
Qu instancias de comunicacin de mi OSC ponen en juego principalmente una u otra dimensin?

Cul es el principal cambio social que propone nuestra


OSC? Cmo podemos alcanzarlo mediante la
comunicacin? Es decir, qu tipo de comunicacin nos
parece ms adecuada para conseguir ese cambio social?

Identidad y
comunicacin

El ncleo ntimo de los proyectos sociales


Identidad: una dimensin de la
comunicacin organizacional
Misin, visin, objetivos y valores:
pilares para la gestin de la comunicacin
Apuntes sobre identidad visual

El ncleo ntimo de
los proyectos sociales
Qu es la identidad de
un proyecto social?
Al reflexionar sobre la comunicacin en una
organizacin social, es muy comn referirse a su
identidad. Precisemos este trmino para empezar
a comprender por qu y de qu modo
la identidad resulta un aspecto imprescindible en
la gestin de la comunicacin de las organizaciones. Dos de las acepciones provistas por la Real
Academia Espaola (19) nos pueden ser tiles:

IDENTIDAD:
ICIN
UNA PRIMERA DEFIN

INDIVIDUO O
OS PROPIOS DE UN
CONJUNTO DE RASG
CTERIZAN
DAD QUE LOS CARA
DE UNA COLECTIVI
S.
FRENTE A LOS DEM
DE SER
A PERSONA TIENE
CONCIENCIA QUE UN
S.
M
TINTA A LAS DE
ELLA MISMA Y DIS

Transpolando estas ideas del plano individual


al colectivo, podemos afirmar que la identidad de una organizacin o de un proyecto es,
entonces, su personalidad, es decir, el conjunto
de caractersticas, valores y creencias con las

(19) Real Academia Espaola. Diccionario de la lengua espaola [en


lnea]. Direccin URL: <http:www.rae.es> [Consulta: septiembre
de 2011].

34

que se autoidentifican y autodiferencian de


otras instituciones o proyectos ms o menos
similares. En otro plano, la identidad alude a
una cierta conciencia respecto de estos rasgos
propios que la constituyen como lo que es y
como diferente a las dems, como lo que no es.
De hecho, si interrogamos a los miembros
de una organizacin acerca de la identidad
institucional, seguramente nos ofrecern
respuestas a algunas o todas de las siguientes
preguntas:

QU HACEN? PARA QUINES?


CMO LO HACEN? CON QU
OBJETIVOS? POR QU?
DNDE? QU NO QUIEREN
O NO PUEDEN HACER? PARA
QUINES O CON QUINES NO
QUIEREN TRABAJAR?

Ahora bien, quines definen la identidad de


una organizacin?, sus fundadores?, su equipo?, sus destinatarios?
Podemos afirmar que la identidad de una organizacin se conforma a partir del entramado de
discursos y prcticas que forman la vida institucional. Y ms all de que algn grupo dentro de
la institucin tenga la intencin de moldear los
rasgos distintivos de su personalidad, sta no
podr evitar ser atravesada permanentemente
por las percepciones, apropiaciones y resignificaciones que harn todos los grupos involucrados en ella.

La mltiple determinacin de la identidad

Destinatarios

Aliados estratgicos

Equipo y Comisin
Directiva

En este sentido, la comunicacin emerge


como un elemento clave en la construccin y
en la manifestacin de la identidad, ya que a
travs de los intercambios cotidianos entre los
integrantes de la organizacin se ponen en juego los principales aspectos identitarios que dan
forma y contenido a esa trama significante.
CONSTRUIMOS NUESTRA IDENTIDAD
COMO ORGANIZACIN CUANDO
PONEMOS EN COMN NUESTRAS
PERCEPCIONES, IDEAS, PUNTOS
DE VISTA SOBRE QU HACEMOS,
POR QU, CMO Y QU BUSCAMOS
LOGRAR CON ELLO.

IDENTIDAD: DEFINICIN
DESDE UNA PERSPECTIVA
COMUNICACIONAL

TOS PROPIOS DE
ES EL CONJUNTO DE ATRIBU
UN PROYECTO SOCIAL
UNA ORGANIZACIN O DE
DISTINGUEN FRENTE
QUE LOS CARACTERIZAN Y
STITUYE UN
A OTROS; LA IDENTIDAD CON
NENTE
BIEN INTANGIBLE EN PERMA
INTEGRANTES.
SUS
(RE-)CONSTRUCCIN POR

Personas y
organizaciones,
una interaccin
permanente
Hablar de comunicacin es siempre conversar,
poner en comn experiencias entre personas,
organizaciones, instituciones y comunidades.
Ms especialmente, y desde la perspectiva
que venimos presentando, hablar de comunicacin en las organizaciones sociales implica
reflexionar acerca de cmo stas se enriquecen
del dilogo, la participacin y el encuentro. Sin
embargo, antes de adentrarnos en este tema,
debemos, necesariamente, comprender cmo
surgen las organizaciones y cules son sus
caractersticas centrales.
Las organizaciones se encuentran ntimamente
relacionadas con la necesidad humana de
cooperar como medio para alcanzar fines
(personales, colectivos, sociales) que debido
a nuestras limitaciones biolgicas, fsicas,
psicolgicas y sociales no podramos alcanzar
de manera individual o aislados. Por ello,
las personas nos agrupamos bajo acuerdos
o ideas compartidas, buscando trazar planes
y emprender acciones que nos acerquen a
nuestros objetivos.
35

Pero no slo las personas formamos las


organizaciones, tambin somos formadas
por ellas. Pensemos en el socio fundador de
una OSC que trabaja a la par de la base de
la organizacin: en el intercambio cotidiano,
el socio fundador transforma la estructura
organizacional, al mismo tiempo que es
transformado por ella. Es decir que las personas forman y son formadas, construyen
y tambin son construidas por la organizacin. En ese ida y vuelta constante entre
actores institucionales y entre un grupo y
el marco organizacional, se da forma a la
identidad.
LOS MIEMBROS DE LA
ORGANIZACIN CONSTRUYEN LA
IDENTIDAD INSTITUCIONAL Y STA,
A SU VEZ, INFLUYE EN ELLOS EN
TANTO PARTES DE ESE TODO.

Por otro lado, habitualmente verificamos


que las organizaciones trascienden en el
tiempo a sus individuos. No porque se
conviertan en entidades impersonales o
porque olviden sus orgenes, sino porque
su accin en el mbito social supera la
relacin individual de las personas para
transformarse en una accin de mayor
escala. Esto sucede en la mayora de las
organizaciones humanas: empresas,
grupos religiosos, estados, gremios,
partidos polticos, clubes, juntas barriales.
La identidad es, entonces, ese ncleo
compartido de valores, prcticas
y discursos que permite justamente
esa trascendencia.

36

DIME CMO LO HACES


Y TE DIR QUIN ERES
La Fundacin Cercanas l eva a cabo sus actividades en el
rea de desarrollo social y desde hace nueve aos trabaja
en el barrio H del partido de San Miguel. Desde sus inicios
hasta la actualidad ha desarrollado un comedor comunitario,
una escuela primaria y una sala de salud. El trabajo de esta
fundacin ha fortalecido mucho el tejido social del barrio, al
punto que la misma gente del lugar se ha involucrado en la
gestin de las instituciones creadas por Cercanas.
Actualmente la Fundacin est evaluando retirar su
sede del barrio H y repetir el mismo proceso en otro
barrio del partido que se encuentra en una situacin
de vulnerabilidad social alta. Para ello, necesitan abrir
una nueva sede y movilizar recursos. Pero a la hora de
buscar aliados institucionales, se dieron cuenta de que la
Fundacin tena un serio problema para comunicar sus
actividades y para generar confianza. Como su labor de
asistencia no es planificada de antemano pues realizan
junto con la gente de la zona el relevamiento local de
las necesidades, a Cercanas no le basta con contar
cada uno de los proyectos que tiene en marcha para
que se pueda entender su esencia como organizacin.
Esta situacin genera mucha dependencia del fundador
de Cercanas, el padre Roberto, la nica persona que logra conseguir el apoyo externo, a travs de su carisma
y del compromiso que transmite.
El caso de Cercanas nos ilustra que, en su proceso
evolutivo, las organizaciones sociales deben trascender
a quienes las formaron. La identidad juega un papel
fundamental en ese sentido, ya que para mantener
vivo su sueo, una organizacin tiene que alimentarse
y realimentarse de otras personas, utopas, objetivos. Si no pondr, casi ineludiblemente, en riesgo su
continuidad, o a la fuerte dependencia de la figura de
una persona o de un grupo. La discusin y puesta en
comn de los aspectos identitarios de la organizacin
para su construccin y redefinicin colectiva puede ser
una estrategia vlida que contribuya con procesos de
despersonalizacin efectiva.

Resaltemos entonces dos


propiedades principales de una
organizacin:

Transformar y ser transformada


Trascender en el tiempo
Se trata de dos caractersticas que inciden
directamente en la comunicacin. Por qu?
Porque esta capacidad de transformarse y
trascender se nutre, como dijimos, de sueos, objetivos, metas y fines.
En definitiva, la identidad est ntimamente
ligada a la visin, misin y objetivos que
tiene cada organizacin y que, como veremos ms adelante, son el eje que articula
una comunicacin estratgica y transformadora. Pero tambin est asociada a su
cultura, a sus rituales, a su modalidad de
gestin, a su estructura y a todos aquellos
elementos que son soportes tanto formales
como informales de la identidad de una
organizacin.
Y hay que tener en cuenta que la cultura
y el comportamiento cotidiano de los
integrantes del proyecto ratificarn o
cuestionarn la identidad tal como se manifieste. La historia, la trayectoria, la tica,
la filosofa de trabajo y las normas y actitudes que se vivan a diario reflejarn una
determinada personalidad de la organizacin o proyecto. Sabiendo que estos
aspectos menos tangibles tambin comunican, es importante considerarlos y procurar
que estn alineados con la identidad que se
quiere promover.

Componentes de
la identidad
En qu elementos se plasma la
identidad de una organizacin?
Segn lo que venimos planteando, la identidad no se reduce nicamente a lo que una
organizacin hace o define de manera consciente, sino que tambin se ve expresada
en aspectos menos palpables, pero tanto
o ms decisivos a la hora de configurarla.
As, podemos plantear que la identidad se
plasma tanto en elementos formales como
informales.
Veamos un ejemplo. La asociacin civil
Arcos se dedica a promover la preservacin
de los recursos naturales y a mejorar la calidad de vida de las comunidades a travs
de la concientizacin de nios y adolescentes en el marco del desarrollo humano
sostenible.
La identidad de Arcos se verifica en su
misin, es decir, en lo que hace; tambin
podra plantearse que se ancla en sus valores, en la definicin de sus destinatarios,
en su visin y en sus programas. Incluso
podramos mencionar otros rasgos tales
como su mbito de trabajo, el clima en el
que el equipo desarrolla sus actividades, la
relacin que se da efectivamente con sus
destinatarios y muchos otros aspectos.
Como vemos, algunos de los elementos en
los que se puede reconocer la identidad
de Arcos son ms formales, es decir, estn
ms conscientemente definidos (misin,
territorio de trabajo, destinatario) y otros,
son ms informales e intangibles (clima de
trabajo, relacin con el destinatario, puesta en prctica de los valores).

37

Elementos formales e informales


en los que se materializa la
identidad de una organizacin

Visin del ser humano y de la temtica


o problemtica.
Visin, misin, objetivos y valores.
Elementos visuales (isologotipo,
manual de imagen).
Estrategias y piezas de comunicacin.
Cultura organizacional.
Modelo de gestin.
Articulacin con otros actores sociales.
mbito de injerencia, territorio.

Por otra parte, es preciso que nos detengamos en una cuestin de relevancia en
trminos comunicacionales. Si bien son muchos rasgos y elementos los que configuran
la identidad de una organizacin, suele
haber slo un puado de ellos que son los
aspectos distintivos de esa identidad. Por
ejemplo, puede ser que la caracterstica diferencial de una institucin sea la visin del
otro y que todos los elementos identitarios
se subsuman a ese. O que sea la temtica,
porque hay pocas organizaciones que trabajan en ella y por lo tanto su identidad est
signada por la originalidad de su labor.
Es importante reconocer cules son esos
rasgos distintivos, ya que muchas veces en
ellos reside un potencial de comunicacin
enorme que puede volverse fundamental a
la hora de gestionar las comunicaciones de
la organizacin y de incidir en relacin con
su temtica.

38

CUESTIN DE FAMILIA
AAPD
(Asociacin de Ayuda a la Persona Discapacitada)
es una asociacin civil cuya misin social consiste en
promover el desarrollo integral de las personas jvenes
y adultas con discapacidad mental a travs del deporte
y la capacitacin en oficios.
La OSC fue fundada por una familia que en los inicios
desempe todas las tareas necesarias para su
funcionamiento, desde las vinculadas con el
acompaamiento de los destinatarios hasta las de gestin
y administracin. Con el tiempo, el crecimiento llev a
la necesidad de contratar personal que no perteneca al
ncleo familiar. Las personas que ingresaban
se sentan incmodas e, incluso,
en algunos casos llegaban a renunciar.
Esta situacin fue percibida por la direccin de AAPD
(desempeada por una de sus fundadoras); el motivo al
que se atribua la dificultad para la integracin de nuevos
miembros a la institucin era una falla en la seleccin del
perfil de las personas que ingresaban. Sin embargo, en un
anlisis ms profundo, la organizacin advirti que la impronta identitaria ligada al valor familiar valor indudablemente positivo obstaculizaba y en algunos casos impeda
el vnculo con aquellos que no lo eran. Esto suceda porque
el valor de lo familiar (que adems se buscaba promover)
se entenda inconscientemente asociado a la consanguinidad y esto era confirmado por varias prcticas de la
organizacin. As, quienes no tenan lazos de sangre con el
grupo fundador parecan quedar relegados a un segundo
lugar en la dinmica institucional.
Cuando esto se hizo consciente por todos los integrantes,
se impuls una redefinicin del concepto de lo familiar
para resignificar ese valor con todas aquellas caractersticas que la organizacin buscaba promover en el trabajo
con sus destinatarios (confianza, contencin, cuidado,
compromiso) que se daban en el marco de la familia de
sangre, pero que iban tambin ms all de ella.
AAPD pudo as abrirse a la incorporacin e integracin
de nuevos miembros sin perder de vista su identidad y la
forma de trabajo que intentaba promover.

Una propuesta de trabajo interesante es


hacer un anlisis cuidadoso de la identidad de
nuestra organizacin para caracterizarla,
identificarla y diferenciarla a travs de sus
rasgos distintivos.
Este anlisis tendr un doble objetivo: por un
lado, precisar estos atributos y hallar aquellos
principales que, como dijimos, pueden contener un valor comunicacional inexplorado; pero
por otro lado, evaluar hasta qu punto esa
identidad es compartida de manera consciente por quienes integran un proyecto social.
Porque, sin duda, sern parte de ella en tanto
que la actualizan con sus prcticas y discursos
cotidianos en el entramado institucional. Sin
embargo, al hacer el ejercicio de definir sus
elementos y priorizarlos, pueden no darse las
coincidencias que presuponemos y ser muy
enriquecedor actualizar esas divergencias para
lograr nuevos consensos.

La identidad, una
construccin. La imagen,
una proyeccin
Es muy comn que, sumergidos en la temtica de la identidad, nos asalten dudas respecto de la diferencia con la imagen. Analicemos un poco las similitudes y las diferencias
entre estos conceptos.
LA IMAGEN EST VINCULADA CON
LA PERCEPCIN, ES DECIR, ES LA
IMAGEN MENTAL DE LA IDENTIDAD
PERCIBIDA POR OTROS.

Si, por ejemplo, una organizacin se propone


identificar sus valores y definir qu significa cada
uno de ellos en el marco del trabajo que realiza,
estar trabajando en el plano de la identidad, es
decir, en los atributos que la convierten en lo que
es y la diferencian de lo que no es. Si esa misma

organizacin le encarga a un asesor externo un


estudio para verificar cules son los dos valores
principales con los que los asocia la comunidad
en la que se desempean, el trabajo estar centrado en el aspecto de la imagen.

IMAGEN

PROVIENE DEL LATN IMA


GO QUE SIGNIFICA
IMAGEN MENTAL O REP
RESENTACIN MENTAL
LIGADA A LO IMAGINARIO
Y A LA MEMORIA.

IDENTIDAD

CONCEPTO CLARO Y NTIDO


DE UNO MISMO.
AUTOCONOCIMIENTO DE LAS
PROPIAS
CARACTERSTICAS O PERSON
ALIDAD.

LA DIFERENCIA PRINCIPAL ENTRE


IMAGEN E IDENTIDAD ES QUE LA
PRIMERA INVOLUCRA DOS ACTORES:
UN SER IMAGINANTE Y ALGO
IMAGINADO, MIENTRAS QUE LA
SEGUNDA SE CONCENTRA EN UN
ACTOR; ES HACIA DENTRO.

La imagen de una organizacin se produce al


ser recibida en las mentes de las personas con
las que interacta. Es el resultado de la suma
de percepciones, recuerdos, emociones, ideas
y experiencias vividas filtradas por la memoria
y las motivaciones de cada individuo. Todo
contacto, directo o indirecto, que el individuo
tenga con una organizacin va dejando su
huella en la imagen que tenga de ella. Incluso,
los atributos genricos del rea en la que
se desempea.
Por esta razn, estrictamente hablando, la
imagen escapa a nuestro control directo; no
podemos controlar cmo nos ven o interpretan. Pero s podemos trabajar en cmo nos
mostramos. Para esto es necesario tener
39

conciencia hacia dentro acerca de las caractersticas que tiene o deseamos que tenga nuestra
organizacin. As estaremos trabajando en la
(re-)construccin de la identidad.

Podemos enumerar los pasos


principales del trabajo sobre
la identidad:

En la tarea de configuracin o revisin de la


identidad, es importante tener en cuenta que
esta debe ser una sntesis de la realidad de la
organizacin y que debe reflejar fielmente la
cultura y los valores que all se viven. Tambin,
ha de ser singular y exclusiva, de forma que
facilite la identificacin de la institucin y ayude
a transmitir su personalidad.

Establecer una o va
rias ideas fuerza
que estn asociadas
a esas
cualidades principa
les.

El lengua

je visual
elegido,
sea
geomtr
ico, gestu
al,
infantil,
etc., deb
e
guardar
una rela
cin
conceptu
al con el
o
brar
de la org
anizaci
n.

os
Elegir los element
n
be
de
e
qu
visuales
fuerza
s
ea
id
as
responder a es
a.
gu
o conceptos

butos
s atri
o
l
r
i
an la
Defin
afirm
e
u
cin.
q
aniza
iales
esenc d de la org ntando
rese
larida
er rep istintivos
c
singu
a
h
yd
ede
Se pu os fuertes
s,
t
cepto .
n
n
u
o
a
sus p avs de c
nttic
a tr
a y si
r
a
l
c
rma
en fo

Concluyendo, entonces, en cuanto a la relacin


entre imagen e identidad, de alguna manera,
el desafo para toda organizacin social es
lograr que la brecha entre la identidad y la
imagen sea lo ms pequea posible, que lo
que quiere ser y dice que es, sea lo que su
entorno percibe de ella. Todo un reto!
40

Identidad: una dimensin


de la comunicacin
organizacional
Comunicacin
y gestin
Desde el comienzo de este recorrido, venimos
planteando que la comunicacin es un fenmeno
intrnseco al ser humano y tambin a sus formas
organizativas ms o menos complejas. Adems
hemos advertido que la comunicacin es una
dimensin transversal a todos los procesos que
ocurren en una organizacin. Podemos decir:

Para crear y dar vida a una


organizacin es necesario comunicarse.
Para gestionar la organizacin y que
funcione su proyecto global es necesario
comunicarse.
Ahora bien, esa comunicacin no se da por fuera
de un contexto cultural y organizacional especfico. Es decir, la forma en que esa organizacin se
gestiona genera condiciones de posibilidad para
un determinado modelo de comunicacin.
Sin embargo, a pesar de esos factores condicionantes, la comunicacin puede, a su vez,
condicionar la gestin. La estrecha relacin entre
comunicacin y gestin se vuelve evidente,
sobre todo si asumimos que comunicar es ms
que transmitir informacin sobre lo hecho: abarca los modos de hacer, la cultura y la identidad
de ese proyecto social.

LA GESTIN ES POSIBLE
GRACIAS A LA COMUNICACIN Y
LA CONDICIONA, PERO STA
INCIDE, RECPROCAMENTE, EN LAS
FORMAS DE GESTIONAR.

La perspectiva vincular de la comunicacin que


venimos analizando difcilmente pueda materializarse en una organizacin cuyo modelo de
gestin responda a una estructura verticalista
deliberada, rgida y en la que las decisiones se
tomen sin ningn nivel de consulta o participacin de sus integrantes.
Esto no significa que la organizacin no pueda
aspirar a que en su cotidianeidad asome ese
modelo de comunicacin ms focalizado en el
dilogo, el intercambio y la participacin. Ser
cuestin de plantear algunas estrategias que,
si cuentan con el aval de la mayor parte de los
integrantes, irn transformando el modo de gestionar. Vemos cmo en un principio la modalidad
de gestin puede condicionar las comunicaciones, pero tambin que a travs de procesos de
comunicacin se puede incidir sobre la forma
de gestionar.

41

Construir la identidad, comunicar la identidad


En el marco de la relacin entre gestin y comunicacin que acabamos de plantear, es preciso
dar un paso ms e introducir en ella la reflexin
sobre la identidad que hemos ido desarrollando a lo largo de este apartado. Por qu? Porque, sin duda, la personalidad de un proyecto
social se constituye en el ida y vuelta entre su
gestin operativa y los procesos comunicacionales que se dan en ella. Como dijimos, los
elementos identitarios de una organizacin se
construyen, se transmiten y se cuestionan o
refuerzan a travs de la comunicacin.
Aclaremos que, si bien la comunicacin atraviesa permanentemente toda la organizacin,
hay acciones concretas que se pueden realizar
en torno a ella; as entramos en el plano de la
gestin de las comunicaciones, es decir, en la
organizacin, administracin y disposicin de
acciones y recursos para lograr determinados
resultados vinculados a procesos de comunicacin. Esto muchas veces se hace de manera
intuitiva, sin clara conciencia de que efectivamente se est gestionando.
En el terreno de la gestin de la comunicacin,
se ponen en juego todos aquellos elementos
y estrategias que configuran el discurso y
la prctica de una organizacin. Y es comn hablar de comunicacin organizacional
o institucional para referirse a este abordaje
especfico relativo a las decisiones, polticas y
actividades sobre la comunicacin de un proyecto social. La comunicacin organizacional
trabaja sobre la base de elementos de gestin,
como pueden ser los objetivos estratgicos, es

42

decir qu apunta a lograr la organizacin en el


marco de su misin. Tambin retoma elementos especficamente comunicacionales, como
la construccin de mensajes y la definicin de
grupos de inters con los que busca relacionarse. Y adems, se focaliza en los elementos
identitarios, por ejemplo en la misin, la visin
y los valores.
Llegado este punto, observemos que si la
identidad de una organizacin se refiere a sus
atributos esenciales, de alguna manera podemos decir que constituye uno de los pilares de
la comunicacin organizacional porque ser
uno de los componentes de ese discurso y esa
prctica que nos permitir comunicar lo que la
organizacin es, lo que hace y lo que suea.
Detengmonos un poco ms en ese vnculo ntimo que se teje entre la identidad y la
comunicacin de una organizacin. Desde el
enfoque vincular de la comunicacin sobre el
que asentamos esta propuesta de trabajo, la
identidad se relaciona con la comunicacin
desde una doble perspectiva.
Por un lado, la identidad se (re-)construye
mediante procesos comunicacionales. Eso que
llamamos identidad se va tejiendo a travs
del dilogo con otros sobre nuestras formas
de entender la realidad y sobre aquello que
hacemos y para qu lo hacemos.

Y por otro, la identidad es un insumo para


las comunicaciones. Como adelantbamos,
las estrategias de comunicacin que nos
planteamos se dan en el marco de la identidad y la cultura de nuestra organizacin;
buscan responder a la identidad, ponerla en
prctica y transmitirla a otros.

LA COMUNICACIN ES VEHCULO
PARA LA CONSTRUCCIN,
REPRODUCCIN O REVISIN
DE LA IDENTIDAD DE UNA
ORGANIZACIN Y STA ES A LA VEZ UN
INGREDIENTE INDISPENSABLE EN LA
GESTIN DE LAS COMUNICACIONES.

Si no tenemos claro quines somos, qu aspiramos a ser, por qu y para quines trabajamos y cmo lo hacemos, difcilmente estemos
en condiciones de transmitirlo a quienes se vayan sumando a un proyecto social o a quienes
deseemos interesar en l. Ms an, para que
esa identidad sea el nutriente esencial de una
comunicacin activa y transformadora, alineada con nuestras propuestas de cambio social,
es preciso trabajar para que se genere a travs
de procesos comunicacionales que promuevan
el encuentro con el otro, el intercambio de percepciones y la construccin colectiva a travs
de la participacin.

GESTIONANDO
LA COMUNICACIN
La asociacin civil Uno + Uno se dedica
a brindar apoyo escolar a nios en nivel
primario, en el barrio Soles, en la zona
oeste del Gran Buenos Aires. Recientemente su equipo decidi realizar una campaa
para ampliar la cantidad de voluntarios
encargados de acompaar a los chicos en la
realizacin de sus tareas escolares y en su
desarrollo socioeducativo. As, una de las integrantes de la institucin sugiri establecer
un contacto con dos universidades locales.
Aprobada esta sugerencia, se defini que se
colocaran afiches en todas las facultades
de esas instituciones y que luego se haran
charlas en cada sede para invitar a los
estudiantes a sumarse al proyecto.
En este ejemplo, podemos identificar un
conjunto de acciones organizadas que dan
cuenta de una decisin
de gestin de comunicacin de la asociacin
Uno + Uno a pesar de que estas acciones
no estn formalizadas ni sean el producto
de una planificacin integral.

43

Misin, visin, objetivos


y valores: pilares
para la gestin de la
comunicacin
Una propuesta para
trabajar la identidad
La comunicacin entendida desde una perspectiva vincular y participativa nos permite trabajar
sobre la identidad, problematizarla y volverla un
tema de gestin para las comunicaciones.
Si estamos de acuerdo en que la comunicacin
en las OSC reviste una gran complejidad (por
la dificultad de pensar estratgicamente, por la
falta de recursos, por la urgencia de las problemticas con las que se trabaja, etc.), tambin
coincidiremos en la necesidad de planificarla. El
trabajo sobre aspectos identitarios suele ser un
punto de partida muy til a la hora de revisar y
planificar la comunicacin en una organizacin,
ya que, como veamos, estos son elementos
centrales para la construccin de su discurso
institucional, de sus mensajes clave y de sus
comunicaciones en general.
De la totalidad de aspectos que componen la
identidad, hay un conjunto de elementos formales que constituyen un insumo valioso para la
gestin de la comunicacin de una OSC.
Nos referimos a la misin, la visin, los objetivos y valores de una organizacin. Enseguida
los analizaremos en detalle, pero, por el momento, indiquemos algunas de sus principales
caractersticas:
44

Son principios ordenadores de la gestin y,


por lo tanto, de la comunicacin.
Se vinculan a qu hacemos, qu queremos
lograr con lo que hacemos, cmo pensamos
lograrlo, por qu lo hacemos.
En lneas generales, podemos agrupar estos
elementos en dos grandes bloques: por un
lado, la misin y los objetivos, que hacen
nfasis en la temtica, el qu hago, tienen
un anclaje temporal vinculado principalmente
al presente y pueden ser comunes a muchas
organizaciones. Por el otro, la visin y los valores, que ponen el foco en las motivaciones y
aspiraciones, el porqu y el cmo, conducen a pensar en el pasado pero proyectando la
organizacin hacia el futuro.
Dado que se trata de elementos distintivos de
la identidad, rever peridicamente la misin, la
visin, los valores y los objetivos de una organizacin implica revisarla en su ser ms ntimo y
en el camino que est tomando.
En suma, la misin, la visin, los objetivos
y los valores de una organizacin nos brindan
una caracterizacin general de cualquier
organizacin y se trata de elementos con un
potencial comunicacional muy importante.
A continuacin, analizaremos en detalle cada
uno de ellos.

Misin, visin, objetivos y valores

Misin y Objetivos

Visin y Valores

Refieren a qu hace la
organizacin.

Representan las motivaciones


y aspiraciones.

Se anclan en el presente.

Llevan al pasado (origen) y proyectan


al futuro.

La misin: poniendo
la lupa en el hacer
Al hablar de la misin de una organizacin nos
referimos al propsito, a la razn de ser de la
organizacin: qu es?, para qu existe?, qu
hace?, de qu se ocupa?, dnde?, cmo lo
hace?, a quines se dirige su trabajo?
Es la brjula que gua un proyecto social, la que
siempre marca el norte. All encontramos todas
las coordenadas para orientar el rumbo de cada
da, decimos quines somos, qu hacemos,
para qu lo hacemos y, a veces, hasta cmo y
dnde lo hacemos.

LA MISIN ES EL ENUNCIADO
QUE NOS CUENTA QU
HACE LA ORGANIZACIN DE
LUNES A VIERNES.

Analicemos, como ejemplo de misin, la correspondiente a la OSC Banco de Alimentos:


Ayudar a los que padecen hambre, solicitando,
almacenando y distribuyendo alimentos para
el consumo. Educar acerca de la naturaleza del
problema del hambre y la desnutricin.

En este enunciado de misin, podemos identificar rpidamente las respuestas a las preguntas
antes mencionadas: Somos una OSC dedicada
a ayudar a los que padecen hambre y a educar
sobre la naturaleza del problema del hambre y
la desnutricin (quines somos y qu hacemos).
Para eso, solicitamos, almacenamos y distribuimos alimentos para el consumo (cmo lo
hacemos). Respecto del para qu lo hacemos,
en este caso lo deducimos de ayudar y educar
sobre dos problemas que son el hambre y la
desnutricin.

Cuando una misin est


apropiadamente formulada:

Contribuye a organizarnos. Se transforma


en la columna vertebral en torno a la cual ordenamos las actividades, los objetivos, las estrategias de financiamiento, la comunicacin. Volviendo
al ejemplo del Banco de Alimentos: sus esfuerzos
y acciones estarn dirigidos siempre a ayudar a
los que padecen hambre y educar sobre el tema.
Otorga sentido. Hace posible que los miembros de la organizacin sepan por qu hacen lo
que hacen y cun importante es su tarea.
Atrae. Permite que los destinatarios de las
actividades se identifiquen rpidamente como
tales y acudan a la organizacin.
45

Cohesiona. Logra que personas abocadas a


tareas y programas diferentes se sientan parte
de un mismo colectivo, de un mismo sueo.
Este ltimo punto es crucial. Muchas veces, por
la dinmica que impone el trabajo cotidiano, por
necesidades que debemos resolver en la coyuntura, las OSC quedamos atrapadas en la gestin
directa de nuestras acciones. Esto nos asla y nos
dificulta una mirada integral y de ms largo plazo
de la organizacin. En esos momentos, recordar
la misin (siempre que est adecuadamente
formulada) facilita la creacin de espacios de
articulacin y relacin entre las distintas reas,
personas, niveles.
En el ejemplo del Banco de Alimentos, podramos
pensar lo que ocurre entre quienes almacenan
los alimentos y quienes son responsables de
las actividades de educacin. Probablemente
sus tareas sean muy diferentes y muchas veces
no encuentren puntos en comn en su accionar
cotidiano. Posiblemente hasta tengan problemticas diferentes; sin embargo, el propsito de la
organizacin les permite tener una idea acerca de
cmo se integra su trabajo.
Por todas estas razones, la misin, al igual que la
visin, es un principio ordenador para la comunicacin. De ella dependern los temas de nuestras
conversaciones, los grupos de personas o las
organizaciones con las que nos sentaremos a
dialogar, etc.

46

Recomendaciones para formular


la misin:
Al momento de formular la misin de nuestra OSC
o de verificar qu tan ajustada est a nuestras actividades reales (o, a la inversa, qu tan ajustadas
estn nuestras actividades a lo que nos hemos
planteado originalmente como misin), podemos
seguir estos lineamientos:

1.

Comenzar respondiendo a las preguntas:


quines somos?, qu tipo de organizacin
somos? (asociacin civil, club, asociacin
sindical, etc.).

2.

Qu hacemos? De qu nos ocupamos


o deberamos ocuparnos? Comenzar delimitando un campo, aunque sea amplio: cul
es nuestra temtica de trabajo?

3.

Luego evaluar cmo podemos acotar,


con mayor precisin, cul es nuestra labor
dentro de esa temtica. Cmo vamos a hacerlo? Puede ser til definir por lo opuesto:
de qu nunca nos vamos a ocupar?

4.

Con qu actores queremos relacionarnos


y cmo hacerlo? Para quines trabajamos?

5.

Si se considera importante, puede incluirse el alcance territorial del trabajo de la


organizacin.

LA COMUNICACIN EMPIEZA POR CASA


La Fundacin Paralelos trabaja desde hace cincuenta aos, a nivel nacional, promoviendo
la integracin de las personas con discapacidad. Cuenta con ciento cincuenta empleados en todo el pas si bien su sede est en la ciudad de Crdoba y posee un amplio
conocimiento de la temtica, de la cual es referente. En 2008, la Fundacin tom la
decisin clave de ampliar su misin: no dedicarse de manera exclusiva
a trabajar con las personas con discapacidad, sino tambin con la tercera edad. Y
tom esta decisin a puertas cerradas, en el marco de la Comisin Directiva, sin
comunicar al resto de los integrantes las causas de la ampliacin.
As, la extensin de la misin se convirti con el tiempo en una dificultad importante
en materia de comunicacin. Por un lado, la Fundacin comenz a advertir trabas para
posicionarse en temas de tercera edad sin perder el capital anterior. Por otro lado, le
result difcil elaborar un mensaje institucional integrador de las dos temticas. Adems
los integrantes de la OSC no identificaron con la nueva misin, aunque la aceptaron y
en algunos casos la sintieron ms cmoda para trabajar, por ser ms abarcativa.
En definitiva, convivieron puertas adentro de la organizacin dos versiones acerca de lo
sucedido: la versin oficial, que anuncia la ampliacin de la misin a travs de un nuevo
eslogan y de la actualizacin de todas las piezas comunicacionales
y la versin informal, que sostiene que en realidad no hay un verdadero cambio
en la identidad de la OSC y que la incorporacin de la tercera edad
slo representa el agregado de un programa nuevo.
Algunos interrogantes interesantes que se pueden plantear frente a esta organizacin
son: por qu los miembros de la Fundacin no se identifican con la misin?
Cul es el mayor desafo comunicacional?
Este caso da cuenta de un problema de gestin antes que de comunicacin porque,
segn parece, la clave de lo ocurrido est en que quienes hacen la organizacin da
a da no participaron en la definicin de ese hacer. Tambin podramos observar lo
sucedido desde la ptica de la falta de informacin previa o de comunicacin sobre el
tema. Si bien esto es correcto y estaramos en el plano de lo ms puramente comunicacional, de fondo, seguira habiendo una dificultad en relacin con la gestin.
A modo de conclusin, valgan las siguientes preguntas: podemos realizar un cambio
tan significativo como lo es el de la misin sin involucrar a quienes llevan adelante la
organizacin? Si la respuesta es no, la comunicacin entendida como espacio de dilogo
e intercambio resulta, sin duda, una herramienta valiosa.

La definicin de la misin es una cuestin


sumamente trascendental para la vida de una
organizacin, razn por la cual, cuanto ms
participativa sea su discusin, mayor ser la
coherencia posterior entre el discurso institucional y las comunicaciones en general y el
hacer cotidiano.

VALE LA PENA ACLARAR


QUE INVOLUCRAR A LOS MIEMBROS
DE UNA ORGANIZACIN EN
LA TOMA DE CIERTAS DECISIONES
NO IMPLICA QUE TODOS TIENEN
QUE PARTICIPAR TODO EL
TIEMPO. SER CUESTIN
DE EVALUAR QU GRADO DE
PARTICIPACIN REQUIERE
CADA DECISIN INSTITUCIONAL.

La decisin sobre quines y cmo participarn en un determinado tema depende de la


historia, la cultura y el modelo de gestin de la
institucin. Sin embargo, para algunas definiciones, como es el caso de la misin, garantizar la apertura y promover amplios niveles de
participacin parece ser imprescindible.

La visin: construyendo
el horizonte utpico
Cuando nos referimos a la visin de una organizacin estamos hablando de ideas, sueos e
imgenes que representan lo que la organizacin desea, su horizonte. Se trata de su propia
utopa, del futuro deseable, del sueo hecho
realidad de la organizacin. Est estrechamente vinculada al sentir, a los deseos y a los valores (ideas o conceptos vinculados con juicios
acerca de qu es bueno o malo para nosotros
o para la sociedad).

LA VISIN ENUNCIA LA IMAGEN


CLARA DE LA SITUACIN FUTURA
DESEADA, DIRECTAMENTE VINCULADA
A LA TRANSFORMACIN SOCIAL QUE
SE PROPONE UNA ORGANIZACIN.
Hay distintos tipos de visiones organizacionales. Por ejemplo, las que plantean un horizonte
soado para toda la sociedad. La Fundacin
Pro Vivienda Social, que trabaja para contribuir a la solucin del problema de la pobreza a
travs del mejoramiento de la vivienda y de las
condiciones de vida de los sectores de menores
ingresos, tiene como visin:
La solucin de los problemas de la vivienda y
del hbitat como una condicin para alcanzar
una vida digna, imprescindibles para la promocin de la persona, las familias, y la integracin de la comunidad en su conjunto.
En la misma lnea, la Fundacin Clritas plantea su visin as:
Una sociedad cohesionada sobre la base
de los principios de fraternidad, justicia y
solidaridad.

48

En cambio, hay otras organizaciones que


enuncian en su visin un futuro deseado ms
centrado en ellas mismas. Tal es el caso de
ASDRA (Asociacin de Sndrome de Down de la
Repblica Argentina):
Nuestra visin es ser la ONG de referencia en la
Argentina, con un mensaje esperanzador y realista, respecto de las personas con sndrome de
Down y su plena inclusin en la sociedad.
En todos los casos, se trata de un sueo vinculado
con valores: integracin, derechos, inclusin.

LA VISIN COMO UTOPA TIENE EL


PODER DE FORTALECER LAS
ASPIRACIONES DE LA ORGANIZACIN,
PERMITINDOLE IDENTIFICAR UN
FUTURO DESEABLE Y AYUDNDOLA
A ESTABLECER LINEAMIENTOS PARA
LA PLANIFICACIN.

Por eso, cuando pensamos en la


visin tenemos que tener presente:

Siempre se refiere al futuro deseado.


Es la ms soadora aspiracin de una
organizacin, no es ni su filosofa ni su
enfoque de trabajo.
Tiene que ser ambiciosa para que aliente el
crecimiento.
Debe ser amplia e integradora, lo suficiente
para contemplar la evolucin de la organizacin
en el mediano y largo plazo.
Es imprescindible comunicarla internamente
para que toda la organizacin est alineada en
pos de un mismo sueo y para que el proyecto
institucional logre trascender a las personas
y a las actividades del presente. Y tambin
externamente para que la organizacin abra
sus puertas a quienes quieren sumarse a su
sueo sabiendo de antemano qu se desea
como punto de llegada.

Algunas sugerencias a la hora de


elaborar la visin:

Partir de la identificacin de la situacin


actual que atraviesa la organizacin.
Identificar la situacin futura deseada.
Precisar los conceptos indispensables que
hacen a esa visin y avanzar en un enunciado
optando por la metodologa ms adecuada de
acuerdo con la cultura de la organizacin.
Es til responderse a la pregunta
para qu hacemos lo que hacemos?
Lograr que sea fcilmente comprensible y
clara para que sirva como parte de la carta
de presentacin de la organizacin.
La definicin de la visin, como del resto de los
principios que estamos examinando, puede
hacerse de diversas maneras: de un modo
participativo y colectivo, incluyendo a todos los
miembros de la organizacin e, incluso, a sus
destinatarios o bien, puede ser definida por
un grupo ms reducido y luego comunicada
al resto. Tambin puede utilizarse un mtodo
combinado, con instancias de consultas que
recojan opiniones que luego sean tenidas en
cuenta a la hora de tomar las decisiones finales
por el grupo con participacin efectiva.
En cualquier caso, lo ms importante es considerar que el mtodo elegido se corresponda
con la cultura de esa organizacin y que se
aspire a una participacin efectiva y permanente de sus integrantes. La propuesta de trabajo
que estamos desplegando abona la idea de
que cuanto ms participativa sea la construccin
de la identidad de una organizacin, tanto ms
real ser en cuanto que est hecha por quienes
conforman la identidad da a da y tanto ms
potente se mostrar hacia afuera.

49

Objetivos: definiendo los


propsitos del hacer
Uno de los mayores fundamentos de un
proyecto social son sus objetivos, es decir, los
fines a los que se dirigen o encaminan las
acciones de una organizacin.

LOS OBJETIVOS SON AQUELLAS


METAS QUE TRAZAMOS EN EL CAMINO
DE NUESTRA MISIN TENIENDO
COMO HORIZONTE LA UTOPA DE
NUESTRA VISIN.

Por qu es importante definir los objetivos?


Al referirnos a los objetivos organizacionales
estamos pensando en aquellos propsitos que
tienen cierta permanencia en el tiempo, que
orientan el hacer y sirven como gua para la
ejecucin concreta de acciones.
Por otra parte, los objetivos son fuente de legitimidad en un proyecto social, ya que justifican
las actividades de una organizacin y sirven
como estndares para evaluar lo que se hace y
en qu medida se cumple la misin, que es el
gran objetivo de toda institucin.
Adems de concretos, los objetivos deben
cumplir otras dos caractersticas: ser realizables, es decir, ser posibles de alcanzar de
acuerdo con las caractersticas de la organizacin, y ser medibles en un perodo determinado de tiempo.
Por ejemplo, para el caso del Banco de Alimentos, un objetivo vlido podra llegar a ser:
Recolectar y distribuir equis toneladas de
alimentos para el bienio 2012-2013 en al
menos tres de las cinco provincias con mayor
ndice de desnutricin infantil del pas.

50

Aqu hablamos de fechas, y esto es as porque


existen objetivos de corto, mediano y largo
plazo. Esa gradualidad marca el camino de
accin previsto para la organizacin.

Segn el perodo establecido


para su cumplimiento, los objetivos
suelen clasificarse en:

Objetivos de corto plazo: abarcan


hasta 1 ao.
Objetivos intermedios o de mediano plazo:
abarcan de 1 a 3 aos.
Objetivos de largo plazo: abarcan
de 3 a 5 aos.
Los objetivos de largo plazo requieren mayor
planificacin, por lo que su formulacin se corresponde con una visin de largo alcance. Un
ejemplo podra ser posicionar a la organizacin
como referente en su temtica de trabajo.
En una situacin ideal, los objetivos de corto
plazo abren el camino de los objetivos intermedios y estos, a su vez, dan lugar a los objetivos
de largo plazo. En la realidad, los objetivos van
siendo constantemente revisados, ajustados y
reemplazados, puesto que la realidad inicial o
el diagnstico que los produjo no son estticos, sino dinmicos.
Algo similar, como ya observbamos, sucede
con la misin de una organizacin. Volver a
mirarse, de tanto en tanto, como institucin,
ayuda a mantener el rumbo ante las coyunturas que todos los das atraviesan las organizaciones. Abrir espacios y generar mecanismos
para revisar la misin y objetivos es parte de
lo que implica planificar la comunicacin en la
organizacin.

Valores: motores
invisibles de la
organizacin
Hemos hecho referencia a los valores de manera recurrente. Precisemos un poco ms
qu son los valores y cules son sus principales caractersticas.
Desde el punto de vista filosfico, los valores
son cualidades que poseen algunas realidades, consideradas bienes, por lo cual son
estimables. Tienen polaridad en cuanto son
positivos o negativos, y jerarqua en cuanto
son superiores o inferiores. (20)

AL HABLAR DE VALORES EN LAS


ORGANIZACIONES SOCIALES, NOS
REFERIMOS A AQUELLOS PRINCIPIOS
DISTINTIVOS Y DE CARCTER POSITIVO
QUE RESPONDEN A LAS PREGUNTAS:
POR QU TRABAJAMOS? Y CMO
LO HACEMOS?

Los valores definen y atraviesan todo el espacio institucional. Estn presentes en lo que
decimos y en lo que hacemos, en los grandes
proyectos y en los pequeos dilogos. En palabras y gestos, en sueos y planes concretos.
En lo visible y en lo invisible. En la comunicacin con los miembros internos de la organizacin y con los externos. En los orgenes y en la
historia de cada institucin.

Los valores son una suerte de piedra angular,


el mejor lugar para apoyar la comunicacin,
el desarrollo institucional y la propuesta de
transformacin social.

Enunciemos algunas caractersticas


adicionales de los valores:

Constituyen el rasgo distintivo de las OSC.


Son el motor invisible que da sentido al
hacer de la organizacin.
Construyen una pluralidad de sentidos.
Conectan con lo emocional.
Unen o separan.
Sin embargo, los valores tienen una funcin
ms amplia que la de ser comunicados: reflejan
la mirada que tenemos sobre la realidad, nuestros intereses, nuestra tica, lo que deseamos y
cmo deseamos conseguirlo.
Por esta razn, los valores resultan fundamentales, tanto al momento de enunciar mensajes,
como para mantenerlos de gua de nuestras
organizaciones y revisar nuestra comunicacin
y accionar a la luz de ellos.
ES BUENO PREGUNTARNOS:
CMO SE CORRESPONDEN
NUESTROS VALORES Y NUESTRAS
ACCIONES CON LO QUE
DESEAMOS PROMOVER?

Los valores estn ah donde definimos estrategias de intervencin, donde discutimos qu hacer de la sociedad, donde pensamos el cambio
social. Por eso, es en funcin de los valores que
la comunicacin en las organizaciones sociales
puede tener su rasgo distintivo.

(20) Real Academia Espaola. Diccionario de la lengua espaola [en


lnea]. Direccin URL: <http:www.rae.es> [Consulta: septiembre
de 2011].

51

COMUNICAR VALORES
La asociacin civil Vivir se dedica a
fomentar el debate en relacin con
la enfermedad del SIDA. Entre sus
valores identificados se encuentran
el dilogo y la participacin como ejes
para la sensibilizacin y el cambio de
conductas en relacin con la discriminacin de personas afectadas por VIH.
Cuando observamos las herramientas
de comunicacin con las que trabaja nos encontramos con un folleto
institucional, un newsletter, una pgina
web, algunos afiches y una campaa
con spots audiovisuales de informacin
sobre la enfermedad.
Frente a situaciones como stas
tenemos que reflexionar y preguntarnos, dnde se plasman el dilogo
y la participacin, si a travs de las
herramientas que elegimos apelamos a
un receptor pasivo, y no a alguien con
quien intercambiar opiniones desde la
organizacin?

VALORES FUNDAMENTALES
SE RELACIONAN DIRECTAMENTE CON LOS VALORES
INHERENTES A LOS CONCEPTOS BSICOS DE LA TICA
DE LA ORGANIZACIN Y DE LA VIDA EN SOCIEDAD.
POR EJEMPLO: INTEGRIDAD, EQUIDAD, RESPETO POR
LA DIVERSIDAD, HONESTIDAD.

VALORES OPERATIVOS
SON MS A CORTO PLAZO Y EN GENERAL ESTN
RELACIONADOS CON LAS TAREAS CLAVE DE LA
ORGANIZACIN. POR EJEMPLO: INNOVACIN, TRABAJO
EN EQUIPO, EFICIENCIA, ACTITUD DE SERVICIO.

Como consideracin final sobre los valores, tengamos en cuenta su importancia en


trminos de la comunicacin institucional.
Para esto, es necesario definirlos y discutir
internamente a qu nos referimos, explicando, desde nuestra misin, cul es el significado de esos conceptos que se pueden abordar
desde las mltiples perspectivas que conforman una organizacin.

Entonces, como sntesis: Por qu


mirar nuestros valores?

1.

Para revisar si aquello que nos proponemos


construir es coherente con las acciones que
estamos emprendiendo y las formas de comunicacin que utilizamos.
Los valores pueden aludir tanto a aquello que
la organizacin busca promover o impulsar en
la sociedad, como tambin al modo en que se
cumple la misin institucional. En este sentido,
existe una distincin que es vlido considerar
y que se fundamenta en el alcance y la trascendencia de esos principios: se trata de aquella
que diferencia los valores fundamentales o
trascendentales de los valores operativos
o instrumentales.

52

2.

Para reflexionar si nuestros valores son


vividos dentro de la organizacin, tanto en
trminos de tica, como en la gestin, en las
relaciones y en la comunicacin.

3.

Para no asumir que los valores son conocidos y compartidos, y adems, dar lugar a un
debate entre los miembros de la organizacin
que realimente el proyecto institucional.

4.

Para distinguir entre valores personales de


los integrantes del proyecto y aquellos institucionales, discutidos y elegidos grupalmente.

Desde el enfoque vincular de la comunicacin,


los valores sern un componente esencial de
la gestin de las comunicaciones de un proyecto social para:

principios y reglas (sus valores). Cuando se


sabe adnde se quiere ir (visin), resulta mucho ms sencillo definir qu decir (mensajes)
para llegar hasta esa meta.

Comunicarlos.
Promover su discusin en la sociedad
y actualizarlos.
Rediscutirlos ante nuevos escenarios.

Precisamente por lo anterior, la misin, la


visin, los objetivos y los valores ordenan
tambin la comunicacin.

Los elementos
formales de la
identidad: el abc de
la comunicacin
Las consideraciones sobre los elementos formales de la identidad que hemos ido presentando nos permiten afirmar un punto central
del enfoque vincular:
LA MISIN, LA VISIN, LOS OBJETIVOS
Y LOS VALORES SON PRINCIPIOS
ESENCIALES EN LA GESTIN DE LA
ORGANIZACIN Y DE LA COMUNICACIN.

EN CONCLUSIN: DE LA MISMA
MANERA QUE UNA ORGANIZACIN
SE FUNDA SOBRE LA VISIN
Y LA MISIN PARA GENERAR OBJETIVOS
Y ACTIVIDADES, LA COMUNICACIN
SE NUTRE DE LA VISIN,
LA MISIN Y LOS VALORES PARA
CONSTRUIR ESPACIOS DE
DILOGO E INTERCAMBIOS DE
EXPERIENCIAS.
Esa es la esencia de nuestra organizacin:
nosotros mismos, nuestros valores, sueos y
esperanzas, construidos y fortalecidos a travs
de las acciones de la organizacin. All confluye la idea de ser humano, de transformacin
social, de justicia y de vida que poseemos.
Y all es donde se encuentra el potencial de
comunicacin de las OSC: en la capacidad
comunicativa de generar espacios de dilogo
y encuentro.

Por qu considerarlos as?


Ante todo, porque la misin, la visin, los
objetivos y los valores actan como principios ordenadores de la gestin, es decir, del
acontecer diario de la organizacin.
Si una organizacin tiene en claro lo que hace
(su misin), para qu lo hace (su visin), y
cmo lo hace (cumpliendo qu objetivos),
puede delimitar su campo de accin (en qu
temas trabajar y en cules no, con quines se
asociar y con quines no). Y puede tambin
clarificar lo que pretende ser: cules son sus
sueos, cmo piensa construirlos, bajo qu
53

Apuntes
sobre identidad visual
Qu es un sistema
de identidad visual?
Como ya hemos mencionado, la identidad visual constituye un elemento muy significativo
de la identidad institucional y en este apartado
describiremos cules son sus principales elementos y por qu es importante considerarla
como parte de la gestin de las comunicaciones de una OSC.
La identidad visual de una organizacin es parte natural de los procesos de comunicacin que
suceden en ella. En toda sociedad, comunidad
u organizacin circulan permanentemente
innumerables significaciones, en ese contexto,
la identidad visual acta como uno de los
principios ordenadores de la trama de sentidos
posibles frente a determinados mensajes
compuestos por textos, imgenes o ambos.

Resulta til recurrir al concepto de sistema


para referirnos a la identidad visual, ya que
esta se compone de diversos elementos que
conforman un todo. La tipografa que una
organizacin utiliza en sus piezas de comunicacin, los colores que elige para ellas, su logotipo, todos son componentes de su sistema
de identidad visual.
Ahora bien, el anlisis de la identidad visual de
nuestra OSC en tanto sistema debe hacerse de
acuerdo con los cdigos del lenguaje visual,
es decir, comprendiendo que comunicamos
un significado por medio de smbolos y signos
visuales o audiovisuales.
EL ELEMENTO FUNDAMENTAL
DE TODO SISTEMA DE IDENTIDAD
VISUAL ES LA MARCA.

IDENTIDAD VISUAL

LA IDENTIDAD VISUAL ES EL MODO EN


LE
QUE UNA ORGANIZACIN SE HACE VISIB
AS
DE ACUERDO CON SUS CARACTERSTIC
Y PRIORIDADES INSTITUCIONALES. ES TODO
S
EL CONJUNTO DE RASGOS Y ELEMENTO
IZAN
CTER
VISUALES PROPIOS QUE LA CARA
COMO TAL Y LA DISTINGUEN DE OTRAS.

54

SISTEMA DE
IDENTIDAD VISUAL
UN SISTEMA DE IDENTIDAD VISUAL ES EL CONJUNTO
DE TODOS LOS SIGNOS VISUALES DE UNA
ORGANIZACIN. TIENE COMO OBJETIVO REPRESENTAR
E IDENTIFICAR A LA ORGANIZACIN DENTRO DE UN
CONTEXTO DETERMINADO Y ESTANDARIZAR Y
RACIONALIZAR EL USO DE SMBOLOS UTILIZADOS PARA
LA COMUNICACIN INSTITUCIONAL.

Elementos que
conforman la marca

1.

Toda marca se compone de tres elementos


bsicos que analizaremos a continuacin.

1.

Smbolo identificador:
Es la representacin visual que identifica a
la organizacin. Pueden ser de tres clases:

2.

Logotipo: es el elemento verbal que designa


a la organizacin al que se le dota de rasgos
grficos y visuales especficos. Puede funcionar
solo o junto a un isotipo.

3.

Isotipo: es el elemento estrictamente icnico


que representa a la organizacin; es una
imagen que puede ser figurativa o abstracta.
Puede funcionar solo o junto a un logotipo.
Tipos de smbolos identificadores: 1. Logotipo de
Greenpeace; 2. Isotipo de la Asociacin Madres
de Plaza de Mayo; 3. Isologotipo del Foro Nacional
de la Agricultura Familiar (FONAF).

Isologotipo: es el elemento que combina la


representacin verbal y la icnica (imagen) en
un signo indivisible.

2. Color institucional:

Es la gama cromtica bsica y constante que


sustenta la identidad visual de la organizacin.
Es un elemento muy potente ya que:

Sirve para reforzar los significados del


smbolo identificador.
Dependiendo de su aplicacin acelera
el proceso de identificacin, debido a su
alto impacto.
Consolida la identidad institucional y visual
al ofrecer un aspecto homogneo a lo largo de
las diversas piezas de comunicacin.
Introduce una carga emocional y esttica.

3.

Tipografa institucional:
Es el conjunto de tipos de letra que normativamente utiliza la organizacin. El objetivo
de optar por la utilizacin de una determinada tipografa contribuye a conferir unidad y
armona a todas las manifestaciones institucionales. Normalmente se utiliza una familia
tipogrfica como principal y una segunda
familia como tipografa complementaria para
enriquecer las posibilidades de comunicacin
y de adaptacin de las piezas.

Es importante tener en cuenta que la decisin


sobre cada uno de estos elementos debe ser
coherente con otros aspectos identitarios de
la organizacin y con los objetivos de comunicacin que esta se proponga. Adems,
debern ser reproducibles en las mltiples
piezas que se produzcan.
55

MARCA

A
ESTABLECE UNA PLATAFORM
ALIDAD DE LA INSTITUCIN.
SON
PER
LA
A
LEJ
REF
UNA
RCA
LA MA
S QUE LLEVA ADELANTE
PARA TODAS LAS ACTIVIDADE
COMN DE COMUNICACIONES
ITUCIN Y CONTEMPLA
S IMPORTANTES DE LA INST
M
ES
BIEN
LOS
DE
UNO
ORGANIZACIN. ES
BLICOS.
ASPECTOS OBJETIVOS Y SIM

Cabe destacar que el sistema de identidad


visual no se reduce a la marca de la organizacin. Muchas veces las organizaciones no han
avanzado en la definicin de su marca, aun
as es posible y recomendable trabajar sobre
el sistema de identidad visual de las comunicaciones que generan, para garantizar coherencia interna entre las diversas piezas y en
relacin con el objetivo comunicacional. Para
velar por esta integralidad, resulta indispensable que la organizacin pueda:

Establecer los objetivos de la comunicacin


que va a desarrollar: qu esperamos lograr?
Para qu nos vamos a vincular con
determinado grupo?
Sintetizar estos objetivos en conceptos
que se vern representados en todas las
piezas de comunicacin que se diseen.

LO INTERESANTE
DE TRABAJAR LAS PIEZAS
DE COMUNICACIN DE UNA
ORGANIZACIN DENTRO
DE UN SISTEMA ES EL HECHO DE
CONTAR CON UN MARCO DE
REFERENCIA QUE SI
BIEN NOS IMPONE CIERTOS LMITES,
A LA VEZ NOS ORIENTA Y GUA
EN LAS DECISIONES
SOBRE LA IDENTIDAD VISUAL DE
NUESTRA ORGANIZACIN.
Ya sea que la organizacin cuente o no con
el diseo de su marca, dentro de su sistema
de identidad visual se irn desarrollando
partes adicionales o produciendo
modificaciones sobre las existentes de
acuerdo con los objetivos de comunicacin
que la organizacin vaya definiendo y segn
su identidad en general.
Todo sistema de identidad visual se
construye en el tiempo y es transformado
constantemente porque incluye todas las
piezas de comunicacin generadas por una
OSC. En su desarrollo, se convierte en un
elemento muy valioso a la hora de comunicar
quin es una organizacin, qu hace, cul
es el cambio social que propone, etc.,
ya que refleja la historia visual de la
organizacin, relata su identidad (la hace
tangible) y es una herramienta muy til para
cohesionar los esfuerzos con dos grupos
de inters clave para toda organizacin
social: sus destinatarios y sus colaboradores.

56

Su desarrollo es un proceso constante porque


debe representar y adaptarse a la identidad
de la organizacin, que como vimos anteriormente en este captulo, se trata de un bien en
permanente re-construccin.
Qu tener en cuenta en el diseo de piezas
de comunicacin de nuestra OSC?
Si un sistema de identidad debe permitir
identificar relaciones, es decir comprender
la familiaridad tanto en su totalidad como
en sus individualidades, no podemos hablar
de sistema de identidad visual sin hablar de
coherencia visual.
Ya hemos visto que es fundamental que las
piezas de comunicacin respondan a un nmero limitado de conceptos, para que haya una
idea central que funcione como ordenadora
y gue la seleccin de los recursos visuales.
As evitaremos criterios de seleccin como
me gusta o no me parece atractivo que no
responden a una coherencia objetiva entre el
recurso y el concepto, sino que slo dan cuenta de percepciones individuales y subjetivas.

Recursos visuales
del sistema
de identidad
Analizaremos a continuacin algunos de los
recursos visuales ms significativos para la
formacin de un sistema de identidad.
Color:
Cuando se toman decisiones sobre color es
importante pensar en las sensaciones y sentimientos que estn asociados culturalmente,
sabiendo tambin que su significado depende
en gran parte de la experiencia de quienes los
perciben. Sin embargo, los colores ofrecen un
mtodo instantneo para comunicar porque
nuestras mentes estn acostumbradas a responder al color. Los mensajes subliminales que
obtenemos de los colores dan forma a nuestros
pensamientos: detenemos nuestros autos frente a la luz roja y arrancamos en verde, vemos el
color de ciertas plantas y animales para determinar sin son seguros para tocar o comer. En
este sentido, es importante utilizar los colores
de manera apropiada y decodificar el significado que hay detrs de cada uno de ellos.
Forma:
Las formas de los objetos comunican ideas
por s mismas y llaman la atencin del
receptor. Lograr una buena forma es importante porque:

Ayuda a sostener el inters de quien


percibe.
Organiza y separa.
Contribuye a generar disposicin del diseo:
el ojo humano est entrenado para buscar un
lugar por donde comenzar a leer y la forma
puede ayudar a definir ese punto de atencin.

57

Imgenes:
Hay que tener en cuenta que en la eleccin
de imgenes para las piezas se pone en juego
informacin que refleja la identidad institucional. Esto determinar en buena parte la
percepcin que el grupo de inters tiene sobre
la organizacin. En este sentido, en la eleccin
de imgenes debe prevalecer la visin de la
OSC y sus valores, para que los dibujos, fotografas, ilustraciones, etc., estn alineados con
el discurso institucional.

1.

Tipografa:
Dado que en una pieza de comunicacin
visual el texto es uno de los responsables de
la transmisin del mensaje al destinatario, la
tipografa es el recurso que intermedia entre
el receptor y la informacin textual. La correcta eleccin tipogrfica permitir que los
caracteres maticen las palabras y le aporten
o refuercen el sentido de la comunicacin. La
mala seleccin de la tipografa puede interferir negativamente en la interpretacin del
mensaje y alterar por completo el significado
que asociamos a un diseo. Aunque parezca
extrao el texto puede decir una cosa y las
letras, otra muy diferente.

CADA DECISIN SOBRE LOS


RECURSOS VISUALES DE UN MENSAJE
NO SLO MOLDEA LA IDENTIDAD
DE ESA PIEZA EN PARTICULAR
SINO TAMBIN AL SISTEMA DE
IDENTIDAD EN GENERAL.
2.
Utilizacin de imgenes para la creacin de campaas
sanitarias antitabaco:
1. Ministerio de Salud, Gobierno de Chile
Fuente: www.minsal.gob.cl
2. Organizacin Mundial de la Salud de Espaa
Fuente: www.who.int/tobacco

58

Recursos del sistema


de identidad visual

Color
Tipografa

CONCEPTO

Forma

Imagen

La interpretacin de
los mensajes visuales
Tal como se discuti en el captulo anterior,
es imposible entender la comunicacin como
cumplimiento de un nico sentido. Pero as
como no hay una significacin exclusiva tampoco hay cualquier sentido. Esto se debe a
que el sentido se da en una negociacin entre
lo que la pieza quiere decir intencionalmente,
cmo es la pieza visualmente y la significacin resultante de las distintas lecturas que
los destinatarios realizan. A su vez, todo esto
se ver influenciado por el propio contexto de
interpretacin de la pieza de comunicacin.
Cuando definimos el grupo con el que nos vincularemos a travs de una determinada pieza
de comunicacin, debemos pensar necesariamente en el contexto de interpretacin.

Como venimos viendo, la interpretacin de toda


pieza de comunicacin excede el contrato visual
propuesto o de la intencin de quien la elabora.
Sin embargo, hay ciertos parmetros a tener
en cuenta a la hora de disear una pieza que
permiten acortar la brecha entre la intencin
comunicacional y su interpretacin final. Detallemos algunos de ellos:

Quin comunica y para quin


Qu se quiere decir: son los objetivos de
comunicacin, por ejemplo, informar para dar a
conocer resultados obtenidos; convocar a una
actividad especfica; etc.
Cmo se dice desde el plano esttico: atributos de imagen que contribuyan al logro de los
objetivos definidos, es decir que representen, en
el plano visual, la voz de lo que se quiere decir.
Es comn y muy til que a la hora de encargar un trabajo de diseo, podamos enumerar
los rasgos que deseamos sean percibidos. Por
ejemplo: nuestro estilo es rstico, que d una
sensacin moderna, que represente la calidez
con la que trabajamos, que nuestros procesos
son participativos, etc.
Carcter propositivo: toda accin comunicacional es una propuesta y una invitacin
al destinatario a participar de su lectura
aceptando compartir cdigos para facilitar su
interpretacin.
NO SE DISEAN
CONTEXTOS, SE DISEA PARA
LOS CONTEXTOS.

CONTEXTOS DE INTERPRETACIN
SON LOS ACUERDOS GRUPALES QUE ESTN PRESENTES
EN LOS USOS DEL LENGUAJE Y SON NECESARIOS
PARA TODA PRCTICA SOCIAL; SIN ELLOS
NO ES POSIBLE LA GENERACIN DE SENTIDOS.
59

Otra herramienta que nos ayudar a lograr


una correcta interpretacin del mensaje
es la tipologa.

TIPOLOGAS
LAS TIPOLOGAS SON LOS TIPOS
DE PIEZAS VISUALES. SON AQUELLOS
FORMATOS O SOPORTES RECONOCIBLES
Y NOMBRABLES DEL DISEO DE
COMUNICACIONES VISUALES. POR EJEMPLO:
LOS AFICHES, LOS FOLLETOS,
LAS WEBS , LAS REVISTAS.

Cada tipologa evidencia un conjunto de


normas para la interpretacin de una pieza.
No es igual el vnculo que alguien puede
establecer con una pgina web que el que se
genera con una revista o con un sticker; cada
relacin configura distintos modos de lectura,
incluso si el contenido fuera el mismo.
Por esto, es importante elegir la mejor tipologa en funcin del objetivo de cada pieza,
ya que el soporte seleccionado influir en
el momento de su lectura, contribuyendo u
obstaculizando la aceptacin e interpretacin
por parte del receptor.

60

DISEAR BIEN,
MIRANDO PARA QUIN
Y CON QU SOPORTE

Una OSC que lucha contra la desnutricin infantil encara el diseo de


una publicacin donde explica su labor
anual detallando proyectos y exponiendo
resultados. Si el destinatario de dicha
pieza fueran sus donantes esta informacin resultara muy valiosa, ya que
puede servir como un elemento de
tangibilizacin del esfuerzo y probablemente generar un efecto de
fidelizacin positivo y el prximo ao
el donante volver a contribuir
con la causa.
Ahora bien, si el grupo al que se dirige
dicha publicacin fuera el grupo destinatario de sus acciones, probablemente
la pieza de comunicacin no cumplira
con los objetivos de comunicacin, ya
que los destinatarios son nios de escasa alfabetizacin, no estn familiarizados con este tipo de publicaciones, etc.
Para este grupo, una accin efectiva
sera, por ejemplo, organizar un festejo donde el objetivo de comunicacin
(dar a conocer la labor anual) se vea
representado con dibujos, un video o
dinmicas grupales.

Por qu es importante disear un sistema


de identidad visual?
Toda pieza de comunicacin de una OSC ser
reconocida como un tipo de comunicacin
posible, un tipo de voz en particular dentro
del conjunto de los muchos discursos sociales vlidos. Como toda voz, implica sujetos
hablando, sujetos que hablan entre s.
Pero, en el diseo de comunicaciones visuales estos sujetos nunca hablan desde su
dimensin individual, siempre hablan desde
su dimensin institucional. Entonces, aquello
que no est diseado no tendr significacin
dentro de las redes de comunicacin institucional. Lo que no significa que no exista
posibilidad de comunicacin
fuera del diseo, sino que el diseo de
comunicaciones visuales constituye un modo
de voz institucional y esto lo hace reconocible ante el grupo receptor.
Una OSC que se presenta como protagonista
especfica para una posible solucin sobre un
tema, requiere que la imagen a comunicar a
sus pblicos sea apropiadamente diseada en
funcin de la causa, objetivos y postura que
tiene la organizacin respecto de ese tema.
En el diseo de comunicaciones visuales, las
organizaciones sociales cuentan con una excelente herramienta para comunicar sus mensajes con una mayor eficacia e impacto desde
sus valores institucionales.

La gestin de la identidad visual se


convierte en un importante factor para:

Promocionar y sensibilizar sobre valores e


ideales.

UNA OSC NECESITA TENER


UNA IDENTIDAD VISUAL CLARA
QUE LA IDENTIFIQUE COMO
INSTITUCIN CON FINES SOCIALES,
Y A LA VEZ, QUE LA
DIFERENCIE DEL RESTO.

Al pensar en proponer comunicaciones visuales, es necesario actuar desde una concepcin


estratgica, aceptando que el otro tambin
tiene el manejo de la comunicacin. De algn
modo, la accin de diseo es un intento de
control, ya que supone la voluntad de darle
una determinada direccionalidad al hecho
comunicativo. Esto no debe entenderse de
modo negativo sino como el intento de comunicar algo positivamente cuidando aquellas
variables que estn a nuestro alcance para
que cumplan los objetivos establecidos y para
que respondan a la identidad institucional que
queremos comunicar.

EL DESAFO ES QUE EL DISEO


DE NUESTRAS COMUNICACIONES
VISUALES NO BUSQUE DECIR ALGO, SINO
QUE LOGRE DECIRLO. Y ESTO, RESPETANDO
Y POTENCIANDO
LAS CARACTERSTICAS DE LA
ORGANIZACIN, SELECCIONANDO
Y RESPONDIENDO AL SISTEMA DE IDENTIDAD
VISUAL QUE MEJOR
REFLEJE NUESTROS OBJETIVOS
DE CAMBIO SOCIAL.

Relacionarse desde un inters mutuo y


recproco con donantes y voluntarios.
Mejorar permanentemente el vnculo con
sus destinatarios.
61

El sistema de identidad visual del Mercado de Economa Solidaria Bonpland ha


sido realizado de manera participativa
con las organizaciones permisionarias
del mercado por Fundacin Icei y Estudio
Colmena, en el marco del Proyecto
Fortalecimiento de las organizaciones
de la Agricultura Familiar en Argentina:
acciones de apoyo para su insercin
competitiva en los mercados locales y
nacionales - Cdigo AID 9142/ICEI/ARG,
co-financiado por el Ministerio de Asuntos Exteriores de ITALIA y ejecutado por
la Fundacin ICEI. Ao 2011.
Desarrollo: www.iceimercosur.org.ar /
www.estudiocolmena.com.ar

6
7

1. Sistema de identificacin iconogrfico de productos comercializados.


2. Carteles para fachada que contienen Mensajes
Clave. Los mismos representan los atributos del
mercado, su manera de desarrollo de la actividad y
el tipo de productos que comercializan.
3. Banner interior. El mensaje, a travs de lenguaje
cmplice, invita al pblico a comprender la propuesta del consumo responsable, eje discursivogrfico del proyecto.
4. Isologotipo del Mercado de Economa Solidaria
Bonpland.
5. Merchandising: remera y bolsa.
6. Vista interior del Mercado.
7. Nomenclador de productos.
8. Aficheta va pblica.

Ha sido la identidad un tema de reflexin de nuestra


organizacin? Cmo? En qu oportunidad?

Quines definen o definieron la identidad de nuestra


organizacin?

Estn enunciados la misin, la visin, los valores y los


objetivos? Quines intervinieron en su definicin? Son
estos principios conocidos por todos los integrantes de la
organizacin? Y estn de acuerdo con ellos?

1.

3.

5.

4.

2.

Cul es el aspecto distintivo de la identidad institucional,


aquel que hace que sea esa y no otra? Por qu?

Dnde, en qu elementos advertimos que se plasma la


identidad institucional?

Preguntas para reflexionar

9.

7.

Estn presentes estos elementos en nuestros mensajes?

Valores que
desalientan

Cmo defini nuestra organizacin su identidad visual? Tuvimos en cuenta todos los elementos posibles? Qu aspectos podramos
mejorar o potenciar?

Valores que
promueven

Qu herramientas de comunicacin ha desarrollado nuestra organizacin? Nombrarlas e identificar qu valores promueve o


desalienta (segn corresponda) cada una de ellas. Luego, evaluar, mirando los valores institucionales, en qu medida las herramientas
responden o no a ellos.

Cunto hace que fueron formulados los conceptos


de misin, visin, valores y objetivos? La organizacin
cambi desde el momento en que se definieron?
Fueron revisados alguna vez?

Herramientas de
Comunicacin

8.

6.

Diagnstico y
planificacin de
la comunicacin

Acercndonos a la planificacin
Cmo diagnosticar y planificar
la comunicacin participativamente?
Herramientas para el diagnstico
y la planificacin participativa

Acercndonos
a la planificacin
Qu es planificar? Por qu necesitamos hacerlo? Cul es la necesidad? Cundo debemos
planificar? Seguramente, en algn momento de
la vida de nuestras OSC llegamos a estos interrogantes sin encontrar respuestas acabadas.
En este captulo nos proponemos explorar estas
preguntas y generar nuevas. Nuestra intencin
es vislumbrar algunos de los posibles caminos
en materia de planificacin de la comunicacin
en el mbito de las organizaciones sociales.
Pero para eso, partamos del comienzo: qu
significa planificar?
Al hablar de planificacin estamos haciendo
referencia a una habilidad natural del ser humano que se pone en juego permanentemente
en sus prcticas ms cotidianas. Cuando nos
levantamos a la maana y decidimos cmo nos
vamos a vestir, qu vamos a hacer durante el
da, a qu hora vamos a almorzar y a qu hora
vamos a encontrarnos con un amigo despus
del trabajo, estamos planificando nuestro da.
Este ejemplo presenta una instancia de
planificacin informal y que se da en un plano
casi intuitivo y bien cotidiano, pero ilustra
con claridad que planificar es algo bastante
ms comn de lo que a veces nos parece
a simple vista.
Si trasladamos esta situacin a la realidad de
las OSC, la cuestin se complejiza un poco
ms, aunque podemos sealar que estamos

(21) MATUS, Carlos, Poltica, planificacin y gobierno. ILPES,


Caracas, 1987.
68

planificando cuando decidimos de qu modo


vamos a utilizar nuestros recursos, con qu
grupos de nuestra comunidad vamos a trabajar y con cules no y cmo vamos a coordinar
las actividades en funcin de las necesidades
de nuestros destinatarios, entre otras cosas.
PLANIFICAR SE VINCULA CON
CONCEPTOS COMO ORGANIZAR,
PREVER O COORDINAR.
EN UNA PRIMERA APROXIMACIN
PODEMOS DECIR QUE PLANIFICAR
SIGNIFICA DEFINIR UN CONJUNTO DE
ACCIONES CON EL PROPSITO DE
ALCANZAR DETERMINADOS OBJETIVOS
A LO LARGO DEL TIEMPO.

PLANIFICACIN
PLANIFICAR SIGNIFICA PENSAR ANTES
DE ACTUAR, PENSAR CON MTODO,
DE MANERA SISTEMTICA; EXPLICAR
POSIBILIDADES Y ANALIZAR SUS VENTAJAS
Y DESVENTAJAS, PROPONERSE OBJETIVOS,
PROYECTARSE HACIA EL FUTURO,
PORQUE LO QUE PUEDE O NO OCURRIR
MAANA DECIDE SI MIS ACCIONES DE
HOY SON EFICACES O INEFICACES. LA
PLANIFICACIN ES LA HERRAMIENTA PARA
PENSAR Y CREAR EL FUTURO. (21))

De la intuicin a
la estrategia
Cuando hablamos de planificacin podemos
identificar diferentes niveles de formalidad en
lo referido al proceso de trabajo y reflexin
que esta conlleva. Profundicemos esta idea.
En el ejemplo que mencionamos al inicio,
la planificacin se da como una accin casi
natural donde se pone en juego el anlisis y
definicin de actos de manera simultnea
y casi intuitiva. Todo el tiempo reconocemos
situaciones particulares y sobre esa base planificamos y ejecutamos nuestras actividades.
EL NIVEL INFORMAL DE LA
PLANIFICACIN SUCEDE EN LA MENTE
DE LAS PERSONAS Y DE FORMA
CASI INTUITIVA.

Como decamos, este nivel informal de


planificacin ocurre permanentemente en los
mbitos organizacionales. Sin embargo, si reflexionamos acerca de todas las posibilidades
que ofrece el hecho de planificar, rpidamente advertiremos que es necesario plantear un
escenario diferente para superar la intuicin
de cada miembro de la organizacin, para
pensar y actuar segn acuerdos colectivos y
con un horizonte comn consensuado.
En este sentido, se avanza hacia un nivel
formal de planificacin cuando se definen
objetivos y se establecen acciones a partir
de un proceso de anlisis y evaluacin de
alternativas, eligiendo entre las ms viables y
convenientes de acuerdo con la experiencia,
intereses y metas de la organizacin. Otro
aspecto importante es la documentacin, es
decir, la constancia por escrito del curso de
accin fijado.

EL NIVEL FORMAL DE LA
PLANIFICACIN IMPLICA PAUTAR
POR ESCRITO, PARTIENDO DEL
ANLISIS PREVIO DE LA SITUACIN,
LAS ACCIONES QUE LA
ORGANIZACIN LLEVAR ADELANTE
EN RELACIN CON LA MISIN
QUE SE PROPONE.

Ahora bien, siguiendo estas ideas, como


organizacin podemos incorporar nuevos elementos que nos permitan llegar a un estadio
an ms formal y arribar al nivel estratgico
de planificacin. Esto implica, por ejemplo,
concebir acciones con objetivos claros que
trasciendan el da a da o el corto plazo de
nuestra propuesta general poniendo el foco
en la misin pero tambin en aquello que la
organizacin suea para su futuro.

EL NIVEL ESTRATGICO
DE LA PLANIFICACIN APUNTA A
UN GRADO MS ALTO DE
FORMALIZACIN Y SUPONE LA
DEFINICIN DE OBJETIVOS, TENIENDO
SIEMPRE COMO FARO LOS
OBJETIVOS DE GESTIN
INSTITUCIONAL Y LA VISIN
COMO HORIZONTE UTPICO QUE
GUA EL HACER DE LA OSC.

Es importante destacar que estos niveles de


planificacin se plantean como diferentes
alternativas a la hora de proyectar acciones
dentro de las OSC y, si bien son instancias
superadoras entre s, no son excluyentes.
Siempre es necesario ese primer momento intuitivo, para luego apuntar a niveles cada vez
ms estratgicos que acompaen los objetivos
de transformacin social que las organizaciones y proyectos sociales nos proponemos.

69

Los pasos de la
planificacin:
del diagnstico a
la evaluacin
Ya hicimos referencia al anlisis de la situacin de partida que antecede al trazado de
objetivos y acciones de una planificacin. Nos
detendremos ahora en cada uno de los pasos
que de manera general suelen caracterizar a
un proceso de planificacin.
Planificar implica, antes que nada, mirar la
realidad organizacional, saber dnde estamos y hacia dnde queremos ir para decidir
las acciones para lograrlo. El primer paso es,
entonces, el diagnstico, es decir, identificar
y examinar esa realidad para luego actuar en
consecuencia.

DIAGNOSTICAR

NCIAL DE
ES HACER UNA LECTURA ESE
IAL, UNA
DETERMINADA SITUACIN SOC
ESENCIALES,
LECTURA DE SUS CONEXIONES
RICA. (22)
DESDE UNA PERSPECTIVA HIST

Siguiendo esta definicin de Daniel Prieto


Castillo, el diagnstico es una forma de mirar
la realidad que nos rodea en un determinado momento e intentar analizar lo que est
sucediendo. Siempre es un proceso histrico,
propio del desarrollo de la vida humana, en el
que se han ido constituyendo nuestra experiencia y aprendizaje.

(22) PRIETO CASTILLO, Daniel, Diagnstico de Comunicacin.


Editorial QUIPUS, Quito, 1990.

70

Tratemos de mirar el diagnstico en un ejemplo muy cotidiano:


Una persona se encuentra en una esquina
observando hacia ambos lados de la calle.
Primero mira a la izquierda, luego a su derecha, despus mira un semforo y luego cruza
la calle. Qu ha pasado aqu?
En esta situacin observamos el diagnstico
de una accin cotidiana: sabemos que para
cruzar la calle primero tenemos que observar
que no haya autos circulando o con posibilidades de alcanzarnos antes de llegar. Tambin
sabemos que existe un objeto que a travs
de un cdigo de luces indica cundo tenemos
derecho a cruzar. Es decir, realizamos un diagnstico analizando la escena, de acuerdo con
las necesidades que esa situacin requiere y la
informacin de la que disponemos.
Si reflexionamos un poco ms sobre este acto
de cruzar la calle (que es una accin aprendida y naturalizada en nuestra vida cotidiana)
podemos observar que se ponen en juego dos
variables: una temporal y una histrica.
La variable temporal es la que refiere al momento preciso en el que estoy mirando la calle
para cruzarla, en el que obtendr informacin
que no me servir para cruzar otra calle en
otro momento, slo es til en esa oportunidad.
La variable histrica se relaciona con nuestro
conocimiento y experiencia, con el aprendizaje que hemos realizado de los elementos a
observar al momento de cruzar la calle (semforos, autos, etc.).

Aqu aparece una de las principales caractersticas del diagnstico: es un hecho propio de
los seres humanos y se da casi inconscientemente en cientos de situaciones cotidianas.
El hombre lleva consigo una capacidad natural
de realizar diagnsticos. Esta idea nos interesa
mucho puesto que, durante este captulo, nos
centraremos en reflexionar y potenciar esta
habilidad natural para que desde la experiencia, el conocimiento y el aprendizaje podamos
empezar a generar un diagnstico de comunicacin de nuestra organizacin.

EL DIAGNSTICO ES UNA INSTANCIA


DE RECONOCIMIENTO Y APRENDIZAJE
EN LA QUE VAMOS LEYENDO
LA SITUACIN DE NUESTRA
ORGANIZACIN EN RELACIN
CON LAS ACCIONES QUE LLEVAMOS
ADELANTE TODOS LOS DAS Y
CON EL ENTORNO CON EL QUE NOS
RELACIONAMOS.

Recordemos que el diagnstico es parte de un


proceso ms rico y necesario para toda OSC: la
planificacin. Cuando elaboramos un diagnstico estamos ampliando nuestro conocimiento
sobre una situacin para poder enfrentarnos a
ella elaborando distintas estrategias que nos
permitan cumplir nuestros objetivos.
Volvamos al ejemplo cotidiano de cruzar la
calle. Hicimos el diagnstico y, en funcin de
la informacin recabada, nos encontramos en
posicin de proponer que la mejor forma de
cruzarla es por la esquina y cuando el semforo est en verde; all entonces, estar nuestra
estrategia.
Los ms atentos habrn vislumbrado que,
incluso, antes de proponernos elaborar este
diagnstico tenamos un objetivo, una meta
previa: cruzar hacia el otro lado de la calle, y
para ello necesitbamos planificar.

Ahora bien, el diagnstico es slo uno de los


momentos de la planificacin. A grandes rasgos, podemos identificar cuatro etapas principales que generalmente ocurren en un proceso
de planificacin:

Las etapas de la planificacin

Diagnosticar
Planificar

Ejecutar

Evaluar

Como podemos observar a partir de este


grfico, el proceso de planificacin no es una
instancia rgida o completamente cerrada sino
que, por el contrario, puede (y tiene) que ser
retroalimentada.

Repasemos sintticamente en qu
consiste cada una de las etapas:

Diagnosticar: implica realizar una primera


aproximacin a la realidad y al contexto de
la organizacin. Es una instancia de reconocimiento que se ir construyendo a partir de
diversas miradas.
Planificar: es el momento concreto de definicin de estrategias segn los problemas y
las necesidades detectadas en el diagnstico
y priorizadas segn importancia y posibilidad
de abordaje.

71

Ejecutar: refiere a la fase concreta en que


las acciones previstas se realizan para lograr
los resultados esperados.
Evaluar: supone medir el nivel de cumplimiento de los objetivos de acuerdo con
indicadores y en funcin de los resultados
esperados.

La triple perspectiva
de la planificacin

Metodolgica

P
Poltico - cultural

Comunicacional

Perspectivas y
dimensiones de la
planificacin
Cuando decidimos encarar un proceso de
planificacin no slo hay que considerar las
etapas de desarrollo que involucrar sino que
tambin ser preciso tomar ciertas decisiones
en funcin de una triple perspectiva que atraviesa toda planificacin.
Cuando hablamos de triple perspectiva nos
referimos a tres dimensiones estrechamente
relacionadas: la dimensin metodolgica, la
poltico-cultural y la comunicacional.

ESTA TRIPLE PERSPECTIVA


ESTRUCTURA LA PLANIFICACIN;
ESTABLECE LAS POSIBILIDADES
Y LOS CONDICIONANTES Y
MARCA LOS LMITES INICIALES
Y FINALES DEL PROCESO.

La relacin entre las dimensiones define


el tipo de planificacin que queremos y podemos realizar. Es preciso tener en cuenta que
la cultura y el modelo de gestin de la organizacin posibilitan y a la vez condicionan estas
tres perspectivas. Analicemos en particular
cada una de ellas.

La dimensin metodolgica
Se refiere al tipo de acciones que utilizaremos para recabar la informacin y realizar el
proceso de planificacin.
Cuando reflexionamos sobre la perspectiva
metodolgica nos estamos preguntando sobre
el tipo de planificacin que deseamos realizar.
Por ejemplo, podra ser una planificacin en
la que los miembros de la organizacin participen a lo largo de todo el proceso, haciendo
nfasis en realizar encuentros y reflexiones,
tanto para trazar objetivos colectivos como
para analizar en qu situacin se encuentran.
Tambin pueden optar por consultar a algunos miembros de la institucin, por ejemplo,
socios o destinatarios a travs de entrevistas,
encuestas, reuniones.

72

Tambin podran pensar en una planificacin


a partir de los conocimientos y saberes construidos por un grupo especfico. Como ejemplo
podemos indicar las instrucciones definidas por
una Comisin Directiva, una campaa elaborada ad hoc por una agencia de comunicacin o la
elaboracin de un plan de comunicacin por un
experto externo a la organizacin y con escasa
interrelacin con ella.
LA DIMENSIN METODOLGICA SE
PREGUNTA: CMO LO QUEREMOS
HACER? CMO PODEMOS PLANIFICAR?

Antes de avanzar hay que aclarar que ninguna


de las metodologas aqu esbozadas es excluyente de otra sino que, como iremos viendo,
en un mismo proceso muchas veces conviven
diferentes tipos de diagnsticos y planificaciones. Las tres perspectivas se entrelazan y
es conveniente observar atentamente sobre
cul se est haciendo mayor hincapi en cada
momento.

La dimensin poltico-cultural
Esta dimensin se refiere a la factibilidad del
proceso en funcin de su relacin con el entorno.
Toda organizacin contiene dentro de s una
idea de ser humano, una perspectiva de participacin y formas de intercambio que definen
sus posibilidades de construir metodolgica y
comunicacionalmente una planificacin.

LA DIMENSIN POLTICO-CULTURAL
ESTABLECE LAS POSIBILIDADES
INICIALES DE REALIZACIN DE
LA PLANIFICACIN.
Si estamos frente a una organizacin de
caractersticas abiertas en cuanto a la toma de
decisiones, ser ms viable y coherente realizar una planificacin en la que la participacin

tenga un gran protagonismo; por el contrario,


en organizaciones ms cerradas, es muy probable que como primera instancia la participacin se genere recolectando las opiniones de
algunos de sus miembros.

La dimensin comunicacional
Dado que la comunicacin atraviesa todas
las prcticas sociales, resulta central considerarla al momento de realizar una planificacin. En este sentido podemos preguntarnos: Cmo sern los intercambios durante
el diagnstico? Con quines construiremos?
Ser un proceso de dilogo participativo o
no? Habr reuniones grupales? Se generar alguna instancia especfica de comunicacin con ese fin?

LA DIMENSIN COMUNICACIONAL
SE VINCULA CON LA DEFINICIN DE
LOS TIPOS DE PROCESOS
COMUNICACIONALES QUE
POSIBILITARN EL DIAGNSTICO Y
LA PLANIFICACIN.

Desde la ptica con la que venimos pensando la comunicacin en las OSC, sera apropiado reflexionar acerca de cmo se considera a los otros en el proceso de planificacin.
Se ubican los integrantes de la organizacin
como sujetos de conocimiento portadores de
opiniones y saberes estimados para el anlisis de la situacin y la construccin de alternativas de accin? Hay organizaciones en las
que sus miembros tienen plena participacin
en la planificacin, mientras que en otras su
participacin est asociada a la consulta o,
en otros casos, no se consideran sus opiniones para planificar las acciones futuras.
Esto no significa que las posibilidades de
participacin en una organizacin sern
siempre las mismas; con decisin y convic73

cin, toda organizacin puede avanzar


hacia un modelo ms participativo de gestin
y comunicacin.

Intentaremos explicar cada uno de ellos y


analizar las distintas posibilidades y condicionamientos que ofrecen a partir de un ejemplo:

Como podemos observar, las tres dimensiones


se encuentran vinculadas entre s y definen los
tipos y alcances del proceso de planificacin.

La comunidad del barrio Las Acacias tiene


una poblacin infantil con un alto grado de
desercin escolar. Desde el mbito municipal,
el funcionario responsable del rea de educacin solicita a su equipo tcnico que
desarrolle una poltica orientada a revertir esa
situacin particular.

Planificacin
normativa, consultiva
y participativa: de la receta a la
construccin conjunta

Cmo actuar el equipo tcnico a partir


de los diferentes enfoques de planificacin?
Qu elementos entran en juego en cada caso?
Analizaremos en detalle cada una de
las alternativas.

Ya nos hemos ocupado de diversas cuestiones


relacionadas con la planificacin: su sentido
y alcances, sus etapas y las perspectivas que
enmarcan todo proceso de planificacin. Ahora nos detendremos en los diferentes tipos de
planificacin que podemos realizar en nuestras organizaciones puntualizando qu implica
cada uno de ellos en trminos de planificacin
de la comunicacin de una OSC.
Una vez ms, es preciso destacar que la diferenciacin de estos enfoques nos sirve a los fines
didcticos, pero en la prctica suelen darse de
manera combinada e, incluso, simultnea.
DESDE LA PROPUESTA DE ESTE
MANUAL CONSIDERAMOS TRES
GRANDES TIPOS DE PLANIFICACIN:
EL NORMATIVO, EL CONSULTIVO Y EL
PARTICIPATIVO. CADA UNO DE ELLOS
DEFINE ESPACIOS DE COMUNICACIN
MUY CLAROS Y ESTRATEGIAS MUY
DIFERENTES PARA EL ABORDAJE DEL
DIAGNSTICO Y LA PLANIFICACIN.

Planificacin normativa
Desde una planificacin normativa, el equipo
tcnico del rea de educacin del municipio
seguramente analizar los datos cuantitativos
con los que cuenta y disear una serie de
programas orientados a revertir esa situacin
en el barrio.

LA PLANIFICACIN NORMATIVA SE
TRATA DE UNA PLANIFICACIN
CERRADA, ACABADA, QUE NOS INDICA
DE LA A A LA Z QU DEBERAMOS
HACER PARA CUMPLIR NUESTRO
OBJETIVO. SUELE SER DISEADA Y
EJECUTADA POR UN EXPERTO (O UN
GRUPO DE EXPERTOS) QUE DEFINE
LA ESTRATEGIA Y LAS ACCIONES QUE
SE LLEVARN ADELANTE.

Para este tipo de planificacin tiene mucho


peso la experiencia del experto, su conocimiento y las propuestas o soluciones que
puede proveer.
74

Si bien puede resolver muchas cuestiones


operativas porque involucra poca gente y por lo
tanto acelera los tiempos de gestin y la toma de
decisiones, al priorizar la capacidad del experto,
la planificacin normativa desatiende la posibilidad de producir soluciones colectivas.
Esta caracterstica, desde la perspectiva
vincular que venimos trabajando, limita la
capacidad de la comunicacin como espacio
de transformacin social, por no comprender
la formacin de consensos y la accin colectiva
como camino para modificar la realidad.
La principal actividad de este tipo de procesos
est vinculada al diseo-libro, es decir, a la
formulacin de protocolos o lneas de accin lo
suficientemente estandarizadas o rgidas para trazar un camino pautado de inicio a fin. El proceso
evaluativo funciona sobre la falla de alguno de los
pasos cuando no se solucion el problema.
Los procesos de planificacin normativa responden en el esquema de las cuatro etapas de
la siguiente manera:
Los diagnsticos son realizados exclusivamente por el experto o grupo de expertos,
as como la elaboracin estratgica o armado
del plan. La ejecucin puede estar en manos
del grupo de expertos, ser llevada adelante por miembros de la organizacin o bien
por ambos. En cualquier caso, este tipo de
planificacin puede generar sobre todo en
procesos sociales cierta resistencia en su
implementacin, puesto que no considera a
todos los actores como participantes activos
en la elaboracin. En el caso de la evaluacin,
normalmente tambin est en manos de los
expertos y su foco est en revisar el diseo
para ver dnde fall la frmula.
En la actualidad es sumamente difcil encontrar
procesos que sean puramente normativos,
sobre todo en relacin con la comunicacin.
Otras disciplinas, por sus caractersticas, deben
realizar procesos exclusivamente centrados
en procedimientos y pasos, por ejemplo, en el

caso del uso de protocolos de investigacin de


laboratorio o de programacin.
Es preciso sealar que en toda planificacin
existe un momento normativo, en general vinculado con la recopilacin inicial de informacin que servir como insumo para generar un
diagnstico (ya sea este normativo, consultivo
o participativo). Pero, a qu nos referimos?,
por qu un momento normativo?
Cada vez que iniciamos un diagnstico debemos
relevar informacin bsica que preconfigura el
diagnstico, es algo as como un prediagnstico
en el que indagamos sobre cuestiones fcticas.
Este momento, en el que recopilamos la informacin que ser insumo base para delimitar los
alcances de los aspectos que vamos a analizar
de una situacin, es normativo.
La distincin entre la planificacin normativa
y el momento normativo de una planificacin
reside en que en la primera existe una forma
de construccin de conocimiento en relacin a
otras personas (cerrada e interpretativa de sus
necesidades) que involucra no slo la forma
de obtener informacin, sino tambin cmo
se consideran sus opiniones y participacin y
cmo se da el proceso de toma de decisiones
y de acciones a llevar adelante por la planificacin. En cambio, en el momento normativo
nos encontramos con la construccin de una
lnea de base de los datos iniciales que
nos brindarn una primera aproximacin a la
situacin que tenemos que diagnosticar para
poder planificar. Es slo un punto de partida
que ser luego puesto a discusin y elaboracin grupal.
Para concluir, destaquemos que la planificacin
normativa, al no considerar al otro como sujeto
activo de la planificacin, generalmente privilegia la dimensin ms instrumental y difusionista de la comunicacin, pues reduce al
sujeto a un lugar pasivo, de recepcin y escasa
capacidad de contribucin a los procesos de
planificacin.

75

Esto no supone una intencin directa de manipular u obligar a alguien por parte de quien
realiza esta proposicin, sino ms bien la formalizacin de un modelo en el que hay alguien
que sabe y alguien que no y que promueve un
tipo de vnculo: alguien que emite y alguien
que pasivamente espera recibir informacin
que guiar su accionar.
ES MUY INTERESANTE QUE COMO OSC
REFLEXIONEMOS ACERCA DE QU TIPO
DE VNCULOS PROPONEMOS EN
NUESTRA ORGANIZACIN AL MOMENTO
DE DIAGNOSTICAR Y PLANIFICAR.

Partiendo de la seguridad de que todos somos


sujetos de derechos, intentamos que las organizaciones sociales se ocupen de generar los espacios para que las personas puedan poner en
comn los saberes y conocimientos que poseen
y as enriquecer las distintas problemticas con
las que se encuentran da a da.

Con este proceder, estaramos dentro de los


rasgos de una planificacin consultiva, caracterizada por la obtencin de datos a travs de
la consulta a distintos participantes e interesados. De esta manera se intenta contar con la
informacin clave para garantizar la realizacin
de la planificacin y su posterior ejecucin.
Para llevar adelante este tipo de procesos,
disponemos de gran diversidad de herramientas muy tiles para recabar informacin, tales
como encuestas, entrevistas, focus groups.

EL PROCESO CONSULTIVO CENTRA


SU CAPACIDAD EN GENERAR MAYOR
CONSENSO DURANTE LA INSTANCIA
DE PLANIFICACIN PARA MEJORAR
LAS CONDICIONES DE EJECUCIN
DEL PLAN POR EL HECHO DE HABER
CONSIDERADO INICIALMENTE Y
DURANTE EL DIAGNSTICO LAS
OPINIONES DE LOS ACTORES
QUE ESTARN INVOLUCRADOS EN
LLEVAR ADELANTE LAS ACCIONES
DEFINIDAS.

Planificacin consultiva
Retomando el ejemplo de la comunidad del
barrio Las Acacias, podemos pensar que otra
alternativa en trminos de planificacin sera
que el equipo de tcnicos busque chequear los
datos cuantitativos con los que cuenta para
cerciorarse de su veracidad y actualidad, sumando elementos de indagacin ms relacionados a los aspectos cualitativos de la situacin a partir de la identificacin y contacto con
actores clave de la comunidad. Esto significar
conversar con los directivos y maestros de
escuela, con los propios chicos y sus padres,
por ejemplo.

76

Su lgica se focaliza en la realizacin con el


objetivo de reducir las posibles tensiones a la
hora de la implementacin. El presupuesto sobre el que se asienta esta idea es: si le preguntamos a los actores involucrados en el proceso, tenemos mayores elementos para reducir
la resistencia que puede generarse al ejecutar
el plan, puesto que este plan estar sustentado
en la informacin que stos brindaron.

En este sentido, podemos decir que un proceso consultivo se ocupa de la dimensin poltica, entendida como camino hacia la viabilidad
de la planificacin, porque se apunta a crear
condiciones de consenso para realizar el plan.

ES IMPORTANTE NO CONFUNDIR
LOS PROCESOS
CONSULTIVOS CON PROCESOS
PARTICIPATIVOS.
Desde la lnea de trabajo y reflexin que venimos desarrollando, el proceso consultivo no
corresponde directamente con la participacin,
aunque s puede comprender un momento
dentro de ella. Tratemos de explicarlo: si bien
es cierto que el hecho de que nos pidan una
opinin est vinculado con participar, cuando
esta consulta est encerrada dentro de una
encuesta o una entrevista, la participacin
se encuentra limitada a la mera opinin, por
lo que no representa un proceso que considere
todo el potencial de la participacin ni de
la comunicacin.
As como plantebamos que existe un momento normativo en toda planificacin ms all
del tipo de planificacin que se desarrolle, lo
mismo puede ser dicho respecto del carcter
consultivo. Cualquier tipo de planificacin
puede tener un momento consultivo, es decir,
una instancia en que nos valemos de los instrumentos consultivos (encuestas, entrevistas,
etc.) para recolectar informacin, analizarla
y realizar un diagnstico. A partir de esta
informacin, quienes ocupan el rol de planificadores analizan e interpretan los datos para
construir el diagnstico.

LA OPININ DEL
OTRO COMO PARTE DE
LA PLANIFICACIN
Supongamos que en nuestra organizacin nos solicitan que hagamos
una planificacin de la comunicacin
a travs de un proceso consultivo.
Seguramente, como comunicadores,
nos preguntaremos y trataremos
de medir qu opina la gente sobre
cmo nos estamos comunicando
internamente o cules son las
herramientas de comunicacin que
consultan regularmente, qu les
gustara que hubiera en ellas (por
ejemplo qu informacin desean
obtener del newsletter), qu cosas
consideran que no estn funcionando
y por qu, qu les gustara que se
incorporara dentro de la organizacin, con quines nos estamos
comunicando y con quines no, etc.
Todos estos aspectos relevados a
travs de distintas herramientas
tienen como objetivo agregar informacin al momento normativo
(en el cual observamos e
hipotetizamos sobre la situacin
de la organizacin) y actan como
contraste entre las distintas
hiptesis que hemos pensado y las
opiniones de los actores
involucrados en el proceso, para
sintetizarlas en estrategias que
contemplen ambas partes y
promuevan la ejecucin del plan.

77

Cmo se construye la
planificacin en un proceso
consultivo?

El diagnstico resulta de la construccin de una persona o equipo de


planificadores y de otros grupos que son
los actores clave a quienes se consulta
(fuentes de informacin).
La elaboracin estratgica comprende a los planificadores y al grupo
de actores en tanto informantes (no
deciden sobre las estrategias, sino que
son comprendidos por ellas a travs de
sus opiniones).
La ejecucin est en manos del grupo
de planificadores y actores de la
organizacin, sin embargo, diferencia roles.
Es posible que la gestin est en
manos de todos, mientras que la elaboracin estratgica recaer sobre quien
planifica.
La evaluacin abarcar tanto el
cumplimiento de los objetivos y acciones diseadas en la estrategia como la
opinin de los destinatarios y los involucrados en dichas tareas.

LA COMUNICACIN INTERNA
DE SABERES
Luego de una consulta con las personas que
trabajan en su sede central, la Fundacin
Saberes decidi trabajar sobre su comunicacin interna. Para ello, a partir de un
relevamiento gener un buzn de sugerencias para que sus empleados pudieran
expresar opiniones. Al inicio funcion con
gran contribucin de parte de las personas,
pero despus del tercer mes de haberse
implementado, el nmero empez a disminuir hasta llegar a cero.
Para ver por qu la gente no colocaba su
opinin, realizaron una nueva encuesta.
En este estudio apareci que ms del 80%
de las personas que haba dejado su opinin
senta que la respuesta se haba demorado
mucho y que no podan ir a pedirla
porque la opinin era annima.
Tomar conciencia de esta situacin llev
entonces a la organizacin a desarrollar
un mecanismo por el cual se respondiera
en tiempo y forma, adems de un canal
especfico a travs del cual pudieran consultarse tanto las distintas opiniones como
las respuestas a estas expresiones.
Como se puede observar en este ejemplo,
la evaluacin es parte sustancial de la
planificacin para promover ajustes a las
acciones que nos hemos propuesto desarrollar. En este caso, est mediada por un
proceso de consulta tendiente a medir las
necesidades expresadas y actuar sobre
ellas en la bsqueda de soluciones.

78

Podemos decir que la lgica del proceso


consultivo se vale tanto de mecanismos de
difusin como de herramientas para generar
bidireccionalidad. Si bien se busca que existan
intercambios en ambas direcciones, se prioriza
la medicin y el nivel de acuerdo en cuanto
a la recepcin y ejecucin de las acciones por
sobre la construccin comn.
Pasemos ahora a caracterizar la planificacin
participativa para conocer cmo podemos
generar un proceso de estas caractersticas
dentro de nuestras organizaciones.

Planificacin participativa
Se caracteriza por la participacin activa de
las personas en la elaboracin del diagnstico
y la planificacin.
LA PLANIFICACIN PARTICIPATIVA
CONTEMPLA LA VISIN
DE TODOS LOS PARTICIPANTES
DEL PROCESO. ESTO IMPLICA
REVISAR NO SLO EL PODER
A LA LUZ DE LA
PLANIFICACIN, SINO TAMBIN
LOS MECANISMOS DE
REPRESENTACIN, GOBERNABILIDAD
Y ORGANIZACIN DE ESE PROCESO.

QUIENES INTERVIENEN EN
UNA PLANIFICACIN PARTICIPATIVA
SON SUJETOS DE SENTIDO
QUE INTERCAMBIAN APRENDIZAJES
Y PROMUEVEN LA REFLEXIN
MUTUA PARA APREHENDER
UNA REALIDAD CIRCUNDANTE
Y TRANSFORMARLA.

Desde este enfoque, el rol de experto queda


en un segundo plano para transformarse en un
rol de facilitador. As, en un proceso participativo en vez de indicar las soluciones, buscamos junto con los dems construir espacios de
dilogo para generar debates e intercambios
que reflejen las diversas opiniones.
Volvamos, una ltima vez, al ejemplo que dio
inicio a la reflexin sobre los diferentes tipos
de planificacin, que haca referencia al caso
de la comunidad del barrio Las Acacias.

EN LA PLANIFICACIN PARTICIPATIVA
NOS VALEMOS DE LOS
DISTINTOS SABERES Y EXPERIENCIAS
DE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIN
COMO FORMAS CONCRETAS
DE ABORDAR LA COMPLEJIDAD DE
LA REALIDAD.

Hay que aclarar que la participacin de todos no


implica una asamblea permanente, donde cada
definicin lleva tiempos excesivos. Hay mecanismos concretos para hacer de la participacin un
camino posible y eficiente para el desarrollo y
gestin de la organizacin. De cualquier forma,
la premisa ms importante de este tipo de
procesos es que la planificacin es siempre una
construccin comn sustentada en la nocin
de sujetos de sentido: ya no se trata de objetos
pasivos, receptores de conocimiento o ejecutores de una serie de acciones, sino de actores
mediadores y protagonistas de ese proceso.
79

Si el equipo tcnico en cuestin orientara su


trabajo desde una perspectiva participativa,
iniciara su planificacin con el relevamiento
de algunos datos cuantitativos, incluso
poniendo en prctica algunas instancias consultivas para saber qu opinan los padres,
los propios chicos, etc. Con toda esa informacin los planificadores estaran en condiciones
de identificar los principales problemas
o necesidades vinculados a la desercin escolar infantil.

Sinteticemos, entonces,
algunas de las caractersticas
ms destacadas de
la planificacin participativa:

Pero antes de avanzar en la construccin de


alternativas de solucin, pondran sus hiptesis en comn con esa comunidad a travs
de, por ejemplo, asambleas convocadas
especficamente con el objetivo de validar,
complejizar esas ideas y generar respuestas
colectivas frente a la situacin de desercin
escolar infantil.

Aumenta el nivel de informacin grupal y


fortalece la identidad colectiva del conjunto de
los participantes, generando marcos de confianza que permiten las diferentes expresiones.

Sin duda, las acciones que se encaran


como resultado de un proceso colectivo son
llevadas adelante como parte de una causa
comn, ya que el diagnstico y la planificacin pertenecen a quienes sern destinatarios de las acciones y no slo al grupo de
expertos o a quien lidera el proceso.

80

Prioriza el aprendizaje a partir de los


intercambios entre personas diversas.
Construye sobre la base de la capacidad
de generar consensos.

Promueve la creatividad grupal y permite


formular, de manera conjunta, estrategias
legitimadas para la ejecucin.

CONSTRUYENDO ESCENARIOS
DE TRANSFORMACIN
Nuestra organizacin De la Tierra trabaja en economa social, especficamente, desarrollando la venta de productos alimenticios artesanales en un
barrio de la zona sur del gran Buenos Aires. Entre alguno de los problemas
que tenemos, nos encontramos con: cmo hacemos para producir ms?,
cmo podemos vender ms?, cmo garantizamos protocolos de salubridad
para que el Estado nos deje vender?
Frente a estos problemas podramos desarrollar un proceso participativo
para debatir sobre las preocupaciones y priorizarlas. A travs del consenso,
podra surgir que necesitamos: primero, vender ms para que las familias
tengan un ingreso que les permita vivir; segundo, que las familias puedan
producir ms; tercero, obtener los protocolos de salubridad.
Una vez identificados estos problemas en el diagnstico, empezamos a
generar escenarios, promover ideas y utopas sobre el futuro, ya que para
resolver nuestras necesidades tendremos que generar condiciones que permitan enfrentarlas. Entonces, por ejemplo, podramos trazar una estrategia
de ferias con promocin municipal y acuerdos con organismos tcnicos que
nos ayuden tanto a garantizar la salubridad de los alimentos,
como a mejorar tcnicas de produccin. La definicin de estas estrategias
estara dada por lo que tenemos y podemos hacer y por lo que nos
falta y debemos conseguir.
Es en este sentido que la planificacin participativa genera escenarios.
Para que una propuesta como esta funcione, es fundamental que la
organizacin tenga vnculos con el municipio y otros organismos del Estado.
Si no los tiene, la estrategia ser generar un escenario de vinculacin
para poder llevar adelante su plan.
Por eso decimos que la planificacin participativa se preocupa tanto por
lo que nos est sucediendo ahora como por las situaciones que deseamos
consolidar en el futuro.

Principales caractersticas de
los tres enfoques de la planificacin

Normativa
Qu rol
cumplen los
planificadores?

Dnde est
el nfasis?

Qu rol
cumplen los
actores?

Cmo
se mira el
entorno?

82

Expertos que
trabajan sobre la
realidad: su saber
es fundamental en
el proceso

Consultiva

Participativa

Expertos que hacen


nfasis en comprender
la cultura
organizacional ms
all de su propia
interpretacin

Facilitadores que
acompaan el proceso
buscando dinamizarlo.
Entienden que todos
son capaces de
planificar y se insertan
en la
dinmica grupal

En la formulacin
lgica del plan

En la realizacin
y en la conduccin
para poder ejecutar
el plan sobre la
base de las opiniones
de los actores

En la construccin de
consensos y en la
generacin de escenarios
y alternativas

Son receptores
pasivos de las
acciones de la
planificacin; no
forman parte de la
elaboracin
estratgica

Son informantes
clave para generar las
condiciones de realizacin
del plan. Permiten
validarlo, ya que se funda
en sus opiniones

Son protagonistas
vitales del diagnstico
y la planificacin
y los encargados de
llevar adelante todo
el proceso

Desde la poltica y
el papel de los actores
sociales. Se destaca
la importancia de
gestionar y conducir
el proceso a travs de los
acuerdos que se generen

Desde la construccin
colectiva de la idea
de futuro y de las
estrategias para
alcanzarlo. Se prioriza
el proceso de construccin
y de autoconocimiento
como estrategia para
analizar el entorno

Desde lo tcnico,
considerando
datos y lgicas de
accin

A diferencia de la planificacin normativa y


consultiva, que priorizan la formulacin del
plan y su implementacin respectivamente,
la planificacin participativa hace hincapi
en la generacin de escenarios, es decir,
busca que la identificacin de problemas
y necesidades y la construccin de soluciones sea un proceso donde el propio
intercambio y accionar conjunto sean ya
transformadores y generadores de contextos de creatividad, oportunidad y definicin
de nuevas utopas. La idea de escenario
no descuida la atencin sobre los problemas que nos aquejan, pero dedica tambin
energa a la imaginacin de nuevas posibilidades de accin, ms all de la coyuntura, para aspirar a lo que la organizacin o
comunidad desea conseguir.
Tal como mencionamos en los casos anteriores, es factible que una planificacin
no sea plenamente participativa, pero s
puede contener un momento participativo,
es decir, ciertas instancias en las cuales
se propicia la participacin activa de los
destinatarios e involucrados en las acciones que sern definidas por un diagnstico
y planificacin.

UN PROCESO PARTICIPATIVO
ENTRELAZA LAS NECESIDADES
PRESENTES CON LOS SUEOS Y LAS
UTOPAS, PORQUE CONSTRUIR
EL FUTURO ES UNA EMPRESA
LLENA DE SUEOS Y CREEMOS QUE
CUANDO ESE SUEO ES COMPARTIDO
POR TODOS, ES MUCHO MS
CONCRETA LA POSIBILIDAD DE
QUE SE REALICE.

Debemos recordar siempre que el proceso a


travs del cual elaboramos ese plan tambin
habla de nuestra organizacin.
Todo parece indicar que las OSC nos encontramos, casi como ningn otro tipo de
organizacin, en condiciones de generar
procesos participativos. Motivadas por la
bsqueda de cambiar algn aspecto de la
vida social, necesitamos del mayor involucramiento posible, tanto de quienes se
encuentran dentro del proyecto como de
quienes lo acompaan. Slo as podremos
pensarnos como mbitos desde donde se
busca democratizar la sociedad.

Para qu planificar
la comunicacin
en una OSC?
A modo de cierre de este primer apartado,
les proponemos retomar algunos de los
interrogantes iniciales y preguntarnos por
qu y para qu planificar la comunicacin de
nuestra OSC?
Seguramente, segn lo que venimos analizando, ya tendrn varios indicios e ideas
para encontrar respuestas a estas preguntas, pero podemos sintetizar las principales
razones por las cuales es til planificar
nuestra comunicacin.

Lo principal de toda planificacin, sea normativa, consultiva o participativa es que permita ordenar las necesidades y los procesos
para establecer prioridades y construir un
camino para recorrer persiguiendo objetivos.
83

Planificar la comunicacin en
nuestra organizacin ayuda a:
Desarrollar acciones
para
gestionar la comunic
acin a corto,
mediano y largo pla
zo:

de la
plimiento :
m
u
c
l
a
n
ir
Contribu la luz de la visi
a
n
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una mi-

ara tener
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ll
comunic
rro
l.
que desa
tituciona
el trabajo
tidad ins
n
e
id
la
r
ce

El eje temporal es cla


ve en el marco de
las organizaciones so
ciales; la planificacin contribuir a pri
orizar y jerarquizar
las acciones y respo
nder a objetivos a lo
largo del tiempo.

Reducir la incertidumbre:

Prever posibles crisis y


tensiones institucionales:
Conocer las principales fortalezas y
debilidades de nuestra organizacin
servir para reaccionar a tiempo
cuando se avecinan las crisis o,
incluso, poder evitarlas mediante la
planificacin.

L planificacin ayudar
La
a evaluar los resultados
esperados y prever aquellas
instancias indeseables que
pueden resultar de una
accin particular que no fue
pensada de antemano por la
organizacin.

Favorece

r la desp
ersonaliz
a
de la org
anizacin cin
:

Planificar
contribuy
e a evitar
el peso d
que
e las accio
concentr
nes est
ado sobre
una sola
Aporta al
persona.
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n marco p
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segurida
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decisione
ma de
s. Fortale
ce la com
y el acue
prensin
rdo colec
tivo sobre
accionar
el
de nuestr
a organiz
acin.

Minimizar riesgos:
Esto supone disminuir la
probabilidad de que algo
negativo suceda a partir de las
acciones que implementamos en los
diferentes escenarios de accin donde se desarrollan las organizaciones
y proyectos sociales.

Luego de este recorrido de interrogantes,


bsqueda de respuestas y reflexiones tericas,
les proponemos adentrarnos en un camino
posible sobre cmo construir una planificacin
de comunicacin en el marco de las organizaciones y proyectos sociales.
84

Optimizar los
recursos dispon
ibles
o por gestiona
r:
Si algo distingu
e la labor social
es que las orga
nizaciones
siempre contam
os con pocos re
cursos
en relacin al
cambio social
que buscamos lograr; es
el desafo de la
utopa y
es natural que
as sea. Por ello
, es responsabilidad de
quienes trabaja
mos en
lo social cuidar
y maximizar ca
da uno de
los recursos co
n que contamos
(tiempo,
dinero, trabajo
voluntario, etc.
).
La planificacin
nos permite to
mar decisiones estrat
gicas para logr
arlo.

Cmo diagnosticar y
planificar la comunicacin
participativamente?
El camino de la
planificacin desde
el paradigma vincular
Hemos desarrollado extensamente tanto
el significado y utilidad de la planificacin
como las posibilidades y alternativas con que
contamos para realizarla. Resulta claro que
el modelo de planificacin participativa es el
que ms se ajusta a la perspectiva vincular de
comunicacin que se propone en este manual,
en tanto propone el involucramiento de los
miembros de la organizacin no slo en la
deteccin de necesidades y problemas sino
en la bsqueda soluciones. En ese sentido
considera a los miembros de la organizacin
como sujetos de sentido, activos y protagonistas del proceso.
En este apartado desplegaremos las caractersticas de un posible camino para poner en
prctica la planificacin participativa de la comunicacin en nuestras organizaciones como
una estrategia concreta para su gestin.

funcin de determinados objetivos y a partir


de un anlisis previo de la situacin comunicacional de la organizacin y del contexto en el
que ella est inmersa.
Adems, si pensamos en una planificacin
estratgica, deberamos agregar que las acciones y herramientas que desarrollamos deben
guardar relacin y coherencia entre s, respondiendo, por un lado, a un objetivo que las
englobe y, por otro, a los objetivos estratgicos de la organizacin en lo que a su proyecto
social se refiere.
Si avanzamos un paso ms y aspiramos a que
el proceso de planificacin sea participativo
y constituya en s mismo una estrategia de
gestin y cambio dentro de la organizacin,
entonces tendremos que definir qu integrantes de la organizacin, en qu instancias y de
qu modo participarn.

Pero comencemos por desmenuzar una pregunta: Qu significa que una comunicacin
est planificada?

Ahora bien, la planificacin requiere, antes


que nada, detenernos a mirar hacia adentro,
conocernos como organizacin, evaluarnos, ya
que un plan es un camino posible que se traza
desde un punto de partida hacia un punto de
llegada. El plan de comunicacin ser trabajado
en detalle en el prximo captulo.

Una comunicacin planificada implica que


todas las estrategias de comunicacin que
llevamos adelante y las herramientas que
utilizamos para relacionarnos con diferentes
personas o instituciones estn definidas en

Pensemos a partir de una situacin cotidiana:


Supongamos que a la hora de analizar la
situacin comunicacional de nuestra organizacin sale a luz que hay un problema en la
comunicacin con los voluntarios que hace
85

SI NO SABEMOS EXACTAMENTE
CUL ES LA SITUACIN DE
LA QUE PARTIMOS, QU ESPERAMOS
GENERAR Y CON QU RECURSOS
CONTAMOS, DIFCILMENTE LA
PLANIFICACIN PUEDA AYUDARNOS
A POTENCIAR NUESTRA
COMUNICACIN PARA EL CAMBIO.
POR ESO EL PRIMER PASO EN
CUALQUIER PLANIFICACIN ES
EL AUTOCONOCIMIENTO: DETENERNOS
A MIRAR LA ORGANIZACIN DESDE
EL PUNTO DE VISTA DE
LA COMUNICACIN.

que estos no permanezcan mucho tiempo en


la institucin, por lo que se vive una situacin
de permanente rotacin de las personas.
Este diagnstico es general y muy tpico de
las OSC. Para conocer el problema en detalle,
deberemos profundizar en otras cuestiones,
tales como saber si est equivocado el perfil
del voluntario, si las personas no se sienten
integradas al equipo o si las tareas no son las
ms adecuadas.
Entonces, hay un punto de partida, ciertos
datos que dan forma a un problema o una necesidad. Para enfrentar la situacin, deberemos
plantearnos un recorrido metodolgico que nos
permita profundizar en las causas y consecuencias del problema de manera colectiva y trabajar en la construccin de respuestas y acciones
tendientes a resolverlo.

De manera introductoria, diremos que el esquema bsico sobre el que proponemos trabajar
puede ser segmentado en tres instancias
principales: el prediagnstico, el diagnstico
y la planificacin; estas dos ltimas slo son
separables a los fines analticos, ya que en la
prctica suceden casi siempre en simultneo.
Precisemos un poco en qu consisten estas
instancias de la planificacin. El prediagnstico es una primera lectura de la organizacin y
su situacin comunicacional; consiste fundamentalmente en un relevamiento y anlisis de
datos objetivos para identificar los principales
problemas y necesidades en materia de comunicacin. Estos son una suerte de hiptesis
que en la instancia de diagnstico y planificacin sern trabajadas colectivamente con los
restantes miembros de la organizacin para
analizar los niveles de acuerdo y desacuerdo
respecto de esos problemas y demandas, para
reflexionar sobre ellos y elaborar soluciones o
acciones colectivas.
Por el momento, nos abocaremos al diagnstico y planificacin en general para tratar en
detalle el prediagnstico y las herramientas de
diagnstico y planificacin en los siguientes
apartados.

Mirar hacia dentro


Iniciar un proceso de planificacin de la comunicacin permite el autoconocimiento de la
propia organizacin a travs de lo que definimos como diagnstico.
Como primer acercamiento podramos decir
que el diagnstico es una instancia de reconocimiento, de aprendizaje y de reflexin de
una situacin que mediante distintos tipos de
miradas y aportes vamos construyendo.

86

EL DIAGNSTICO ES EL INSTRUMENTO
QUE NOS PERMITIR ENCONTRAR LOS
INDICIOS PARA COMPARAR LO QUE
ESTAMOS HACIENDO CON LO
QUE DESEAMOS Y PARA LO CUAL
DEBEMOS PLANIFICAR.

Durante el diagnstico deberemos estudiar el


problema o la necesidad y desmenuzarlo cuidadosamente a la luz de la identidad de nuestra organizacin de acuerdo con los objetivos
estratgicos que nos guan para identificar las
causas principales y proponernos objetivos
acordes y coherentes.
En el captulo 2 reflexionamos sobre la importancia de tomar la identidad de la organizacin
(su misin, visin y valores como elementos
formales) como un aspecto central del anlisis.
Como hemos visto, la identidad de la organizacin es la pieza clave de su comunicacin, lo
que permite fortalecer y reavivar su proyecto
de transformacin social.
Tambin los objetivos estratgicos de la
organizacin, es decir, aquello que se propone
lograr en relacin con su destinatario y cmo
se har, constituyen un marco necesario para
la lectura de la situacin comunicacional y la
priorizacin de problemas y necesidades en
los que convendr trabajar.
BAJO LA MIRADA DE ESTOS ASPECTOS
IDENTITARIOS Y ESTRATGICOS
DEBEMOS TOMAR LAS DECISIONES
RESPECTO DE DNDE PONER EL FOCO,
CMO ABORDAR ESAS PROBLEMTICAS
Y QU HERRAMIENTAS O ACCIONES
DE COMUNICACIN SERN LAS MS
ADECUADAS PARA LOGRARLO.
Cuando iniciamos un proceso de planificacin
podemos caer en la cuenta de que las necesidades de comunicacin son muchas y variadas; incluso solemos sentir que es un trabajo
que parece no tener fin.

Pero a no desesperarse: el proceso es muy


enriquecedor y los resultados muy positivos en
el quehacer cotidiano de las organizaciones.
Desde el inicio de este manual venimos planteando la importancia de la participacin como
un elemento clave para una comunicacin
estratgica y potenciadora del cambio social.
Con ese mismo enfoque propondremos abordar
los procesos de diagnstico y planificacin de la
comunicacin en nuestras organizaciones.
Los niveles de participacin que se pondrn en
prctica en cada caso dependern de la cultura
de la organizacin y de los mrgenes de involucramiento de los actores institucionales que
se desee lograr.
Como ya dijimos, las instancias de diagnstico y
planificacin tienden a superponerse y eso est
bien, es decir, todo diagnstico es, en s mismo,
una planificacin, porque al momento de evidenciar un problema ya nos estamos imaginando posibles estrategias para abordarlo.
A los fines pedaggicos de este manual, distinguiremos estos dos momentos que hacen
a un proceso que en la prctica suele darse
de manera simultnea, sobre todo, cuando es
realizado de manera participativa.
Analicemos, entonces, ms en detalle los
alcances de un diagnstico comunicacional.

DIAGNSTICO COMUNICACIONAL
EL DIAGNSTICO COMUNICACIONAL IMPLICA DESCRIBIR,
ANALIZAR, SISTEMATIZAR E INTERPRETAR DATOS
VINCULADOS CON LA COMUNICACIN DE LA
ORGANIZACIN HACIA SU INTERIOR Y CON EL ENTORNO;
PERMITE CONOCER LA NATURALEZA DEL PROBLEMA O
LA NECESIDAD COMUNICACIONAL QUE TIENE LA
ORGANIZACIN Y ABRE EL CAMINO PARA DISEAR
PROPUESTAS DE ACCIN CONCRETAS PARA SUPERARLO.

87

Una caracterstica importante que debe tener


un proceso de diagnstico comunicacional
encarado desde la ptica participativa es la de
contemplar no slo los conocimientos especficos de aquellos que desarrollan las tareas de
comunicacin, sino tambin la participacin
activa de todos los miembros de la OSC.
Desde la perspectiva vincular, la participacin
y el intercambio, enmarcados en la idea del
otro como sujeto de sentido son fundamentales para la comunicacin y, sobre todo, para
que la transformacin o el cambio social que
perseguimos pueda concretarse.
Un diagnstico vivido de esta manera constituye un paso importante en el desarrollo de
la accin participativa, que, insistimos, tendr
distintos grados de alcance en funcin de la
historia, la cultura y el estilo de gestin de
cada OSC.

INCLUSO AQUELLAS ORGANIZACIONES


CARACTERIZADAS POR UN MODELO DE
GESTIN NO TAN HORIZONTAL O
PARTICIPATIVA PUEDEN SER CAPACES DE
ABRIRSE A NUEVOS PROCESOS PARA
GENERAR ESPACIOS DE PARTICIPACIN
CON UN MODELO DE DIAGNSTICO Y
PLANIFICACIN COMO EL PROPUESTO.

CIPATIVO
DIAGNSTICO PARTITIVO CONSISTIR EN

RTICIPA
EL DIAGNSTICO PA
TIVIDADES
, A TRAVS DE AC
LLEVAR ADELANTE
DE
ALES, UN PROCESO
Y DINMICAS GRUP
OSICIN
OP
PR
Y
ABORACIN
PROFUNDIZACIN, EL
ADAS
IFIC
NT
CUESTIONES IDE
COLECTIVA DE LAS
AS
ICO Y CONSENSUAD
EN EL PREDIAGNST
.
DE LA ORGANIZACIN
CON LOS MIEMBROS

88

El diagnstico participativo es aquel proceso


colectivo en el que los miembros de una organizacin (staff, Comisin Directiva, destinatarios, socios) estn en condiciones de intercambiar conocimientos, experiencias, saberes
y valores de manera colectiva como piedra
angular para el desarrollo, la consolidacin y
la apropiacin del proyecto institucional, su
redefinicin, su progreso.
Siguiendo el modelo de intervencin que proponemos, una vez realizado el prediagnstico,
ste deber ser puesto a consideracin de los
miembros de la organizacin para incluir sus
sugerencias y observaciones. Para ello podemos valernos de tcnicas y dinmicas tendientes a promover distintas actitudes como:

la participacin
la apertura a la adquisicin de nuevos
conocimientos
la capacidad de dilogo
la posibilidad de escucha
LO FUNDAMENTAL DEL PROCESO DE
DIAGNSTICO PARTICIPATIVO EST EN
ENTENDER QUE NO EXISTEN
CONOCIMIENTOS MS IMPORTANTES O
CORRECTOS QUE OTROS, SINO
DIFERENTES Y QUE TODOS ELLOS
PUEDEN CONTRIBUIR A GENERAR
RESPUESTAS A LOS
PROBLEMAS DETECTADOS.
Puntualicemos ahora las caractersticas de la
planificacin participativa de la comunicacin
para completar lo desarrollado hasta aqu.

PLANIFICACIN PARTICIPATIVA
CONSISTE EN LA CREACIN COLECTIVA
DE UN CONJUNTO DE ACCIONES SOBRE LA
COMUNICACIN DE LA ORGANIZACIN PARA
TRAZAR UN CAMINO EN LA BSQUEDA DE
SOLUCIONES A PROBLEMAS COMPARTIDOS.
ES ORGANIZAR DE FORMA CONJUNTA LA
INFORMACIN Y LOS DATOS DE LA REALIDAD
Y ANALIZARLOS MEDIANTE EL
INTERCAMBIO GRUPAL. ES COMPRENDER LA
IMPORTANCIA DE LOS SABERES,
CONOCIMIENTOS Y EXPERIENCIAS COMO
ESTRATEGIA PARA LA GENERACIN DE
ACCIONES COMUNES.

Es habitual que la gestin de las comunicaciones de una organizacin recaiga en una


persona o en un equipo. Esta propuesta de
trabajo desafa el propio rol del comunicador,
ya que lo coloca en un papel en el que, antes
que definir acciones y elaborar herramientas,
debe promover procesos. Muchos de ellos
derivarn, sin duda, en acciones concretas y
piezas de comunicacin, pero otros sern autosuficientes, cumplirn su objetivo en tanto
intercambios, dilogos, expresiones.

Por eso tengamos en cuenta


que diagnosticar y planificar
participativamente implica:

Reconocer la pluralidad y diversidad de los


aportes: todos tenemos conocimientos vlidos.
Creer que se pueden construir utopas y
fomentar la creatividad colectiva.
Aprender e intercambiar saberes, experiencias y perspectivas.

Incrementar el nivel de informacin de los


miembros de la organizacin y, por ende, su
poder en la toma de decisiones.
Experimentar el esfuerzo y la vivencia de
llevar adelante una labor en comn; generar
consensos.

El prediagnstico
comunicacional
Ya exploramos a nivel general en qu consisten
el diagnstico y planificacin de la comunicacin desde un enfoque participativo. Y tambin
mencionamos que existe una instancia previa
que definimos como prediagnstico. Analicemos en qu consiste y cmo se elabora.
Como relevamiento inicial, el prediagnstico
est directamente vinculado con las habilidades, conocimientos y experiencias de aquellos
que estn a cargo de la comunicacin de la
organizacin, porque son ellos quienes lo
elaborarn para contar con un primer acercamiento a los problemas clave y latentes en las
organizaciones.

PREDIAGNSTICO

ES EL PUNTO DE PARTIDA PARA EL


DESARROLLO
DE UNA PLANIFICACIN PARTICIPATIV
A.
CONSISTE EN LA IDENTIFICACIN, DES
CRIPCIN Y
ANLISIS PRELIMINAR DE UNA SERI
E DE NODOS
CRTICOS, ES DECIR, PROBLEMAS O
NECESIDADES
ESTRATGICAS DE COMUNICACIN
DE
UNA ORGANIZACIN QUE CONSTITUYE
N EL INSUMO
NECESARIO PARA ENCARAR EL DIAG
NSTICO Y
PLANIFICACIN PARTICIPATIVOS.

89

Estos problemas clave pueden definirse como


nodos crticos, es decir, como situaciones o
elementos puntuales que condensan una serie
de problemas y necesidades comunicacionales
relacionadas con los objetivos institucionales.

CON EL CONCEPTO DE PREDIAGNSTICO


NOS REFERIMOS A UN DIAGNSTICO
MS TRADICIONAL EN EL QUE SE
CONCRETA UNA PRIMERA
IDENTIFICACIN DE PROBLEMAS
O NODOS CRTICOS DESDE LA MIRADA
COMUNICACIONAL DE QUIEN LO
EST ELABORANDO.

Qu miramos?
Durante la realizacin del prediagnstico,
la propuesta es poder hacer una lectura en
clave comunicacional de todos o algunos de
los siguientes elementos:

Elementos identitarios: visin, misin,


valores.
La visin del ser humano.
Documentos institucionales (estatuto,
acta fundacional, minutas, memos, memorias,
balances).
Organigrama, flujos de informacin, sociograma.
Principales actividades.

A travs del prediagnstico podemos establecer una primera mirada comunicacional de la


organizacin e identificar nodos problemticos
para proponer alternativas y dinmicas, tanto
para animar un proceso participativo que
profundice y construya soluciones colectivas
a lo detectado previamente, como as tambin
para relevar y diagnosticar otras necesidades
institucionales.
En definitiva, el prediagnstico nos provee
de las cuestiones sobre las que profundizar
el proceso de planificacin participativo y
tambin sugiere dinmicas y alternativas para
empezar a construirlo.

90

Interlocutores clave (dentro y fuera de la


organizacin: directivos, voluntarios, sponsors,
destinatarios, socios).
Materiales de difusin utilizados (afiches,
invitaciones, cartas, mails).
Espacios y soportes de comunicacin
formales e informales (pgina web, folleto institucional, boletn interno, publicaciones, videos,
reuniones, encuentros, talleres).
Soportes de la identidad visual (logotipo,
diseo).
Otras informaciones (investigaciones,
distinciones, alianzas, diagnsticos, notas periodsticas).

Con qu herramientas obtenemos la informacin para el prediagnstico?


Para realizar este prediagnstico, nos valdremos de todas las herramientas habituales para la
recoleccin de datos, teniendo en cuenta que pretendemos observar e identificar aquellos aspectos
tanto manifiestos como latentes dentro de la organizacin.
Entre la gran variedad de tcnicas a las que podemos recurrir, se destacan las siguientes:

ante:
articip
p
n
les

i
vac
s socia las
Obser
ciencia
on

c
en las
parte
ilizada icador com izacin su
t
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Tcnic el comun n la organ
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res en el interior forma.
n
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Recopila
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docume e investigacin
construid ntos y mensaje de
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El mate

ria
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rg
e
conocer s un insumo cla anive para
el discurs
cmo se
o institu
cional y
plasm
soportes a en herramien
tas y
de comu
nicacin
.

La elaboracin del prediagnstico


nos permite entonces:

Generar una primera lectura de la situacin comunicacional de la OSC.

Entrevistas in
dividuales y
grupales:

Permite cono
cer en detalle
qu piensan
miembros de
los
una instituci
n o, al men
lo que expres
os,
an en palabr
as
entrevistas pe
. Combinar
una actividad rsonales con grupales es
interesante pa
ideas que se
ra contrapone
desarrollan en
r
diversos m
bitos de encuen
tro.

Anlisis discursivo:
Se pone en juego com
o herramienta que permitir
analizar la
palabra escrita o habla
da como
instancia de comunica
cin e
interaccin y en el ma
rco donde
se desarrolla.

Encues

tas:

artir de
tos a p to de
a
d
a
g
Otor
njun
y
r un co
realiza tas cerradas s
a
n
d
u
a
g
in
pre
term
as a de as.
id
ig
ir
d
person

Identificar necesidades y problemas


de comunicacin dentro de la organizacin
para luego proponer estrategias de abordaje
colectivo en la instancia de diagnstico y
planificacin participativas.
91

El camino de la planificacin
en la comunicacin

Prediagnstico

Diagnstico
Participativo

Identificacin de
nodos criticos

Trabajo grupal y
consenso sobre
nodos crticos

Planificacin
Participativa

Construccin de
alternativas, estrategias
y acciones de manera
colectiva

Construccin conjunta de la visin de futuro de la OSC,


aprendizaje mutuo, intercambio de saberes.
Fortalecimiento de la misin y visin social.

Una vez identificados los nodos crticos


sobre los que deseamos trabajar, estamos
en condiciones de abordar la instancia de
diagnstico y planificacin participativa.
Para esto, contamos con diversas herramientas que nos permitirn poner en juego las
mltiples voces y miradas dentro de la OSC.
Estas herramientas proponen alternativas
creativas para que el encuentro entre las
personas rinda frutos especficos en materia
de diagnstico y planificacin.

92

En el prximo apartado desarrollaremos


algunas herramientas que pueden ser provechosas en la gestin de la comunicacin de
nuestras organizaciones.

LA DISTINCIN DE UN
NODO CRTICO
Supongamos que nos encontramos en una organizacin que no tiene ningn folleto
institucional, la pgina web est totalmente desactualizada y, cuando se les pregunta a sus integrantes a qu se dedican, surgen respuestas bastante dismiles.
Como comunicadores, cmo avanzamos en el marco de un prediagnstico? Cules
seran los pasos por seguir? Qu elementos podemos retomar de esta situacin
para pensar los nodos crticos de la OSC?
En primer lugar, deberamos indagar por qu no existe esa pieza de comunicacin
en la organizacin. Por qu nunca se pens en hacerla? Por falta de recursos?
No haba nadie que tuviera el tiempo o los conocimientos necesarios para desarrollarla? Y qu ocurre con la pgina web? Por qu no se encuentra la informacin
necesaria de presentacin institucional? Finalmente y ms importante: qu podra
estar indicando el hecho de que distintas personas de una misma organizacin
crean que su razn de ser es diversa?
Una vez que tenemos las respuestas, nos detendremos a pensar y a seguir indagando, podemos pensar la falta de un folleto institucional o una pgina web
desactualizada como nodo crtico? La cuestin esencial radica en la necesidad o no
de hacer un folleto o, en realidad, hay otra cuestin ms importante para abordar?
Todos estos interrogantes nos demuestran que, muchas veces, aquello que aflora
a la superficie no suele ser el nodo crtico, sino ms bien un efecto o sntoma de
este. Si empezamos a desmenuzar esa problemtica iremos perforando distintas
capas hasta llegar al punto ms estratgico y que muchas veces responde a
cuestiones ms estructurales.
En esta lnea, podramos trabajar sobre algunas de las cuestiones que identificamos
necesarias para el folleto, como por ejemplo: estn definidos la visin y la misin
institucional, los objetivos y valores?
Si estos aspectos no estn acordados dentro de la organizacin o si (segn lo
relevado) se encuentran confusos para los miembros del equipo, entonces, ser recomendable trabajar sobre ellos de manera grupal y participativa. Aqu estaremos
sealando un nodo crtico comunicacional.
Es suma, la falta del folleto es una situacin superficial frente a una falta de
identidad compartida por quienes conforman ese proyecto social.

Herramientas
para el diagnstico
y la planificacin
participativa
Tal como hemos observado, el prediagnstico
nos brinda una primera lectura de la situacin
de nuestra organizacin, a partir de la cual
podremos profundizar ese reconocimiento
preliminar de los problemas y necesidades
de comunicacin y avanzar en un proceso de
diagnstico y panificacin participativo que
les den respuesta.
Para esto contamos con varias herramientas,
algunas de las cuales se adaptan ms fcilmente a esta metodologa participativa. Cabe
destacar que las herramientas que presentamos en este apartado poseen un doble
carcter de implementacin: sirven para diagnosticar situaciones y, a la vez, para planificar
soluciones.
Presentaremos a continuacin algunas de
ellas, pero debemos aclarar que se trata slo
de algunos ejemplos, que no agotan el gran
abanico de instrumentos a los que un comunicador puede recurrir a la hora de dinamizar un
proceso de planificacin participativo.

Mapa de grupos
de inters
En el campo de la comunicacin se suele utilizar la categora pblicos para referirse a
aquellas personas que se encuentran vinculadas a una organizacin. Desde la perspectiva
que venimos abordando, proponemos hablar
de grupos de inters y no de pblicos, ya
que este ltimo concepto est asociado a la
nocin de audiencia. Y esto hace pensar en
alguien que est all, esperando de forma
pasiva recibir un mensaje. Adoptar la mirada
de los grupos de inters nos permite ahondar
ms en la perspectiva de la comunicacin
vincular que desplegamos desde el inicio
del manual. Veamos su significado y puesta
en prctica.

GRUPOS DE INTERS

SON AQUELLAS PERSON


AS E INSTITUCIONES
CON LAS QUE UNA OSC
NECESITA CONSTRUIR
UNA RELACIN, ES DECIR
, COMUNICARSE, PARA
ALCANZAR EL OBJETIVO
DE TRANSFORMACIN
SOCIAL AL QUE ASPIRA.
SON AQUELLOS GRUPOS
QUE PUEDEN AFECTAR
O SON AFECTADOS POR
LAS ACTIVIDADES DE UN
A ORGANIZACIN.

94

Pero quines pueden ser estas personas


o instituciones?
En el universo posible de relaciones que atraviesa una organizacin social, los grupos de
inters pueden ser diversos y con diferentes
tipos de relacin y vnculo. Estos grupos estarn ms cerca o lejos de nuestra misin institucional segn el desarrollo y funcionamiento de
cada organizacin.
De todas formas, podemos enumerar algunos
grupos que, por lo general, forman parte de
la vida cotidiana de una OSC: sus destinatarios, los voluntarios, los miembros del staff, la
Comisin Directiva, los socios o donantes, los
medios de comunicacin, las diferentes esferas estatales, otras organizaciones sociales.
Como distinguirn, algunos pueden ser considerados ms internos o externos que otros,
pero esta clasificacin depender de cada
organizacin, de cmo se relaciona con cada
uno de ellos.
Si pensamos en un grupo en particular, como
por ejemplo, una Comisin Directiva, podramos decir, en un primer momento, que este
grupo debera ser considerado interno, ya que
su funcin implica presencia activa en la vida
cotidiana de esa organizacin. Pero tambin
podra ocurrir que, en la prctica, sea un grupo
ms externo, si la organizacin slo se pone en
vnculo con la Comisin Directiva en instancias
de consulta o en la resolucin de determinados conflictos institucionales, mientras que el
rol estratgico de definir los lineamientos de
accin es llevado a cabo por el equipo y sus
voluntarios.

Con este ejemplo, nos interesa mostrar que


cada organizacin social tiene sus particularidades y variadas formas de comunicacin con
sus grupos de inters, por ello proponemos
pensar a estos grupos segn la cercana o
lejana, ausencia o presencia que tienen en
relacin al desarrollo cotidiano de la misin,
sabiendo que no hay roles estticos sino que
los vnculos varan constantemente.
Avancemos un poco ms para llegar a
concretar de qu se trata el mapa de grupos
de inters.

MAPA DE GRUPO
DE INTERS
REPRESENTACIN GRFICA O
ESQUEMTICA DE LAS RELACIONES
(O AUSENCIA DE ELLAS) QUE MANTIENE
UNA ORGANIZACIN CON SUS GRUPOS DE
INTERS. EL MAPA ES DE FCIL Y
RPIDA VISUALIZACIN PARA TODOS LOS
MIEMBROS DE UNA OSC.

Cmo ubicamos en el mapa a todos


estos grupos?
Revisemos los pasos para la elaboracin del
mapa de grupos de inters:
Paso 1: enumerar y listar, de forma participativa, los grupos de inters con los que la
OSC tiene vnculo y con los que no. Contemplando la lejana o cercana con la misin de
la propia OSC y, a su vez, puntualizando quines estn presentes (tiene un vnculo real en
la cotidianidad de la OSC) y quines estn
ausentes (no forman parte de las relaciones
actuales, pero son actores clave que identificamos ms all de la falta de vnculo).

95

Paso 2: confeccionar un grfico o esquema de crculos concntricos situando a la OSC


en su centro.
Paso 3: ubicar a todos los grupos identificados en el grfico segn la relacin de cercana o lejana, presencia o ausencia que actualmente tengan con la OSC.
Para ilustrar los puntos que venimos repasando, veamos un ejemplo de mapa de grupos
de inters:

Mapa de grupos de inters

Staff

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yr

Soc
io

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ndi
v

Empresas

mis
ma
t

tica
m

id

y
uos

OSC d
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ante
n
o
d

Comisin
Directiva

OSC

96

unt
a

Destinatarios

Vol

cip
uni
om

Estado provincial y
nacional (ausente)

rios

Estad
al

El uso del mapa permite evidenciar las posiciones que ocupan los distintos grupos de inters
para el desarrollo y cumplimiento de la misin.
En el ejemplo anterior se ubica al staff, la
Comisin Directiva y los destinatarios (aunque
un poco ms alejados) como parte orgnica
de la OSC. As, podemos pensar que tienen un
rol activo y presente en la cotidianeidad
de la organizacin, porque se encuentran
ubicados en un anillo bien cercano al corazn
de la institucin.
Si extendemos la mirada hacia el segundo
anillo del grfico, leeremos otro nivel de vnculos, donde las empresas y el Estado municipal
comparten la ubicacin y los voluntarios se
encuentran un poco ms alejados. Podramos pensar que estos grupos no pertenecen
estructuralmente a la organizacin y que, en
general, tienen sus objetivos propios y distintos a los de la OSC, pero que por su cercana
colaboran con ella para ciertos fines.
Siguiendo este ejemplo, observamos que otras
organizaciones sociales de la misma temtica
y regin, al igual que los socios y donantes, se
encuentran ms lejanos a la misin de la OSC,
pero estn presentes en su vida institucional.
A diferencia del Estado provincial y nacional
que se ubica por fuera del mapa de relaciones
de esta OSC.

POR SU SIMPLICIDAD, EL MAPA DE


GRUPOS ES UNA HERRAMIENTA
MUY APROPIADA PARA SER
TRABAJADA DE MANERA COLECTIVA.
ES MUY VALIOSO EL APORTE
QUE DISTINTOS MIEMBROS DE LA
ORGANIZACIN PUEDEN HACER A
SU CONSTRUCCIN, DEBIDO A LAS
DIVERSAS RELACIONES QUE CADA
UNO ESTABLECE EN FUNCIN DE LAS
ACTIVIDADES QUE REALIZA
EN LA INSTITUCIN.

Es importante destacar que los grupos no son


necesariamente homogneos y que, a los fines
prcticos de elaborar estos mapas, podemos
subdividirlos segn la pertinencia de especificar vnculos ms precisos. En este ejemplo, el
Estado est diferenciado entre sus esferas de
incidencia: municipal, provincial,
nacional, ya que es distinta la relacin con
cada uno de ellos y, para esta organizacin,
es til marcar esta diferencia, ya que permitir
establecer, en la planificacin, diversos objetivos comunicacionales.
Esto tambin puede ocurrir con otros grupos,
como por ejemplo, los medios de comunicacin: no es lo mismo el vnculo que podamos
tener con los medios masivos que con los
medios locales o comunitarios. Cada OSC
determinar el abordaje de los grupos segn
su propia experiencia y las relaciones que
necesita establecer.

EL MAPA DE GRUPOS DE INTERS


NO SLO ES ORDENADOR
PORQUE PERMITE VISUALIZAR
CON QUINES NOS ESTAMOS
RELACIONANDO, SINO QUE
TAMBIN RESULTA UNA
HERRAMIENTA PARA PLANIFICAR
EL CRECIMIENTO Y PROYECTAR
LOS VNCULOS CON AQUELLOS
ACTORES CON LOS QUE
DEBERAMOS RELACIONARNOS
PARA QUE NUESTRA
ORGANIZACIN POTENCIE EL
CAMBIO SOCIAL QUE SE
PROPONE.

97

As, la herramienta brinda una doble posibilidad a la hora de ponerla en accin. Como
vimos, por un lado, permite trabajar desde la
situacin actual que la organizacin atraviesa,
es decir, su presente, la identificacin de los
grupos y su visualizacin en lo que llamamos
el mapa real o actual. Esta es, entonces, una
instancia de diagnstico.
Y por otro lado, podemos trabajar y plasmar en
otro mapa cmo sera la situacin ideal, cmo
modificaramos esos grupos identificados,
convirtiendo a los ausentes en presentes y
acercando a aquellos que se encuentran lejos
de la organizacin. As se conforma el mapa
ideal o deseado. Este mapa se convierte en
el punto de partida de la planificacin de la
comunicacin, ya que nos permite definir las
transformaciones en nuestros vnculos cotidianos y organizarnos en funcin de ello.

Utilizar el mapa de grupos


de inters para planificar:
A los pasos ya enunciados para la elaboracin del mapa de grupos de inters, podemos
agregar uno que especifique la instancia de
planificacin.
Paso 4: Tomando como punto de partida
el mapa real, discutir grupalmente cules
son los vnculos que se desean desarrollar
o sostener con cada grupo para realizar un
nuevo mapa que represente estas relaciones
de cercana o lejana que la organizacin
busca tener.
Una vez identificados todos esos grupos que
forman parte de la OSC, tanto presentes o
ausentes y su lugar de proximidad (lejanos o
cercanos), vamos a identificar cules son los
intereses comunes con cada uno y, por ende,
las reas posibles de interaccin.

98

Qu quiere alcanzar mi organizacin con ellos


y viceversa? En qu pueden colaborar para mi
objetivo y en qu puede mi organizacin serles
valiosa? Cmo vamos a vincularnos con ese
grupo? Qu informacin podemos compartir?
Esta primera instancia de planificacin nos
permitir establecer los objetivos concretos de
comunicacin y las estrategias que usaremos
con cada grupo.

DE LA BRECHA ENTRE LA
SITUACIN ACTUAL Y LA DESEADA
CON CADA GRUPO DE INTERS
SE DESPRENDEN LOS OBJETIVOS
DE COMUNICACIN.

Con los objetivos y las estrategias claros,


estamos en condiciones de evaluar qu
herramientas de comunicacin nos ayudarn
a establecer un intercambio fluido, enriquecedor y constructivo con estos grupos.
Finalmente, la claridad que aporta esta herramienta en relacin a los grupos de inters
permitir elaborar mensajes clave en las
comunicaciones que emprendamos.

Matriz FODA
Se trata de una herramienta de diagnstico
y planificacin que sirve para describir la
posicin actual en la que se encuentra nuestra organizacin, programa u actividad y para
delinear estrategias en funcin de ella.
La matriz FODA adquiere su nombre a partir
de los elementos que se ponen en juego para
el anlisis:

Fortazlezas

La FODA se compone de aspectos internos


y externos, por lo cual cuando llevemos a la
prctica esta herramienta ser necesario tener
en cuenta ambas dimensiones contrastando el
diagnstico interno con el externo.
Para hacerlo, luego de responder las preguntas iniciales que propone la FODA, ser conveniente discutir grupalmente cmo se pueden
explotar al mximo las fortalezas, aprovechar
las oportunidades, superar las debilidades y
neutralizar las amenazas.

Matriz FODA

Oportunidades

Debilidades
Amenazas

FACTORES INTERNOS

FACTORES EXTERNOS

Fortalezas

Amenazas

(+)

Debilidades

Estos elementos responden a los siguientes


interrogantes en bsqueda de respuestas
colectivas:

(-)

(-)

Oportunidades
(+)

Cules son nuestras fortalezas


institucionales?
Cules son las oportunidades que el entorno nos brinda?
Qu debilidades tiene nuestra
organizacin?
Cules son las amenazas que tenemos por
delante?

A partir de este esquema, podemos ver con


claridad que a travs de la FODA diagnosticamos, pero tambin planificamos. As, su
principal ventaja es que permite esquematizar
rpidamente los principales aspectos de aquello que estamos relevando y, al mismo tiempo,
proponer lneas estratgicas para abordarlo.

FODA

LA MATRIZ FODA PERMITE DIAGNOSTICAR TANTO UNA PROBLEMTICA


AL EN
COMUNICACIONAL ESPECFICA COMO LA SITUACIN COMUNICACION
CONTEXTO,
GENERAL DE LA ORGANIZACIN, INCLUYENDO SU POSICIN EN EL
ACCIN
Y
ROL
SU
R
PLANEA
Y
DEFINIR
SU ESTADO INTERNO, PARA LUEGO
EN FUNCIN DE LO DESCRITO.

99

Recreando una FODA


comunicacional
En trminos comunicacionales, y a modo de
ejemplo, mencionaremos lo que podra ser
una fortaleza y una debilidad en el marco de
una OSC:

Fortaleza: contar con un rea de comunicacin conformada y con una persona que
desarrolle el rol de comunicador.
Debilidad: tener un equipo de trabajo muy
fragmentado y con serias dificultades para
relacionarse y compartir informacin entre s.
Dentro de los externos, indicaremos una
potencial oportunidad y una amenaza:

Oportunidad: contar con un nuevo software


comunicacional para administrar los contactos
y facilitar la difusin que se est brindado de
forma gratuita a las OSC.
Amenaza: por un problema poltico dentro
del rea de comunicaciones a nivel estatal
municipal, suspendieron el apoyo econmico y
acompaamiento tcnico de iniciativas comunicacionales en el rea de influencia de la OSC.

LO MS IMPORTANTE DEL ANLISIS


FODA ES AVANZAR SOBRE LA
GENERACIN DE TRAYECTOS,
VINCULANDO NUESTRAS FORTALEZAS
CON LAS OPORTUNIDADES,
CONSIDERANDO LAS AMENAZAS Y
BUSCANDO LA MANERA DE CONTENER
NUESTRAS DEBILIDADES PARA
GENERAR ACCIONES CON
OBJETIVOS CLAROS QUE PERMITAN
ACERCARNOS AL
PUNTO DE DESARROLLO QUE
DESEAMOS ALCANZAR.

100

rbol de
problemas
Al igual que la matriz FODA, el rbol de problemas es una herramienta de diagnstico
y planificacin que nos permite abordar una
problemtica y enfocarnos en su anlisis
desde los diversos aspectos que pueden
afectarla.
La cuestin principal que se debe tener en
cuenta es la delimitacin del problema y la
identificacin de sus causas y consecuencias.
Su objetivo es construir desde un problema todas las ramificaciones que con ste
se vinculan para priorizarlas en funcin de
su importancia e incidencia. A medida que
vamos ampliando las ramas hasta el mximo
de profundidad deseada, podremos pensar
en la solucin y consolidar estrategias que se
orienten a revertir ese camino.

RBOL DE PROBLEMAS

NOS PERMITE REVISAR TODO EL


PROCESO DE UNA PROBLEMTICA,
IDENTIFICANDO LAS PRINCIPALES
CAUSAS, SUS IMPACTOS Y LAS
CONSECUENCIAS QUE DERIVAN O SE
VINCULAN CON ELLAS PARA LUEGO
PODER TRABAJAR EN TRAYECTOS
DE ESTRATEGIAS Y ACCIONES PARA
RESOLVER EL PROBLEMA.

Cmo podemos elaborar un


rbol de problemas? Veamos
los pasos que nos permiten su
puesta en prctica:
Paso 1: identificar el problema principal y
formularlo en pocas palabras.
Paso 2: anotar las causas del problema
principal y sus consiguientes ramificaciones.
Paso 3: detallar los efectos principales
provocados por el problema central y sus
consiguientes derivaciones.
Paso 4: elaborar un esquema que muestre las relaciones de causa y efecto en forma
de rbol.
Paso 5: revisar el esquema completo y
verificar su lgica e integridad.

Pongamos en prctica el proceso a travs de


un ejemplo:
La OSC Grandes Esperanzas tiene como
misin acompaar a personas con discapacidades motrices en su insercin laboral. Para
realizar esta labor desarrolla actividades de
sensibilizacin en empresas y programas de
acompaamiento y seguimiento de sus destinatarios en el lugar de trabajo.

Grandes Esperanzas realiza la mayor parte


de su trabajo de forma voluntaria. Su staff
est compuesto slo por tres personas que
cumplen las siguientes funciones: director
ejecutivo, secretaria y responsable de los
programas.
Entre sus principales problemas se encuentra
la alta desercin de voluntarios y las dificultades para realizar los seguimientos de los ms
de cuarenta destinatarios de la organizacin,
que son peridicamente visitados por la responsable del programa y alrededor de quince
voluntarios. Al recabar informacin y entrevistar a los actores (staff, voluntarios actuales y
los que pasaron), se comenzaron a identificar
algunos aspectos que podan vincularse con
la alta desercin.
Por ejemplo, la organizacin no realizaba
seguimientos de las actividades de los voluntarios y tampoco mantena un calendario
de visitas claro y consensuado entre OSC,
voluntarios y destinatarios. No haba instancias en las que el staff y los voluntarios
intercambiaran informacin y se perciba que
la OSC no reconoca la labor de los voluntarios. Se seal tambin la falta de tiempo, la
delimitacin de las tareas, la coordinacin y
el planteo de objetivos. Y todo ello redundaba
en el descontento, la falta de cobertura para
el programa y el incumplimiento de los objetivos institucionales.
Si analizamos este ejemplo y seguimos los
pasos que antes definimos, podemos, entonces, arribar al grfico del rbol de problemas
que veremos en la siguiente pgina:

101

rbol de Problemas
Fragilidad de la propuesta.
Dificultades en la interaccin.
Cultura organizacional

Capacitar
nuevos miembros
permanentemente

Baja incidencia
en el programa

Bsqueda de
nuevos
voluntarios

Sobrecarga de trabajo
en equipo estable

Problema

Alta desercin
de voluntarios

Falta definir
tareas

Ausencia de
responsable
de voluntarios

Falta de recursos
econmicos para
contratarlos

Disminucin cobertura
del programa

Problema

Desmotivacin de
los voluntarios

Falta de planificacin
y objetivos claros

Falta
desarrollar
perfil de
voluntario

Menor capacidad de
acompaamiento

Falta de
seguimientos

Falta de
tiempo

Falta de
participacin de
voluntarios que
pasaron por el
programa

No hay metas
de trabajo
acorde a las
necesidades de
la OSC

Falta de espacios
de dilogo

Ausencia de
referentes

A modo de cierre de este apartado, recordemos que el uso de estas herramientas puede servir como
parte de un proceso de diagnstico y planificacin participativa de la comunicacin, buscando que
permitan el intercambio de visiones y conocimientos de los distintos miembros de una OSC, para
generar respuestas creativas a problemas compartidos.
102

103

Qu aspectos sera relevante analizar a la hora de realizar


un prediagnstico comunicacional de nuestra organizacin?
Cules son las necesidades o problemas de comunicacin
principales?, son percibidos colectivamente?

Qu aspecto de la comunicacin de nuestra organizacin


es dbil? Cules son las amenazas externas a las que
tendramos que estar atentos?

5.

Qu tanto nos hemos mirado a nosotros mismos como


organizacin en el ltimo tiempo? En qu aspecto nos
conocemos ms y en cul menos?

3.

1.

6.

4.

2.

Cules son los grupos de inters que se vinculan con el


cumplimiento de nuestra misin? Existen otros grupos con los
que deberamos relacionarnos y no lo hacemos?

Cules son las fortalezas comunicacionales de nuestra


organizacin? Qu oportunidades del contexto podramos
aprovechar?

Qu tipo de proceso de diagnstico y planificacin podramos encarar


segn nuestra cultura organizacional? Qu herramientas de diagnstico
y planificacin podramos desarrollar en nuestra organizacin para
conocer en profundidad nuestra situacin comunicacional? Cmo
podramos trabajarla de manera participativa?

Preguntas para reflexionar

El plan de
comunicacin

El plan de comunicacin: trazando un camino

El diseo y redaccin del plan

El plan de comunicacin:
trazando un camino
El plan de comunicacin es el punto de llegada
en el proceso de diagnstico y planificacin
que venimos trabajando y se convierte, tambin, en el momento inmediatamente anterior
a pasar a la accin.
La posibilidad de volcar en el armado de un
plan de comunicacin la definicin colectiva
de problemas y necesidades, as como las
estrategias que desarrollaremos para darles
respuesta, es sumamente valioso para las
organizaciones.
A veces, parece difcil llegar a esta instancia
de formalidad, pero vale la pena intentarlo,
asumiendo que se trata de un documento
que debe funcionar como una herramienta
de trabajo y no como letra muerta a la que
nadie recurre.

PLAN DE COMUNICACIN

ES UNA HOJA DE
EL PLAN DE COMUNICACIN
OS EN LOS
RUTA QUE SIRVE PARA GUIARN
S Y ESPONTNEOS
ADO
ANE
DIFERENTES CAMINOS PL
E UN PERODO
QUE RECORREREMOS DURANT
E CONTEMPLAR
PREESTABLECIDO. POR ESO DEB
LO MS INMEDIATO
ACCIONES QUE VAYAN DESDE
HASTA LO MS REMOTO.

Como venimos trabajando, el plan responde


a un proceso de diagnstico y planificacin y,
por ello, es muy importante tener en cuenta
qu enfoque de planificacin entr en juego a
la hora de llevar a cabo el proceso.

106

Si se trabaj desde un enfoque normativo,


no tendra que sorprendernos si la ejecucin
del plan de comunicacin se viera frustrada
porque a lo largo del proceso los participantes
no tuvieron un papel activo. Saber cmo se
elabor el plan permite considerar estrategias
adicionales para que su implementacin
sea exitosa.
As, en el desarrollo de una planificacin
normativa el documento diseado por un
experto externo podra ser vivido como algo
ajeno al quehacer cotidiano de la organizacin social. Sus integrantes podran sentirlo
como impuesto, ya que no fueron parte de su
desarrollo. Esto puede ocurrir incluso cuando
los integrantes de la organizacin busquen
concientemente que un experto los asesore
y oriente.

PARA LLEGAR A BUEN PUERTO CON


EL PLAN DE COMUNICACIN Y
QUE SU PRCTICA SE HAGA EFECTIVA
Y GENERE TRANSFORMACIONES
EN LAS ORGANIZACIONES Y EN LAS
COMUNIDADES, ES MUY
IMPORTANTE DEFINIR DESDE EL
INICIO DE QU FORMA SE VA
A ABORDAR EL TRABAJO, EL ROL
DE LAS PERSONAS INVOLUCRADAS
Y TAMBIN QU PAPEL CUMPLIR
EL COMUNICADOR A LO LARGO
DEL PROCESO.

Los escenarios de
la planificacin
Tambin es necesario tener en cuenta los tipos de escenarios con los que se vinculan los
problemas y necesidades identificados:

tu
ruc
ral

Lo

Lo

est

l
ura

Lo c
oyu
nt
nizacional
orga

Estos escenarios deben considerarse a la hora


de redactar un plan de comunicacin, ya que
estamos hablando del diseo de un plan de
accin que habr que poner en prctica en
un contexto particular. Cada uno de ellos nos
plantear condiciones y supuestos en donde
se ejecutar ese plan diseado. Saber en qu
escenarios nos desempearemos permitir
adelantarnos a imprevistos y sorpresas al
momento de la puesta en prctica.

Definamos brevemente estos


escenarios:

Lo organizacional: es el campo de la propia


institucin, considerando aspectos de la cultura
organizacional y sus formas de gestin, historia,
tradiciones.

zacional. Para avanzar en este proceso, ser


necesario considerar cules son los procedimientos para la toma de decisin, quines
podrn participar de estas discusiones, cmo
se han pautado los valores actuales.

Lo coyuntural: este escenario es una


circunstancia temporal; posee un comienzo que
puede ser identificado, pero no necesariamente
se puede imaginar un trmino preciso. Responde
a un conjunto simultneo de acontecimientos
de diversa ndole que provocan una situacin
que pone en riesgo a la organizacin o, por el
contrario y favorablemente, la puede potenciar.
Por ejemplo, para una OSC que trabaja en el
rea de la salud, la declaracin de un brote de
algn virus que genera el cierre por tiempo indeterminado de las escuelas ser una oportunidad para realizar una campaa de informacin
y concientizacin sobre los cuidados que se
deben tener para evitar su propagacin y contagio. Como se ve, esta accin de comunicacin
suceder en el plano de lo coyuntural, a partir
de un contexto que no estaba previsto y que no
tiene fecha definida de finalizacin.

Lo estructural: es un escenario donde


las bases ya estn sentadas, es decir, a la
hora de implementar una planificacin existen
ciertos cdigos, leyes y reglas establecidas
que, por lo general, responden a instituciones
mayores que actan como marco para el
trabajo de la organizacin social. Cuando se
planifica en lo estructural se trabaja sabiendo
que los cambios sern paulatinos y lentos,
dado que lo que se pretende modificar lleva
tiempo funcionando as e implica a un sector
amplio de la sociedad.

Por ejemplo, cuando una OSC se plantea la


redefinicin de sus valores institucionales,
est previendo actuar en el escenario organi-

107

Una OSC que planifique incidir en la normativa legal y fiscal para el sector social estar
previendo actuar en el plano de lo estructural.
Tomando conciencia de la envergadura de la
situacin las OSC pueden prever tambin las
estrategias ms adecuadas: por ejemplo, trabajar en articulacin con otros, hacer un trabajo intenso de presencia en los medios masivos
para que la temtica est en agenda y sea
un tema sobre el cual la sociedad debata.

LA IMPLEMENTACIN DE UN
PLAN DE COMUNICACIN
TIENE DIFERENTES REALIDADES
DEPENDIENDO DEL CONTEXTO
DONDE SUCEDER Y NO EXISTE
UN ENTORNO ESTANCO Y
SIN ALTERACIONES.

Por ello, se necesita de una mirada crtica y actual de estos diferentes escenarios de accin
que se manifiestan de forma simultnea. Para
eso, desde una perspectiva participativa se
podr enriquecer la planificacin con el aporte
de diferentes miradas sobre lo organizacional,
coyuntural o estructural a fin de que el plan de
comunicacin se adecue a su campo de accin
y contemple toda la informacin posible sobre
cmo son esas realidades.

Monitoreando
lo planificado
Es importante considerar que si el plan parte
de un diagnstico y la realidad es cambiante,
el diagnstico inicial no tendr validez eterna.
As, una caracterstica del plan de comunicacin es su flexibilidad, es decir, la posibilidad
y la necesidad de realizar modificaciones en
el documento a medida que las actividades se
van desarrollando.
Este es un eje importante del plan de comunicacin, ya que podramos decir que lo constituye como tal. Hablamos del proceso de monitoreo que tiene por objetivo el seguimiento de
los diferentes momentos y elementos que las
actividades diseadas ponen en juego.
El monitoreo es un componente clave de retroalimentacin permanente en el momento mismo
de la implementacin, que tambin permitir
conocer los avances o retrocesos de los objetivos propuestos de forma estratgica.

ESTAMOS HABLANDO DE SEGUIR DE


CERCA LA PUESTA EN PRCTICA DEL
PLAN Y DE SER PERMEABLES A LAS
MODIFICACIONES NECESARIAS PARA
CUMPLIR CON LAS METAS.

Por ejemplo, si estamos convocando a una actividad de capacitacin y la estrategia definida


por el plan fue la difusin en medios masivos,
el monitoreo nos permitir notar que a diez
das del comienzo de la capacitacin slo hay
dos inscriptos y, por lo tanto, nos propondremos cambiar la estrategia elegida y realizar
envos de correo electrnico y llamados a nuestras bases de datos para lograr el objetivo de
garantizar un nmero mnimo de participantes.

108

El diseo y
redaccin del plan
Como punto de partida, es preciso destacar que las formas de confeccionar un plan
pueden ser diversas y variadas dependiendo
de las particularidades de cada organizacin
y sus miembros.
Desde nuestra perspectiva, sugerimos esta
propuesta como un camino posible para
plasmar el trabajo colectivo que surge del
proceso de diagnstico y planificacin participativo.
En la realizacin de un plan de comunicacin, hay que tener muy presente cules son
los objetivos generales y especficos de la
planificacin, a quines nos vamos a dirigir
(nuestros grupos de inters), el diagnstico
de cmo estamos hoy y hacia dnde queremos ir (qu realidad queremos modificar)
y el escenario donde suceder, para luego
detenernos y plasmar, tambin por escrito,
cuestiones que responden a diversos ejes:
el tiempo, los recursos, los responsables, el
presupuesto. Veamos en detalle los elementos del plan de comunicacin.

Objetivos generales
y especficos
Para comenzar a disear el plan de comunicacin tenemos que definir objetivos generales
o lneas estratgicas. Esto guiar el desglose
posterior de nuestro plan y, adems, deber
estar relacionado directa y necesariamente
con la identidad de la OSC. Recordemos que
por identidad nos referimos a la misin, los
valores y la visin de mundo que tiene la
organizacin, pilares fundamentales de la
propuesta de cambio social que promueve.
Todas nuestras comunicaciones deberan
abonar y potenciar esta identidad.
Para entender a qu nos referimos con definir
un objetivo general o lnea estratgica pensemos un ejemplo:
La biblioteca popular El soador literario es
una asociacin vecinal abierta a todo pblico, creada por un grupo de artistas, vecinos
del barrio El tringulo, en la provincia de
Tucumn, con el fin de brindar informacin
y educacin mediante una coleccin bibliogrfica y multimedia sobre las expresiones
estticas del barrio a lo largo de su historia.

109

OBJETIVOS

ADO.
QUIEREN ALCANZAR EN UN PLAZO DETERMIN
SON LA EXPRESIN DE LOS LOGROS QUE SE
OS DESEADOS.
IR CON EL FIN DE LLEGAR A LOS RESULTAD
NOS INDICAN LA DIRECCIN QUE SE DEBE SEGU

Esta biblioteca popular, luego de realizar un


diagnstico y una planificacin participativa
con los vecinos miembro de la institucin,
detect un problema comunicacional: sus
integrantes no se sentan parte de las informaciones internas que circulaban. Incluso, se
enteraban tarde de datos valiosos al quehacer
cotidiano y esto traa problemas en sus tareas.
Adems no existan espacios de trabajo hacia
el interior de la biblioteca para que todos sus
participantes intercambiaran puntos de vista y
entablaran relaciones interpersonales, lo que
llevaba a una situacin de desconocimiento
sobre quines eran los miembros activos.
Si traducimos este problema comunicacional
en un objetivo general o lnea estratgica, el
resultado posible sera: Fortalecer la comunicacin interna de la biblioteca El soador
literario.
Un objetivo general debe ser amplio y cumplirse a travs de la realizacin de diversas
acciones. Si bien no pueden ofrecerse recetas
definitivas, los planes de comunicacin
suelen incluir tres o cuatro objetivos o lneas
generales.
Podemos ahora continuar con el desglose de
nuestro plan a partir de una segunda instancia
metodolgica: definir objetivos particulares.
En este punto, es importante recuperar todo
lo trabajado en el diagnstico y planificacin a
travs de la herramienta mapa de grupos de
inters. Este mapa, que representa el universo

110

de relaciones vinculares que la OSC tiene con


los diversos grupos, ser el puntapi para profundizar en los objetivos particulares del plan
de comunicacin.
Por qu? Porque el siguiente paso es identificar cules son los grupos con los que hay
que trabajar para alcanzar el objetivo general
manifestado. Una vez seleccionados, para
cada uno se definirn objetivos particulares o
especficos, en funcin de lo que se pretenda
alcanzar y de sus caractersticas e intereses.
Regresando a nuestro ejemplo de la biblioteca,
un posible objetivo particular para el grupo
podra ser: Crear, en el plazo de un ao, cuatro
nuevos canales de comunicacin interna que
fomenten el intercambio y conocimiento entre
los miembros de la biblioteca y les permitan
estar informados.
En la mayora de los casos, se define ms de
un objetivo particular, ya que una sola lnea de
trabajo no ser suficiente para cumplir con un
objetivo general. As, tambin podra plantearse para los vecinos miembro: Identificar, en el
plazo de tres meses, las causas por las que la
informacin no circula en tiempo y forma entre
los miembros de la organizacin.

LA PROPUESTA ES DEJAR
DE HABLAR DE PROBLEMAS Y
TRADUCIRLOS EN OBJETIVOS.
Y PENSAR EN UN OBJETIVO
ES RESPONDER:
QU QUEREMOS LOGRAR?

Para su redaccin, es necesario tener en cuenta ciertas


caractersticas que deben cumplir los objetivos:
En cuanto a su alcance, los objetivos pueden ser:

Generales: describen el fin ltimo del plan o proyecto.


Especficos: describen la situacin que se espera que exista al finalizar la
implementacin del plan o proyecto.
En cuanto a su formulacin, los objetivos deben ser:

Claros y concretos: para no dar lugar a libres interpretaciones.


Escalables: deben contener en s mismos la posibilidad de pensarlos en diferentes
escalas o niveles de incidencia.
Motivadores: para alentar la participacin y el compromiso y, a su vez, guiar
hacia la concrecin.
Flexibles: deben poder modificarse en funcin de la meta ltima de alcanzar
el resultado definido.
Realistas: deben considerar la realidad, recursos y contexto en los que se insertan.
Medibles: deben perseguir resultados tangibles y, si se puede, cuantificables en algn sentido.
Coherentes: en funcin de la propuesta general de la OSC, sus valores, su misin
y visin y el resto de sus acciones.
Observables: deben referirse en su redaccin a elementos o acciones que sean reales
y accesibles para medir.
Y por ltimo, en cuanto a su proyeccin en el tiempo:

Largo plazo: se plantean para un perodo de entre tres y cinco aos.


Mediano plazo: cubren un perodo de entre uno y tres aos.
Corto plazo: se concretan en un perodo menor a un ao.

111

Herramientas
y actividades de
comunicacin

Estrategias

Continuando con el ejemplo inicial, podemos sostener que la estrategia planteada


para El soador literario es: Trabajar en el
desarrollo de nuevas herramientas de comunicacin interna para mejorar la relacin
entre los integrantes de la biblioteca y su
nivel de informacin sobre las actividades
que se realizan.

Aqu entra en juego la parte ms creativa del


plan de comunicacin: el desarrollo de las
herramientas o actividades que permitirn llevar
a lo concreto los objetivos definidos. Es decir,
qu vamos a hacer para poner en prctica lo
estratgicamente planteado hasta el momento.
Y si lo pensamos a partir de nuestro ejemplo?
Para cumplir con el primer objetivo, las acciones
o actividades que se podran desarrollar son:

ESTRATEGIAS

A TRABAJAR PARA
DESCRIBEN CMO SE VA
VOS ANTERIORMENTE
EL LOGRO DE LOS OBJETI
CISAR QU HACER,
PLANTEADOS. DEBEN PRE
ES Y DE QU
PARA QUINES, CON QUIN
AS NOS PREGUNTAMOS:
MANERA. PARA DEFINIRL
RLO?
CMO PODEMOS LOGRA

Para seleccionar las estrategias es


necesario considerar:

Probabilidad de incidencia en la solucin


del problema o la necesidad.
Prioridades e intereses de los grupos
involucrados.
Presupuesto.
Pertinencia.
Perodo que se debe cubrir.
La estrategia resume lo principal sobre cmo
nos vamos a manejar para alcanzar los objetivos. Se suele redactar en forma narrativa
en una o dos oraciones.

112

1.

Generar un espacio semanal de encuentro


y reunin entre todos los integrantes de la biblioteca popular.

2.

Disear un espacio virtual de intercambio


hacia el interior de la biblioteca (ms conocido
como Intranet).

3.

Elaborar un boletn de noticias para


mantener informado a todos los miembros acerca de cambios y decisiones tomadas.

4.

Optimizar la comunicacin por correo


electrnico segmentando a los destinatarios
mediante listas personales diferenciadas (por
ejemplo, por reas o temticas de trabajo, por
dedicacin dentro de la biblioteca, por tarea o
rol que desempean).
Las actividades pueden ser diversas y esto
depender de las posibilidades de cada organizacin social y su grupo de trabajo. Como
observamos en este ejemplo, las actividades
descriptas son el resultado de un desarrollo
de planificacin y no surgen de antemano.
Primero pensamos los objetivos, luego las

estrategias (teniendo en cuenta a cada grupo


con el que deseamos comunicarnos) y, posteriormente, definimos las actividades o herramientas que servirn al cumplimiento exitoso
de todo este proceso. Pero no al revs.
Como se puede observar en el ejemplo, hay
algunas propuestas que refieren a herramientas de comunicacin (boletn, Intranet) y otras
a actividades de comunicacin (por ejemplo,
las reuniones).

ACTIVIDADES

SE REALIZAN EN EL
SON LAS TAREAS QUE
IA PARA OBTENER LOS
MARCO DE LA ESTRATEG
DOS DESEADOS.
PRODUCTOS O RESULTA

L
HERRAMIENTA O CANA
DE COMUNICACIN DE COMUNICACIN

CANALES
LAS HERRAMIENTAS O
DIVERSOS SOPORTES Y
DE
S
AV
PERMITEN, A TR
S
CONTACTO A DOS O M
FORMATOS, PONER EN
LA
DE COMUNICACIN.
ACTORES DEL PROCESO
AMIENTAS DEPENDE DE
ELECCIN DE LAS HERR
S
NICAR DE MANERA M
LA INTENCIN DE COMU
RA
NE
HACERLO DE MA
O MENOS DIRECTA; DE
DE
SIVA; DE LA BSQUEDA
PERSONALIZADA O MA
SER
DE INTERCAMBIO O DE
DIFUSIN, DE DILOGO,
N.
CI
INFORMA
EL MEDIO PARA RECIBIR

Antes de avanzar en la descripcin de algunas


de las herramientas ms comunes, es necesario advertir que estas debern ajustarse a
las necesidades esbozadas en cada objetivo y
en cada estrategia comunicacional, ya que as
tendrn un verdadero sentido en su accionar.
No debemos tomarlas como exigencia slo
porque otras instituciones cuenten con ellas.

LAS HERRAMIENTAS
COMUNICACIONALES OFRECEN
DIFERENTES NIVELES DE
ACERCAMIENTO CON LOS GRUPOS
DE INTERS. HAY ALGUNAS QUE
PROPICIAN MS QUE OTRAS LA
PARTICIPACIN, PERO ESTO
NO SIGNIFICA QUE NO SE PUEDAN
GENERAR CONDICIONES FAVORABLES
PARA QUE HAYA INTERCAMBIO, MS
ALL DE LA HERRAMIENTA.

Pensemos esta idea a partir de un ejemplo:


muchas veces organizamos reuniones con el
objetivo de fomentar el encuentro interpersonal y la puesta en juego de diferentes opiniones sobre los temas para debatir, pero en la
prctica sucede que siempre son los mismos
integrantes los que hablan y acaparan el tiempo y espacio del encuentro. En este caso, la
herramienta no es condicin de participacin
si no se la planifica y proyecta como tal.
Por otro lado, el desarrollo de un folleto (que
a priori es una herramienta unidireccional
y cerrada en su sentido), puede realizarse
mediante un proceso participativo o de consulta, avanzando por etapas y validando con
diversos grupos su contenido. En esta lnea los
programas radiales y televisivos, que por su
naturaleza emiten contenidos a un pblico espectador, invitan a su audiencia a llamar, dejar
su opinin y participar as del programa.
Adentrndonos en las posibles herramientas
comunicacionales, podemos adelantar una
simple clasificacin entre las que comunican
de forma ms personalizada y las que lo hacen
desde un abordaje ms masivo. Por otro lado,
hay que retomar la nocin de participacin
trabajada en los inicios de este manual y
traducirla en posibilidades de intercambio que
ofrece cada canal: comunicacin informativa,
consultiva o participativa.

113

Herramientas para comunicarnos


con los grupos de inters:
News

Boletn o Newsletter

Se trata de una herramienta sumamente prctica para la difusin de informacin, ms all de la cercana o leja
lejana que tengamos con los grupos de inters. Puede ser impreso o digital, aunque debido a los menores costos
que implica y a su facilidad de distribucin, el soporte virtual se ha vuelto el ms utilizado. De acuerdo al tipo
de informacin que incluya, el boletn permite informar a varios grupos de inters al mismo tiempo. Por eso se
recomienda que contenga secciones, claramente identificadas, que le permitan al lector reconocer de antemano dnde est la informacin que le interesa y comenzar la lectura por all.

Revista
Es un medio de informacin eficaz para trabajar en mayor profundidad la informacin y las temticas en las
que la OSC se desarrolla. Se puede recurrir a grficos e imgenes. No obstante, es una herramienta difcil
de encarar por su alto costo y porque requiere disponer de una estrategia de distribucin del material. Por
eso, algunas OSC se han volcado a editar revistas digitales, que pueden descargarse desde su pgina web
institucional.

Al momento de decidir utilizar estas dos ltimas herramientas de comunicacin boletines


y revistas, es necesario efectuarse preguntas
como las siguientes:
A quines estn dirigidas? Qu saben de la
organizacin? Qu les interesa saber? Qu
conocimientos tienen? Qu quiero comunicar
a este o estos grupos?

114

A partir de all, se puede determinar en qu


tipo de soporte se har (grfico o digital), con
qu periodicidad, extensin, estructura (qu
secciones incluir) y estilo, y en qu tono ser
brindada la informacin.
Tambin es necesario considerar que para
encarar los boletines o revistas hay que contar
con un flujo permanente de informacin novedosa y atractiva relacionada a la temtica.

Carta
Su uso est vinculado a una forma personalizada y directa de comunicacin. Frente al protagonismo del correo
electrnico, una carta impresa revela que su contenido es de prioridad especial y que busca distinguirse de las
comunicaciones ms habituales que se mantienen a travs de los e-mails. As, refuerza el vnculo con su destinatario y genera mayor calidez y cercana.
Las cartas suelen usarse para agradecer, informar novedades y rendir cuentas. Al redactarlas, hay que recordar
utilizar hojas membretadas (con el logotipo o isologotipo de la institucin y datos de contacto) y focalizar en el
primer prrafo el motivo por el que nos estamos contactando con esa persona u organizacin. Si es posible por la
cantidad de cartas que se realizarn, es recomendable firmarlas de puo y letra, ya que demuestra mayor personalizacin e inters.

Correo electrnico
Es una herramienta ampliamente utilizada en los ltimos aos, no slo para la comunicacin sino tambin para
la gestin. Al igual que la carta, permite personalizar los envos y sirve tanto para los grupos internos como
para los externos. A pesar de ello, el mail tiene como soporte un grado de informalidad mayor que la carta y
compite con otros tantos mensajes que se reciben a diario. Por tanto es necesario que la redaccin sea precisa
y que cuente con un asunto bien atractivo y claro.
Entre sus ventajas podemos mencionar la posibilidad de incluir imgenes y archivos, enviar a diversos destinatarios a la vez, permitir la respuesta mltiple entre todos los que estn incluidos en el correo, programar
formas y momentos de envo sin necesidad de hacerlo en tiempo real y, por sobre todas las cosas, su inmediatez, alcance masivo y costo mnimo.
En los correos electrnicos, se suelen adjuntar invitaciones digitales o flyers. Se trata de imgenes con texto
que contienen la informacin de una actividad, campaa o evento. Son muy utilizados para convocatorias e invitaciones (reemplazando a las tradicionales tarjetas impresas) porque permiten el uso de colores e imgenes
sin preocuparse por el costo de impresin ni los tiempos de envo.

115

Intranet
La intranet o red interna de Internet es una herramienta de gran utilidad como punto de contacto y generacin de sinergias laborales. Normalmente, es utilizada como espacio de intercambio de documentos entre
personas de la organizacin cuando se encuentran distantes o manejan volmenes de informacin considerables (por ejemplo materiales de difusin informatizados, notas de prensa, formularios de trabajo).
Entre sus principales ventajas podemos mencionar:
Permite crear un reservorio de informacin ilimitado y siempre al alcance
de la mano.
Pone estos materiales a disposicin de todos los miembros de la organizacin,
tanto desde dentro como desde fuera de la red.
Por lo anterior, permite descargar documentacin desde cualquier punto geogrfico, lo que resulta de utilidad a la hora de consultar material para una reunin,
enviar archivos para un evento, etctera.
Funciona como archivo de otras herramientas de comunicacin (boletines digitales,
comunicados, recortes de prensa).
Un punto crtico de esta herramienta es que demanda actualizacin constante. Adems, hay que organizar
la informacin dentro de ella segn criterios compartidos, para que todos los usuarios puedan utilizarla
efectivamente.

Si bien no es tan comn el uso de Intranet en


las OSC, el concepto de espacio virtual donde
compartir archivos e informacin se est difundiendo cada vez ms en el sector social gracias
a las herramientas tecnolgicas a las que se
puede acceder, incluso en muchos casos de
forma gratuita.

116

Cartelera
Es una herramienta de comunicacin que est dirigida generalmente a los grupos que cotidianamente circulan
en la OSC. Permite brindar informacin de manera ms informal sobre temas operativos, de la gestin cotidiana
o social. La informacin que normalmente se cuelga en la cartelera tiene que ver con aspectos generales del
trabajo, invitaciones, eventos, fechas importantes. En cualquier caso, y para que el medio funcione efectivamente, es necesario mantenerlo actualizado, mediante renovaciones peridicas y dejando un espacio para que sean
los mismos destinatarios de la herramienta quienes puedan sumar informacin, siempre con una consigna clara
sobre el tipo de materiales admitidos (pueden ser pedidos solidarios, recortes de prensa que se consideran tiles
para el resto de los lectores, convocatorias o invitaciones).

Manual de induccin
Es un instructivo de ingreso para los nuevos miembros, que suele detallar cuestiones relativas a los procedimientos,
reglas, horarios, polticas y reglamentos vinculados con la organizacin. Tiene por objetivo darle a esta persona,
ms all de la socializacin que luego tendr en la tarea cotidiana, una mirada global de todo el marco institucional. Generalmente se usa con los miembros del staff, sean empleados o voluntarios. Se suele estructurar bajo los
siguientes parmetros:
Ambientacin (breve descripcin contextual con carta de algn directivo).
Breve historia institucional.
Misin, visin, valores y objetivos.
Responsabilidades y pautas generales, obligaciones.

117

Reuniones
erramienta de comunicacin insustituible e indispensable, las reuniones y encuentros no slo sirven para brindar
Herramienta
informacin sino tambin para generar la participacin, el intercambio de opiniones y la difusin de objetivos institucionales que alinean a un grupo de personas detrs de los mismos fines. Su uso es particularmente efectivo para la
cohesin global de la organizacin, ya que permiten que miembros de distintos mbitos o reas se interioricen sobre
el trabajo de los dems, profundizando el conocimiento institucional.
Es importante tener en cuenta que estos espacios requieren de una persona que cumpla el rol de facilitador del
dilogo, con el objetivo de apuntar a la pluralidad de voces, y garantizar que todos los que deseen expresarse
logren hacerlo.
La desventaja de las reuniones es, normalmente, la dificultad de mantenerlas en el tiempo, ya sea por cuestiones de agenda o de volumen de trabajo, sobre todo teniendo en cuenta que su mejor provecho se da cuando la
mayora de los grupos internos participan de ella. Hay que recordar que cuando las reuniones resultan complicadas de organizar debido a que los miembros de la organizacin operan muy dispersos geogrficamente, se
puede recurrir a las nuevas tecnologas para mantener llamados o videoconferencias.

Eventos
Son herramientas que requieren invertir gran cantidad de recursos: humanos, monetarios y de tiempo, ya que su
organizacin implica mltiples variables (logstica del lugar, envo de invitaciones, convocatoria de prensa). A pesar de
ello, sus posibilidades son muchas. Sirven para generar contactos, para la visibilidad de la causa que impulsan, para difundir las acciones que llevan adelante, para ofrecer espacios de contacto directo y comunicacin bidireccional. Cuando
se piensa en un evento es fundamental tener en cuenta los siguientes aspectos:
Tipo de evento (muestras de arte, seminarios, talleres, foro).
Calendario (que no coincida con otros eventos importantes, ya sean del sector, o feriados nacionales, provinciales, seminarios o eventos internacionales).
Organizacin (equipos involucrados, proveedores).
Recursos disponibles para organizarlo y convocatoria (abierto o cerrado a la prensa,
sectores invitados).
Los eventos pueden ser para los grupos externos a la organizacin as como para sus integrantes: directivos, equipo de
trabajo, voluntarios, destinatarios. En el primer caso, las OSC suelen organizarlos para acciones de recaudacin de fondos,
presentacin de publicaciones o campaas, actividades de fidelizacin de donantes, para capacitaciones o jornadas. En
el plano interno, los eventos ms comunes son: para planificar o evaluar las metas estratgicas del ao, de encuentro y
reflexin entre distintas sedes de una organizacin, de brindis o cierre del ao.

118

Buzn de sugerencias

Es una buena manera de medir y mejorar el servicio que presta la organizacin, ya que funciona como una fuente efectiva
de informacin ascendente, sobre eventos puntuales y sobre el clima institucional cotidiano. Normalmente se invita a completar una encuesta pequea de elecciones mltiples que incluye tambin espacios para expresar libremente la opinin.
En cualquier caso, debemos tener en cuenta que cuanto ms larga y compleja sea, menos gente tender completarla. Es
importante mostrar que la organizacin recibe, presta atencin y trabaja en las sugerencias recibidas.
Esta herramienta es recomendable en organizaciones grandes donde el espacio para el planteo personal y directo es
de difcil implementacin. Tambin puede utilizarse para la medicin de satisfaccin en el marco de un proyecto por un
determinado grupo.

Spots radiales o televisivos


Son piezas de comunicacin cortas, de apenas segundos o pocos minutos que se utilizan para sintetizar un
mensaje o idea. En general, las organizaciones los incluyen como parte de campaas de concientizacin o sensibilizacin para grupos de destinatarios especficos o para la sociedad en general. Tambin muchas buscan
desarrollar mensajes de posicionamiento institucional, para ser conocidas por la sociedad. Al momento de
desarrollar una pieza radial o audiovisual hay que considerar:
Qu recorte del trabajo que se realiza va a presentar la organizacin?
Cmo va a definir la organizacin el mensaje a transmitir? Quines sern
consultados sobre esto?
Cmo se puede explicar de forma clara y sencilla el tema, para que quienes no
estn familiarizados con l puedan comprenderlo?
Cules son las mejores palabras e imgenes para utilizar? Cmo mostrar la
realidad en la cual trabajamos sin estigmatizar prejuicios y presentando un mensaje positivo y alentador?
Qu canales adicionales vamos a ofrecer para que la gente se contacte con
la organizacin?

119

Gacetilla de prensa
Es un texto redactado expresamente para ofrecer una informacin oficial e indita a los medios de comunicacin sobre un tema concreto. Debe redactarse de acuerdo a los criterios periodsticos clsicos, para ayudar al
periodista a encontrar rpidamente la informacin de su inters. Por eso debe ser:
Breve: no mayor a treinta y cinco lneas, tanto si es impresa como si se enva digitalmente.
Concisa: construida con frases simples y cortas (de no ms de veinticinco palabras cada
una), que no se repitan sino que aporten argumentos nuevos, que eviten los sustantivos,
adverbios y adjetivos que hagan ms pesada su lectura; que utilicen verbos de significado pleno y limite los verbos ser y haber.
Objetivo en la redaccin: escrito en tercera persona, sin opiniones, expresiones enfticas,
superlativos, calificativos tendenciosos o declaraciones polmicas o engaosas.
Claro: debe utilizar un estilo afirmativo, directo y vivo; colocar las palabras importantes al
principio de las frases; ofrecer un dato en cada oracin y una idea en cada prrafo; evitar
las palabras y expresiones poco habituales y la jerga profesional. Los nombres propios
deben estar cuidadosamente escritos y las siglas y abreviaturas, aclaradas.
A diferencia de las herramientas que se venan presentando, que se generan para entrar en contacto o enviar directamente a sus destinatarios finales, la gacetilla de prensa es una pieza que se ofrece a los periodistas para que ellos
publiquen la informacin que el destinatario final va a leer o escuchar. Por eso, tiene ciertos lineamientos especficos
que la distinguen de las dems herramientas. La estructura del contenido debe seguir la regla de la pirmide invertida, esto es, comenzar con la informacin ms importante primero y seguir con la menos importante. Para eso:
El titular debe ser una frase atractiva y altamente informativa a la vez, que cree expectativas e invite a leer.
El texto debe iniciarse con el mensaje o idea principal, que ocupar el primer prrafo y
presentar las cinco preguntas clsicas: quin, qu, cundo, dnde y por qu.
Los siguientes dos o tres prrafos se emplearn para desarrollar y justificar el citado
mensaje principal con ideas complementarias.
En el ltimo prrafo se establecern las conclusiones y las repercusiones a futuro que el
hecho puede tener.
Es indispensable ofrecer datos de contacto para que los periodistas o lectores puedan
comunicarse con la organizacin.

120

Tener presencia en los medios de comunicacin implica un ejercicio para las OSC. Por un
lado, identificar primero cules son los medios que tratan temticas afines a las nuestras (masivos, alternativos, comunitarios,
de nicho?; radiales, televisivos, grficos,
digitales?) y quines son los periodistas que
se abocan al tema.
Con ellos, el objetivo es construir una relacin
de confianza, donde ambas partes puedan
cumplir sus objetivos: para la organizacin,
instalar un tema en la agenda de los medios;
para el periodista, contar con una fuente de
informacin fiable y accesible.
Dado el gran atractivo que los medios
masivos de comunicacin suelen tener para
las organizaciones sociales, es importante
precisar algunas cuestiones sobre la relacin
entre ambos que se concreta a travs de
varias de las herramientas ya presentadas
(gacetilla, spot, entre otras). En este sentido,
vale la pena resumir las principales conclusiones de la jornada OSC y Medios masivos de
comunicacin: Cmo relacionarnos y para
qu?, coorganizada por Comunia y Telefe en
agosto de 2011:
Frente a la pregunta de si toda organizacin
tiene que estar en los medios masivos la
respuesta es: depende. Hay organizaciones
que, por su naturaleza, su misin, o lugar de
trabajo, no tienen necesidad de hacerlo; para
otras estar en los medios es imprescindible
para cumplir con su misin; y tambin hay organizaciones que llegan a la necesidad luego
de varios aos de trabajo, deseando ampliar
la escala de su impacto.

No se debe comenzar por el final, es decir,


por la decisin urgente y sin anlisis previo
de querer tener presencia en los medios.
Es til preguntarse: el deseo de estar en
los medios responde a la misin y a los
objetivos estratgicos? O tiene ms que ver
con un sueo de reconocimiento institucional
que no necesariamente est anclado en una
estrategia? Est alineado con los objetivos
de comunicacin de la organizacin? Cmo
permitir esta comunicacin abonar a los
objetivos de cambio social de la organizacin? Colabora con ellos o es una estrategia
aparte? La consigna siempre es pensar cmo
la comunicacin est siendo inclusiva y transformadora, en cumplimiento de la misin y
visin institucional y en coherencia con la
identidad de la OSC.
No siempre es necesario para las OSC estar
en los medios masivos. Existen otros canales
de comunicacin barriales o locales, alternativos, muy interesantes y muchas veces ms
apropiados para ciertas organizaciones o
para determinados mensajes.
Es importante indagar y conocer las diferentes modalidades y alternativas de vnculo
entre las OSC y sus mensajes, y los medios
de comunicacin. Las campaas son una de
las estrategias ms comunes y ciertamente
tienen alto impacto, pero no son las nicas.
Tambin se pueden generar contenidos
periodsticos, participar en el desarrollo de
contenidos de ficcin, desarrollar contenidos
o medios propios, que sean tomados por los
medios de comunicacin.

121

El gran desafo de las OSC a la hora de


tener presencia en los medios masivos es la
articulacin: la apuesta es que las organizaciones que se ocupan de una misma problemtica se junten y trabajen articuladamente
para posicionar sus temticas. Tanto desde
el sector privado como desde el sector social
se est advirtiendo como imprescindible el
trabajo conjunto para potenciar la fuerza de
los mensajes. Cuesta pensar que el cambio
social se pueda construir puertas adentro de
nuestra organizacin. Adems, vincularse con
los medios de manera individual hace que la
comunicacin de las causas pierda fuerza.

Las OSC tienen una gran capacidad de generar informacin y para esto es importante reconocer cul es el valor noticia de su trabajo,
para enfocarse en l y presentar la informacin
desde ese ngulo. Al decidir tener presencia
en los medios una organizacin debe definir
quin oficiar de vocero para estar a disposicin de los periodistas, contestar preguntas
y participar de notas. Y tambin se deben
generar las condiciones para dar respuesta
a las demandas y consultas que generar su
exposicin en los medios, para que esta aparicin no sea contraproducente.

Folleto o Brochure institucional


Esta herramienta es de las ms utilizadas, debido a su capacidad de sintetizar informacin en un diseo
compacto y atractivo. Consiste en una presentacin concisa y clara acerca de la organizacin, normalmente
bajo la forma de dptico o trptico (hoja de papel ilustracin con pliegues en dos o tres partes), aunque algunas
organizaciones cuentan con brochures de varias pginas y otras, con carpetas comunes con hojas en formato
carta o A4. Dentro podemos encontrar:
El logotipo institucional.
Informacin sobre quines somos (la visin, la misin, los objetivos de una
organizacin).
Qu hacemos (programas y/o proyectos).
Para quines trabajamos.
Qu nos hace diferentes.
Qu acciones estamos realizando, realizamos o realizaremos.
Cules son nuestros valores.
Cules son nuestros espacios de intervencin y, en algunos casos,
informacin particular referente a un proyecto especfico.
Adems de ello, la brochure debe ofrecer los datos de contacto de la
organizacin (direccin, telfono, correo electrnico).
ltimamente las organizaciones aprovechan tambin para invitar a potenciales colaboradores y solicitan la donacin de fondos o productos en especie.
122

www

Pgina web y blogs

En un principio, la pgina web fue utilizada como una extensin natural y digital del folleto institucional: volcaba
toda aquella informacin sobre s que la OSC deseaba que se conociera (informacin institucional, actividades, noticias). Hoy, las posibilidades que brindan las tecnologas de la informacin y la usabilidad que ha ganado el medio
revolucion la herramienta, que sirve tambin como canal de comunicacin bidireccional con los grupos de inters
(por ejemplo, mediante el uso de foros, grupos de discusin) o a travs de blogs. Sus principales ventajas son:
Almacenar gran cantidad de informacin y jerarquizarla para que sea el mismo usuario
el que elija cmo recorrerla.
Servir para la difusin y tambin como espacio de dilogo y de intercambio.
Permitir actualizaciones rpidas a bajo costo (sin necesidad de reimpresin).

Otros canales de comunicacin


Ms all de los ya detallados, que consitituyen los ms tradicionales de las OSC, existen otras herramientas que res
responden a caractersticas propias de cada realidad. Por ejemplo, el envo de mensajes de texto. sta es una prctica muy
tpica de localidades donde la organizacin conoce directamente a sus destinatarios y sabe que el acceso a internet es
escaso o limitado. En esta lnea, el llamado telefnico sigue siendo una alternativa vlida para estos casos o para cuando
una organizacin le da especial importancia a un tema y adems de los medios ms informales (como correo electrnico)
se contacta con su destinatario telefnicamente.
Dentro de las nuevas herramientas que posibilitan los medios electrnicos, Facebook emergi hace unos aos para
instalarse en las organizaciones con un uso institucional. Permite la expresin a travs de imgenes, texto y videos,
la inclusin de hipervnculos a pginas web as como a otras redes sociales, el envo de informacin de forma pblica
y privada y la posibilidad de tener un feedback instantneo. Es un medio de difusin con gran poder de visibilidad
pero exige un cierto tiempo para la carga de noticias con una frecuencia sostenida y peridica. Adems, requiere que
la organizacin difunda cul es su pgina en Facebook para que otros puedan acceder a la informacin.
Al igual que Facebook, Twitter funciona en red y sirve para emitir informacin, compartir links, videos y textos de
extensin mxima de 140 caracteres, los cuales aparecen en la pgina del usuario de forma instantnea. Una organizacin puede, adems, suscribirse a los tweets de otro usuario y transformarse en su seguidor. Se usa desde la web
o a travs de otros dispositivos y tiene un costo muy bajo para las organizaciones. La periodicidad de publicacin
de informacin debe ser alta, idealmente diaria. La realidad es que la posibilidad de desarrollar nuevos canales de
comunicacin slo tiene como limitante nuestra imaginacin. Hay organizaciones que realizan teatralizaciones para
informar sobre un tema; otras recurren a sealadores o calendarios para que la informacin que ofrecen se guarde
porque el soporte resulta de utilidad; en algunos casos se organizan para manifestarse en un lugar pblico y mostrar
con carteles y pancartas qu tema les preocupa Las alternativas son infinitas y slo deberemos encontrar la ms
acorde para el destinatario y los objetivos que nos planteamos.

123

Volvamos ahora a los elementos que constituyen una planificacin en comunicacin.

Mensajes clave
Cada vez que desarrollamos un canal o espacio de comunicacin estamos siendo impulsados por un objetivo comunicacional, algo
que queremos que esas personas conozcan,
sepan o hagan a partir del mensaje. Para
lograrlo, recurrimos a imgenes, sonidos o
textos que sinteticen y reflejen estas expectativas. Sin embargo, y para optimizar
las comunicaciones, es sumamente til que
podamos definir una idea central: lo que
esperamos que los receptores o destinatarios
recuerden luego de haberla recibido.

MENSAJES CLAVE

LLAMAMOS MENSAJES CLAVE A AQUELLOS


QUE DENTRO DE S CONTIENEN LA INFORMACIN
ESPECFICA NECESARIA PARA CADA UNO DE LOS
GRUPOS DE INTERS DE UNA ORGANIZACIN.
SON LAS IDEAS FUERZA QUE SINTETIZAN EL
MENSAJE PRINCIPAL QUE ESPERAMOS QUE CADA
GRUPO TENGA DESPUS DE LAS COMUNICACIONES
QUE HAYAMOS ESTABLECIDO CON ELLOS.

Retomando el mapa de grupos de inters, es muy


orientador explicitar el mensaje clave para cada
uno, ms all de que las diversas comunicaciones
giren alrededor del mismo tema. Por ejemplo, si
se trata de comunicar un taller de formacin en
oficios, la idea central para los posibles participantes ser este curso te va a dar herramientras
para forjarte un futuro mejor. Para los donantes,
en cambio, trataremos de transmitir la idea de que
estos talleres son sumamente profesionales y es
importante el apoyo econmico para que puedan
brindarse gratuitos.
124

Retomando el caso de El soador literario, las


diversas herramientas de comunicacin que se
desarrollarn buscarn enfatizar el siguiente
mensaje clave: Todos nosotros somos y constituimos la biblioteca popular y por lo tanto, es
importante que estemos informados y comunicados. Estas dos ideas deben verse traducidas en
todas las herramientas que se desarrollen.

Responsables,
presupuesto
y cronograma
Continuando con el trazado del plan de comunicacin, ser necesario definir el equipo de
trabajo que lo llevar a cabo. Hablamos de los
responsables de las actividades, un dato clave a
la hora de la puesta en marcha.
Tener referentes claros para cada accin que
promueva la OSC mejorar incluso la misma
gestin institucional, por los beneficios que
conlleva saber qu persona est encargada
de seguir de cerca una actividad o accin
comunicacional. Adems, es importante tener
identificado al equipo de trabajo por actividad,
cuntas veces las ideas no llegan a la realidad
porque todos pensamos que alguien lo hara,
pero nadie lo hizo!

RECURSOS DE UNA
ORGANIZACIN

SON LAS PERSONAS


FSICAS Y NECESIDAD
ES
(TANTO ECONMICA
S COMO EN ESPECIE
),
QUE VAMOS A REQU
ERIR A LA HORA DE
LLEVAR ADELANTE
LAS ACTIVIDADES. UN
O
DE LOS PRINCIPALE
S RECURSOS CON LO
S
QUE CONTAMOS Y
DE LOS QUE DEBEMO
S
DISPONER ES EL TIE
MPO.

Es muy importante definir los recursos con que


una organizacin cuenta: cantidad de personas
del staff, voluntarios, materiales, fondos econmicos. La definicin de los costos que implicar
la realizacin de cada accin de comunicacin
y del plan en su totalidad se traduce en lo que
conocemos como presupuesto. En cuanto al
equipo que participar nos preguntamos:

quines se ocuparn de llevar adelante las actividades y herramientas de comunicacin pautadas?


La organizacin de los tiempos, las actividades y los responsables suele presentarse en
un cronograma que visualiza grficamente
lo planificado, ayudando a su comprensin y
facilitando la gestin.

Cronograma de actividades del plan para El soador literario

ACTIVIDAD B

ACTIVIDAD A

MESES

7 8

9 10 11

12

Generar un espacio mensual de encuentro


y reunin entre todos los integrantes
de la biblioteca popular
a.1. Elaboracin de cronograma anual que permita
acordar fechas y horarios con los integrantes

a.2. Reunin y encuentro grupal con su temario


correspondiente
Disear un espacio virtual de intercambio
hacia el interior de la biblioteca
b.1. Definicin de cuestiones relacionadas a la
herramienta: secciones, responsables, circuitos y
canales para recibir informacin.

b.2. Elaboracin de la herramienta

ACTIVIDAD C

b.3. Lanzamiento y puesta en marcha


Elaborar un boletn de noticias para mantener
informado a todos los miembros acerca de
cambios y decisiones tomadas
c.1. Definicin de las caractersticas de la herramienta

c.2. Bsqueda de un voluntario para colaborar en


su armado

x
x

ACTIVIDAD D

c.3. Elaboracin y envo


Optimizar la comunicacin por correo electrnico segmentando a los destinatarios mediante
listas personales diferenciadas
d. 1. Armado de bases de datos segn criterios
establecidos y definicin del responsable de
confeccionar mailing y centralizar la informacin

d. 2. Envo segn informaciones relevadas

125

SI BIEN LOS RECURSOS DETERMINAN


EL SENTIDO DE REALIDAD DEL PLAN
DE COMUNICACIN, LAS ORGANIZACIONES SOCIALES SABEMOS QUE
NUESTRO TRABAJO OCURRE EN EL
ESCENARIO DE LO QUE PARA OTROS
PARECERA IMPOSIBLE.
Quien haya trabajado en una organizacin
social ha podido corroborar que los fondos
econmicos no determinan las posibilidades
de accin de una organizacin, ya que el
trabajo voluntario y la donacin de productos
y servicios es una oportunidad a la que como
miembros del sector social podemos recurrir
para hacer realidad nuestras actividades y
para darle tambin la posibilidad a otros de
sumarse y hacer su aporte.

3.

El boletn digital o en papel, leido y considerado de inters para los integrantes de la


biblioteca.

4.

El envo correcto y bien dirigido de los


diversos temas que se comunican desde la
biblioteca.
Por otro lado, para identificar los indicadores
nos preguntamos: qu va a ocurrir cuando se
cumplan los objetivos y de qu modo lo vamos
a evaluar? En las cuatro herramientas de comunicacin de la biblioteca popular podramos
tomar como algunos indicadores:

1.

La presencia de la gente en cada reunin


continuidad de la presencia de una reunin a
otra y la participacin e involucramiento en
cada reunin.

2.
Resultados
e indicadores
Muchas veces suelen confundirse los indicadores con los resultados, pero estamos
hablando de dos elementos diferentes.
Por un lado, hay que definir cules son los
resultados esperados para las comunicaciones que establecemos, sabiendo que no
es una tarea fcil por la intangibilidad de la
comunicacin. Sin embargo, la medicin de
resultados es un eje clave para el desarrollo y
la evaluacin del plan, as como de los logros
e incidencia de la organizacin.
Si regresamos al ejemplo de El soador literario, los resultados por actividad seran:

1.

Un espacio constituido y establecido


semanalmente.

2.

La Intranet en funcionamiento y utilizada


por los integrantes de la biblioteca.

126

La cantidad de visitas a Intranet, secciones ms visitadas, cantidad de mensajes que


se dejan unos a otros.

3. La cantidad de envos realizados del boletn, de comentarios recibidos y la frecuencia


con que los miembros envan informacin
para que sea incluida en el boletn.
4.

Las listas de correo claras y bien definidas, el hecho de no recibir mensajes para
solicitar que se retire su direccin de las
listas y la cantidad de respuestas positivas a
los correos que se envan.

RESULTADOS E INDICADORES

LOS RESULTADOS SON EL PRODUCTO DE LAS


ACTIVIDADES EN SU CONJUNTO Y SUPONEN EL LOGRO
DE LOS OBJETIVOS ESPECFICOS, MIENTRAS QUE LOS
INDICADORES SON LOS CRITERIOS QUE NOS SEALAN
QU TENEMOS QUE OBSERVAR, DNDE TENEMOS
QUE FIJAR LA ATENCIN PARA EVALUAR CMO SE
AVANZA EN EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS. PUEDEN
SER CUANTITATIVOS O CUALITATIVOS.

Estas instancias del plan (resultados e indicadores) pueden ser parciales o totales;
en cualquiera de los casos, permitirn al
equipo reconocer cundo es necesario implementar cambios a las acciones previstas por
la planificacin.
EL MONITOREO Y LA EVALUACIN
SE SIRVEN FUNDAMENTALMENTE DE
LOS INDICADORES Y DE LOS
RESULTADOS ESPERADOS. CUANTO
MS CLARAMENTE DEFINIDOS ESTN,
MS SENCILLO SER REALIZAR
CAMBIOS Y AJUSTAR EL PLAN.

Para concluir este apartado sobre el plan de


comunicacin debemos admitir que planificar
no acomoda la realidad a nuestros objetivos,
sino que nos permite tener presente qu
queremos lograr y cmo vamos a hacerlo,
para que cuando la realidad cambie estemos
atentos y podamos realizar las modificaciones necesarias.

inters de generar comunicacin a partir del


desarrollo de vnculos y relaciones transformadoras con esas personas o grupos que
hacen a la existencia de la OSC.

ES IMPORTANTE RECORDAR
QUE CUANTO MAYOR SEA
EL AUTOCONOCIMIENTO DE LA OSC
TAMBIN SER MAYOR LA
CAPACIDAD DE GUARDAR
COHERENCIA ENTRE LA
COMUNICACIN Y LA IDENTIDAD,
AS COMO ENTRE LAS DIVERSAS
ESTRATEGIAS DE
COMUNICACIN QUE SE
DESARROLLEN.
Tener presente esta reflexin permitir una
mejor gestin de la comunicacin, ya que
los valores atraviesan todos los espacios
institucionales y por lo tanto, se reflejan en
todo lo que comunicamos: a travs de los
discursos, los proyectos, las ideas y las estrategias, as como durante la elaboracin de un
plan de comunicacin.

A la hora de plasmar todo un proceso de planificacin participativo en un plan de comunicacin no hay que olvidar que se convertir
en una herramienta de gestin y que deber
retomar todo ese espritu participativo para
que las personas que lo implementen lo
sientan como algo propio, como sntesis que
condense las reflexiones colectivas donde su
visin tambin se encuentre reflejada.
En este sentido, volvemos a referirnos al inicio de este manual y a la idea de trabajar por
una comunicacin fundada en la valorizacin
social de nuestra actividad y desde una perspectiva de derecho, incorporando la participacin y expresin de aquellos a quienes nos
dirigimos y con quienes trabajamos.
Esto implica pensar tambin que todo el
proceso de diseo y escritura de un plan de
comunicacin tiene que estar guiado por el
127

3.

2.

1.

Est nuestra organizacin en contacto con todos sus grupos de inters potenciales? Tenemos conciencia de todos los actores
que participan del cumplimiento de la misin institucional?

En qu elementos del plan de comunicacin nos hemos detenido a pensar y en cules no? Por qu?

Alguna vez se desarroll un plan de comunicacin en nuestra organizacin? Si la respuesta es s, qu fortalezas o debilidades tuvo?
Si la respuesta es no, por qu?

Preguntas para reflexionar

6.

5.

4.

Qu indicadores podemos tomar para medir el impacto de nuestras comunicaciones?

Con qu herramientas de comunicacin contamos en nuestra organizacin? Estn desarrolladas en funcin de objetivos
institucionales y comunicacionales?

Existe algn grupo, relegado por la comunicacin, cuya interaccin con la OSC mejorara las posibilidades de alcanzar
nuestros objetivos?

El rol del
comunicador
en los procesos
sociales

Repensando el rol del comunicador


Gestionar la comunicacin en una OSC

Repensando el
rol del comunicador
Si partimos de la idea de que siempre estamos
comunicando, es decir, que la tarea de comunicar forma parte de nuestra vida cotidiana,
podemos sostener que todos los integrantes
de una organizacin social son potenciales comunicadores de las acciones que desarrollan.
En trminos generales, la vida en sociedad no
existira sin esta posibilidad.
COMUNICARNOS FORMA PARTE
DE LA ESENCIA VITAL DEL HOMBRE
EN COMUNIDAD.
Pero bien, cmo profundizar, interpretar y
trabajar esta idea de comunicacin en el marco
de los proyectos sociales?
La respuesta se puede encontrar en esa persona que tiene un rol especfico, atendiendo,
analizando y desarrollando la esfera comunicacional que atraviesa la cotidianeidad de una
organizacin social.
Como destacamos y discutimos en el primer
captulo, la comunicacin no se limita a los medios de comunicacin sino que se vincula con
procesos de interaccin humana.

LA PERSONA QUE CUMPLE EL ROL


DEL COMUNICADOR EN UNA OSC EST
PENDIENTE DE LOS PROCESOS DE
INTERACCIN ENTRE SUS MIEMBROS
EN TODO MOMENTO: CUANDO
ELABORA UNA HERRAMIENTA,
CUANDO REDACTA, CUANDO TRANSMITE
VERBALMENTE UNA EXPERIENCIA,
CUANDO PROPONE ACCIONES
E INICIATIVAS COLECTIVAS.
132

El comunicador se encuentra en un lugar de


permanente indagacin y bsqueda. Cada
vez que su tarea especfica entra en juego, el
comunicador se pregunta: Cul es el contexto
en el que desarrollo mi prctica? Al hablar de
contexto estamos incluyendo los actores-protagonistas de una organizacin, sus espacios
fsicos, los canales por donde circula la informacin, las historias que se entretejen, los
conflictos, el poder y muchsimos otros elementos que hacen a ese mbito de accin y que se
encuentran en permanente movimiento.
Pero para entender el rol del comunicador, es
necesario tener en cuenta tanto las reflexiones
del propio comunicador sobre la tarea que realiza, como las ideas que existen en la organizacin acerca de cul es su labor en concreto.
Si hacemos el simple ejercicio de preguntar a
diversos integrantes de nuestra organizacin
qu entienden por comunicar, qu esperan
de sus comunicadores, cul son las tareas que
creen que deberan desarrollar, seguramente
nos sorprenderamos con las respuestas.
Dejemos en suspenso estos interrogantes y
tratemos de definir ese nuevo perfil del comunicador que asoma cada vez con ms fuerza en
los espacios de transformacin social.
Segn Washington Uranga el rol del comunicador se estructura en torno a dos mandatos
principales: por un lado ser facilitador de
dilogo y por otro, ser articulador de saberes
presentes no siempre comunicados ni conocidos entre actores diversos y plurales.

Entre sus responsabilidades se destacan:


Velar por la pluralidad de voces que estn en
la base misma del derecho a la comunicacin y
Aportar a la construccin del bien comn. (23)

Para avanzar en la reflexin sobre el rol del


comunicador, es necesario destacar el componente educativo que involucra esta tarea en
los espacios donde se desenvuelven las OSC.

EN EL MARCO DE LOS PROYECTOS


SOCIALES, EL ROL DEL COMUNICADOR
ES CLAVE PARA FOMENTAR ESPACIOS
PARTICIPATIVOS QUE FAVOREZCAN UNA
COMUNICACIN ORIENTADA A LO QUE
EL PROPIO PROYECTO LE PRESENTA A
LA SOCIEDAD.

CUANDO HABLAMOS DE UNA


COMUNICACIN PARTICIPATIVA
ESTAMOS DE ACUERDO CON LA IDEA
DE QUE LOS COMUNICADORES ANIMAN
PROCESOS EDUCATIVOS.

El comunicador ser el que incentive la generacin y promocin de espacios de comunicacin horizontal donde las diversas opiniones
se vean representadas y escuchadas teniendo
en cuenta el escenario donde se desarrollan
e incluso motorizando procesos de reconocimiento grupal.

Veamos un ejemplo clsico de educacin: una


maestra con su estudiante en etapa de formacin. En este vnculo existen dos formas muy
diversas de transmitir un conocimiento. Desde
la maestra, en un lugar de saber absoluto,
hacia el estudiante, en una actitud pasiva de
recibir ese conocimiento; o por el contrario, en
una actitud de intercambio, con la conviccin
de que el conocimiento no es absoluto, ya que
se nutre de las experiencias de quien lo recibe
reinterpreta para luego reapropirselo.

Aqu es donde entra en juego todo lo que


revisamos a lo largo de este manual: la
posibilidad de iniciar y animar procesos de
diagnstico y planificacin participativos.
Pero volviendo a los interrogantes que dejamos en suspenso, podramos aventurarnos en
pensar que esta perspectiva pocas veces se
encuentra reconocida. Ms bien, las respuestas posibles seran que el comunicador es el
encargado de relacionarse con los medios, que
su rol es elaborar gacetillas de prensa, que es
el encargado de que la comunicacin interna
de la OSC sea eficiente, que debe desarrollar
una comunicacin atractiva que capte donantes, entre otras.
Seguramente haya ms respuesta posibles,
pero cabe volver a preguntarnos cmo la perspectiva vincular est presente en estas tareas.
El ejercicio contina abierto para llevarlo a
nuestras organizaciones y buscar nuevas (o
repetidas) respuestas.

Este simple ejemplo nos sirve para discutir el


rol del comunicador en un proceso participativo de comunicacin en el marco de las OSC.
Por qu?
Si la concepcin vincular de la comunicacin supone trascender la mera transmisin
para proponer espacios de intercambio,
para la construccin, no podemos dejar de
lado que la persona que cumpla ese rol
debe tener la capacidad de lograr que el
intercambio suceda, en diferentes sentidos,
implicando los diversos actores, incluyendo
tanto al que maneja una determina informacin (en el ejemplo anterior, la maestra), as
como a otros integrantes que no la poseen
pero que tienen el inters de interpretarla y
por ende, enriquecerla.

(23) URANGA, Washington. op. Cit.

133

Vamos al ejemplo, el estudiante puede exponer, a partir de su propia experiencia, elementos que la maestra enlaza con determinada
informacin que le interesa transmitir y que
esa informacin tome forma a partir de una
realidad vivida. El proceso de apropiacin no
ser el mismo que si slo se propone trasladar
una idea que no se conecte con el contexto.
INVOLUCRAR A LAS PERSONAS EN
LOS PROCESOS COMUNICACIONALES
IMPLICA RECONOCER EL COMPONENTE
EDUCATIVO QUE LA PROPIA
PARTICIPACIN DESPLIEGA. Y EN ESOS
PROCESOS SE VUELVE NECESARIO
CONSTRUIR ESPACIOS DE DILOGO.

Daniel Prieto Castillo aporta una interesante


definicin en relacin a estos espacios describindolos como puentes que hagan cercano lo
lejano, que tomen al otro como punto de partida a fin de construir con l, a fin de permitirle su
propia construccin. (24)
El encuentro con el otro es fundamental para
que la tarea en comunicacin represente ideas
y sentimientos compartidos dentro de las OSC,
ya que inevitablemente quien participe de un
proceso de gestin colectiva relacionado con
la comunicacin se ver representado en las
iniciativas comunicacionales que de all surjan.
EL ROL DEL COMUNICADOR
TAMBIN COMPRENDE
LA TAREA DE QUE ESOS ESPACIOS
DE DILOGO SEAN PLURALES
Y DEMOCRTICOS.

(24) PRIETO CASTILLO, Daniel, La Comunicacin en la Educacin.


Editorial La Cruja. Ao 1999.

134

Proponemos a continuacin algunas


de las principales tareas vinculadas
al comunicador en una OSC:

Investigar y analizar.
Recuperar historias.
Escuchar.
Visibilizar y problematizar situaciones,
contextos, tensiones, necesidades de la
organizacin y su contexto.
Impulsar procesos de diagnstico y
planificacin comunicacional.
Velar por los espacios de debate y
discusin para que exista una distribucin
equitativa y democrtica de la palabra.
Promover la participacin de las distintas
personas involucradas en el proyecto.
Dinamizar espacios y facilitar procesos de dilogo.
Sensibilizar sobre el rol de la comunicacin
en la gestin de la organizacin.
Mediar procesos de aprendizaje en el intercambio
y construccin participativa de la comunicacin.
Operativizar asuntos tcnicos, propios del saber
especfico que el comunicador adquiri en su
formacin o experiencia desarrollando la tarea.

Teniendo en cuenta lo que hasta el momento


desarrollamos, les proponemos continuar con
la reflexin del rol del comunicador indagando en los posibles escenarios donde se
desenvuelve.

Gestionar la comunicacin
en una OSC
Si recapitulamos lo dicho hasta aqu sobre el
rol del comunicador, podemos resumir que la
comunicacin para el cambio social implica
tener presente una gestin tica de la propia
comunicacin, a la luz de la identidad y los
valores propios de la organizacin social, recuperando, a su vez, el dilogo, el intercambio
y la participacin de todas las personas que
impulsan sus acciones.
Esta comunicacin vincular propia de los
espacios sociales, comunitarios, pblicos que
desarrollan las organizaciones sociales ha ido fortalecindose y con ello la necesidad de promover
discusiones sobre sus propias formas de gestin.
Pero, de qu hablamos cuando decimos
gestionar la comunicacin? Formalizar esta
accin implicar delimitar un conjunto de
funciones e iniciativas mediante las cuales
se extendern infinidad de recursos y herramientas de comunicacin que acompaarn
la tarea que las organizaciones se proponen
y potenciarn el objetivo mayor de cambio
social al que aspiran.

PARA COMPRENDER EL DESAFO


QUE SUPONE LA GESTIN DEL
COMUNICADOR ES PRECISO TENER EN
CUENTA DOS ASPECTOS INELUDIBLES:
EL CONTEXTO ORGANIZACIONAL DONDE
SE GESTIONA LA COMUNICACIN Y
CULES SON LAS FORMAS PARA LOGRAR
UNA COMUNICACIN QUE SUPERE LA
VISIN INSTRUMENTAL.

Cul es contexto organizacional donde se


gestiona esa comunicacin desde la perspectiva que desarrollamos?
Como puntapi para encontrar respuestas a
este interrogante es preciso partir de la idea
ya trabajada de que no se comunica en un solo
sentido. Esto nos lleva a superar la instancia
de la mera transmisin de informacin para
pensar en una propuesta superadora que contemple mltiples voces, diversidad de sentidos
y que est en permanente movimiento.
Como parte de este escenario donde se
desarrollan las prcticas comunicacionales,
es necesario estar constantemente atento al
contexto y la realidad en la que la OSC trabaja, no como un anlisis espordico sino como
ejercicio permanente.

LAS INICIATIVAS COMUNICACIONALES


DEBEN ESTAR EN PROFUNDA
RELACIN CON SU ENTORNO
SOCIAL, Y DEBEN RESPONDER A LAS
NECESIDADES REALES CON LA
CAPACIDAD DINMICA DE REPENSAR
CONTINUAMENTE A QUINES
ESTN DIRIGIDAS.

135

Por ejemplo, cada organizacin surge en un


momento sociohistrico particular con el propsito de dar respuesta a necesidades especficas.
Con el correr del tiempo la realidad cambia y
por ende, su misin y objetivos pueden entrar
en contradiccin o volverse obsoletos.
LA BSQUEDA PERMANENTE DE
SENTIDO DE LA PROPIA VIDA Y
EXISTENCIA DE LA OSC ES UN FACTOR
CLAVE QUE EST NTIMAMENTE LIGADO
A LA COMUNICACIN, YA QUE SE
NECESITA DE ESE SENTIDO PARA
DESARROLLAR UNA PROPUESTA DONDE
SUS INTEGRANTES Y PARTICIPANTES SE
SIENTAN IDENTIFICADOS.
Otro elemento que requiere ser revisado a la
hora de pensar el contexto en que el comunicador pone en juego sus saberes es el de las
estructuras organizativas de cada OSC.
Las instituciones rgidas en sus relaciones
interpersonales, con organigramas verticalistas y con poco protagonismo de sus miembros
presentan dificultades para la gestin de una
comunicacin desde una perspectiva vincular.
Es por ello que cuando hablamos de comunicacin para el cambio social tambin hablamos de instancias de educacin participativa.
La formacin de los miembros de una OSC
puede ser un dato clave para promover nuevas
formas de desarrollo comunicacional.
Y en este contexto, cmo gestionar una comunicacin que supere la visin difusionista?
La comunicacin de una OSC, tanto externa
como interna, no puede ser atendida de forma
ingenua. Esto quiere decir que los procesos de
comunicacin participativos tienen que ser impulsados a partir del apoyo de los miembros de
toda la institucin en la bsqueda de soluciones
a problemas identificados colectivamente.

Internamente es importante poder reconocer y alentar espacios donde expresar las


ideas, para favorecer la cohesin grupal y
habilitar nuevas voces comprometidas con la
OSC. Tambin es interesante asignar tareas
de comunicacin a distintos integrantes de la
organizacin, haciendo vvida la idea de que
la comunicacin es transversal y nos involucra
a todos.
En un esquema donde una persona transmite
una informacin en un sentido nico y recto y
otra recibe sin posibilidad de rplica, se limita
la comunicacin a la transmisin pasiva y a colocar a los integrantes de una organizacin en
el lugar de receptores y ejecutores de tareas,
sin posibilidad de enriquecer las prcticas y
discursos con sus miradas y de influir positivamente con sus conocimientos previos.
Si sostenemos la idea de que la comunicacin se construye, se crea colectivamente,
podemos suponer que requiere compromiso,
comprensin, voluntad y reconocimiento de la
complejidad que en s misma conlleva.
Cuando nos comunicamos entran en juego
sentimientos, pensamientos, ideas preconcebidas, sueos y todos los aspectos que hacen
y conforman a las personas. Tener presente
esta realidad es un paso importante para
concebir la comunicacin desde el vnculo
entre las personas.
Por ello, proponemos considerar la comunicacin como un elemento clave de la participacin del propio proceso organizativo de la
institucin. Para esto es recomendable buscar
formas al interior del espacio institucional que
permitan el intercambio entre sus miembros
y aseguren una relacin coherente entre su
misin y visin y las acciones que impulsa.
El comunicador tendr este nuevo perfil para
sostener las ideas y motorizarlas hacia el
interior del grupo de trabajo.

136

Qu tareas especficas podran asignarse a quien gestione la comunicacin en la organizacin?

Con qu obstculos nos encontramos, tanto internos como del contexto, para impulsar en nuestra organizacin el rol del comunicador
desde una perspectiva vincular?

3.

Como comunicadores, cul podra ser nuestro aporte a la transformacin social que se propone la OSC en la que participamos?

2.

1.

Preguntas para reflexionar

Reflexiones finales
Qu tal han llegado al final de este
proceso? Cules fueron los principales
cambios, avances y aprendizajes de sus
organizaciones y proyectos al transitar el
camino de diagnosticar y planificar su
comunicacin? Qu aspectos que no venan considerando ahora pudieron conocer gracias a la participacin de distintas
personas en el proceso? Hay objetivos
que no pudieron abordar por falta de tiempo, equipo o por sucesos imprevistos?
A no preocuparnos porque seguramente
estos temas podrn ser retomados en
futuras planificaciones.

la comunicacin? Mantiene identidad


con el resto de las comunicaciones que
generamos?

En gran medida nuestro objetivo estar


cumplido si despus de estas pginas
estn en condiciones de detectar todo lo
que abarca la comunicacin de un proyecto
social, confiando en que se trata de un
proceso transversal, constante y dinmico, que supera el paradigma instrumental
para comprender que se trata de un
proceso vincular que afecta a todos los
grupos con los que la organizacin establece relaciones.

Esta es la pregunta que acompaa cada


uno de los captulos y que esperamos
haber podido sembrar en sus proyectos
como un criterio, como una inquietud
siempre presente y que en cada ocasin
encuentra respuestas renovadas.

Tambin apuntamos a promover el juicio


crtico y el anlisis para garantizar coherencia a lo largo de las distintas comunicaciones: esta actividad o herramienta,
nos representa? Es coherente con nuestra visin del mundo? En qu rol estamos
ubicando a las personas involucradas en
138

En definitiva, estaremos extremadamente


satisfechos si, a pesar del contexto siempre cambiante, de las oportunidades que
se nos presentan, de las necesidades que
nos abruman, el tiempo que nunca alcanza
y los recursos que parecen escasear, tenemos siempre la serenidad de detenernos
y preguntarnos: de qu manera puede la
comunicacin potenciar nuestros objetivos de cambio social?

Compartimos todos estos aprendizajes


porque somos conscientes de que la
nica forma de lograr cambios sostenidos y a gran escala es hacindolo junto
a otros. Confiamos y deseamos que cada
una de las personas a las que llegue este
texto lo apropie, sea su embajador y se
sume a este grupo de comunicadores preocupados y comprometidos con la mejora
de la sociedad y convencidos de que la comunicacin puede y debe ser una opcin
ms de transformacin e inclusin social.

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