CHAPTER 8

Define the nature and purpose of

planning
Classify the types of goals organizations
might have and the plans they use
Compare and contrast approaches to
goal-setting and planning
Discuss contemporary issues in planning
What Is Planning?
Planning - a primary managerial activity
that involves:
Defining the organizations goals
Establishing an overall strategy
for achieving those goals
Developing plans for
organizational work activities
Formal Planning
Formal planning
Specific goals covering a specific
time period
Written and shared with
organizational members
Why Do Managers Plan?
Purposes of Planning
Provides direction
Reduces uncertainty
Minimizes waste and redundancy
Sets the standards for controlling
Planning and Performance
Formal planning is associated with:
Higher profits and returns on
assets
Positive financial results
The quality of planning and
implementation affects
performance more than the
extent of planning
The external environment can
reduce the impact of planning on
performance
Elements of Planning
Goals (also Objectives)
Desired outcomes for
individuals, groups, or entire
organizations
Provide direction and evaluation
performance criteria
Plans
Documents that outline how
goals are to be accomplished
Describe how resources are to be
allocated and establish activity
schedules
Types of Goals
Financial Goals - related to the expected
internal financial performance of the
organization.

BAB 8
Menentukan sifat dan tujuan
perencanaan
Klasifikasikan jenis tujuan organisasi
mungkin memiliki dan rencana yang
mereka gunakan
Bandingkan dan kontras pendekatan
untuk penetapan tujuan dan
perencanaan
Mendiskusikan isu-isu kontemporer
dalam perencanaan
Apa itu Perencanaan ?
Perencanaan - aktivitas manajerial
utama yang meliputi:
- Menentukan tujuan organisasi
- Menetapkan strategi keseluruhan
untuk mencapai tujuan tersebut
- Mengembangkan rencana untuk
kegiatan kerja organisasi
Perencanaan Formal
Perencanaan Formal
- Tujuan spesifik yang mencakup
periode waktu tertentu
- Ditulis dan berbagi dengan anggota
organisasi
Mengapa Manajer Rencana ?
Tujuan Perencanaan
- Menyediakan arah
- Mengurangi ketidakpastian
- Meminimalkan limbah dan redundansi
- Mengatur standar untuk
mengendalikan
Perencanaan dan Kinerja
Perencanaan formal dikaitkan dengan
:
- Keuntungan yang lebih tinggi dan
pengembalian aset
- Hasil keuangan Positif
- Kualitas perencanaan dan
pelaksanaan mempengaruhi kinerja
lebih dari tingkat perencanaan
- Lingkungan eksternal dapat
mengurangi dampak dari perencanaan
pada kinerja
Elemen Perencanaan

Strategic Goals - related to the

performance of the firm relative to
factors in its external environment (e.g.,
competitors).
Strategic Plans
Establish the organizations
overall goals
Seek to position the organization
in terms of its environment
Cover extended periods of time
Operational Plans
Specify the details of how the
overall goals are to be achieved
Cover a short time period
Long-Term Plans
Time frames extending beyond
three years.
Short-Term Plans
Time frames of one year or less.
Specific Plans
Plans that are clearly defined and
leave no room for interpretation.
Directional Plans
Flexible plans that set out general
guidelines and provide focus, yet
allow discretion in
implementation.
Single-Use Plan
A one-time plan specifically
designed to meet the need of a
unique situation.
Standing Plans
Ongoing plans that provide
guidance for activities performed
repeatedly.
Traditional Goal Setting
Broad goals are set at the top of the
organization.
Goals are then broken into sub-goals for
each organizational level.
Goals are intended to direct, guide, and
constrain from above.
Goals lose clarity and focus as lowerlevel managers attempt to interpret and
define the goals for their areas of
responsibility.
Maintaining the Hierarchy of Goals
Means-Ends Chain
The integrated network of goals
that results from establishing a
clearly-defined hierarchy of
organizational goals.
Achievement of lower-level
goals is the means by which to
reach higher-level goals (ends).
Management By Objectives
(MBO)

Goals ( Tujuan juga )

- Hasil yang diinginkan untuk individu ,
kelompok , atau seluruh organisasi
- Memberikan kriteria kinerja arah dan
evaluasi
Rencana
- Dokumen yang menjelaskan
bagaimana tujuan yang harus dicapai
- Jelaskan bagaimana sumber daya
harus dialokasikan dan membangun
jadwal kegiatan
Jenis Gol
Tujuan Keuangan - terkait dengan
kinerja internal yang diharapkan
keuangan organisasi .
Tujuan Strategis - terkait dengan
kinerja relatif perusahaan terhadap
faktor-faktor dalam lingkungan
eksternal ( misalnya , pesaing ) .
Rencana Strategis
- Menetapkan tujuan-tujuan organisasi
- Berusahalah untuk posisi organisasi
dalam hal lingkungannya
- Sampul diperpanjang periode waktu
Rencana Operasional
- Tentukan rincian tentang bagaimana
tujuan-tujuan yang ingin dicapai
- Tutup periode waktu yang singkat
Rencana Jangka Panjang
- Waktu frame meluas melampaui tiga
tahun .
Rencana Jangka Pendek
- Frame waktu satu tahun atau kurang .
Rencana Spesifik
- Rencana yang jelas dan tidak
meninggalkan ruang untuk
interpretasi .
Directional Rencana
- Rencana Fleksibel yang ditetapkan
pedoman umum dan memberikan
fokus , namun memungkinkan
kebijaksanaan dalam pelaksanaannya .
Single- Gunakan Rencana
- Sebuah rencana satu kali dirancang
khusus untuk memenuhi kebutuhan
situasi yang unik .
Rencana Standing
- Rencana yang sedang berlangsung
yang memberikan panduan untuk

Specific performance goals are jointly

determined by employees and managers.
Progress toward accomplishing goals is
periodically reviewed.
Rewards are allocated on the basis of
progress towards the goals.
Key elements of MBO:
goal specificity
participative decision making
an explicit
performance/evaluation period
feedback
Exhibit 8-3:
Steps in a Typical MBO Program
Does MBO Work?
Reason for MBO Success
Top management commitment
and involvement
Potential Problems with MBO Programs
Are less effective in dynamic
environments that require
constant resetting of goals
Overemphasis on individual
accomplishment may create
problems with teamwork
Allowing the MBO program to
become an annual paperwork
shuffle
Exhibit 8-4:
Well-Written Goals
Steps in Goal Setting
1. Review the organizations mission
statement.
Do goals reflect the mission?
1. Evaluate available resources.
Are resources sufficient to accomplish the
mission?
1. Determine goals individually or with
others.
Are goals specific, measurable, and timely?
Steps in Goal Setting
4. Write down the goals and communicate
them.
Is everybody on the same page?
4. Review results and whether goals are
being met.
What changes are needed in mission, resources,
or goals?
Contingency Factors in Planning
Managers level in the organization
Strategic plans at higher levels
Operational plans at lower levels
Degree of environmental uncertainty
Stable environment: specific
plans
Dynamic environment: specific
but flexible plans

kegiatan yang dilakukan berulangulang .

Menetapkan Tujuan Tradisional
Tujuan umum ditetapkan di bagian
atas organisasi .
Gol tersebut kemudian dipecah
menjadi sub - tujuan untuk setiap
tingkat organisasi .
Gol tersebut dimaksudkan untuk
mengarahkan , membimbing, dan
membatasi dari atas .
Tujuan kehilangan kejelasan dan
fokus sebagai manajer tingkat yang
lebih rendah mencoba untuk
menafsirkan dan menentukan tujuan
untuk bidang tanggung jawab mereka .
Mempertahankan Hirarki Tujuan
Sarana - Ends Rantai
- Jaringan terintegrasi gol yang
dihasilkan dari membangun hirarki
didefinisikan dengan jelas tujuan
organisasi .
- Pencapaian tujuan - tingkat yang lebih
rendah adalah sarana untuk mencapai
tujuan - tingkat yang lebih tinggi
( ujung ) .
Manajemen By Objectives ( MBO )
tujuan kinerja spesifik secara
bersama-sama ditentukan oleh
karyawan dan manajer .
Kemajuan menuju mencapai tujuan
secara berkala ditinjau .
Hadiah dialokasikan atas dasar
kemajuan menuju tujuan .
Elemen kunci dari MBO :
- Kekhususan tujuan
- Pengambilan keputusan partisipatif
- Periode kinerja / evaluasi eksplisit
- umpan balik
Exhibit 8-3 :
Langkah-langkah dalam Program MBO
Khas
Apakah MBO Kerja ?
Alasan untuk MBO Sukses
- Komitmen manajemen dan
keterlibatan Top
Potensi Masalah dengan Program
MBO
- Apakah kurang efektif dalam

Length of future commitments

Commitment Concept: Current
plans affecting future
commitments must be
sufficiently long-term in order to
meet those commitments.
Approaches to Planning
Establishing a formal planning
department
Create a group of planning
specialists that help managers
write organizational plans.
Planning is a function of
management; it should never
become the sole responsibility of
planners.
Involving organizational members in the
process
Plans are developed by members
of organizational units at various
levels and then coordinated with
other units across the
organization.
Criticisms of Planning
Planning may create rigidity.
Plans cannot be developed for dynamic
environments.
Formal plans cannot replace intuition and
creativity.
Planning focuses managers attention on
todays competitionnot tomorrows
survival.
Formal planning reinforces todays
success, which may lead to tomorrows
failure.
Planning isnt enough.
Planning in Dynamic Environments
Develop plans that are specific but
flexible.
Understand that planning is an ongoing
process.
Change plans when conditions warrant
alterations.
Persistence in planning eventually pays
off.
Flatten the organizational hierarchy to
foster the development of planning skills
at all organizational levels.
Terms to Know
planning
goals
plans
stated goals
real goals
framing
strategic plans
operational plans

lingkungan yang dinamis yang

membutuhkan ulang konstan tujuan
- Penekanan yang berlebihan pada
prestasi individu dapat membuat
masalah dengan kerja sama tim
- Membiarkan program MBO untuk
menjadi dokumen mengocok tahunan
Exhibit 8-4 :
Gol yang Ditulis
Langkah-langkah dalam Menetapkan
Tujuan
1 . Tinjau pernyataan misi organisasi .
Apakah tujuan mencerminkan misi ?
1 . Mengevaluasi sumber daya yang
tersedia .
Apakah sumber daya yang cukup untuk
mencapai misi ?
1 . Tentukan tujuan individual atau
dengan orang lain .
Apakah tujuan yang spesifik, terukur ,
dan tepat waktu ?
Langkah-langkah dalam Menetapkan
Tujuan
4 . Tuliskan tujuan dan berkomunikasi
mereka .
Apakah semua orang pada halaman
yang sama ?
4 . Meninjau hasil dan apakah tujuan
telah tercapai .
Perubahan apa yang dibutuhkan dalam
misi , sumber daya , atau tujuan ?
Faktor Kontinjensi dalam Perencanaan
Tingkat Manajer dalam organisasi
- Rencana strategis pada tingkat yang
lebih tinggi
- Rencana operasional di tingkat bawah
Tingkat ketidakpastian lingkungan
- Stabil lingkungan : rencana spesifik
- Lingkungan Dinamis : rencana spesifik
namun fleksibel
Panjang komitmen masa depan
- Komitmen Konsep : Rencana saat ini
yang mempengaruhi komitmen masa
depan harus cukup jangka panjang
untuk memenuhi komitmen tersebut .
Pendekatan Perencanaan
Membangun sebuah departemen
perencanaan formal
- Buat grup spesialis perencanaan yang

long-term plans
short-term plans
specific plans
directional plans
single-use plan
standing plans
traditional goal setting
means-ends chain
management by objectives (MBO)
mission
commitment concept
formal planning department

membantu manajer menulis rencana

organisasi .
- Perencanaan adalah fungsi
manajemen , melainkan harus pernah
menjadi tanggung jawab perencana .
Melibatkan anggota organisasi dalam
proses
- Rencana dikembangkan oleh anggota
unit organisasi di berbagai tingkatan
dan kemudian dikoordinasikan dengan
unit lain di seluruh organisasi .
Kritik Perencanaan
Perencanaan dapat menciptakan
kekakuan .
Rencana tidak dapat dikembangkan
untuk lingkungan yang dinamis .
Rencana formal tidak dapat
menggantikan intuisi dan kreativitas .
Perencanaan memfokuskan perhatian
manajer pada kelangsungan hidup
kompetisi tidak besok hari ini .
Perencanaan formal memperkuat
sukses saat ini , yang dapat
menyebabkan kegagalan besok .
Perencanaan tidak cukup .
Perencanaan di Lingkungan Dinamis
Mengembangkan rencana yang
spesifik namun fleksibel .
Memahami bahwa perencanaan
adalah proses yang berkelanjutan .
Perubahan rencana ketika kondisi
memungkinkan perubahan .
Ketekunan dalam perencanaan
akhirnya terbayar .
Ratakan hirarki organisasi untuk
mendorong pengembangan
keterampilan perencanaan di semua
tingkat organisasi .
Persyaratan Tahu
Perencanaan
tujuan
Rencana
tujuan yang telah ditetapkan
tujuan nyata
framing
rencana strategis
rencana operasional
rencana jangka panjang
Rencana jangka pendek

 rencana spesifik
directional rencana
Rencana sekali pakai
Rencana standing
penetapan tujuan tradisional
berarti - berakhir rantai
manajemen berdasarkan sasaran
( MBO )
misi
Konsep komitmen
departemen perencanaan formal

Exhibit 11-2: Example of a

Matrix Organization
CHAPTER 11
Describe contemporary
organizational designs
Discuss how organizations organize for
collaboration
Explain flexible work arrangements used
by organizations
Discuss organizing issues associated with
a contingent workforce
Describe todays organizational design
challenges
Contemporary Organizational Designs
Team Structure - an organizational
structure in which the entire organization
is made up of work teams
Matrix Structure - an organizational
structure that assigns specialists from
different functional departments to work
on one or more projects
Contemporary Organizational
Designs (cont.)
Project Structure - an organizational
structure in which employees
continuously work on projects
Boundaryless Organization - an
organization whose design is not defined
by, or limited to, the horizontal, vertical,

BAB 11
Menjelaskan desain organisasi
kontemporer
Mendiskusikan bagaimana organisasi
mengatur untuk kolaborasi
Menjelaskan pengaturan kerja yang
fleksibel digunakan oleh organisasi
Diskusikan mengorganisir isu yang terkait
dengan tenaga kerja kontingen
Menjelaskan tantangan desain organisasi
hari ini
Desain Organisasi Kontemporer
Struktur Team - struktur organisasi di
mana seluruh organisasi terdiri dari tim
kerja
Struktur Matrix - struktur organisasi yang
memberikan spesialis dari departemen
fungsional yang berbeda untuk bekerja
pada satu atau lebih proyek
kontemporer Organisasi
Desain ( lanjutan )
Struktur Project - struktur organisasi di
mana karyawan terus bekerja pada proyekproyek
Organisasi Berpembatas - sebuah

or external boundaries imposed by a

predefined structure
Virtual Organization - an organization
that consists of a small core of full-time
employees and outside specialists
temporarily hired as needed to work on
projects.
Network Organization - an organization
that uses its own employees to do some
work activities and networks of outside
suppliers to provide other needed product
components or work processes.
Learning Organization - an organization
that has developed the capacity to
continuously learn, adapt, and change
Internal Collaboration
Cross-functional team - a work team
composed of individuals from various
functional specialties.
Task force (or ad hoc committee) - a
temporary committee or team formed to
tackle a specific short-term problem
affecting several departments.
Communities of practice - groups of
people who share a concern, a set of
problems, or a passion about a topic, and
who deepen their knowledge and expertise
in that area by interacting on an ongoing
basis.
External Collaboration
Open innovation - opening up the search
for new ideas beyond the organizations
boundaries and allowing innovations to
easily transfer inward and outward.
Strategic partnerships - collaborative
relationships between two or more
organizations in which they combine their
resources and capabilities for some
business purpose.
Flexible Work Arrangements
Telecommuting - a work arrangement in
which employees work at home and are
linked to the workplace by computer.
Compressed workweek - a workweek
where employees work longer hours per
day but fewer days per week
Flextime (or flexible work hours) - a
scheduling system in which employees are
required to work a specific number of
hours a week but are free to vary those
hours within certain limits.
Job sharing - the practice of having two
or more people split a full-time job.
Contingent Workforce
Contingent workers - temporary,
freelance, or contract workers whose
employment is contingent upon demand

organisasi yang desain tidak didefinisikan

oleh , atau terbatas pada, horisontal ,
vertikal , atau eksternal batas yang
dipaksakan oleh struktur yang telah
ditetapkan
Organisasi Virtual - sebuah organisasi
yang terdiri dari inti kecil karyawan penuhwaktu dan spesialis di luar sementara
dipekerjakan sebagai diperlukan untuk
bekerja pada proyek-proyek .
Organisasi Jaringan - sebuah organisasi
yang menggunakan karyawan sendiri untuk
melakukan beberapa aktivitas kerja dan
jaringan pemasok luar untuk menyediakan
komponen produk lain yang diperlukan
atau proses kerja .
Learning Organization - sebuah organisasi
yang telah mengembangkan kemampuan
untuk terus belajar, beradaptasi , dan
perubahan
Kolaborasi internal
Tim Cross- fungsional - sebuah tim kerja
yang terdiri dari individu-individu dari
berbagai spesialisasi fungsional .
kekuatan Task ( atau komite ad hoc ) komite sementara atau tim yang dibentuk
untuk mengatasi masalah jangka pendek
spesifik yang mempengaruhi beberapa
departemen .
Masyarakat praktek - kelompok orang
yang berbagi perhatian , serangkaian
masalah , atau gairah tentang topik , dan
yang memperdalam pengetahuan dan
keahlian mereka di daerah itu dengan
berinteraksi secara berkelanjutan .
Kolaborasi eksternal
Buka inovasi - membuka mencari ide-ide
baru di luar batas-batas organisasi dan
memungkinkan inovasi untuk dengan
mudah mentransfer ke dalam dan luar .
Kemitraan strategis - hubungan
kolaboratif antara dua atau lebih organisasi
di mana mereka menggabungkan sumber
daya mereka dan kemampuan untuk
beberapa tujuan bisnis .
Pengaturan Kerja Fleksibel
Dari mana saja - pengaturan kerja di mana
karyawan bekerja di rumah dan terkait
dengan tempat kerja dengan komputer .
Compressed pekan kerja - sebuah pekan
kerja di mana karyawan bekerja lebih lama
per hari tapi lebih sedikit hari per minggu

for their services.

flextime ( atau jam kerja yang fleksibel ) suatu sistem penjadwalan di mana
karyawan dituntut untuk bekerja sejumlah
tertentu dari jam seminggu tetapi bebas
untuk bervariasi jam-jam dalam batas-batas
tertentu .
berbagi Job - praktek yang memiliki dua
atau lebih orang membagi pekerjaan penuh
- waktu .
Tenaga Kerja Kontinjensi
pekerja Kontinjensi - sementara, freelance
, atau pekerja kontrak yang kerja adalah
atas permintaan untuk layanan mereka .
Google Translate for Business:Translator
Toolkit

Chapter 12
Why Is HRM Important (cont.)?
High-performance work practices work practices that lead to both high
individual and high organizational
performance

Bab 12
Mengapa Apakah HRM Penting ( lanjutan )
?
praktek kerja Kinerja tinggi - praktek
kerja yang mengakibatkan baik individu
tinggi dan kinerja organisasi yang tinggi

Explain the importance of the human

resource management process and the
external influences that might affect that
process
Discuss the tasks associated with
identifying and selecting competent
employees
Explain the different types of orientation
and training
Describe strategies for retaining
competent, high-performing employees
Discuss contemporary issues in managing
human resources
External Factors
Labor union - an organization that
represents workers and seeks to protect
their interests through collective
bargaining
Affirmative Action - organizational
programs that enhance the status of
members of protected groups
Identifying and Selecting
Competent Employees
Human resource planning - ensuring
that the organization has the right number
and kinds of capable people in the right
places and at the right times
Job analysis - an assessment that defines
jobs and the behaviors necessary to
perform them
Job description - a written statement that

Jelaskan pentingnya proses manajemen

sumber daya manusia dan pengaruh
eksternal yang mungkin mempengaruhi
proses yang
Diskusikan tugas-tugas yang
berhubungan dengan mengidentifikasi dan
memilih karyawan yang kompeten
Jelaskan berbagai jenis orientasi dan
pelatihan
Jelaskan strategi untuk mempertahankan
kompeten , karyawan berkinerja tinggi
Diskusikan isu-isu kontemporer dalam
pengelolaan sumber daya manusia
Faktor Eksternal
serikat Buruh - sebuah organisasi yang
mewakili pekerja dan berusaha untuk
melindungi kepentingan mereka melalui
perundingan bersama
Tindakan Afirmatif - program organisasi
dengan meningkatkan status anggota
kelompok yang dilindungi
Mengidentifikasi dan Memilih
Karyawan kompeten
perencanaan sumber daya manusia memastikan bahwa organisasi memiliki
jumlah yang tepat dan jenis orang yang
mampu di tempat yang tepat dan pada

describes a job
Job specification - a written statement of
the minimum qualifications that a person
must possess to perform a given job
successfully
Recruitment and Decruitment
Recruitment - locating, identifying, and
attracting capable applicants
Decruitment - reducing an organizations
workforce
What is Selection?
Selection - screening job applicants to
ensure that the most appropriate
candidates are hired
Realistic Job Preview (RJP) - a preview
of a job that provides both positive and
negative information about the job and the
company
Orientation - introducing a new
employee to his or her job and the
organization
Employee Performance Management
Performance management system establishes performance standards that are
used to evaluate employee performance
Skill-based pay - a pay system that
rewards employees for the job skills they
can demonstrate
Variable pay - a pay system in which an
individuals compensation is contingent
on performance
Written essay : evaluator writes a
description of employees strengths and
weaknesses, past performance, and
potential; provides suggestions for
improvement.
+ simple tu use
-may be better measure of evaluators
writing ability than of employees, past
performance
Critical Incident
Evaluator focuses, behaviors that separate
effective and ineffective performance.
+ rich examples, behaviorally bassed
-may be better measure of evaluators
writing ability than of employees actual
performance
Graphic rating scale
Popular method that lists a set
performance factors and an incremental
scale; evaluator goes down the list and
rates employee on each factor.
+ provides quantitative data; not timeconsuming
-doesnt provide in-depth information on
job behavior

waktu yang tepat

Analisis Pekerjaan - penilaian yang
mendefinisikan pekerjaan dan perilaku
yang diperlukan untuk melakukan mereka
Job description - pernyataan tertulis yang
menggambarkan pekerjaan
spesifikasi Job - pernyataan tertulis dari
kualifikasi minimum bahwa seseorang
harus memiliki untuk melakukan pekerjaan
yang diberikan berhasil
Rekrutmen dan Decruitment
Perekrutan - mencari , mengidentifikasi ,
dan menarik pelamar yang mampu
Decruitment - mengurangi tenaga kerja
organisasi
Apa Selection ?
Seleksi - penyaringan pelamar kerja untuk
memastikan bahwa calon yang paling tepat
dipekerjakan
Realistic Job Preview ( RJP ) - preview
pekerjaan yang menyediakan informasi
positif dan negatif tentang pekerjaan dan
perusahaan
Orientasi - memperkenalkan karyawan
baru untuk pekerjaan nya dan organisasi
Manajemen Kinerja Karyawan
sistem manajemen kinerja - menetapkan
standar kinerja yang digunakan untuk
mengevaluasi kinerja karyawan
berbasis Keterampilan membayar - sistem
gaji karyawan yang memberikan
penghargaan untuk keterampilan kerja
mereka dapat menunjukkan
Variable pay - sistem gaji di mana
kompensasi individu bertumpu pada kinerja
Esai tertulis : evaluator menulis deskripsi
kekuatan dan kelemahan karyawan , kinerja
masa lalu , dan potensi ; memberikan saran
untuk perbaikan .
+ Penggunaan tu sederhana
- mungkin ukuran yang lebih baik dari
kemampuan menulis evaluator daripada
dari , kinerja masa lalu karyawan
Insiden kritis
Evaluator fokus , perilaku yang
memisahkan kinerja yang efektif dan tidak
efektif .
+ Contoh kaya , perilaku bassed
- mungkin ukuran yang lebih baik dari
kemampuan menulis evaluator daripada
kinerja aktual karyawan
Rating scale Graphic

Metode yang populer yang berisi daftar

faktor kinerja set dan skala tambahan ,
evaluator turun daftar dan tingkat karyawan
pada masing-masing faktor .
+ Menyediakan data kuantitatif , tidak memakan waktu
-tidak memberikan informasi mendalam
mengenai perilaku kerja
Google Translate for Business:Translator
Toolkit

Chapter 13
Define groups and the stages of group
development
Describe the major components that
determine group performance and
satisfaction
Define teams and best practices influencing
team performance
Discuss contemporary issues in managing
teams
Group - two or more interacting and
interdependent individuals who come
together to achieve specific goals.
Formal groups
Work groups defined by the
organizations structure that
have designated work
assignments and tasks
Informal groups
Groups that are
independently formed to
meet the social needs of
their members
Group Development
Forming stage - the first stage of group
development in which people join the group
and then define the groups purpose,
structure, and leadership
Storming stage - the second stage of group
development, characterized by intragroup
conflict
Norming stage - the third stage of group
development, characterized by close
relationships and cohesiveness.
Performing stage - the fourth stage of
group development when the group is fully
functional and works on group task.
Adjourning - the final stage of group
development for temporary groups during
which group members are concerned with
wrapping up activities rather than task
performance.
Group Structure

Bab 13
Menentukan kelompok dan tahaptahap perkembangan kelompok
Menjelaskan komponenkomponen utama yang
menentukan kinerja kelompok dan
kepuasan
Tentukan tim dan praktik terbaik
yang mempengaruhi kinerja tim
Mendiskusikan isu-isu
kontemporer dalam mengelola tim
Group - dua atau lebih berinteraksi
dan saling tergantung individu yang
datang bersama-sama untuk
mencapai tujuan tertentu .
Kelompok Formal
Kelompok Kerja didefinisikan oleh
struktur organisasi yang telah
ditunjuk tugas kerja dan tugas
Kelompok Informal
Kelompok yang independen
dibentuk untuk memenuhi
kebutuhan sosial anggotanya
Development Group
Membentuk tahap - tahap
pertama dari pengembangan
kelompok di mana orang bergabung
dengan grup dan kemudian
menentukan tujuan kelompok ,
struktur , dan kepemimpinan
Tahap Storming - tahap kedua
dari pengembangan kelompok ,
ditandai dengan konflik intragrup
tahap norming - tahap ketiga
pembangunan kelompok , ditandai
dengan hubungan dekat dan
kekompakan .
Melakukan tahap - tahap keempat
pembangunan kelompok ketika
kelompok sepenuhnya fungsional
dan bekerja pada tugas kelompok .
menangguhkan - tahap akhir
pengembangan kelompok untuk

Role - behavior patterns expected of

someone occupying a given position in a
social unit.
Norms - standards or expectations that are
accepted and shared by a groups members.
Groupthink - when a group exerts extensive
pressure on an individual to align his or her
opinion with that of others.
Status - a prestige grading, position, or rank
within a group.
Social loafing - the tendency for individuals
to expend less effort when working
collectively than when working individually.
Group cohesiveness - the degree to which
group members are attracted to one another
and share the groups goals.
Conflict Management
Conflict - perceived incompatible
differences that result in interference or
opposition.
Traditional view of conflict - the view that
all conflict is bad and must be avoided.
Human relations view of conflict - the
view that conflict is a natural and inevitable
outcome in any group
Interactionist view of conflict - the view
that some conflict is necessary for a group to
perform effectively.
Functional conflicts - conflicts that support
a groups goals and improve its
performance.
Dysfunctional conflicts - conflicts that
prevent a group from achieving its goals.
Task conflict - conflicts over content and
goals of the work.
Relationship conflict - conflict based on
interpersonal relationships.
Process conflict - conflict over how work
gets done.
Work teams - groups whose members work
intensely on a specific, common goal using
their positive synergy, individual and mutual
accountability, and complementary skills.
Types of Work Teams
Problem-solving team - a team from the
same department or functional area thats
involved in efforts to improve work
activities or to solve specific problems.
Self-managed work team - a type of work
team that operates without a manager and is
responsible for a complete work process or
segment.
Cross-functional team - a work team
composed of individuals from various
functional specialties.
Virtual team - a type of work team that uses
technology to link physically dispersed

kelompok sementara di mana

anggota kelompok yang
bersangkutan dengan membungkus
kegiatan daripada kinerja tugas .
Struktur Grup
Peran - pola perilaku yang
diharapkan dari seseorang yang
menduduki posisi tertentu dalam
unit sosial .
Norma - standar atau harapan
yang diterima dan dibagikan oleh
anggota kelompok.
Groupthink - ketika kelompok
tekanannya yang luas pada individu
untuk menyesuaikan pendapatnya
dengan orang lain .
Status - gradasi prestise , posisi ,
atau peringkat dalam suatu
kelompok .
kemalasan sosial kecenderungan bagi individu untuk
mengeluarkan sedikit usaha ketika
bekerja secara kolektif daripada
ketika bekerja secara individual .
Kelompok kekompakan - sejauh
mana anggota kelompok tertarik
satu sama lain dan berbagi tujuan
kelompok .
Manajemen Konflik
Konflik - dirasakan perbedaan
yang tidak kompatibel yang
mengakibatkan gangguan atau
oposisi .
Tampilan Tradisional konflik pandangan bahwa semua konflik
adalah buruk dan harus dihindari .
Hubungan antar manusia melihat
konflik - pandangan bahwa konflik
adalah hasil alami dan tak
terelakkan dalam setiap kelompok
interaksionis melihat konflik pandangan bahwa beberapa konflik
diperlukan untuk kelompok untuk
bekerja efektif .
Konflik Fungsional - konflik yang
mendukung tujuan kelompok dan
memperbaiki kinerjanya .
konflik disfungsional - konflik yang
mencegah kelompok dari mencapai
tujuannya .
Konflik Tugas - konflik atas isi dan
tujuan dari pekerjaan .
Konflik Relationship - konflik
didasarkan pada hubungan
interpersonal.
Konflik Proses - konflik atas

members in order to achieve a common goal.

Understanding Social Networks
Social Network
The patterns of informal connections
among individuals within groups.
The Importance of Social Networks
Relationships can help or hinder
team effectiveness.
Relationships improve team goal
attainment and increase member
commitment to the team.

Identify the focus and goals of individual

behavior within organizations
Explain the role that attitudes play in job
performance
Describe different personality theories
Describe perception and factors that
influence it
Discuss learning theories and their
relevance in shaping behavior
Discuss contemporary issues in
organizational behavior
Behavior - the actions of people.
Organizational behavior - the study of
the actions of people at work.

bagaimana mendapatkan pekerjaan

yang dilakukan .
Tim kerja - kelompok yang
anggotanya bekerja intens pada ,
tujuan bersama tertentu
menggunakan sinergi mereka
positif , tanggung jawab individu
dan bersama, dan keterampilan
yang saling melengkapi .
Jenis Tim Kerja
tim pemecahan masalah - tim
dari departemen yang sama atau
bidang fungsional yang terlibat
dalam upaya untuk meningkatkan
kegiatan kerja atau untuk
memecahkan masalah tertentu .
tim kerja Self- dikelola - jenis tim
kerja yang beroperasi tanpa
manajer dan bertanggung jawab
untuk proses kerja lengkap atau
segmen .
Tim Cross- fungsional - sebuah
tim kerja yang terdiri dari individuindividu dari berbagai spesialisasi
fungsional .
Tim Virtual - jenis tim kerja yang
menggunakan teknologi untuk
menghubungkan anggota tersebar
secara fisik dalam rangka mencapai
tujuan bersama .
Memahami Jejaring Sosial
Social Network
- Pola-pola hubungan informal di
antara individu dalam kelompok .
Pentingnya Jaringan Sosial
- Hubungan dapat membantu atau
menghalangi efektivitas tim .
- Hubungan meningkatkan tim
pencapaian tujuan dan komitmen
peningkatan anggota tim.
Mengidentifikasi fokus dan tujuan
individu
perilaku dalam organisasi
Jelaskan peran bahwa sikap
bermain dalam kinerja
Menjelaskan teori kepribadian yang
berbeda
Menjelaskan persepsi dan faktorfaktor yang mempengaruhinya
Mendiskusikan teori belajar dan
relevansi mereka dalam membentuk
perilaku
Mendiskusikan isu-isu kontemporer
dalam perilaku organisasi

Goals of Organizational Behavior

Employee productivity - a performance
measure of both efficiency and
effectiveness.
Absenteeism - the failure to show up for
work.
Turnover - the voluntary and involuntary
permanent withdrawal from an
organization.
Organizational Citizenship Behavior
(OCB) - discretionary behavior that is not
part of an employees formal job
requirements, but which promotes the
effective functioning of the organization.
Job Satisfaction
Job satisfaction - an employees general
attitude toward his or her job.
Workplace misbehavior - any intentional
employee behavior that is potentially
damaging to the organization or to
individuals within the organization.
Attitudes - evaluative statements, either
favorable or unfavorable, concerning
objects, people, or events.
Cognitive component - that part of an
attitude thats made up of the beliefs,
opinions, knowledge, or information held
by a person.
Affective component - that part of an
attitude thats the emotional or feeling
part.
Behavioral component - that part of an
attitude that refers to an intention to
behave in a certain way toward someone
or something.
Employee Engagement
Employee engagement - when employees
are connected to, satisfied with, and
enthusiastic about their jobs.
Cognitive dissonance - any
incompatibility or inconsistency between
attitudes or between behavior and
attitudes.
Attitude surveys - surveys that elicit
responses from employees through
questions about how they feel about their
jobs, work groups, supervisors, or the
organization.
Personality
Personality - the unique combination of
emotional, thought, and behavioral
patterns that affect how a person reacts to
situations and interacts with others.
Big Five Model - personality trait model
that includes extraversion, agreeableness,
conscientiousness, emotional stability, and
openness to experience.

Perilaku - tindakan orang .

Perilaku Organisasi - studi tentang
tindakan orang-orang di tempat kerja
.
Tujuan dari Perilaku Organisasi
Produktivitas Karyawan - ukuran
kinerja kedua efisiensi dan efektivitas
.
Absensi - kegagalan muncul untuk
bekerja.
Turnover - penarikan permanen
sukarela dan tidak sukarela dari
sebuah organisasi .
Organizational Citizenship Behavior
( OCB ) - perilaku diskresioner yang
bukan merupakan bagian dari
persyaratan kerja formal karyawan ,
namun yang mempromosikan fungsi
efektif organisasi .
Kepuasan Kerja
Kepuasan kerja - sikap umum
seorang karyawan terhadap
pekerjaannya .
Tempat Kerja kenakalan - setiap
perilaku karyawan disengaja yang
berpotensi merusak organisasi atau
individu dalam organisasi .
Sikap - pernyataan evaluatif , baik
yang menguntungkan atau tidak
menguntungkan , tentang benda ,
orang , atau peristiwa .
Komponen kognitif - bagian dari
sikap yang terdiri dari keyakinan ,
pendapat, pengetahuan , atau
informasi yang dimiliki oleh
seseorang .
Komponen Afektif - bagian dari
sikap itulah bagian emosional atau
perasaan .
Komponen Perilaku - bagian dari
sikap yang mengacu pada niat untuk
berperilaku dengan cara tertentu
terhadap seseorang atau sesuatu .
Engagement karyawan
Keterlibatan karyawan - ketika
karyawan yang terhubung ke , puas
dengan , dan antusias tentang
pekerjaan mereka .
Disonansi kognitif - setiap
ketidakcocokan atau inkonsistensi
antara sikap atau antara perilaku dan
sikap .
Survei Sikap - survei yang
memperoleh tanggapan dari
karyawan melalui pertanyaan
tentang bagaimana perasaan mereka

Other Personality Traits

Machiavellianism - a measure of the
degree to which people are pragmatic,
maintain emotional distance, and believe
that ends justify means.
Self-esteem - an individuals degree of
like or dislike for him/herself.
Self-monitoring - a personality trait that
measures the ability to adjust behavior to
external situational factors.
Proactive personality - a trait belonging
to people who identify opportunities, show
initiative, take action, and persevere until
meaningful change occurs.
Resilience - an individuals ability to
overcome challenges and turn them into
opportunities.
Job Involvement and Organizational
Commitment
Job involvement - the degree to which an
employee identifies with his or her job,
actively participates in it, and considers
his or her job performance to be important
to self-worth.
Organizational commitment - the degree
to which an employee identifies with a
particular organization and its goals and
wishes to maintain membership in that
organization.
Perceived organizational support employees general belief that their
organization values their contribution and
cares about their well-being.
Employee Engagement
Employee engagement - when employees
are connected to, satisfied with, and
enthusiastic about their jobs.
Cognitive dissonance - any
incompatibility or inconsistency between
attitudes or between behavior and
attitudes.
Attitude surveys - surveys that elicit
responses from employees through
questions about how they feel about their
jobs, work groups, supervisors, or the
organization.

tentang pekerjaan mereka , kelompok

kerja , supervisor , atau organisasi .
kepribadian
Kepribadian - kombinasi unik dari
emosi , pikiran , dan perilaku pola
yang mempengaruhi bagaimana
seseorang bereaksi terhadap situasi
dan berinteraksi dengan orang lain .
Big Five Model - Model kepribadian
sifat yang meliputi extraversion ,
keramahan , kesadaran , kestabilan
emosi , dan keterbukaan terhadap
pengalaman .
Sifat Kepribadian Lainnya
Machiavellianism - ukuran sejauh
mana orang-orang pragmatis ,
menjaga jarak emosional , dan
percaya bahwa berakhir
menghalalkan segala cara .
Self -esteem - gelar individu dari
suka atau tidak suka untuk dia /
dirinya sendiri .
Self - monitoring - ciri kepribadian
yang mengukur kemampuan untuk
menyesuaikan perilaku dengan
faktor-faktor situasional eksternal .
Proaktif kepribadian - sifat milik
orang-orang yang mengidentifikasi
peluang , inisiatif menunjukkan ,
mengambil tindakan , dan bertahan
sampai perubahan yang berarti
terjadi .
Ketahanan - kemampuan individu
untuk mengatasi tantangan dan
mengubahnya menjadi peluang .
Keterlibatan pekerjaan dan Komitmen
Organisasi
Keterlibatan Kerja - sejauh mana
seorang karyawan
mengidentifikasikan diri dengan
pekerjaannya , aktif berpartisipasi di
dalamnya , dan menganggap kinerja
nya menjadi penting untuk harga
diri .
Komitmen organisasi - sejauh mana
seorang karyawan mengidentifikasi
dengan organisasi tertentu dan
tujuan dan keinginan untuk
mempertahankan keanggotaan
dalam organisasi itu .
Persepsi dukungan organisasi kepercayaan umum karyawan bahwa
organisasi mereka menghargai
kontribusi mereka dan peduli tentang
kesejahteraan mereka .
engangement karyawan

 Keterlibatan karyawan - ketika

karyawan yang terhubung ke , puas
dengan , dan antusias tentang
pekerjaan mereka .
Disonansi kognitif - setiap
ketidakcocokan atau inkonsistensi
antara sikap atau antara perilaku dan
sikap .
Survei Sikap - survei yang
memperoleh tanggapan dari
karyawan melalui pertanyaan
tentang bagaimana perasaan mereka
tentang pekerjaan mereka , kelompok
kerja , supervisor , atau organisasi .

Chapter 16
Define leader and leadership
Compare and contrast early theories of
leadership
Describe the three major contingency
theories of leadership
Describe contemporary views of
leadership
Discuss contemporary issues affecting
leadership
Leader - Someone who can influence
others and who has managerial authority.
Leadership - What leaders do; the process
of influencing a group to achieve goals.
Ideally, all managers should be leaders.
Early Leadership Theories (cont.)
Behavioral Theories
University of Iowa Studies (Kurt
Lewin)
Identified three leadership
styles:
Autocratic style:
centralized
authority, low
participation
Democratic style:
involvement, high
participation,
feedback
Laissez faire
style: hands-off
management
Research findings: mixed
results
No specific style
was consistently
better for
producing better
performance.
Employees were
more satisfied

Bab 16
Tentukan Pemimpin dan kepemimpinan
Bandingkan dan kontras teori awal
kepemimpinan
Jelaskan tiga teori kontingensi utama
kepemimpinan
Menjelaskan pandangan kontemporer
kepemimpinan
Mendiskusikan isu-isu kontemporer yang
mempengaruhi kepemimpinan
Leader - Seseorang yang dapat
mempengaruhi orang lain dan yang
memiliki wewenang manajerial .
Kepemimpinan - pemimpin Apa , proses
mempengaruhi kelompok untuk mencapai
tujuan .
Idealnya , semua manajer harus menjadi
pemimpin .
Teori awal Kepemimpinan ( lanjutan )
Teori Perilaku
- University of Iowa Studies ( Kurt
Lewin )
Mengidentifikasi tiga gaya
kepemimpinan :
- Gaya Otokratis : otoritas terpusat ,
rendahnya partisipasi
- Gaya Demokrat : keterlibatan ,
partisipasi yang tinggi , umpan balik
- Laissez faire gaya : lepas tangan
manajemen
Hasil penelitian : hasil yang beragam
- Tidak ada yang spesifik secara konsisten
lebih baik untuk menghasilkan kinerja
yang lebih baik .
- Karyawan lebih puas di bawah seorang
pemimpin yang demokratis daripada di
bawah pemimpin otokratis .
Studi Ohio State

under a
democratic leader
than under an
autocratic leader.

- Mengidentifikasi dua dimensi perilaku

pemimpin :
Struktur Memulai : peran pemimpin
dalam mendefinisikan nya peran dan peran
Ohio State Studies
anggota kelompok .
Identified two dimensions of
Pertimbangan : saling percaya pemimpin
leader behavior:
dan menghormati ide-ide dan perasaan
Initiating structure: the
anggota kelompok ' .
role of the leader in
defining his or her role and The Managerial Grid
Penilai gaya kepemimpinan dengan
the roles of group
menggunakan dua dimensi :
members.
Consideration: the
Kepedulian terhadap orang
leaders mutual trust and
Kepedulian terhadap produksi
respect for group
Places gaya manajerial dalam lima
members ideas and
kategori :
feelings.
manajemen miskin yang
The Managerial Grid
Tugas manajemen
Appraises leadership styles using two
Tengah - of-the -road manajemen
dimensions:
manajemen klub Negara
Concern for people
Manajemen Tim
Concern for production
Places managerial styles in five categories: Teori Kontingensi Kepemimpinan
Impoverished management The Fiedler Model
Task management
- Mengusulkan bahwa kinerja kelompok
Middle-of-the-road
yang efektif tergantung pada pertandingan
management
yang tepat antara gaya pemimpin
Country club management berinteraksi dengan pengikut dan sejauh
Team management
mana situasi memungkinkan pemimpin
Contingency Theories of Leadership
untuk mengontrol dan pengaruh .
The Fiedler Model
Proposes that effective group
performance depends upon the
proper match between the leaders
style of interacting with followers
and the degree to which the
situation allows the leader to
control and influence.

The Fiedler Model (cont.)

Assumptions:
A certain leadership style should
be most effective in different types
of situations.
Leaders do not readily change
leadership styles.
Matching the leader to the
situation or changing the
situation to make it
favorable to the leader is
required.
Least-preferred co-worker (LPC)
questionnaire
Determines leadership style by
measuring responses to 18 pairs of
contrasting adjectives
High score: a relationship-

The Fidler Model ( lanjutan )

Asumsi :
- Sebuah gaya kepemimpinan tertentu
harus paling efektif dalam berbagai
situasi .
- Pemimpin tidak mudah mengubah gaya
kepemimpinan .
Mencocokkan pemimpin dengan situasi
atau mengubah situasi agar
menguntungkan bagi pemimpin diperlukan
.
Least - disukai rekan kerja ( LPC )
kuesioner
- Menentukan gaya kepemimpinan dengan
mengukur tanggapan terhadap 18 pasang
kata sifat yang kontras
skor tinggi : gaya kepemimpinan
berorientasi pada hubungan
Rata- Low : gaya kepemimpinan
berorientasi tugas
Faktor-faktor situasional dalam
pencocokan pemimpin dengan situasi :
Hubungan pemimpin-anggota

oriented leadership style

Low score: a task-oriented
leadership style
Situational factors in matching leader to
the situation:
Leader-member relations
Task structure
Position power
Hersey and Blanchards Situational
Leadership Theory (SLT)
Argues that successful leadership
is achieved by selecting the right
leadership style which is
contingent on the level of the
followers readiness
Acceptance: leadership
effectiveness depends on
whether followers accept
or reject a leader
Readiness: the extent to
which followers have the
ability and willingness to
accomplish a specific task
Leaders must relinquish control
over and contact with followers as
they become more competent.
Creates four specific leadership styles
incorporating Fiedlers two leadership
dimensions:
Telling: high task-low relationship
leadership
Selling: high task-high
relationship leadership
Participating: low task-high
relationship leadership
Delegating: low task-low
relationship leadership
Four stages of follower readiness:
R1: followers are unable and
unwilling
R2: followers are unable but
willing
R3: followers are able but
unwilling
R4: followers are able and willing
Contemporary Views of Leadership
Transactional Leadership
Leaders who guide or motivate
their followers in the direction of
established goals by clarifying role
and task requirements.
Transformational Leadership
Leaders who inspire followers to
transcend their own self-interests
for the good of the organization by
clarifying role and task
requirements.

Struktur Tugas
daya Posisi
Hersey dan Situasional Teori
Kepemimpinan Blanchard ( SLT )
- Berpendapat bahwa kepemimpinan yang
berhasil dicapai dengan memilih gaya
kepemimpinan yang tepat yang bergantung
pada tingkat kesiapan para pengikut '
Penerimaan : efektivitas kepemimpinan
tergantung pada apakah pengikut
menerima atau menolak pemimpin
Kesiapan : sejauh mana para pengikut
memiliki kemampuan dan kemauan untuk
menyelesaikan tugas tertentu
- Pemimpin harus melepaskan kontrol atas
dan kontak dengan pengikut karena
mereka menjadi lebih kompeten .
Menciptakan empat gaya kepemimpinan
tertentu menggabungkan dua dimensi
kepemimpinan Fiedler :
- Telling : tugas - rendah tinggi hubungan
kepemimpinan
- Jual : tugas - tinggi tinggi hubungan
kepemimpinan
- Berpartisipasi : tugas - tinggi rendah
hubungan kepemimpinan
- Mendelegasikan : tugas - rendah rendah
hubungan kepemimpinan
Empat tahap kesiapan pengikut :
- R1 : pengikut tidak mampu dan tidak
mau
- R2 : pengikut tidak mampu tapi bersedia
- R3 : pengikut mampu tetapi tidak mau
- R4 : pengikut mampu dan mau
Views Kontemporer Kepemimpinan
Kepemimpinan Transaksional
- Pemimpin yang memandu atau
memotivasi pengikut mereka ke arah
tujuan yang telah ditetapkan dengan
memperjelas peran dan tugas persyaratan .
Kepemimpinan Transformasional
- Pemimpin yang menginspirasi pengikut
untuk melampaui kepentingan diri mereka
sendiri demi kebaikan organisasi dengan
memperjelas peran dan tugas persyaratan .
Kepemimpinan Karismatik
- An, pemimpin percaya diri antusias yang
kepribadian dan tindakan mempengaruhi
orang untuk berperilaku dengan cara
tertentu .
- Karakteristik pemimpin karismatik :
Memiliki visi

Charismatic Leadership
An enthusiastic, self-confident
leader whose personality and
actions influence people to behave
in certain ways.
Characteristics of charismatic
leaders:
Have a vision
Are able to articulate the
vision
Are willing to take risks to
achieve the vision
Are sensitive to the
environment and follower
needs
Exhibit behaviors that are
out of the ordinary
Visionary Leadership
A leader who creates and
articulates a realistic, credible, and
attractive vision of the future that
improves upon the present
situation.
Visionary leaders have the ability to:
Explain the vision to others
Express the vision not just verbally
but through behavior
Extend or apply the vision to
different leadership contexts
Charismatic Leadership
An enthusiastic, self-confident
leader whose personality and
actions influence people to behave
in certain ways.
Characteristics of charismatic
leaders:
Have a vision
Are able to articulate the
vision
Are willing to take risks to
achieve the vision
Are sensitive to the
environment and follower
needs
Exhibit behaviors that are
out of the ordinary
Visionary Leadership
A leader who creates and
articulates a realistic, credible, and
attractive vision of the future that
improves upon the present
situation.
Visionary leaders have the ability to:
Explain the vision to others
Express the vision not just verbally
but through behavior
Extend or apply the vision to

Apakah mampu mengartikulasikan visi

Apakah mau mengambil risiko untuk
mencapai visi
Apakah peka terhadap lingkungan dan
kebutuhan pengikut
perilaku pameran yang luar biasa
Kepemimpinan Visioner
- Seorang pemimpin yang menciptakan
dan mengartikulasikan visi yang realistis ,
kredibel , dan menarik masa depan yang
meningkatkan pada situasi sekarang .
pemimpin visioner memiliki kemampuan
untuk :
- Jelaskan visi kepada orang lain
- Ekspresikan visi bukan hanya secara
verbal tetapi melalui perilaku
- Memperpanjang atau menerapkan visi
untuk konteks kepemimpinan yang
berbeda
Kepemimpinan Karismatik
- An, pemimpin percaya diri antusias yang
kepribadian dan tindakan mempengaruhi
orang untuk berperilaku dengan cara
tertentu .
- Karakteristik pemimpin karismatik :
Memiliki visi
Apakah mampu mengartikulasikan visi
Apakah mau mengambil risiko untuk
mencapai visi
Apakah peka terhadap lingkungan dan
kebutuhan pengikut
perilaku pameran yang luar biasa
Kepemimpinan Visioner
- Seorang pemimpin yang menciptakan
dan mengartikulasikan visi yang realistis ,
kredibel , dan menarik masa depan yang
meningkatkan pada situasi sekarang .
pemimpin visioner memiliki kemampuan
untuk :
- Jelaskan visi kepada orang lain
- Ekspresikan visi bukan hanya secara
verbal tetapi melalui perilaku
- Memperpanjang atau menerapkan visi
untuk konteks kepemimpinan yang
berbeda
Karakteristik Tim Kepemimpinan :
- Memiliki kesabaran untuk berbagi
informasi
- Mampu mempercayai orang lain dan
menyerah otoritas
- Memahami kapan harus melakukan
intervensi

different leadership contexts

Team Leadership Characteristics:
Having patience to share
information
Being able to trust others and to
give up authority
Understanding when to intervene
Team Leaders Job
Managing the teams external
boundary
Facilitating the team process
Includes coaching,
facilitating, handling
disciplinary problems,
reviewing team and
individual performance,
training, and
communication
transactional leaders
Universal Elements of Effective
Leadership
Vision
Foresight
Providing encouragement
Trustworthiness
Dynamism
Positiveness
Proactiveness
Empowerment
Increasing the decision-making
discretion of workers such that
teams can make key operating
decisions in developing budgets,
scheduling workloads, controlling
inventories, and solving quality
problems.
Developing Trust
Credibility (of a Leader)
The assessment of a leaders
honesty, competence, and ability to
inspire by his or her followers
Trust
The belief of followers (and
others) in the integrity, character,
and ability of a leader
Dimensions of trust:
integrity, competence,
consistency, loyalty, and
openness
Is related to increases in job
performance, organizational
citizenship behaviors, job
satisfaction, and organization
commitment

Chapter 17

Team Leader Job

- Mengelola batas eksternal tim
- Memfasilitasi proses tim
Termasuk pembinaan , fasilitasi ,
penanganan masalah disiplin , kinerja tim
dan individu , pelatihan , dan komunikasi
meninjau
pemimpin transaksional
Universal Elemen Kepemimpinan yang
Efektif
- Visi
- Foresight
- Memberikan dorongan
- Kepercayaan
- Dinamisme
- positiveness
- proactiveness
Pemberdayaan
- Meningkatkan kebijaksanaan
pengambilan keputusan pekerja sehingga
tim dapat membuat keputusan operasi
kunci dalam mengembangkan anggaran ,
penjadwalan beban kerja , pengendalian
persediaan , dan memecahkan masalah
kualitas .
mengembangkan Kepercayaan
Kredibilitas ( Seorang Pemimpin )
- Penilaian dari seorang pemimpin
kejujuran , kompetensi , dan kemampuan
untuk menginspirasi oleh nya pengikut
Kepercayaan
- Kepercayaan pengikut ( dan lain-lain )
dalam integritas , karakter, dan
kemampuan pemimpin
Dimensi kepercayaan : integritas ,
kompetensi , konsistensi , loyalitas , dan
keterbukaan
- Apakah terkait dengan peningkatan
kinerja , perilaku warga organisasi ,
kepuasan kerja , dan komitmen organisasi
Google Translate for Business:Translator
Toolkit

Bab 17

What Is Control?
Controlling - the process of monitoring,
comparing, and correcting work
performance.
The Purpose of Control
To ensure that activities are
completed in ways that lead to the
accomplishment of organizational
goals.
Why Is Control Important?
As the final link in management functions:
Planning
Controls let managers know
whether their goals and
plans are on target and what
future actions to take.
Empowering employees
Control systems provide
managers with information
and feedback on employee
performance.
Protecting the workplace
Controls enhance physical
security and help minimize
workplace disruptions.
Control process - a three-step process of
measuring actual performance, comparing
actual performance against a standard, and
taking managerial action to correct
deviations or inadequate standards.
The Process of Control
Measuring actual performance
Comparing actual performance
against a standard
Taking action to correct deviations
or inadequate standards
Comparing Actual Performance
Against the Standard
Determining the degree of variation between
actual performance and the standard
Range of variation - the acceptable
parameters of variance between actual
performance and the standard.
Taking Managerial Action
Immediate corrective action - corrective
action that corrects problems at once in order
to get performance back on track.
Basic corrective action - corrective action
that looks at how and why performance
deviated before correcting the source of
deviation.
What Is Organizational Performance?
Performance - the end result of an activity.
Organizational performance - the
accumulated results of all the organizations
work activities.
Measures of Organizational Performance

Apa Control?
Mengontrol - proses monitoring ,
membandingkan , dan memperbaiki
kinerja .
Tujuan Pengendalian
- Untuk memastikan bahwa kegiatan
selesai dengan cara-cara yang mengarah
pada pencapaian tujuan organisasi .
Mengapa Kontrol Penting ?
Sebagai mata rantai terakhir dalam
fungsi manajemen :
- Perencanaan
Kontrol membiarkan manajer tahu
apakah tujuan dan rencana mereka pada
target dan apa tindakan yang harus
dilakukan di masa depan .
- Memberdayakan karyawan
Sistem kontrol memberikan manajer
dengan informasi dan umpan balik
terhadap kinerja karyawan .
- Melindungi tempat kerja
Kontrol meningkatkan keamanan fisik
dan membantu meminimalkan gangguan
di tempat kerja.
Proses Kontrol - sebuah proses tiga
langkah mengukur kinerja aktual ,
membandingkan kinerja aktual terhadap
standar , dan mengambil tindakan
manajerial untuk memperbaiki
penyimpangan atau standar yang tidak
memadai .
Proses Kontrol
- Mengukur kinerja aktual
- Membandingkan kinerja aktual terhadap
standar
- Mengambil tindakan untuk memperbaiki
penyimpangan atau standar yang tidak
memadai
Membandingkan Kinerja Aktual
Terhadap Standar
Menentukan derajat variasi antara
kinerja aktual dan standar
Rentang variasi - parameter yang dapat
diterima varians antara kinerja aktual dan
standar .
Mengambil Tindakan Manajerial
tindakan korektif Segera - tindakan
korektif yang mengoreksi masalah
sekaligus dalam rangka untuk
mendapatkan kinerja kembali ke jalur .
tindakan korektif Dasar - tindakan
korektif yang terlihat pada bagaimana
dan mengapa kinerja menyimpang
sebelum mengoreksi sumber
penyimpangan .
Apakah Kinerja Organisasi ?

Productivity - the amount of goods or

services produced divided by the inputs
needed to generate that output.
Organizational effectiveness - a measure of
how appropriate organizational goals are and
how well those goals are being met.
Types of Control
Feed forward control - control that takes
place before a work activity is done.
Concurrent control - control that takes
place while a work activity is in progress.
Management by walking around - a term
used to describe when a manager is out in
the work area interacting directly with
employees.
Feedback control - control that takes place
after a work activity is done.
Service profit chain - the service sequence
from employees to customers to profit.
Corporate governance - the system used to
govern a corporation so that the interests of
corporate owners are protected.
Feedfprward
MBWA (managing by walking around) to
identify potential problems; observe how
employees treat and interact with each other,
Provide employee assistance programs
(EAPs) to help employees with behavioural
problems.
Enforce organization policy that any
workplace rage, aggression, or violence will
not be tolerated.
Concurrent
Ensure management commitment to
functional, not dysfunctional, work
environments.
Allow employees or work groups to grieve
during periodes of major organizational
change.
Be a good role model in how you treat
others.
Feedback
Communicate openly about incidences and
whats being done.
Investigate appropriate action.
Review company polices and change, if
necessary.
Environmental contingency factors
Task structure
Formal authority system
Work group
Leader behaviour
Directive
Supportive

Kinerja - hasil akhir dari suatu kegiatan .

Kinerja organisasi - akumulasi hasil
aktivitas kerja semua organisasi .
Ukuran Kinerja Organisasi
Produktivitas - jumlah barang atau jasa
yang dihasilkan dibagi dengan input yang
dibutuhkan untuk menghasilkan output
tersebut.
Efektivitas organisasi - ukuran seberapa
sesuai tujuan organisasi dan seberapa
baik tujuan tersebut terpenuhi .
Jenis Pengendalian
Kontrol maju umpan - kontrol yang
terjadi sebelum kegiatan pekerjaan
dilakukan .
Kontrol Concurrent - kontrol yang
berlangsung sementara aktivitas kerja
sedang berlangsung .
Manajemen dengan berjalan di sekitar istilah yang digunakan untuk
menggambarkan ketika seorang manajer
di area kerja berinteraksi langsung
dengan karyawan .
Feedback control - control yang terjadi
setelah aktivitas pekerjaan dilakukan .
Layanan laba rantai - urutan layanan dari
karyawan kepada pelanggan untuk
mendapatkan keuntungan .
Corporate governance - sistem yang
digunakan untuk mengatur perusahaan
sehingga kepentingan pemilik perusahaan
dilindungi .
Feedfprward
MBWA ( mengelola dengan berjalan di
sekitar ) untuk mengidentifikasi potensi
masalah , mengamati bagaimana
karyawan memperlakukan dan
berinteraksi satu sama lain ,
Menyediakan program bantuan karyawan
( PBK ) untuk membantu karyawan
dengan masalah perilaku .
Menegakkan kebijakan organisasi bahwa
setiap tempat kerja kemarahan , agresi ,
atau kekerasan tidak akan ditoleransi .
yg berbarengan
Memastikan komitmen manajemen
untuk , tidak disfungsional , lingkungan
kerja fungsional .
Memungkinkan karyawan atau kelompok
kerja untuk " berduka " selama berjangka
waktu dari perubahan organisasi besar .
Menjadi model peran yang baik dalam
cara Anda memperlakukan orang lain .
Tanggapan
Berkomunikasi secara terbuka tentang

 Participative
Achievement orrinted
Subordinate contingency ability
Locus of control
Experience
Perceived ability
Outcomes
Performance
Satisfaction

Chapter 7

Describe the eight

steps in the decision
making process
Explain the four ways
managers make
decisions
Classify decisions and
decision-making
conditions
Classify decisions and
decision-making
conditions
Identify effective
decision-making
techniques
The Decision Making Process
1. Identifying a problem and decision
criteria and allocating weights to the
criteria
2. Developing, analyzing, and selecting
an alternative that can resolve the
problem
3. Implementing the selected
alternative
4. Evaluating the decisions
effectiveness
Step 1: Identifying a Problem
Characteristics of Problems
A problem becomes a problem
when a manager becomes
aware of it.
There is pressure to solve the

insiden dan apa yang sedang dilakukan .

Selidiki tindakan yang tepat .
Tinjau kebijakan perusahaan dan
perubahan , jika perlu .
Faktor-faktor kontingensi lingkungan
Struktur Tugas
sistem otoritas formal
Kelompok Kerja
perilaku pemimpin
Directive
Mendukung
Partisipatif
Prestasi orrinted
Kemampuan kontingensi Bawahan
Locus of control
Pengalaman
Persepsi kemampuan
hasil
Kinerja
Kepuasan
Bab 7
Menjelaskan delapan langkah dalam
proses pengambilan keputusan
Jelaskan empat cara manajer membuat
keputusan
Klasifikasikan keputusan dan kondisi
pengambilan keputusan
Klasifikasikan keputusan dan kondisi
pengambilan keputusan
Mengidentifikasi efektif teknik
pengambilan keputusan
The Pengambilan Keputusan Proses
1 . Mengidentifikasi masalah dan kriteria
keputusan dan mengalokasikan bobot
kriteria
2 . Mengembangkan , menganalisis , dan
memilih alternatif yang dapat
menyelesaikan masalah
3 . Menerapkan alternatif yang dipilih
4 . Mengevaluasi efektivitas keputusan
Langkah 1 : Mengidentifikasi Masalah
Karakteristik Masalah
- Suatu masalah menjadi masalah ketika
seorang manajer menjadi sadar akan hal
itu .
- Ada tekanan untuk memecahkan
masalah .
- Manajer harus memiliki kewenangan ,
informasi , atau sumber daya yang
dibutuhkan untuk memecahkan masalah
.
Langkah 2 : Mengidentifikasi Kriteria
Keputusan

problem.
The manager must have the
authority, information, or
resources needed to solve the
problem.
Step 2: Identifying Decision Criteria
Decision criteria are factors that are
important (relevant) to resolving the
problem, such as:
Costs that will be incurred
(investments required)
Risks likely to be encountered
(chance of failure)
Outcomes that are desired
(growth of the firm)
Step 3: Allocating Weights to the Criteria
Decision criteria are not of equal
importance:
Assigning a weight to each
item places the items in the
correct priority order of their
importance in the decisionmaking process.
Step 4: Developing Alternatives
Identifying viable alternatives
Alternatives are listed (without
evaluation) that can resolve
the problem.
Step 5: Analyzing Alternatives
Appraising each alternatives
strengths and weaknesses
An alternatives appraisal is
based on its ability to resolve
the issues related to the
criteria and criteria weight.
Step 6: Selecting an Alternative
Choosing the best alternative
The alternative with the
highest total weight is chosen.
Step 7: Implementing the Alternative
Putting the chosen alternative into
action
- Conveying the decision to and gaining
commitment from those who will carry out
the alternative
Step 8: Evaluating Decision Effectiveness
The soundness of the decision is
judged by its outcomes.
How effectively was the
problem resolved by outcomes
resulting from the chosen
alternatives?
If the problem was not
resolved, what went wrong?
Rational Decision-Making
Rational Decision-Making -

Kriteria Keputusan merupakan faktor

yang penting untuk ( relevan )
menyelesaikan masalah , seperti :
- Biaya yang akan dikeluarkan ( investasi
yang dibutuhkan )
- Resiko yang mungkin dihadapi
( kemungkinan kegagalan )
- Hasil yang diinginkan ( pertumbuhan
perusahaan )
Langkah 3: Mengalokasikan Bobot untuk
Kriteria
Kriteria Keputusan tidak sama
pentingnya :
- Menetapkan bobot untuk setiap item
menempatkan item dalam urutan
prioritas yang benar pentingnya mereka
dalam proses pengambilan keputusan .
Langkah 4 : Mengembangkan Alternatif
Mengidentifikasi alternatif yang layak
- Alternatif terdaftar ( tanpa evaluasi )
yang dapat menyelesaikan masalah .
Langkah 5: Menganalisis Alternatif
Menilai kekuatan dan kelemahan
setiap alternatif yang
- Sebuah alternatif penilaian didasarkan
pada kemampuannya untuk
menyelesaikan masalah yang berkaitan
dengan kriteria dan bobot kriteria .
Langkah 6 : Memilih Alternatif
Memilih alternatif terbaik
- Alternatif dengan berat total tertinggi
dipilih .
Langkah 7: Implementasi Alternatif
Menempatkan alternatif yang dipilih ke
dalam tindakan
- Menyampaikan keputusan untuk dan
memperoleh komitmen dari mereka
yang akan melaksanakan alternatif
Langkah 8: Mengevaluasi Efektivitas
Keputusan
The kesehatan dari keputusan tersebut
dinilai oleh hasil-hasilnya .
- Seberapa efektif adalah masalah
diselesaikan dengan hasil yang
dihasilkan dari alternatif yang dipilih ?
- Jika masalah tidak diselesaikan , apa
yang salah ?
Rasional Pengambilan Keputusan
Rasional Pengambilan Keputusan menggambarkan pilihan yang logis dan
konsisten sambil memaksimalkan nilai .
Terbatas Rasionalitas - pengambilan
keputusan yang rasional , tetapi terbatas
( dibatasi ) oleh kemampuan individu
untuk memproses informasi .
satisfice - menerima solusi yang "

describes choices that are logical

and consistent while maximizing
value.
Bounded Rationality - decision
making thats rational, but limited
(bounded) by an individuals ability
to process information.
Satisfice - accepting solutions that
are good enough.
Intuitive Decision-Making
Intuitive decision- making
Making decisions on the basis
of experience, feelings, and
accumulated judgment.
Programmed vs. NonProgrammed Decisions
Programmed Decision - a
repetitive decision that can be
handled by a routine approach.
Non-programmed Decisions unique and nonrecurring decisions
that require a custom-made solution.
Types of Programmed Decisions
Procedure - a series of interrelated
steps that a manager can use to
apply a policy in response to a
structured problem.
Rule - an explicit statement that
limits what a manager or employee
can or cannot do.
Policy - a general guideline for
making a decision about a structured
problem.
Types of Problems
Structured Problems straightforward, familiar, and easily
defined problems.
Unstructured Problems problems that are new or unusual
and for which information is
ambiguous or incomplete.
Decision-Making Situations
Certainty
a situation in which a manager
can make an accurate decision
because the outcome of every
alternative choice is known.
Risk
a situation in which the
manager is able to estimate
the likelihood (probability) of
outcomes that result from the
choice of particular
alternatives.
Decisions Under Uncertainty
Limited information prevents

cukup baik . "

Intuitif Pengambilan Keputusan
Intuitif pengambilan keputusan
- Membuat keputusan berdasarkan
pengalaman , perasaan , dan akumulasi
penilaian .
Diprogram vs Non Keputusan Programmed
Programmed Keputusan - keputusan
berulang yang dapat ditangani dengan
pendekatan rutin .
Keputusan Non - diprogram keputusan yang unik dan tidak berulang
yang memerlukan solusi custom-made .
Jenis Keputusan Programmed
Prosedur - serangkaian langkahlangkah yang saling terkait yang
manajer dapat digunakan untuk
menerapkan kebijakan dalam
menanggapi masalah terstruktur .
Peraturan - pernyataan eksplisit yang
membatasi apa yang seorang manajer
atau karyawan dapat atau tidak dapat
dilakukan .
Kebijakan - pedoman umum untuk
membuat keputusan tentang masalah
terstruktur .
Jenis Masalah
Masalah Terstruktur - masalah
sederhana , akrab , dan mudah
didefinisikan .
Masalah Unstructured - masalah yang
baru atau tidak biasa dan yang informasi
adalah ambigu atau tidak lengkap .
Pengambilan Keputusan Situasi
Kepastian
- Situasi di mana seorang manajer dapat
membuat keputusan yang akurat karena
hasil dari setiap pilihan alternatif dikenal
.
Risiko
- Situasi di mana manajer mampu
memperkirakan kemungkinan
( probabilitas ) dari hasil yang dihasilkan
dari pilihan alternatif tertentu .
Keputusan dalam Ketidakpastian
Informasi Terbatas mencegah estimasi
hasil probabilitas untuk alternatif .
Informasi yang terbatas memaksa
manajer untuk mengandalkan intuisi ,
firasat , dan " insting . "
maximax : pilihan optimis manajer
untuk memaksimalkan hasil maksimal .
Maximin : pilihan manajer pesimis
untuk memaksimalkan hasil minimum .
Minimax : pilihan manajer untuk

estimation of outcome probabilities

for alternatives .
Limited information forces managers
to rely on intuition, hunches, and
gut feelings.
Maximax: the
optimistic managers
choice to maximize the
maximum payoff.
Maximin: the
pessimistic managers
choice to maximize the
minimum payoff.
Minimax: the
managers choice to
minimize maximum
regret.
Decision-Making Styles
Linear Thinking Style - a persons
tendency to use external data/facts;
the habit of processing information
through rational, logical thinking.
Nonlinear Thinking Style - a
persons preference for internal
sources of information; a method of
processing this information with
internal insights, feelings, and
hunches.
Heuristics - using rules of thumb
to simplify decision making.
Overconfidence Bias - holding
unrealistically positive views of
oneself and ones performance.
Immediate Gratification Bias choosing alternatives that offer
immediate rewards and avoid
immediate costs.
Anchoring Effect - fixating on initial
information and ignoring subsequent
information.
Selective Perception Bias selecting, organizing and interpreting
events based on the decision
makers biased perceptions.
Confirmation Bias - seeking out
information that reaffirms past
choices while discounting
contradictory information.
Framing Bias - selecting and
highlighting certain aspects of a
situation while ignoring other
aspects.
Availability Bias - losing decisionmaking objectivity by focusing on
the most recent events.
Representation Bias - drawing

meminimalkan maksimum penyesalan .

Pengambilan Keputusan Styles
Linear Thinking Style - kecenderungan
seseorang untuk menggunakan
eksternal data / fakta , kebiasaan
memproses informasi melalui rasional ,
berpikir logis .
Nonlinear Berpikir Style - preferensi
seseorang untuk sumber internal
informasi , metode pemrosesan
informasi ini dengan wawasan intern ,
perasaan , dan firasat .
Heuristik - menggunakan " aturan
praktis " untuk menyederhanakan
pengambilan keputusan .
Terlalu percaya Bias - memiliki
pandangan realistis positif dari diri
sendiri dan kinerja seseorang.
Segera Gratifikasi Bias - memilih
alternatif yang menawarkan hadiah
langsung dan menghindari biaya
langsung .
Anchoring Efek - terpaku pada
informasi awal dan mengabaikan
informasi selanjutnya .
Persepsi Selektif Bias - memilih ,
mengatur dan menafsirkan peristiwa
berdasarkan persepsi bias pembuat
keputusan .
Konfirmasi Bias - mencari informasi
yang menegaskan kembali pilihan
terakhir sementara diskon informasi
yang kontradiktif .
Framing Bias - memilih dan menyoroti
aspek-aspek tertentu dari situasi
sementara mengabaikan aspek lainnya.
Ketersediaan Bias - kehilangan
pengambilan keputusan objektivitas
dengan berfokus pada peristiwa
terbaru .
Representasi Bias - menggambar
analogi dan melihat situasi identik ketika
tidak ada.
Randomness Bias - menciptakan
makna berdasar dari kejadian acak .
Biaya Sunk Kesalahan - melupakan
bahwa tindakan saat ini tidak dapat
mempengaruhi peristiwa masa lalu dan
hanya berhubungan dengan konsekuensi
di masa depan .
Melayani diri Bias - mengambil kredit
cepat untuk keberhasilan dan
menyalahkan faktor luar untuk
kegagalan .
Belakang Bias - keliru percaya bahwa
acara sudah dapat diprediksi setelah

analogies and seeing identical

situations when none exist.
Randomness Bias - creating
unfounded meaning out of random
events.
Sunk Costs Errors - forgetting that
current actions cannot influence past
events and relate only to future
consequences.
Self-Serving Bias - taking quick
credit for successes and blaming
outside factors for failures.
Hindsight Bias - mistakenly
believing that an event could have
been predicted once the actual
outcome is known (after-the-fact).
Decision Making for Todays World
Guidelines for making effective
decisions:
Understand cultural
differences
Know when its time to call it
quits
Use an effective decision
making process
Habits of highly reliable
organizations (HROs)
Are not tricked by their
success
Defer to the experts on the
front line
Let unexpected circumstances
provide the solution
Embrace complexity
Anticipate, but also anticipate
their limits

hasil yang sebenarnya dikenal ( setelah the- fakta ) .

Pengambilan Keputusan untuk Dunia
Hari Ini
Pedoman untuk membuat keputusan
yang efektif :
- Memahami perbedaan budaya
- Tahu kapan saatnya untuk berhenti
- Gunakan proses pengambilan
keputusan yang efektif
Kebiasaan organisasi sangat handal
( HROs )
- Apakah tidak ditipu oleh keberhasilan
mereka
- Hormati para ahli di garis depan
- Biarkan keadaan tak terduga
memberikan solusi
- Kompleksitas merangkul
- Mengantisipasi , tetapi juga
mengantisipasi batas mereka