Negocios exitosos con clientes que nadie quiere

L os clientes no rentables son los parias del mundo empresarial. Los expertos en marketing
alientan a las empresas a que analicen la solidez econmica de sus carteras de clientes y
desmalecen, sin piedad, los
segmentos de clientes que no generan utilidades atractivas. Los expertos en lealtad insisten en
la necesidad de dirigir los programas de retencin de clientes hacia los buenos clientes es
decir, los rentables y animar a los malos a que hagan negocios con la competencia. Y
los softwares de CRM, gestin de relaciones con clientes, ofrecen medios cada vez ms
so sticados para identicar a los clientes de desempeo pobre y eliminarlos de las las. A
primera vista, el movimiento para desterrar a los
clientes poco rentables parece sumamente razonable. Despus de todo, qu empresa
puede darse el lujo de desperdiciar valiosos recursos cortejando y atendiendo a clientes que
no dan nada a cambio? Sin embargo, terminar una relacin con un cliente slo porque
momentneamente no es rentable es una decisin precipitada, e incluso contraproducente. Los
clientes son un bien escasoy cada uno de ellos debera ser tratado como un
activo potencialmente valioso. Los ejecutivos no deberan preguntarse, cmo eludimos a los
clientes no rentables? Necesitan preguntarse, cmo podemos ganar dinero con los clientes
que todos los dems evitan?

Cuando uno mira con esta ptica a los segmentos aparentemente poco atractivos, muchas
veces puede ver lo que otros ignoran: oportunidades para prestar servicio a esos
segmentos de modos que renuevan totalmente la lgica econmica de la relacin con los
clientes. Tome el caso de Paychex, una empresa de procesamiento de planillas de sueldo,
que construy un negocio de casi US$ 1.000 millones prestando servicio a
pequeas empresas. Suponiendo que stas no podan pagar este servicio, los grandes
actores de este mercado haban ignorado a estos clientes. Cuando Tom Golisano, fundador de
Paychex, no pudo convencer a sus jefes en Electronic Accounting Systems de que estaban
perdiendo una gran oportunidad, mont su propia empresa. Sus clientes suman ahora
390.000 pequeas empresas estadounidenses, cada una de los cuales emplea a unas 14
personas. El retorno sobre ventas despus de impuestos es un descomunal 29%, lo mismo
que Microsoft y superior a los mrgenes de gigantes farmacuticos como Amgen o P zer,
que son verdaderas mquinas de hacer dinero.
Otro ejemplo es WellPoint Health Networks, cuyos nmeros en rojo llegaban a US$ 160
millones en 1986 (entonces la empresa era conocida como Blue Cross of California). En esa
poca asumi como nuevo CEO Leonard Schaeffer, quien desa la creencia convencional de
que individuos y grupos pequeos siempre hacen perder dinero. Era una jugada contraintuitiva,
ya que la empresa estaba perdiendo US$ 45 millones al ao asegurando a 65.000
individuos. Hacia principios de los aos 90 la aseguradora de salud lideraba la industria en
rentabilidad, y ha continuado creciendo y superando al resto del sector, incluso durante el
reciente bajn econmico. Slo en 2001, sus ganancias netas saltaron al 21%. Progressive
Insurance es otra empresa que construy un gran negocio vendiendo productos a clientes
indeseables. Esta aseguradora automotriz descubri una manera rentable de atender a los
clientes rechazados por la competencia: los conductores jvenes o con mal historial
de conduccin. Entre 1991 y 2001, la empresa registr ganancias por suscripcin (ganancias
como porcentaje de las primas) promediando el 4,5% anual, frente a la prdida promedio de
3% de las otras aseguradoras automotrices estadounidenses. El aumento del valor de sus
acciones en los ltimos cinco aos ha triplicado el promedio de la industria.

En este artculo analizaremos las empresas que evaluaron las necesidades de clientes supuestamente poco
atractivos y redisearon sus modelos de negocios para
atender esas necesidades de manera rentable. Presentaremos lecciones en las que se puede apoyar para
transformar en negocios lucrativos los segmentos de
mercado poco rentables de su propio sector. Para ello
es preciso dejar de ver como parias a los llamados
clientes malos y comenzar a verlos como una oportunidad inexplorada.

Abrir los ojos

No se necesita ser una empresa nueva en el mercado para
crear un negocio que se dedica a un segmento de clientes
ignorado. Sin embargo, eso ayuda. El hecho es que las
empresas establecidas tienen grandes di cultades en ver
cmo segmentos poco rentables pueden volverse rentables, en especial si esas empresas han sido muy exitosas.
Esto se debe a que su propio xito les impide ver las oportunidades que tienen justo enfrente. A esto llamamos el
ciclo de la miopa del modelo de negocios.
El ciclo funciona as: el modelo de negocios de una
empresa surge a partir de las decisiones de la gerencia
sobre quines son sus mejores clientes, qu productos
y servicios necesitan, y cmo los ofrece para que sean
atractivos para el cliente y rentables para la empresa. El
xito comercial pone a prueba el modelo los que lideran
el mercado obtienen la aprobacin constante en forma de
slidos resultados nancieros o una avalancha de imitadores, lo que refuerza los supuestos de la gerencia sobre
los segmentos de clientes viables. Cuanto mayor sea el
xito de la empresa, ms miope se vuelve. Los supuestos
sobre clientes poco rentables se arraigan an ms y el
ciclo persiste. El razonamiento es: Si nosotros no podemos ganar dinero atendiendo a esta gente, nadie podr
hacerlo.
Electronic Accounting Systems, la empresa donde trabajaba Tom Golisano, tena un xito enorme vendiendo
servicios de planillas de sueldo para grandes empresas.
Sin embargo, sus ejecutivos no conceban cmo una pizzera, un pequeo estudio jurdico o una zapatera podran permitirse estos servicios, ni se imaginaban por qu
esas empresas no procesaran sus propios cheques, hasta
que Golisano les demostr lo contrario con Paychex. En
Progressive Insurance, Peter Lewis tampoco pudo demostrar que conductores de alto riesgo (o no estndar) podan ser una buena fuente de negocios, hasta que asumi

como CEO en 1965, 10 aos despus de entrar a la empresa.

Los costos irrecuperables, en especial inversiones en
infraestructura, pueden reforzar esa miopa. Hasta hoy,
aerolneas como Delta, United y American estn atrapadas en un modelo de negocios que alguna vez fue exitoso,
pero que hoy es un desastre debido a que sus inversiones
en el llamado modelo hub-and-spoke leasing de espacios
en aeropuertos, variadas otas y altos costos laborales
di cultan concebir o llevar a cabo un cambio.
Abrir los ojos requiere abdicar de los viejos supuestos sobre segmentos de clientes por uno nuevo: no existen segmentos de clientes no rentables, slo existen
modelos de negocio no rentables. Esta a rmacin es,
por supuesto, ms retrica que literal: siempre existirn segmentos de clientes con los cuales no se puede
ganar ni un centavo. Pero si los ejecutivos mantienen
esta a rmacin en mente al buscar maneras de expandir el negocio, podrn ver con ms claridad los segmentos de clientes previamente ignorados: oportunidades
de negocios que siempre estuvieron a la espera de que
alguien las explotase.

Redisear el modelo de negocios

Tom Golisano abri los ojos hace 30 aos. Manejando
por la calle se dio cuenta de que la mayora de las empresas eran demasiado pequeas para ser registradas por el
radar de Electronic Accounting Systems. Se detuvo en
una biblioteca municipal y se document rpidamente
sobre las empresas estadounidenses. Descubri que el
95% de los 3,5 millones de empresas de esa poca tenan
menos de 50 empleados. De inmediato se percat de que
era una oportunidad demasiado grande como para dejarla pasar.
Pero tambin comprendi que sera intil tratar de
amoldar el modelo de negocios vigente a este nuevo segmento de clientes. Entendi que un modelo puede ser altamente eciente para atender a un tipo de clientes, pero
totalmente ine ciente para otro. En Electronic Accounting
Systems, por ejemplo, las rmas de los clientes llenaban
planillas de control de horario por cada empleado para
cada perodo de pago. Electronic Accounting Systems recoga las planillas y las ingresaba al sistema computacional
de la o cina, donde los cheques eran procesados, impresos
y enviados a la empresa cliente. Este mecanismo representaba dos problemas para el mercado de las pequeas empresas. Primero, los clientes tenan que aprender a llenar
las planillas y dedicar, quiz, una persona de media jornada a esa tarea: una propuesta cara y arriesgada para una

pequea empresa, porque cualquier rotacin de personal

signi cara volver a empezar de cero. En segundo lugar,
alguien tena que pasar a buscar las planillas de control
de horario, lo que era costoso dado el escaso nmero de
empleados.

A Golisano se le ocurri una idea mejor: recolectar la

informacin por telfono, lo cual eliminaba la capacitacin del cliente, la contratacin de personal y servicios
de mensajera. Este modelo habra sido altamente ine ciente para grandes clientes: no se poda mantener a una
persona de recursos humanos durante horas al telfono
reuniendo la informacin de cientos o miles de empleados. Sin embargo, tena sentido para el tipo de organizaciones en la mira de Paychex. Y si bien no suena a una reingeniera de proporciones industriales, en su momento
el proceso fue un verdadero avance, que ha demostrado
ser sorprendentemente duradero. A pesar de la llegada
del fax y de internet, Paychex todava recolecta el 90% de
la informacin de planillas por telfono.
En resumen, Paychex y las otras empresas que evaluamos descubrieron que para rentar con clientes indeseables se necesitaba un nuevo modelo de negocios, normalmente productos y servicios menos so sticados y un
sistema sobrio de venta y entrega de stos. Al analizar
estos modelos rediseados descubrimos que compartan
una serie de caractersticas:
Oferta simpli cada. En muchos casos, un segmento
de clientes no es rentable, porque el producto o servicio
ofrecido incluye caractersticas que los clientes no necesitan o por las que no estn dispuestos a pagar. Muchos
de los innovadores que analizamos ajustaron cuidadosamente sus ofertas, manteniendo e incluso agregando
elementos que los clientes valoraban, y eliminando los
elementos no deseados que aumentaban los costos. El
gran acierto de Charles Schwab fue librar la compraventa
de acciones de los costosos servicios de asesora y anlisis
burstil que los inversionistas autosu cientes no deseaban. Southwest Airlines se centr en los pasajeros preocupados por el precio al ofrecerles vuelos con ables y
puntuales, eliminando las costosas pelculas, comidas,
buena ubicacin en los aeropuertos y comisiones para
las agencias de viajes. La empresa sera incapaz de rentar
por 30 aos consecutivos con el modelo de los pasajes
baratos, si hubiera adoptado el caro modelo de hub-andspoke.
WellPoint tambin hizo mejoras espec cas en productos por los cuales individuos y pequeos grupos estaban
dispuestos a pagar.
Comenz a ofrecer a las personas naturales una gran

variedad de planes de salud, los que confeccion segn

las preferencias de gastos individuales. Y para los grupos
pequeos, WellPoint desarroll nueve planes, incluyendo
uno que permita a los empleados escoger un set de opciones diferentes. Esto era una variedad indita, especialmente porque otras aseguradoras de salud estaban
obligando a sus clientes a cambiarse de los tradicionales
planes de reembolso por servicio, a programas restrictivos como los de las administradoras de salud o HMO.
Como dice Schaeffer, de WellPoint: La satisfaccin est
ligada al hecho de si uno pudo escoger o si fue forzado
a tomar un plan de salud. Debido a que ofrecer muchos
planes puede resultar costoso para la aseguradora, WellPoint mantiene a raya los costos de administracin para
personas naturales y grupos pequeos al estandarizar los
procesos comerciales y las prcticas contables para ese
segmento de clientes. Esto di ere del enfoque que usa
con las grandes corporaciones, que muchas veces pagan
ms por mtodos administrativos altamente personalizados.
En todos estos casos, los innovadores del modelo de
negocios reconocieron que no podran obtener rentabilidad con el producto o servicio estndar que la industria
dirige a estos segmentos de clientes, sin ir a la quiebra.
Necesitaban repensar las ofertas tradicionales para llegar
a estos clientes.
Gastos mnimos de marketing. Es difcil ganar dinero
con clientes tacaos si se tienen altos gastos de marketing. Pero al estimular la publicidad boca a boca, las
empresas innovadoras han sido capaces de mantener a
raya sus gastos de marketing. En sus primeros aos, la
estrategia de Wal-Mart era concentrar las tiendas en regiones, lo que permita evitar la costosa publicidad en
prensa y televisin. En cambio, un vecino le comentaba
a otro dnde comprar barato. Dermalogica, un prspero
actor en la industria de los cuidados de la piel, form un
grupo de seguidores entre los expertos en tratamientos
dermatolgicos. La empresa logr esto mediante programas educativos que estimulaban la demanda de sus productos, los que se orientan a la salud e higiene ms que
a la belleza.
Algunos innovadores confan fuertemente en socios
en los canales de venta y en otras terceras partes, en
vez de la publicidad masiva. Paychex, que nunca se ha
publicitado, recibe dos tercios de sus nuevos clientes por
referencia de contadores y de bancos. Enterprise RentA-Car, que prioriza el consumidor comn ms que el
segmento de viajeros de negocios cortejado por las otras
agencias de alquiler, paga una comisin a los concesionarios de autos y a los talleres de reparacin a cambio

de que les re eran clientes. Hasta 1994, la aseguradora

Progressive rehua las costosas campaas de publicidad
de rivales como Allstate y State Farm, dejando a sus
agentes independientes a cargo del marketing.
Servicio personal, conveniente y cordial. Mientras la
mayora de las empresas exitosas se enorgullecen de una
atencin al cliente de alta calidad, las empresas que estudiamos se empeaban en ser cordiales y accesibles con
los clientes que las otras empresas intentaban ahuyentar.
Esto era a menudo una agradable sorpresa para clientes
acostumbrados a ser rechazados. Pero no se trata slo de
ser simptico. Si se valora a todos los clientes como potencialmente valiosos, uno se abre a oportunidades que
otros pueden perder. Pero si se considera que un grupo
particular de clientes no merece atencin, entonces no
ser capaz de verlos como potenciales compradores.
Las empresas que analizamos se negaban a descartar
cualquier segmento potencial de clientes. De hecho, algunas vean el mejoramiento de sus clientes como una
misin. Jane y Raymond Wurwand, el matrimonio que
dirige Dermalogica, se propuso como meta ayudar a los
esteticistas a convertirse en empresarios ms efectivos.
Considerados muchas veces como ciudadanos de segunda categora relegados a las trastiendas de los salones
de belleza, los esteticistas eran ignorados por los proveedores: los productos para el cuidado de la piel representan
slo el 5% de las ventas a los salones de belleza, frente al
90% de los productos para pelo. Los Wurwand, que haban
emigrado a Estados Unidos, crearon su empresa basndose
en sus experiencias en Europa, donde esta industria estaba
ms avanzada. Jane Wurwand haba trabajado en un saln
de belleza como experta en cuidado de la piel y saba lo
que era ser rechazada. Por eso se preocup especialmente
de mostrarles a esos clientes el respeto que, a su juicio, se
merecan.
Un servicio amistoso no tiene que ser caro ni complejo.
En WellPoint, por ejemplo, los representantes de ventas
se dedican a un segmento espec co de clientes. Una persona que paga por su propio seguro tiene un representante distinto de aquellos que atienden a los clientes ms
importantes. Algunos agentes de WellPoint envan tarjetas de Navidad a sus clientes, un gesto sencillo y un
trato que los clientes ms adinerados han llegado a esperar de una empresa de servicios, pero que es muy inusual
para los clientes a los que se dirige WellPoint. Para asegurarse de dar un trato enfocado a los clientes, todas las
empresas analizadas se centraban en grupos espec cos
de clientes, en vez de centrarse en el producto, las funciones o la ubicacin geogr ca. Con esto desalentaban
a sus empleados a rechazar a ciertos clientes en favor de

otros ms prometedores.
Uso sensato de la tecnologa. En estos das se asume
cada vez ms que una so sticada solucin tecnolgica es
la manera correcta de enfrentar cualquier problema. Pero
las empresas que estudiamos escogieron su tecnologa con
mucho cuidado. Los viejos telfonos pueden ser tan e caces como el fax y las computadoras, como descubri Paychex.
Dicho eso, la tecnologa puede a veces ayudar a las empresas a entender a fondo sus costos y formular sus precios
de manera ms adecuada. WellPoint se asegura de que
las primas de seguro tengan un precio adecuado al actualizar continuamente una amplia base de datos sobre los
costos de tratamientos mdicos espec cos. Y los sistemas
computacionales de Progressive dividen los mercados en
hebras cada vez ms nas, ponderando los factores que
repercuten en el riesgo asegurador. A los conductores
con historial malo les ofrece plizas a precios competitivos, pero no todos los malos clientes reciben la misma
oferta.
A mediados de los 80, Progressive fue la primera aseguradora
automotriz que estudi la informacin existente
sobre accidentes. Los estudios del Highway Loss Data Institute descubrieron grandes variaciones en los costos de
reparacin de los diversos modelos de automviles y en la
forma en que estos vehculos protegan a sus ocupantes en
caso de accidentes. Los station wagon, por ejemplo, ofrecan una mejor proteccin que los automviles deportivos
de dos plazas de igual valor. Hoy esto parece obvio, pero en
esa poca todas las aseguradoras cobraban prcticamente
la misma prima por seguro de accidentes a automviles de
similar valor comercial. Hasta que las otras aseguradoras le
siguieran el ejemplo, Progressive disfrut una gran ventaja
de precios para casi todos los station wagon de EE.UU.
Incluso hoy, el precio de sus plizas no es atractivo para
todos los potenciales clientes no estndar del mercado.
Progressive cobra precios ms altos a los conductores de
riesgo mximo, y no tiene problemas en dejar que se vayan
con competidores ms baratos dispuestos a perder dinero
con ellos. De hecho, los anima a que abandonen la aseguradora al ofrecerles informacin comparativa sobre otras
aseguradoras por telfono y en su pgina web.
E ciencias estructurales. Los innovadores de modelos
de negocios que estudiamos desarrollaron formas estructuralmente e cientes para entregar sus productos a los
clientes. Esto requiri compensaciones bien meditadas
para evitar comprometer valor y al mismo tiempo buscar oportunidades para reducir los costos. Southwest, por
ejemplo, cobra tarifas ms bajas que sus rivales gracias a
sus rutas directas y sin escala de bajo costo. Ha basado su

negocio en un solo tipo de avin el 737, que es idneo

para vuelos cortos, de manera que no tiene que invertir
en capacitar a la tripulacin para volar varios tipos de
aviones. Adems, ahorra dinero al evitar el uso de agentes
de viajes. Schwab cuenta con el telfono e internet para
ofrecer sus servicios, minimizando costosas inversiones
inmobiliarias. La decisin de Enterprise de mantenerse
alejada de las caras ubicaciones en los aeropuertos le
ayuda a ofrecer precios ms bajos que sus competidores
de alto perfl.
Metas nancieras realistas. Muchos ejecutivos de nanzas tendrn problemas para aceptar los horizontes
de rentabilidad sobre la inversin que requieren muchos
de estos negocios. Paychex necesit cuatro aos para ser
rentable. Dermalogica no logr despegar hasta que entr
en la venta de productos, lo que sucedi tres aos despus
de lanzar servicios educacionales para esteticistas. Esos
tres aos fueron cruciales para ganar clientes y alimentar su con anza. Los fundadores de la empresa usaron
esa con anza y la convirtieron en un mercado viable
de productos para el cuidado de la piel. De igual manera, Progressive no se convirti en una empresa en crecimiento hasta nes de los aos 70, ms de 20 aos despus
de volcarse al segmento del seguro automovilstico de
alto riesgo.
Evaluar este tipo de negocios segn su potencial de
facturacin puede ser engaoso. Incluso despus de madurar, generan a veces menos ingresos que el negocio
existente. Los ingresos de Paychex con las planillas de
pequeas empresas y servicios al empleador son hoy un
cuarto de lo que ADP factura con sus clientes grandes y
pequeos sumados. Sin embargo, el margen operativo
de Paychex es mucho mayor que el de ADP (39% frente a
27%). De 1997 a 2001, Southwest tuvo ganancias operativas similares a las de American Airlines, pese a que American tuvo una facturacin cuatro veces superior a la de
Southwest. Si se recogen apropiadamente, las migajas
del mercado pueden convertirse en un espectacular negocio.

Un portafolio de modelos de negocios

Muchas de las empresas que estudiamos se dedican a un
solo segmento de clientes. Los clientes de Dermalogica
son exclusivamente los esteticistas. Creemos que para
atender a varios segmentos distintos, la empresa debera
organizar un portafolio de modelos de negocios, cada unidad enfocada a un estrato espec co y dotado de procesos
y sistemas propios. Esto obliga a los gerentes a fortalecer
la oferta de productos y los procesos del negocio, porque

ya no tienen que satisfacer a todos sus amos. Y al observar de cerca la lgica econmica de cada segmento de
clientes, en especial las exigencias de capital y los factores
claves de xito, los ejecutivos pueden responsabilizar a
las personas que lideran esos negocios de los resultados
nancieros.
Como este modelo implica una inversin de proporciones, la tentacin de las empresas ser buscar economas
de escala a travs de la consolidacin de las operaciones
administrativas y de los sistemas de informacin. Despus de todo, los ejecutivos estn entrenados para eliminar redundancias y crear servicios conjuntos cuando sea
posible. De hecho, muchas empresas han intentado imitar a los innovadores que hemos descrito, pero en lugar
de administrar el negocio como una operacin separada,
continan organizndolo por funcin y sobreponiendo
el nuevo modelo a las operaciones existentes. Es posible
que reduzcan los costos inicialmente, pero sus servicios y
los mrgenes se resentirn.
WellPoint es un buen ejemplo de una empresa con
mltiples segmentos de clientes, pero que ha evitado la
tentacin de consolidar sus operaciones administrativas.
La gerencia de la empresa sabe que responder a un individuo
iracundo que exige su reembolso pactado requiere
destrezas muy diferentes a las que se necesitan para asistir a un funcionario de recursos humanos de una empresa
grande para ayudarlo a resolver una disputa de indemnizacin. El cliente individual tambin exige un marketing
diferenciado. Sin un departamento de recursos humanos
que les ayude a elegir entre las opciones disponibles, muchos se sienten aturdidos por las complejidades de elegir
un plan. Schaeffer construy tres organizaciones separadas: una para grupos grandes, otra para grupos pequeos
y una tercera para clientes individuales. Cada una tiene
un gerente general responsable de los resultados nancieros y departamentos propios de marketing, ventas, desarrollo de productos, desarrollo de clientes, servicio al
cliente y nanzas. A pesar de la duplicacin de funciones,
WellPoint ha tenido en la ltima dcada resultados nancieros superiores al resto del sector.
Mantener los modelos de negocios separados le ha permitido a WellPoint adaptar las caractersticas de los productos y normas comerciales para clientes diferentes.
Ford, uno de sus mayores clientes del segmento de
grandes cuentas, puede pagar de acuerdo a su propio
cronograma de ujo de caja. WellPoint sabe cundo se
efectuarn los pagos y vala sus primas de modo de cubrir el valor tiempo del dinero. Las normas de pago son
ms estrictas para sus clientes ms pequeos, porque las
pequeas empresas tienen una tasa de fracaso ms alta
que las grandes, con lo que aumenta el riesgo de que

no paguen las primas. Este asunto ha hecho tropezar a

otras aseguradoras de salud que tratan las cuentas por
cobrar de rmas pequeas tal como las de las empresas
grandes.
Defender el territorio
Una vez que los innovadores del modelo de negocios
que estudiamos demostraron que se poda ganar dinero
en un segmento poco atractivo, tuvieron que sufrir la
arremetida de los conversos a su religin. Grandes procesadores de planillas de sueldo, como ADP, han tomado
nota del mercado de las pequeas empresas en que Paychex fue pionera. Hacia 2001, los ingresos de ADP por
servicios al empleador en este segmento (planillas,
recursos humanos, administracin de bene cios y otros)
fueron mayores a los de Paychex. Pero Paychex ha mantenido sus altos mrgenes al continuar expandiendo su
oferta en servicios. Se ha vuelto un departamento de recursos humanos virtual para las pequeas empresas, administrando los bene cios de los empleados, asesorando
en casos de despidos indebidos, acoso y otros temas laborales. De la misma forma, Allstate ahora rivaliza con
Progressive en el negocio de los conductores riesgosos. Y
Progressive, a su vez, ha incursionado en el territorio de
clientes estndar y preferenciales de Allstate. Southwest,
por su parte, ha tenido que lidiar con exitosos imitadores
de su modelo de negocios, como Jet Blue.
Cmo puede un innovador de modelo de negocios
resistir los ataques y contraatacar? No quedndose
quieto. Necesita descubrir constantemente cmo hacer
ms, o menos, cosas por sus clientes. Cuando decimos
hacer ms, nos referimos a expandir el volumen de compras hecho por sus clientes ofreciendo ms productos
y servicios de valor agregado. Progressive, por ejemplo,
est poniendo a prueba un servicio de asistencia postaccidente que les permite a los clientes entregar sus
autos a la empresa, dejando que Progressive se encargue de las reparaciones, los presupuestos y todas las
otras molestias. El experimento, que se realiz con unos
12.000 clientes, aument considerablemente la satisfaccin del cliente. Cuando decimos hacer menos, nos referimos a reducir las estructuras de costos y a traspasar
parte de los ahorros a los clientes, como lo hizo Progressive con su nuevo servicio. Debido a que Progressive
administra el proceso de reparacin, puede controlar
los costos. Como los segmentos de clientes a los que nos
referimos son altamente sensibles al precio, cualquier
cosa que mantenga los precios bajos es crucial. En pocas de fuerte demanda, por ejemplo, Southwest agrega
ms aviones en lugar de subir los precios.

Progressive ha sustentado su xito ajustando continuamente su modelo de negocios, y a veces revisndolo por
completo. Este impulso de mejorar constantemente ha
sido alentado por la cultura de innovacin fomentada por
el CEO Peter Lewis. Tambin contribuyen sus ambiciosas
metas de crecimiento y la fuerte competencia de empresas establecidas y nuevos jugadores. Como dice Lewis, los
empleados de Progressive saben que si no mejoramos
cada ao, no habr bonos.

Pngase usted en el lugar de los ejecutivos que dirigan

las aerolneas dominantes de los aos 70 y 80 y que
observaban el esfuerzo de Southwest por despegar. Con
los fracasos de otras aerolneas que apostaban a precios
bajos, como People Express y Laker Airways, en los titulares de los peridicos, habra credo que otra aerolnea estadounidense de precios bajos iba a sobrevivir
y que incluso llegara a convertirse en la ms rentable?
Es difcil no ver los negocios con segmentos poco rentables a travs de la ptica del modelo de negocios exitoso
del momento.
Sin embargo, al igual que los emprendedores que lanzaron Paychex, Southwest y Dermalogica, o los ejecutivos que aceleraron la marcha de WellPoint y Progressive, los ejecutivos deben reevaluar sistemticamente
las normas que guan el diseo y el mantenimiento de
sus modelos de negocios. Hacerlo aumentar mucho
sus posibilidades de crear un negocio existoso con clientes que nadie quiere.

Tomado de:
Harvard Business Review
Amrica Latina
Por David Rosenblum, Doug Tomlinson y Larry Scott
Marzo 2003
Reimpresin r0303c-e
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