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UNIVERSIDADE ESTCIO DE S
MBA EM ENGENHARIA DE PETRLEO E GS

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

SAULO MACHADO PINTO

MACA - RJ
2016

UNIVERSIDADE ESTCIO DE S
MBA EM ENGENHARIA DE PETRLEO E GS

SAULO MACHADO PINTO

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Trabalho de Planejamento Estratgico

apresentado Universidade Estcio de
S como requisito parcial para obteno
do
ttulo
de
Ps-Graduao
em
Engenharia de Petrleo e Gs.

MACA - RJ
2016

SUMRIO
INTRODUO...........................................................................................................04
1

DESENVOLVIMENTO:

PLANEJAMENTO

ESTRATGICO,

TTICO

OPERACIONAL.........................................................................................................05
1.1

Definio

desenvolvimento

do

Planejamento

Estratgico..............................05
1.1.1

Definio

Desenvolvimento

do

Planejamento

estratgico..........................05
1.1.2
Misso...........................................................................................................07
1.1.3 Viso.............................................................................................................07
1.1.4 Poltica..........................................................................................................08
1.1.5 Valores..........................................................................................................08
1.1.6 Objetivos.......................................................................................................08
1.1.7 Metas............................................................................................................09
1.2

Planejamento

Ttico

Definio

planos..........................................................10
1.2.1

Processos

Organizacionais...........................................................................10
1.2.2

Objetivos

metas..........................................................................................10
1.3

Planejamento

Operacional.................................................................................11
1.3.1

Definio

aplicabilidade..............................................................................11
1.3.2

Planos

operacionais......................................................................................12
1.4 Controle.............................................................................................................12
1.5 Avaliao...........................................................................................................13
2

DISCUSSES...................................................................................................14

2.1 Estudo de caso..................................................................................................14

CONCLUSO.......................................................................................................17
BIBLIOGRAFIA..........................................................................................................18

INTRODUO
Atualmente existem organizaes, empresas, de inmeros segmentos e que
oferecem todo tipo de produtos e servios. Em nosso atual mundo globalizado, a
concorrncia acirrada para qualquer segmento de negcio, visto que possvel
comprar e contratar servios sem sequer sair de casa. A organizao que deseja
manter-se competitiva deve produzir, inovar e fazer as coisas acontecerem, pois os
inertes logo encerraro suas atividades. Sabendo disso, tem-se evidente a
importncia de se planejar cada ao da organizao, prevendo impactos e tendo
uma viso ampliada tanto de si mesma quanto da concorrncia e da aceitao de
seus produtos.
Diante de um cenrio to delicado e to desafiador, o planejamento
estratgico uma ferramenta poderosa para auxiliar a administrao, promovendo
flexibilidade para decises gerenciais com base em dados, e no apenas nas
especulaes. Isso diminui em muito a possibilidade de decises erradas, fora do
contexto em que se est realmente inserido, e que poderiam levar a organizao a
prejuzos e gastos desnecessrios. O mercado atual extremamente competitivo e
no abre espao para erros, sendo que estes podem ser fatais para a organizao.

DESENVOLVIMENTO:

PLANEJAMENTO

ESTRATGICO,

TTICO

OPERACIONAL
1.1 Definio e desenvolvimento do Planejamento Estratgico
O planejamento estratgico, segundo Porto (2006) surgiu na dcada de 1960,
nos Estados Unidos. Depois que a Segunda Guerra Mundial acabou, levou alguns
anos para a Europa e o Japo voltarem a desenvolver sua economia, assim como
os Estados Unidos, que s a reestabeleceram a partir de 1950. Neste tempo, o
desenvolvimento repentino de outras economias em torno do mundo tornou o
mercado acirrado, o que gerou a necessidade nas organizaes de antecipar os
movimentos de suas concorrentes, ultrapassando as tendncias do passado e
inovando para atrair o pblico. Tinha-se ento as primeiras utilizaes do que
chamamos hoje de Planejamento Estratgico, que uma forma inteligente de
administrar.
Chiavenato (2004) diz que o planejamento o primeiro constituinte do
processo

administrativo,

permitindo

definir

importantes

caractersticas

da

organizao.
Maximiano (1995) observa que o planejamento no se limita ao que se pode
planejar, mas tambm aquilo que aqum do que est sob o controle da
administrao. Assim, possvel antecipar e prever o imprevisvel estando a
organizao preparada para ele.
Oliveira

(1996)

afirma

que

Planejamento

Estratgico

tem

como

caractersticas bsicas a otimizao da relao entre a organizao e o ambiente

em que est inserida, o fato de permitir decises estratgicas, tomadas observando

diversos fatores e com margem para o inesperado, alm de monitorar o
desenvolvimento da organizao diante de sua concorrncia.
1.1.1 Diagnstico Estratgico
Tambm chamado de Anlise do Ambiente, o diagnstico estratgico tem por
objetivo reunir o maior nmero possvel de fatores que possam influenciar direta ou
indiretamente o desenvolvimento de uma organizao. O diagnstico valioso para
prever e adaptar-se a mudanas que ocorrem a todo tempo no atual mercado.
Dividido em Diagnstico Estratgico Interno e Externo, uma ferramenta que,
segundo McDonnell (1993), responde como determinar os problemas que surgiro e
como ser a reao da empresa diante deles.
O Diagnstico Estratgico Externo como a empresa se v em relao ao
ambiente em que est situada, abordando tudo que possa competir com a
organizao, sendo

subdividido

em

macroambiente

anlise

setorial.

macroambiente constitudo pelo ambiente inteiro que externo a organizao,

enquanto o setor de negcios a rea onde a organizao se relaciona diretamente,
composta pelos produtos e servios, clientes e fornecedores, bem como
concorrentes.

Figura 1: Diagnstico Estratgico externo

Fonte: CHIAVENATO; SAPIRO, 2004

O Diagnstico Estratgico interno consiste, segundo Pereira (2009), em um

retrato da organizao em si, um olhar para dentro da empresa. Isso permite
identificar as vulnerabilidades, as potencialidades, os fatores que podem causar
impedir seu desenvolvimento, traando assim estratgias para resolver tais
problemas.
1.1.2 Misso
A misso tem a ver com o propsito da empresa em si. Muitas pessoas
confundem a misso com a viso, mas uma forma de diferenciar os dois ter em
mente que a viso aponta para o objetivo e a misso explica como chegar at ele.
Deve haver consenso entre os dirigentes da organizao para definir a misso da
empresa, sendo este um compromisso de todos deste momento em diante.

GAJ (2002) define a misso da empresa como a concretizao prtica da

aplicabilidade da viso, munida de detalhes e dados, sendo assim uma forma
concreta de trabalhar o que se pretendido e contemplado atravs da viso.
Em sntese, a misso define a finalidade da existncia de uma organizao,
bem como seu significado. Ela estabelecer as diretrizes para se concretizar o que
foi contemplado na viso.
1.1.3 - Viso
Constitui-se por viso um planejamento daquilo que se espera alcanar com a
organizao, sendo a teoria que ser colocada em prtica atravs da definio da
misso da empresa. Trata-se de uma ideia mentalizada daquilo que a organizao
deve alcanar nos prximos anos. Esta deve se constituir de algo concreto e
possvel de ser atingido, apontando sempre para o futuro da organizao.
GAJ (2002) aponta para a necessidade de haver realismo e honestidade em
relao a viso da organizao, e isso se constri com o contato da alta
administrao com os diversos setores da empresa. Uma viso fantasiosa provocar
uma queda futura de altas propores, tendendo a decadncia no futuro.
A viso deve projetar oportunidades a longo prazo, definir onde a empresa
deseja chegar, estabelecer prazos para a obteno destes objetivos e ser revisada
periodicamente de acordo com as constantes mudanas do mercado no mundo
globalizado.
A viso sendo bem definida pode levar a organizao a estabelecer uma
misso tangvel e possvel de ser alcanada, diminuindo assim a possibilidade de
frustraes futuras por conta de uma misso impossvel de se alcanar no contexto
da organizao.
1.1.4 Poltica
As polticas so um conjunto de orientaes que expressam os limites nos
quais os colaboradores devem trabalhar para a obteno dos objetivos da empresa.
Cannon (1968) define poltica como a orientao para a ao, podendo ser
especfica ou genrica em suas assertivas.

A poltica define sob que linha de raciocnio as aes sero tomadas em prol
da organizao, podendo ser focada na propaganda agressiva e intensa, no
marketing social, aproximao com o cliente, foco no ps-venda e outros.
1.1.5 Valores
Os valores so princpios que esto enraizados em todas as culturas, que
definem muitos aspectos da vida das pessoas, como os julgamentos morais, os
compromissos em relaes a metas pessoais e profissionais, respostas a fatos que
acontecem na vida da pessoa, sendo as pessoas instrudas a tomar decises de
acordo com seus valores e crenas.
Assim sendo, os valores em uma organizao so norteadores para a
convivncia de seus colaboradores uns com os outros e para o sucesso da
organizao no cumprimento de sua misso.
Segundo Scott et al. (1998), no contexto atual existe muita autonomia para o
colaborador, sendo que este deve ser norteado no apenas por regras, mas por
valores e pela compreenso de sua importncia. Os valores da organizao
nortearo os fundamentos de sua poltica, e devem influenciar as pessoas de modo
positivo. Apenas com valores claros e pautados na tica, haver um consenso entre
o cumprimento das polticas da organizao para o seu desenvolvimento, pois
pessoas no defendem aquilo com o que no concordam.
1.1.6 Objetivos
Os objetivos devem ser elencados sempre em ordem de importncia para
concentrar o foco dos colaboradores em uma direo comum, assegurar que no
haja propsitos conflitantes na mesma organizao, servir como base para orientar o
emprego de recursos da organizao e atuar como base para o desenvolvimento da
organizao. Segundo Pereira (2009), definir os objetivos estratgicos de uma
organizao deve ser uma atribuio dos gestores da mesma. O autor diz ainda que
A periodicidade da definio e da reviso dos objetivos estratgicos de uma
organizao funo da velocidade de mudanas nos setores no qual ela atua.
(PEREIRA, 2009, p. 35)

10

Julio (2005) observa que normalmente os objetivos de uma organizao so

orientados para:

O crescimento e o aumento das vendas, seja pela abertura de novas filiais ou

mesmo com alianas estratgicas;

A participao no mercado, pela meta de estabelecer um nvel de Market share que

ser atingido em um determinado tempo;

Aumento da rentabilidade, tendo como ideal principal o lucro, sob o pressuposto de

que a rentabilidade define a sade da organizao;

Sobrevivncia, principalmente em tempos complicados para a economia;

Ampliao da visibilidade, muito importante no mundo globalizado, atravs do

marketing agressivo e de uma poltica de bom atendimento ao cliente.
1.1.7 Metas
As metas so indicativos das intenes gerais da empresa e o caminho que
se trilha para chegar at elas.
Segundo Pereira (2009, p. 58), estas metas devem ser realistas, porm
desafiadoras, o que serve para encorajar o avano em relao aos nveis histricos
de desempenho da organizao.
Alguns atributos que esto nas metas das organizaes so o fato de serem
estratgicas, terem tempo determinado para ser cumpridas, serem desafiadoras,
porm realistas, manterem o foco no resultado e estarem atreladas a viso e a
misso da empresa.
Tornar-se lder no mercado do segmento, atingir determinado rendimento em
uma data especificada ou obter o retorno do investimento em certo nmero de
meses so exemplos de metas de uma organizao.
1.2 Planejamento Ttico - Definio e planos
Ao passo que o Planejamento estratgico trabalha com objetivos da
organizao a longo prazo, o Planejamento Ttico trabalha com objetivos a mdio
prazo, funcionando como conexo entre o nvel estratgico e o nvel operacional. As

11

tomadas de decises normalmente chegaro do nvel estratgico, e sero

encaminhadas ao nvel operacional atravs do nvel ttico.
Tambm ao contrrio do Planejamento Estratgico, que considera a
organizao como um todo, o Planejamento Ttico tem seu foco em aes que
afetam uma parte da empresa, sendo o planejamento desenvolvido no nvel
gerencial da empresa, com as estratgias definidas previamente pelo nvel
estratgico.
1.2.1 Processos Organizacionais
Seja qual for o ramo de atividade de uma organizao, todos os seus nveis
devem estar unidos em prol de trabalhar em conjunto por meio de processos
visando a sustentabilidade da organizao.
Para Harrington (1993, p. 10), processo qualquer atividade que recebe uma
entrada, agrega-lhe valor e gera uma sada para um cliente interno ou externo. Os
processos fazem uso dos recursos da organizao para gerar resultados concretos.
Ainda segundo Harrignton, necessrio separar os processos que esto
vinculados a gerncia e os processos produtivos.
Os processos organizacionais esto classificados em trs categorias bsicas,
sendo elas os processos de negcio, que so processos que resultam no prprio
produto ou servio para o cliente externo; os processos de integrao
organizacional, que tornam possvel o funcionamento integrado dos vrios setores
da organizao; e por fim os processos gerenciais, que so focados na gerncia e
suas relaes, que so pautados em aes de mediao e melhoria do
desempenho.
1.2.2 Objetivos e Metas
Os objetivos e metas tticas se diferem dos objetivos e metas do
Planejamento Estratgico da mesma forma que os dois conceitos se diferem.
Enquanto os objetivos estratgicos so focados na organizao como um todo, os
objetivos tticos visam setores da empresa em especfico. De igual modo, assim
como as metas estratgicas so feitas para serem contempladas e alcanadas a
longo prazo, as metas tticas possuem prazo mediano.

12

1.3 Planejamento Operacional

O Planejamento Operacional possui planos norteados por curto prazo,
geralmente elaborados para perodos breves, com as definies de mtodos,
processos e sistemas a serem utilizados para que a organizao possa alcanar os
objetivos globais.
Estes so planos mais detalhados que as etapas anteriores, especificando as
pessoas envolvidas, cada uma de suas responsabilidades, atividades, funes e
diviso de tarefas alm dos equipamentos e recursos financeiros necessrios para
colocar os planos em prtica.
Como resultado da etapa de Planejamento Operacional geralmente obtemos
Planos de Aes e Cronogramas das atividades que precisam ser desenvolvidas
dentro do perodo de tempo que est sendo planejado.
1.3.1 Definio e Aplicabilidade
O Planejamento Operacional pode ser concebido como a materializao
prtica dos objetivos traados desde o Planejamento Estratgico. Nele esto os
cronogramas de execuo de tarefas, os recursos humanos e materiais para a
concretizao

das

metas

traadas

pelos

outros

nveis

de

planejamento.

Normalmente, o Planejamento Operacional tem foco nas atividades dirias. De

acordo com Maximiano (2004, p. 146), o processo do planejamento operacional
feito pelas seguintes etapas:

Identificao e anlise dos objetivos;

Elaborao de cronogramas;

Elaborao de oramentos;

Identificao e avaliao de riscos.

1.3.2 Planos Operacionais
O planejamento operacional constitudo de uma grande variedade de planos
operacionais que esto em todos os setores operacionais da organizao, sendo
que cada plano pode acabar tendo subplanos segundo a necessidade. Os planos

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operacionais so meios para que as atividades rotineiras da empresa sejam

desenvolvidas de acordo com a misso da empresa, definida em espectro pela sua
viso. Sendo assim, os planos operacionais so voltados exclusivamente para a
eficincia.
Os planos operacionais podem ser divididos em quatro tipos:
1. Procedimentos, que so etapas sequenciadas que devem ser seguidas para a
execuo do plano, constituindo em um roteiro para a ao que mais especfico do
que as polticas. Normalmente so constitudos de fluxogramas e listas;
2. Oramentos, que so planos operacionais que esto intrinsecamente relacionados
com o dinheiro, tendo extenso normalmente pelo exerccio fiscal em vigor;
3. Programas, que so frutos da correlao entre o tempo e as atividades a serem
realizadas para a execuo do plano, normalmente seguindo um cronograma;
4. Regulamentos, que especificam como as pessoas devero se comportar em certas
situaes. Normalmente visam restringir o processo de tomada de decises
individuais, limitando-as ao descrito no regulamento.
1.4 Controle
O controle consiste no processo de produzir e utilizar dados concretos para a
tomada de decises, e aplica-se a toda a organizao. O controle uma atribuio
do administrador e envolve aes corretivas para que o que estava previsto nas
metas se torne algo concreto, observando o que necessrio mudar e o que
necessrio manter.
Planejamento e controle caminham juntos na Administrao, sendo que
intil planejar se no houver o controle para assegurar que os resultados satisfaam
os objetivos previamente pretendidos.
Sendo o controle aplicvel a organizao como um todo, ele atua no nvel
estratgico, ttico e operacional. Para o nvel estratgico, o controle visa monitorar e
corrigir se necessrio o grau de realizao da misso e dos objetivos, a adaptao
da estratgia a realidade do mercado, o desempenho geral da organizao,
concorrncia e fatores externos e a eficincia do trabalho estratgico.
No nvel ttico, o controle visa corrigir principalmente problemas entre as
relaes interpessoais e de recursos humanos.

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No nvel operacional, controla-se o processo da produo e das atividades

cotidianas da organizao, o uso dos recursos materiais e o desempenho da
unidade como um todo.
1.5 Avaliao
Robbins (1978, p. 133) discorre sobre o que avaliao:
o processo de monitoramento de atividades para determinar se as
unidades individuais e a prpria organizao esto obtendo e utilizando
seus recursos eficaz e eficientemente, de modo a atingir seus objetivos, e,
quando isto no est sendo conseguido, implementao da ao corretiva.

No planejamento estratgico, a avaliao acontece quando o responsvel

constata se a estratgia implementada realmente gerou resultados favorveis e
condizentes com os objetivos e metas com os quais a organizao est
comprometida. A avaliao envolve a comparao do resultado que outrora fora
previsto com o resultado real alcanado.

2 - DISCUSSES
2.1 Estudo de caso: Planejamento Estratgico da empresa Gell Chopp

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Histrico
A empresa Gel Chopp foi fundada em julho de 1979, na cidade de Campinas /
SP por dois scios, Sr. Alexandre Simes e Sr. Waldir Piovezan, sendo que o scio
Alexandre era responsvel pela rea tcnica e o scio Waldir pela rea
administrativa.
A Gel Chopp surgiu a partir da indstria AQUAGEL, que fabricava filtros,
bebedouros e ozonizadores. A experincia do Sr. Alexandre em refrigerao levou-o
a criar um equipamento de pequeno porte, com um sistema de refrigerao antes
aplicado apenas a grandes instalaes.
A eficincia do equipamento aliada rapidez com que resfriava lquidos, at
0 C em 4 (quatro) ou 5 (cinco) minutos, levou o criador a vislumbrar a possibilidade
de adapt-lo para o servio de chope. Em outubro de 1.979, iniciou-se a instalao
das choperias em bares e restaurantes que, aps 15 (quinze) dias de demonstrao,
firmavam contrato de locao. O sucesso foi to grande que, em menos de 12
(doze) meses, a Gel Chopp j fornecia, em locao, equipamentos para
Companhias Cervejarias (Brahma, Antarctica, Kaiser, Skol), seus distribuidores e,
diretamente, a bares e restaurantes, usurios finais.
A modalidade locao foi explorada em larga escala at 1999. A empresa
chegou a possuir 5.000 (cinco mil) equipamentos alugados, com clientes em todo o
Brasil. Para atender a tal demanda, com assistncia tcnica aos equipamentos
locados, a empresa mantinha escritrios e /ou depsitos em 15 (quinze) capitais.
A partir do ano 2000, com a estabilizao da moeda nacional, que j vinha
desde 1994, com a criao do Plano Real, a locao foi perdendo espao para a
venda, modalidade que hoje tem mais representatividade no faturamento, seja
vista, com parcelamento ou financiamento, at mesmo do Banco Nacional de
Desenvolvimento Social (BNDES). Hoje, a empresa tem cerca de 70 (setenta)
funcionrios na fbrica, mantm escritrios em So Paulo, Rio de Janeiro, Braslia,
Belo Horizonte, Salvador e Porto Alegre, sendo que alguns j so terceirizados.
A empresa atende todo o territrio brasileiro e exporta para o Mxico e a
Europa, sendo a composio da receita cerca de 80% no pas e 20% no exterior,
conforme mostrado nos grficos abaixo.

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Composio da receita

20%
Interior
Exterior

80%

Grfico 1: Composio da receita no territrio mundial

Fonte: Pea (2008)

Partipao no mercado brasileiro por Regio

Sudeste

18%

Norte
Sul

5%
13%

52%

Nordeste
Centro-Oeste

12%

Grfico 2: Participao no mercado brasileiro por Regio

Fonte: Pea (2008)

Definio do negcio
O negcio da empresa consiste no fornecimento de equipamentos de
resfriamento de chope e refrigerantes, preparo de caf expresso e outras bebidas,
com o objetivo de ultrapassar as expectativas dos clientes e gerar resultados

17

favorveis para os scios, harmonizando o interesse dos colaboradores,

fornecedores, financiadores, com respeito ao meio ambiente.
Misso
Proporcionar aos clientes momentos de prazer e entretenimento enquanto
consomem qualquer tipo de bebida.
Valores
tica, seriedade, respeito aos colaboradores, comprometimento com a
qualidade.
Viso
Como sendo uma empresa que possui vrias unidades de negcio distintas, a
viso sobre o futuro da empresa foi elaborada primeiramente sobre cada uma
dessas unidades, depois sobre o todo.
No mercado de chope, busca-se ampliar a liderana no mercado nacional da
Gel Chopp como fornecedora de equipamentos para resfriamento de chope,
atingindo os clientes de menor porte, pequenas e micro cervejarias, e clientes
residenciais, como forma de desconcentrao de faturamento e diminuio do risco
do negcio.
No mercado de post-mix deseja-se, da mesma forma, a ampliao da
liderana.
No segmento de equipamentos para sucos concentrados e solveis, busca-se
a consolidao dos produtos no mercado e posteriormente alcanar fatia de
mercado superior a 30%. No segmento de extrao caf expresso, sach ou solvel,
atravs da marca Gel Coffee, vislumbra-se o aumento da participao no mercado
nacional atingindo um market-share de 25%.

18

3 - CONCLUSO
O planejar essencial no mercado globalizado. Aes sem planejamento
conduzem a um fim desconhecido, a um incio sem qualquer direo e a um meio
repleto de desvios de percurso. Para tanto, o planejamento estratgico uma
importante ferramenta, pois garante uma viso prvia tanto do que pode funcionar
quanto do que pode dar errado. possvel levar em conta possveis acidentes de
percurso, estando pronto para supera-los.
Uma empresa que possui um planejamento possui uma identidade
estabelecida e uma meta, com prazos para alcanar os objetivos. Alm disso, possui
decises traadas com o apoio de dados levantados e no apenas da opinio.
A estratgia, conforme notado neste trabalho, est presente em todos os
nveis da organizao. Com a correta aplicao das medidas de controle e avaliao
criteriosa dos resultados obtidos, possvel sanar os problemas no mbito da
organizao e no ser ultrapassado pelas constantes mudanas no ambiente
globalizado.

19

BIBLIOGRAFIA
CANNON, G.T. Business Strategy and Policy. New York, Hartcourt, 1968.

CHIAVENATO, IDALBERTO. Administrao nos novos tempos. 2. ed. Rio de

Janeiro: Elsevier, 2004.610 p.
______________________; SAPIRO, A. Planejamento Estratgico: fundamentos e
Aplicaes. 1 ed. Rio de Janeiro. Campus. 2004.
GAJ,

LUIS.

estrategista:

do

pensamento

ao

estratgica

na

organizao. So Paulo: Editora Makron Books, 2002.

HARRINGTON, H. J. Aperfeioando Processos Empresariais. So Paulo: Makron

Books, 1993.

JULIO, CARLOS ALBERTO. A arte da estratgia. 1 ed, Campos, 2005.

MCDONNELL Edward J. Implantando a administrao estratgica. 2 edio.

Trad. Antnio Zorato Sanvicente. So Paulo: Atlas, 1993.
MAXIMIANO, ANTNIO CSAR AMARU. Introduo Administrao. 4. ed. So
Paulo, Atlas, 1995.471 p.
________________________________. Fundamentos de Administrao. So
Paulo, ed. Atlas, 2004.

OLIVEIRA, D DE P. R. DE. Planejamento estratgico: conceitos, metodologias,

prtica. 10. ed So Paulo: Atlas, 1996.294 p.

20

PEA, MARCELO COSTA CABRAL. Planejamento estratgico da empresa Gel

Chopp. Trabalho de concluso de curso apresentado para obteno de
especializao
em
Gesto
Empresarial.
Disponvel
em:
http://www.lume.ufrgs.br/bitstream/handle/10183/16600/000686041.pdf?...1. Acesso
em: 02/04/2016.
PORTO, MARIA ALICE GUEDES. O Planejamento Estratgico como forma de
otimizar
o
gerenciamento
das
organizaes.
Disponvel
em:
http://www.simpep.feb.unesp.br/anais/anais_13/artigos/1022.pdf.
Acesso
em
02/04/2016.