DEPARTAMENTO DE TALENTO HUMANO

El departamento de Recursos Humanos no debe considerarse simplemente

como un departamento adicional dentro de la empresa, limitado a contratar
personas y pagarles el salario correspondiente. Este departamento
constituye una pieza clave dentro de la organizacin, ya que es el
responsable de la gestin de las personas en todo el vasto sentido de la
palabra gestin, incluyendo detalles que podran parecer tan diminutos e
insignificantes, pero que posee un gran valor para la captacin y retencin
de las personas, las cuales son ms que meros recursos para la consecucin
de objetivos organizacionales, son el eje motor para llevar a cabo todas las
acciones estratgicas definidas.
Las exigencias cada vez mayores del mundo competitivo en el que nos
desenvolvemos, suponen un gran desafo para la gestin tradicionalista de
los recursos humanos. Se trata ahora de un nuevo proceso de
administracin de personal denominado gestin del talento, donde el capital
humano es considerado como repositorio de conocimientos, capacidades,
habilidades y actitudes, es decir, una serie de competencias indispensables
para lograr la implantacin exitosa de las estrategias de negocio definidas,
creando as una ventaja competitiva para la empresa.
La implementacin de un proceso de gestin de talento conlleva una serie
de funciones o procesos de vital importancia, segn se detalla a
continuacin:

Seleccin: Mediante la cual se eligen aquellas personas que poseen

las competencias definidas como crticas y necesarias para el puesto
a desempear, el cual debe encontrarse claramente definido y
detallado de antemano, especificando los conocimientos, capacidades
y habilidades requeridas para el mismo, y de cara a obtener
resultados satisfactorios para el logro de los objetivos propuestos.

Formacin: Es de vital importancia que la empresa cuente con un

programa de adiestramiento/entrenamiento, a travs del cual se
fortalezcan las competencias de las personas, para de esta manera ir
forjando y al mismo tiempo creando el talento en la organizacin,
mediante el aprendizaje continuo.

Desarrollo profesional: Constituye una de las funciones de mayor

importancia dentro de la gestin del talento, pues a travs de la
misma se establecen planes de carreras que permiten desarrollar el
potencial de las personas segn las competencias que las mismas
poseen, llevando a cabo un seguimiento continuo e individualizado,
que proporciona un crecimiento profesional y laboral del empleado, lo
cual sin duda se traducir en un mayor compromiso por parte del
empleado, y por ende, un mejor y mayor aporte del mismo a la
empresa.

Evaluacin del desempeo: La evaluacin es uno de los elementos

claves de todo proceso de seguimiento continuo. A travs de esta
funcin se verifica el desarrollo de las competencias del personal,
identificando las debilidades y oportunidades a desarrollar en el
mismo mediante retroalimentacin efectiva que permita tomar
acciones y descubrir oportunidades de mejora que sern
desarrolladas por los programas de formacin y desarrollo.

Compensacin: Este elemento clave de la funcin de RRHH debe

contemplar un sistema retributivo a travs del cual se pague al
empleado
en
funcin
de
su
desempeo
individual
y
responsabilidades, as como el establecimiento de beneficios
adicionales que proporcionen un valor aadido de motivacin,
compromiso e identificacin del personal con la organizacin a la que
pertenece.

LAS PERSONAS Y LAS ORGANIZACIONES

Los seres humanos forman las llamadas organizaciones (de toda clase); el
anlisis del comportamiento humano entonces vendra a ser el elemento
ms importante para llegar a comprender y analizar a las organizaciones,
especialmente aquellas que componen la Administracin de Personal, hoy,
Administracin de Recursos Humanos. El analista de Recursos Humanos
puede recurrir a dos mecanismos:
Analiza el comportamiento de las personas como seres humanos comunes
y corriente (que poseen una personalidad diferente de otros que lo hacen
individual a otros semejantes, aspiraciones, actitudes, valores, necesidades
diferentes, objetivos trazados diferentes de otros, pero todos ellos propios
del ser humano) o como un recurso potencial que puede ser explotado para
el xito de una organizacin (habilidades, capacidades, destrezas,
conocimientos, y otras actuaciones que resultan sumamente interesante
para el desarrollo de esa persona dentro de la organizacin, y que
pronosticarn su xito en el desenvolvimiento que tenga dentro de la propia
organizacin.

El hombre como tal, sin distincin de sexo, raza, color, etc.; es un animal
social porque posee tendencia a la vida en sociedad y a participaciones
multigrupales. Vive en organizaciones y ambientes que son cada da ms
complejos y dinmicos, como ya lo indicamos en la nota de introduccin del
presente informe.
Los seres humanos hemos estructurado un sistema total, desde el cual
organiza y dirige sus asuntos, puesto que sin embargo la versatilidad
humana es muy grande: cada persona es un fenmeno multidimensional,
sujeto a las influencias de muchas variables. El haz de diferencias, en
cuanto a aptitudes, es amplio y los patrones de comportamiento aprendidos
son bien diversos. Las organizaciones no disponen de datos o medios para
comprender la complejidad de sus miembros.
Si las organizaciones se componen de personas, como ya lo hemos indicado
reiteradas veces, entonces decimos que el estudio de las personas
constituyen el elemento bsico para estudiar las organizaciones y
particularmente de la Administracin de Recursos Humanos.
TEORA DE CAMPO. L. LEWIN
Para Kurt Lewin (New York 1935) la comprensin del comportamiento
humano depende de dos suposiciones bsicas:
1.- El comportamiento humano se deriva de la totalidad de los hechos
coexistentes que lo rodean.
2.- Esos hechos coexistentes tienen el carcter de un campo dinmico,
llamado campo psicolgico, en que cada parte depende de una interrelacin
dinmica con los dems.
Ese campo psicolgico es el ambiente vital que comprende la persona y su
ambiente psicolgico. El ambiente psicolgico o de comportamiento es lo
que la persona percibe e interpreta del ambiente externo, pero, ms que
eso, es lo que la persona percibe e interpreta del ambiente externo, pero,
ms que eso, es el ambiente relacionado con sus necesidades actuales. Los
objetivos, las personas o las situaciones pueden adquirir valencias en el
ambiente psicolgico y determinar un campo dinmico de fuerzas
psicolgicas. La valencia es positiva cuando puede o pretende satisfacer las
necesidades del individuo, y es negativa cuando puede o pretende causar
algn dao o perjuicio. Los objetivos, las personas o las situaciones
cargadas de valencia positiva tienden a atraer al individuo, en tanto que
los de valencia negativa tienden a causarle repulsin y alejamiento.
TEORA DE LA DISONANCIA COGNITIVA. L. FESTINGER
La teora de la disonancia cognitiva, de Len Festinger (Stanford 1957), se
sustenta en la premisa de que el individuo se esfuerza para establecer un
estado de consonancia o coherencia con el mismo. Si una persona tiene
conocimientos de s mismos y de su ambiente que no es coherentes entre s
(un conocimiento es lo contrario del otro), resulta un estado de disonancia
cognitiva que es una de las principales causas de incoherencia en el
comportamiento. Las personas no toleran la incoherencia y cuando ella
ocurre el individuo se halla motivado para reducir el conflicto, el cual se

denomina disonancia. El elemento cognitivo es una creencia, conocimiento

u opinin que el individuo tiene de s mismo o del medio externo. Esos
elementos cognitivos pueden relacionarse de tres maneras: disonante,
consonante e irrelevante.
1.- Relacin Disonante: El individuo sabe que fumar es nocivo, pero
contina fumando (dos conocimientos en relacin disonante)
2.- Relacin Consonante: El individuo sabe que fumar es nocivo v y deja de
fumar (dos conocimientos en relacin consonante)
3.- Relacin Irrelevante: el individuo sabe que el humo es nocivo y le gusta
pasear (elementos en relacin irrelevante).
MOTIVACIN HUMANA
Es un trmino muy amplio empleado para cubrir los diversos tipos de
conducta que muestran los seres humanos, orientada hacia determinados
objetivos.
La motivacin es uno de los factores internos que requieren una mayor
atencin. Sin un mnimo conocimiento de la motivacin de un
comportamiento, es imposible comprender el comportamiento de las
personas. El concepto de motivacin difcil definirlo, puesto que se ha
utilizado en diferentes sentidos.

FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACION DE PERSONAL

Ambiente
Una organizacin no vive en una burbuja aislada, sino que, como todo
sistema, es influida por el contexto y a su vez, influye en l a travs de sus
decisiones.
El entorno de la empresa
La empresa todo el tiempo tiene interaccin con su entorno, es decir, es un
sistema abierto, de dicha interaccin depende totalmente el mantenimiento
y crecimiento dentro del mercado de esta. El entorno es todo aquello
encontrado fuera de los lmites de la empresa, o tambin se puede entender
como un conjunto de elementos independientes a la organizacin que son
de importancia para su modificacin. Existen diversos tipos de entornos,
estos se pueden plantear de acuerdo al orden econmico y social.
Entorno externo de la empresa
Este es el conjunto de condiciones ambientales o fuerzas sociales,
culturales, de costumbre, legales, polticas, tecnolgicas, econmicas, etc.,
que modifica una empresa u organizacin, o que influyen en ellas. As
mismo, se puede aadir, segn Mintzberg (1979), que entorno es todo
aquello que es ajeno a la empresa como organizacin pero puede incluir en
ella.
De esta forma. Toda empresa u organizacin tiene un entorno general
definido por diversas variables, esas variables influyen en la configuracin

de las circunstancias operativas y concretas, ejercen fuerza en el origen,

funcionamiento y desarrollo de la empresa y constituyen amenazas,
desafos u oportunidades competitivas.
Ambiente Interno
Llamado Clima Organizacional.
Grupos o Elementos de Inters Interno, que ejercen influencia directa en las
actividades de la organizacin y caen dentro del mbito y responsabilidad
de un director y/o sus gerentes.
Contexto externo: el ambiente externo contiene las condiciones locales
(nacionales e internacionales) que se interrelacionan con una organizacin.
Contexto externo e interno de una organizacional. Es elementos especficos
del contexto externo son:
Globalizacin econmica.
Panorama poltico
La dinmica de la industria
Mercado de trabajo
La cultura del pas
Otros 2 aspectos importantes del contexto externo son las instituciones
legales y los sindicatos.
A pesar que el contexto externo claramente influencia como las
organizaciones gestionan su plantilla, no determina completamente su
enfoque.

Contexto interno u organizacional: se refiere a las condiciones dentro

de la propia organizacin. Tambin llamado contexto interno. Las
organizaciones efectivas buscan crear un contexto organizacional que se
articule con el contexto externo y que sea lo suficientemente flexible para
cambiar ante nuevas condiciones. Dado que el entorno externo cambia
constantemente, a menudo se requieren ajustes en el contexto interno.
Las organizaciones son complejos sistemas compuestos por varios
elementos. Algunos de los ms importantes a la hora de la gestin de
recursos humanos son:

Tecnologa
Cultura de la compaa
Estrategia del negocio

Las fuerzas del contexto externo estimulan permanentemente a las

empresas a reubicar elementos del entorno organizacional. Dado que el
contexto externo cambia constantemente, las empresas exitosas
evolucionan continuamente. El xito de una organizacin depende de su
habilidad para adaptarse y cambiar a lo largo del tiempo.

Ambientes Organizacionales
Estn moldeados por los componentes de su ambiente, no se pueden ni
deben ignorar, adems, deben de reconocer y responder en forma rentable
ante las necesidades y tendencias que demande.
Ambiente Externo
Son instituciones o fuerzas fuera de la organizacin, relevantes para
sus operaciones, afectando su rendimiento. Toman Insumos (materias
primas, dinero, mano de obra y energa), los transforman, despus los
regresan en forma de Productos o Servicios para la sociedad a la que
atienden. Son de dos tipos:
Elementos de accin Indirecta (Macro entorno), afectan al clima en el que se
desarrolla la actividad organizacional. No tienen una influencia directa pero
si potencial para convertirse en elementos de accin directa.
Elementos de accin Directa (Microentorno), (Grupos de Inters Externo).
Ejercen influencia directa en las actividades de la organizacin. Son
afectados, directa o indirectamente, por la forma en que la organizacin
busca lograr sus objetivos.
Ambiente Interno
Llamado Clima Organizacional. Grupos o Elementos de Inters Interno, que
ejercen influencia directa en las actividades de la organizacin, y caen
dentro del mbito y responsabilidad de un director o sus gerentes. Adems
esto hace ms amena la influencia del orden y organizacin
Anlisis del AMBIENTE INTERNO.
Adems de explorar el entorno externo, se debe tener cuidado de explorar
su medio ambiente interno. Debido a que las empresas consideran bsico
para el xito la cultura orientada a los empleados, realizan auditorias
culturales para examinar las actitudes y actividades de la fuerza laboral. En
esencia, dichas auditorias comprenden discusiones entre gerentes de alto
nivel.

JEFE DE PERSONAL
Un director de recursos humanos (CHRO ) es un funcionario de la
corporacin que supervisa todas las gestiones de recursos humanos y las
operaciones de relaciones industriales para una organizacin. Algunos
ttulos de trabajo similares incluyen: director de personal, Jefe de Personal,
Vicepresidente Ejecutivo de Recursos Humanos y Vicepresidente Senior de
Recursos Humanos. Los roles y responsabilidades de un CHRO se pueden
clasificar de la siguiente manera: el estratega de la fuerza de trabajo,
conductor de la organizacin y su funcionamiento, propietario de los
servicios de recursos humanos, y regulador del gobierno corporativo. CHROs
tambin pueden estar involucrados en la seleccin de los miembros del
consejo y orientacin, compensacin ejecutiva, y la planificacin de la
sucesin. Adems, las funciones como las comunicaciones, instalaciones,

relaciones pblicas y reas relacionadas pueden entrar en el mbito de la

funcin de un CHRO. Cada vez ms, los CHRO dependen directamente del
Director General y son miembros de los comits con mayor nivel de la
empresa (por ejemplo, el comit ejecutivo o la oficina del CEO).
Funciones y Responsabilidades
Llevar a la prctica el da a da de los aspectos relacionados con la
reglamentacin laboral.
Implantar y mantener las normas definidas por la legislacin laboral
dentro de la empresa.
Negociar con el Comit de empresa todo lo referente a salarios,
horario, contratacin, etc.
Atender consultas y recibir reclamaciones. Mantener contactos
peridicos con el Comit de Empresa.
Asesorar en materia de reglamentacin laboral y representar a la
empresa ante los juzgados de lo social, C.M.A.C. y otros.
Colaborar en algunos casos en la valoracin de puestos, evaluacin
por mritos y en el estudio de sueldos del personal de la empresa.
Ser responsable, si no existe en la empresa la figura de Jefe de
Administracin de Personal, de la parte administrativa del
departamento: confeccin de nminas y seguros sociales, altos,
bajas, contratacin, etc.
Representar eventualmente a la empresa en sus relaciones con
organismos oficiales.
FUNCIONES DE ENTRENAMIENTO:
Comprenden el que se da a trabajadores, supervisores y ejecutivos, por
medio de la capacitacin, del adiestramiento y de la formacin.
Capacitacin para la produccin: instrucciones sobre el puesto. Aprendizaje.
Capacitacin de instructores, supervisores, tcnicos y ejecutivos.
Preparacin de material de adiestramiento y capacitacin.
FUNCIONES DE HIGIENE, SEGURIDAD Y MEDICINA INDUSTRIAL:
Comprender las tcnicas en cada uno de estos aspectos, e
incidentalmente toca las prestaciones que el seguro social
proporciona a este respecto a los trabajadores.
Seccin de higiene y seguridad.
Normas de higiene y seguridad.
Inspeccin de calidad, del equipo y materiales en relacin a estas
normas.
CONCEPTOS DE LNEA Y STAFF
Se comprende por
Lnea: a la sucesin de puntos en una sola direccin; dentro de una
empresa se basa en el principio de una autoridad nica, donde cada jefatura
responde ante un nivel superior. Este concepto es aplicable a la
organizacin piramidal que emplean actualmente la mayora de las

empresas. Las funciones de lnea tienen un impacto directo en el

cumplimiento de los objetivos de la empresa. La autoridad lineal se basa en
la prctica del poder legtimo.
Staf: se refiere directamente a los empleados que contribuyen a que el
personal de lnea trabaje con mayor eficacia. Son el grupo de expertos que
asesoran en la toma de decisiones. Las funciones de staff tienen un impacto
indirecto dentro de la empresa ya que solo ofrecen asesora tcnica,
consultora y monitoreo dentro de la misma, en cualquiera de sus niveles.
Su autoridad se basa en la prctica del poder del experto.
Ejercer una adecuada autoridad dentro de una empresa es una tarea que
debe ser realizada tanto por los gerentes de lnea como de staff. Coordinar
sus tareas es imprescindible para el correcto funcionamiento de una
organizacin.
Muchas veces hemos escuchado los trminos lnea y staff cuando hablamos
o estudiamos Recursos Humanos. No sobra, por lo tanto, recordar su
significado y explicar su importancia y relevancia en el anlisis
organizacional que se haga en una empresa. A continuacin, haremos un
paralelo entre las funciones de los gerentes de lnea y los de staff.
Para empezar a entender de la mejor forma los temas a tratar, debemos
iniciar con definir autoridad, como el derecho a tomar decisiones, dirigir el
trabajo de otros, o, en 2 palabras: dar rdenes. De all surge lo que
conocemos como autoridad de lnea y autoridad de staff.
Pueden existir tantos staffs o estados mayores como niveles o jefes haya en
la cadena de mando. El staff del presidente o director general consta
generalmente de un mayor nmero de tcnicos de formacin ms general y
heterognea (staff general). A medida que se desciende en la lnea de
mando, el nmero de miembros del estado mayor suele ser menor, con una
formacin ms especializada y generalmente ms homognea (staff de
especialistas). Cuando su nmero de miembros es elevado y su
especializacin heterognea, el gabinete tcnico o estado mayor suele
subdividirse en unidades de menor tamao, al frente de cada una de ellas
se sita un coordinador o subdirector.
Se le critica a este tipo de organizacin por los conflictos que pueden surgir
entre la autoridad tcnica y la autoridad formal a la hora de tomar
decisiones en los diferentes niveles de la cadena de mando. Algunos autores
sugieren incluso que se elimine o se incluya a los asesores dentro del propio
sistema de autoridad formal. La organizacin en lnea y staff es la utilizada
con mayor profusin en el mundo empresarial.
El director o jefe del staff slo ejerce la autoridad sobre los miembros de su
equipo. El jefe o director del mismo coordina y reparte el trabajo entre sus
miembros. La labor del staff o estado mayor es netamente asesora o de
apoyo tcnico a los altos directivos o cualquier otro jefe de nivel inferior de
la lnea de mando del que dependa, y la de dar respuesta a los problemas
que para su estudio se le sometan.
En ella, el director general o los ejecutivos superiores disponen de un grupo
de especialistas o asesores el staff o estado mayor que no tienen

ninguna autoridad directa sobre ninguno de los altos directivos, mandos

intermedios o empleados.

PROCESO DE RECLUTAMIENTO, SELECCIN Y CONTRATACION

PERFIL DEL PUESTO
Son los requerimientos que deben satisfacer las personas, para ocupar los
puestos eficientemente, puede decirse que la vacante es una pieza faltante
en una mquina.
El remplazo y el puesto de nueva creacin se notificaran a travs de una
requisicin al departamento de seleccin de personal o a la seccin
encargada de estas funciones, sealando los motivos que las estn
ocasionando, la fecha en que deber estar cubierto el puesto, el tiempo por
el cual se va a contratar, departamento, horario y sueldo.
Para definir el perfil se pueden elaborar profesiogramas que consisten en
una representacin grfica de los requisitos o caractersticas de un puesto
de trabajo, sealndolos cualitativa y cuantitativamente
RECLUTAMIENTO
Reclutamiento: Conjunto de esfuerzos que hace la organizacin para atraer,
convocar al personal mejor calificado con mayores posibilidades de
integracin. ste debe de ser rpido y de respuesta rpidas.
Las herramientas que utiliza son las siguientes:

Manpower
Cedepeca
Corn Farry
Medios de comunicacin masivas
Bolsas de trabajo
Ferias del empleo
Agencias de colocacin
Chambatel
Internet (websites, e-mail)
Instituciones educativas
familiares o recomendados
Puerta a puerta en la calle
otras empresas

SELECCIN
Proceso que trata no solamente de aceptar o rechazar candidatos si no
conocer sus aptitudes y cualidades con objeto de colocarlo en el puesto ms
a fin a sus caractersticas. Tomando como base que todo individuo puede
trabajar.
Frecuentemente la seleccin es informal por motivos de rapidez y economa,
aunque esta forma es peligrosa porque se pone en manos del azar la
obtencin de empleados capaces, responsables e idneos

Para dinero y tiempo, esto de penal o una consultora

PROCESO DE SELECCIN DE PERSONAL

Entrevista inicial
Exmenes psicomtricos
Psicotcnicos y de conocimientos,
Examen del rea
Referencias
Examen mdico

ENTREVISTA
Tipo de comunicacin interpersonal (entrevistador-entrevistado)
Cuyo fin es intercambiar informacin valiosa.
ELEMENTO DE LA ENTREVISTA
SOLICITUD.- Es una herramienta que servir de base para todos los dems
procesos ya que sus datos es fuente de informacin comparable entre los
diferentes candidatos.
CURRCULUM.- Al igual que la solicitud su papel es de fuente de
informacin en la cual el candidato puede utilizarlo expresando cada uno de
sus logros o experiencias laborales.
REVISIN DEL CURRCULUM / SOLICITUD

Junte unos pocos cada vez

Elabore una lista de requerimientos y necesidades
Fotocopie esta lista y compltela conforme va revisando el currculo
Revise las bases del empleo y la educacin-Responsabilidades,
Ttulos, etc.
Evalu la ortografa, la exactitud, la comunicacin escrita.

CONTRATACIN
Es formalizar con apego a la ley la futura relacin de trabajo para garantizar
los intereses, derechos, tanto del trabajador como la empresa.

Cuando ya se aceptaron las partes en necesario integrar su

expediente de trabajo.
La contratacin se llevar a cabo entre la organizacin y el trabajador.
La duracin del contrato ser por tiempo indeterminado o
determinado.
El contrato deber ser firmado el director general, el responsable
directo y el trabajador

INDUCCIN
Es informar a los respecto a todos los nuevos elementos, estableciendo
planes y programas, con el objetivo de acelerar la integracin del individuo
en el menor tiempo posible al puesto, al jefe y a la organizacin. En el cual
el nuevo trabajador debe conocer todo con la empresa, en el conocimiento
de la empresa.

Induccin en el Departamento de Personal.

Induccin en el puesto.
Ayudas Tcnicas

CAPACITACION
Concepto.-Hacer alguien apto o habilitarlo para algo.
OBJETIVOS

Adaptacin de la persona en el puesto

Eficiente y mejorar las labores
Incrementar la productividad
Prepararlo para otros niveles

NIVELES DE GESTION
Los niveles de estructura, van en funcin de la capacidad y la habilidad que
el directivo tenga de comunicacin, gestionar por su parte va de la mano
con la capacidad que se tenga de transmitir ideas que tienen un significado
con el propsito de que la otra parte la comprenda. Esta gestin se da
bsicamente en dos sentidos (Schermerhorn, 1999:328):
La vertical descendente, como ejemplo estn las rdenes, instrucciones
y polticas. La vertical ascendente, donde hay reportes, informes,
sugerencias, quejas, peticiones y solicitudes, principalmente.
La horizontal, que es la comunicacin de igual a igual, es decir entre pares,
as mismo existen redes formales e informales de comunicacin. Las
formales son a travs de: juntas de gobierno, comits, asambleas, etc. Y las
informales son a travs de los chismes y rumores.
Para realizar una buena gestin el directivo debe tomar en cuenta las
llamadas barreras de la comunicacin que impiden que sta se d
eficazmente, entre las barreras ms comunes estn (Schermerhorn,
1999:339).
GESTIN DE LA PRODUCCION.
Evolucin
En el sentido ms general, la gestin de produccin es la responsable en
una organizacin, ya sea de negocios o servicios, de la produccin de bienes
y servicios. Como funcin ha existido desde que el hombre comenz a
producir para garantizar en principio su supervivencia y para desarrollarse
econmica y socialmente despus.
La gestin de produccin no siempre ha sido tratada con el nivel de
integracin con que se estudia actualmente, como por ejemplo la trata el
"enfoque logstico de produccin", muy utilizado por organizaciones de clase
mundial como ventaja competitiva, sino en que su evolucin histrica se ha
parcializado con determinados criterios y concepciones que para el
momento en que fueron utilizadas elevaron la eficiencia y eficacia de las
operaciones.

La evolucin histrica de la gestin de la produccin se ha estudiado

tradicionalmente de acuerdo a las principales escuelas del pensamiento
administrativo (management) y no de forma cronolgica, siendo estas
(Schroeder/1991):

Divisin del trabajo.

Estandarizacin de partes.
Revolucin industrial.
Estudio cientfico del trabajo.
Relaciones humanas.
Modelos de decisiones.
Informticas
Divisin del trabajo.

La principal aportacin de esta escuela radica en la idea de la

"especializacin del trabajo" y su repercusin en la productividad del trabajo
y la eficiencia (A. Smith/1776, Babbage/1832...).
Actualmente este enfoque ha sido objeto de muchas crticas por; los efectos
que ha tenido sobre el recurso humano (motivacin, satisfaccin laboral).
Este se ha convertido en un factor clave de xito competitivo, por lo que las
organizaciones estn interesadas en disponer de un personal ms calificado
y participativo.
Estandarizacin de partes.
La idea defendida por esta escuela fue el desarrollo de la estandarizacin de
las partes de un producto con el objetivo de poder intercambiarlas ms
tarde. Esta idea permanece vigente en el mundo empresarial moderno, de
hecho no se concibe la produccin, hoy en da, sin la utilizacin de la
estandarizacin.
Revolucin industrial.
La revolucin industrial permiti la sustitucin de la fuerza del hombre por la
fuerza mecnica, o sea, la humanizacin del trabajo, que junto con otros
grandes avances tecnolgicos posibilitaron el desarrollo de la produccin
industrial y el surgimiento de otros conceptos, como el de "produccin en
masa" a principio de siglo (I Guerra Mundial) como respuesta a las
demandas de un mercado en crecimiento. Actualmente la idea de las
economas de escala se utiliza como opcin estratgica por empresas que
atienden un alto mercado (real o potencial). La generalidad de las empresas
ha desechado la idea por el alto nivel de saturacin de los mercados y la
escasez de los materiales.
Estudio cientfico del trabajo.
La idea fundamental de esta escuela del pensamiento es la de aplicar un
enfoque cientfico con el objetivo de determinar el mtodo de trabajo ms
eficiente (Taylor/1911, Frank y Lillian Gilbreth/1900). La validez de los
principios de la administracin cientfica ha sido demostrada, hoy en da,
por empresas que se han beneficiados con una correcta interpretacin y
aplicacin de estos.
Relaciones humanas

En esta escuela (E. Mayo/1872) reconoce la gran importancia de la

motivacin y del factor humano en el diseo del trabajo y el aumento de la
productividad, agregando al enfoque anterior eminentemente tcnico,
aspectos sociales (enfoque sociotcnico). Este enfoque tiene actualmente
muchos seguidores, debido a la importancia del recurso humano como
recurso estratgico hoy en da.
Modelo de decisin
La modelacin utilizada como una herramienta ms en la toma de
decisiones administrativas, partiendo de la representacin de los sistemas
productivos en trminos matemticos. Este enfoque se comenz a utilizar
desde principios de siglo, con el lote econmico (Harris/1915), control
estadstico de la calidad (Shewhart/1931), mtodo simplex de programacin
lineal (Dantzing/1947), modelos de gestin de stock, algoritmo de
optimizacin de recursos, etctera, todos contribuyeron al desarrollo de una
ciencia llamada "investigacin de operaciones", cuyo uso en la industria ha
permitido mejorar considerablemente los resultados de cualquier sistema
logstico.
Informtica
El uso de ordenadores revolucion completamente el campo de la gestin
empresarial en general, y de la gestin de la produccin en particular, pues
una de las principales dificultades que enfrentaban las empresas era el
procesamiento manual de elevados volmenes de informacin con vista a la
toma de decisiones en los diferentes niveles.
Nivel de Gestin de Marketing
Todos los seres humanos tienen deseos y necesidades bsicas e individuales
que pueden ser satisfechas con un producto o servicio. El marketing parte
de esta cualidad de las personas para su actividad.
Una necesidad es la carencia de un bien bsico( Kotler.1990. "Direccin
de Marketing: Anlisis, planificacin, gestin y control". Sptima edicin.
Tomo 1. Pg. 4, prrafo 3) Es decir, que la necesidad no depende de la
sociedad, no ha sido creada por los especialistas de marketing. Est en la
naturaleza de cada ser humano, es un resultado de su propia condicin.
Los deseos son la carencia de algo especfico que satisface las necesidades
bsicas( Kotler.(1990). "Direccin de Marketing: Anlisis, planificacin,
gestin y control". Sptima edicin. Tomo 1. Pg. 4, prrafo 4.) Por lo
general, las necesidades de la personas son pocas. En cambio sus deseos
pueden ser numerosos, los cuales cambian continuamente debido a fuerzas
sociales e institucionales, tales como la Iglesia, la educacin la familia y las
empresas.
Las demandas son deseos de un producto especfico, en funcin de una
capacidad de accin determinada( Kotler.(1990). "Direccin de Marketing:
Anlisis, planificacin, gestin y control". Sptima edicin. Tomo 1. Pg. 4,
prrafo 5.) Es decir que los deseos se transforman en demanda cuando
existe capacidad adquisitiva. Por lo que las empresas deben medir cuantas

personas desean sus productos, aunque es ms importante que conozcan

cuntos pueden adquirirlo potencialmente.
De los conceptos anteriores se desprende que los expertos en marketing no
crean necesidades, stas son anteriores a ellos. Su propsito radica en
influenciar los deseos, en motivarlos en cada consumidor y hacerles ver que
su producto satisface mejor esa necesidad, presentndolo como atractivo,
costeable y fcilmente disponible.
El trmino producto se puede definir como todo aquello susceptible de ser
ofrecido para satisfacer una necesidad o deseo( Kotler.(1990). "Direccin
de Marketing: Anlisis, planificacin, gestin y control". Sptima edicin.
Tomo 1. Pg. 5, prrafo 1.) No solo se debe pensar en un objeto fsico al
mencionar el trmino producto, tambin los servicios u otros vehculos
capaces de proporcionar satisfaccin a un deseo o necesidad se incluyen en
esta definicin.
Sistema de investigacin de mercados.
La investigacin de mercado se origina en ciertas races liberales como la
investigacin social. Sus mtodos tericos y metodolgicos se adoptan a
partir de la estadstica de las probabilidades, economa descriptiva,
psicologa y sociologa. Este proceso de apropiacin selectiva, adaptacin y
sntesis le ha proporcionado a la investigacin de mercado un valor y un
carcter distintivos.
Es un mtodo para recopilar, analizar e informar los hallazgos relacionados
con una situacin especfica en el mercado. Se utiliza para ayudar a la
administracin en la toma de decisiones sobre:

La introduccin al mercado de un nuevo producto o servicio

Los canales de distribucin ms apropiados para el producto
Cambios en las estrategias de promocin y publicidad
Una investigacin de mercado refleja:
Cambios en la conducta del consumidor
Cambios en los hbitos de compra
La opinin de los consumidores

En la investigacin de mercado, se encuentran contenidos diversos aspectos

del mercadeo y, por tanto, diversidad de decisiones. Es importante saber
diferenciar
las
divisiones
generales
que
existen
entre
dichas
responsabilidades. Estas decisiones tienden a ser arbitrarias y sera ingenuo
esperar decisiones hermticas.
1. Investigacin del producto: tiene que ver con el diseo, desarrollo y
pruebas de nuevos productos y el pronstico de nuevas tendencias
comunes de preferencia por parte de los clientes con relacin al estilo,
desempeo del producto, calidad de materiales, entre otros. Deben incluirse
en esta evaluacin los estudios de costo, aceptacin de paquete y de lnea
de productos.
2. Investigacin del consumidor: abarca todo el conocimiento que pueda
tenerse sobre el consumidor. Se estudian todas las influencias sociales,
econmicas, culturales y psicolgicas que afecten las decisiones de compra,

ya sea que stas se hayan tomado a nivel de consumo, de distribucin o del

campo industrial. La complejidad de los patrones modernos de consumo
demanda un entendimiento sofisticado de la informacin. Las explicaciones
que se basan solo en la teora econmica son inadecuadas.
3. Investigacin de ventas: Involucra un anlisis profundo acerca de las
actividades de venta de cierta empresa o compaa casi siempre por plazos
de ventas, territorios, agencias, etc. Es necesario verificar las tendencias de
ventas actuales y evaluar las relaciones comparativas con relacin a los
competidores.
4. Investigacin de promocin: Es la evaluacin y examen de la
efectividad de los distintos mtodos usados para promocionar los productos
o servicios de una compaa. Las opciones y los complementos de la
promocin de productos pueden investigarse mientras se realizan encuestas
con detallistas y consumidores cuando una empresa opera en ms de un
mercado las polticas promocionales propias se disean como resultado de
la informacin recopilada por medio de la informacin de mercadotecnia en
sectores de mercado especializados.
El objetivo de toda investigacin es obtener datos importantes sobre el
mercado y la competencia, los cuales servirn de gua para la toma de
decisiones.
No se debe limitar el proceso de investigacin nicamente al momento en
que se inicia un nuevo negocio. Por el contrario, debe convertirse en una
actividad continua.
En el diseo de las estrategias del marketing se deben considerar la
competencia, la capacidad operativa y comercial de la empresa y la
inversin que se necesite realizar.
Para optimizar su gestin se suelen clasificar en estrategias que
comprenden los 4 elementos claves de un negocio, las estrategias para el
producto, para el precio, para la distribucin y para la promocin, las cuales
son conocidas como el marketing mix o mezcla de productos.
Los elementos que comprenden las estrategias de marketing son:
El mercado objetivo, tratndose de un grupo homogneo de clientes en
donde la empresa tiene la intencin de captar su atencin.
El posicionamiento, se trata de hacer que un producto o servicio tenga un
lugar destacado en el mercado en relacin a los que son ofrecidos por la
competencia.
La mezcla del marketing, se trata de la combinacin de las variables que
intervienen en el marketing como es el producto, la distribucin, el precio y
la promocin, los cuales son controlados por la empresa para satisfacer las
necesidades de los consumidores.
La determinacin de los niveles de gastos en mercadotecnia, se trata de un
presupuesto general que permite tener una idea global sobre cunto dinero
se necesitar para la implantacin del plan de marketing, con la finalidad de
alcanzar los objetivos planteados por la empresa.

La estrategia de marketing pretende sealar cual es el mercado objetivo, el

posicionamiento que se desea obtener en la mente de los consumidores, la
mezcla de marketing, y cules sern los niveles de gastos que incurrir la
estrategia.
Principios Bsicos de la Administracin
Concepto del Proceso Administrativo
Es la manera como el rea administrativa de la empresa, aplica el manejo
de un conjunto de actividades en forma sincronizada en sus diferentes
niveles para alcanzar la visin, misin y objetivos trazados por los
empresarios.
Elementos que lo componen:

Planeacin
Organizacin
Direccin
Control

La Planeacin
Es la base fundamental del proceso administrativo, ya que en ella la
empresa predetermina las actividades a desarrollar y los resultados que se
deben obtener en las operaciones de un futuro deseable, posible y probable.
La Organizacin:
El ordenamiento de todas y cada una de las reas de la empresa es una de
las funciones principales que le atae a la administracin en forma
permanente, porque con ello es muy seguro lograr los resultados que se
esperan.
Para organizar se necesita saber utilizar los espacios, el tiempo, el trabajo,
los recursos humanos y los recursos financieros.
El espacio:
Distribuir un rea fsica de tal manera que cada cosa tenga su lugar preciso.
(Dependencias)
El tiempo:
Programar cada actividad o tarea, que permita evacuar cada una de ellas
con la oportunidad requerida por la administracin
El trabajo:
El orden y la prioridad al que sea sometido un listado de tareas que se
piensan desarrollar o ejecutar cotidianamente, le permiten a la
administracin la eficiencia y efectividad necesaria para cumplir con los
objetivos propuestos.
El Recurso Humano:
La continuada subordinacin como elemento esencial en el contrato laboral
se convierte en una herramienta fundamental para la organizacin de las

personas en las empresas, ya que desde su ingreso la persona sabe a qu

dependencia est asignada y quien es su jefe inmediato, de quien debe
recibir directamente las rdenes y a quien rinde cuentas de las tareas
asignadas. (Persona dirigente)
Las actividades, tareas o funciones asignadas a cada cargo es tambin otro
elemento esencial de la ley de contratacin laboral actual en nuestro
entorno empresarial, por lo tanto las empresas disean y elaboran un
manual en donde se le asignan funciones a cada cargo y la responsabilidad
a cada persona que se compromete en la ejecucin de las mismas.
La Direccin
El liderazgo asumido por una persona, que mediante la coordinacin y gua
delega en otras personas: tareas, funciones y en particular, el trabajo para
desarrollarlo con responsabilidad y cumplimiento motivados, por alcanzar
los objetivos como un equipo organizado.
Para tener el reconocimiento como un lder dirigente, por lo menos se debe
tener las siguientes cualidades personales a saber:
La Comunicacin:
Comunicarse a cada momento con el equipo de trabajo, por las diferentes
situaciones que se presentan a diario y que tienden a encontrar soluciones,
para la toma de decisiones por parte de la direccin, es una de las
habilidades ms importantes que puede desarrollar un lder para ser
exitoso. Se entiende que habr una informacin que por algn motivo no
debe salir de la direccin. Para esto, se utilizar los medios que estn a su
alcance por ejemplo: Outlook, folletos, comunicacin interna, circulares,
reuniones, mesas de trabajo, videoconferencias, telfonos y cualquier otro
medio disponible en el momento.
El Control
Es quizs uno de los elementos ms importantes del proceso administrativo,
ya que nos permite estar pendiente e informado de todos los pasos que se
dieron, se estn dando y se van a dar, dentro de la estructura interna y
externa de la empresa, hasta el punto de ser tomado como modelo japons,
llamado control de calidad total y que posteriormente fue implementado en
el resto del mundo.
Es ejercido en cada espacio que fue planeado y al compararse con los
resultados obtenidos, permite evaluar los resultados y as de esta manera,
encontrar las posibles soluciones a los ajustes de las metas preestablecidas
en el plan.
Fundamentos del Entorno Econmico:
El objeto econmico y la actividad de toda empresa no solo se desarrollan
hacia el interior de la misma, sino que existen factores externos que de
alguna manera afectan el normal desarrollo de los procesos administrativos
en los negocios, por esto vale mencionar por ejemplo:

 Los proveedores nacionales e internacionales, en qu condiciones se

encuentran para el abastecimiento de la materia prima para
determinados periodos.
Las otras empresas que se dedican a la misma actividad
(competencia) no pueden dejarse sin observar su comportamiento en
el mercado.
Las nuevas tecnologas que recin salen como novedad en el
mercado y que afectan la produccin, la comunicacin y otros
sistemas afines en las reas de la empresa.
Los mercados nacionales e internacionales tambin afectan de alguna
manera el quehacer diario de todo negocio.
reas Funcionales:
La reas funcionales estn definidas en la empresa de tal manera que hay
personas responsables por cada rea y delegacin de funciones en otras
que logran constituir un equipo de trabajo, que buscando la sincronizacin y
armona en el desempeo se logran alcanzar los objetivos y metas
propuestas en el plan.
Las reas las podemos establecer as:
La gerencia es el ncleo de la responsabilidad total de la empresa y en
donde se toman las decisiones definitivas en pro de la administracin de la
empresa
Mercadeo-Ventas y atencin del cliente: rea encargada de generar la
mayor fuente de ingresos al negocio.
Produccin - Compras y Almacenamiento: rea
financieramente para la ampliacin de costos razonables y que

estratgica

Le permiten a la empresa una mayor productividad para ser competitivos en

los mercados nacionales e internacionales.
Gestin de Recursos Humanos: el elemento ms importante de toda
empresa a cualquier nivel ya que si se tiene alta preparacin se alcanza la
eficiencia y efectividad en los procesos internos y externos.
Logsticas: rea que permite el desarrollo tecnolgico y la oportunidad en
la obtencin y entrega de elementos (materiales) y la comunicacin fuente
de desarrollo de toda empresa.
Sistema: rea que regula la organizacin y ordenamiento de una rea en
particular y de esta con todas las dems reas para el encadenamiento
funcional de la empresa.
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
Un manual de procedimientos es un instrumento administrativo que apoya
el quehacer cotidiano de las diferentes reas de una empresa.
En los manuales de procedimientos son consignados, metdicamente tanto
las acciones como las operaciones que deben seguirse para llevar a cabo las
funciones generales de la empresa. Adems, con los manuales puede
hacerse un seguimiento adecuado y secuencial de las actividades

anteriormente
definido.

programadas

en

orden

lgico

en

un

tiempo

,.

Los procedimientos, en cambio, son una sucesin cronolgica y secuencial

de un conjunto de labores concatenadas que constituyen la manera de
efectuar un trabajo dentro de un mbito predeterminado de aplicacin.
Todo procedimiento implica, adems de las actividades y las tareas del
personal, la determinacin del tiempo de realizacin, el uso de recursos
materiales, tecnolgico y financiero, la aplicacin de mtodos de trabajo y
de control para lograr un eficiente y eficaz desarrollo en las diferentes
operaciones de una empresa.
Las ventajas de contar con manuales de procedimientos son:

Auxilian en el adiestramiento y capacitacin del personal.

Auxilian en la induccin al puesto.
Describen en forma detallada las actividades de cada puesto.
Facilitan la interaccin de las distintas reas de la empresa.
Indican las interrelaciones con otras reas de trabajo.
Permiten que el personal operativo conozca los diversos pasos que se
siguen para el desarrollo de las actividades de rutina.
Permiten una adecuada coordinacin de actividades a travs de un
flujo eficiente de la informacin.
Proporcionan la descripcin de cada una de sus funciones al personal.
Proporcionan una visin integral de la empresa al personal.
Se establecen como referencia documental para precisar las fallas,
omisiones y desempeos de los empleados involucrados en un
determinado procedimiento.
Son guas del trabajo a ejecutar.

Un sistema est basado en varios procedimientos interdependientes.

Elaboracin
Para elaborar un manual de procedimientos hay que seguir los siguientes
pasos:
Definir el contenido:

Introduccin.
Objetivos.
reas de aplicacin.
Responsables.
Polticas.
Descripcin de las operaciones.
Formatos.
Diagramas de flujo.
Terminologa.

Recopilacin de informacin.
Estudio preliminar de las reas.
Elaboracin de inventario de procedimientos.
Integracin de la informacin.

 Anlisis de la informacin.
Graficar los procedimientos.
Revisin de objetivos, mbito de accin, polticas y reas
responsables.
Implantacin y recomendaciones para la simplificacin de los
procedimientos.
a.

Logotipo.

b.

Nombre de la empresa.

c.

Lugar y fecha de elaboracin.

d.

Responsables de la revisin y autorizacin.

MANUAL DE FUNCIONES
Definicin: Es un instrumento o herramienta de trabajo que contiene el
conjunto de normas y tareas que desarrolla cada funcionario en sus
actividades cotidianas y ser elaborado tcnicamente basados en los
respectivos procedimientos, sistemas, normas y que resumen el
establecimiento de guas y orientaciones para desarrollar las rutinas o
labores cotidianas, sin interferir en las capacidades intelectuales, ni en la
autonoma propia e independencia mental o profesional de cada uno de los
trabajadores u operarios de una empresa ya que estos podrn tomar las
decisiones ms acertadas apoyados por las directrices de los superiores, y
estableciendo con claridad la responsabilidad, las obligaciones que cada uno
de los cargos conlleva, sus requisitos, perfiles, incluyendo informes de
labores que deben ser elaborados por lo menos anualmente dentro de los
cuales se indique cualitativa y cuantitativamente en resumen las labores
realizadas en el perodo, los problemas e inconvenientes y sus respectivas
soluciones tanto los informes como los manuales debern ser evaluados
permanentemente por los respectivos jefes para garantizar un adecuado
desarrollo y calidad de la gestin.
Importancia:
Hoy en da las herramientas de gestin han tomado una enorme relevancia
en la consecucin de la productividad en las organizaciones a todo nivel,
dentro de estas herramientas el Manual de funciones de la empresa cobra
una enorme relevancia al convertirse en una herramienta de toma de
decisiones y el ordenamiento de la organizacin en sus diferentes niveles
jerrquicos. Tambin es muy importante mencionar que hoy en da se hace
mucho ms necesario tener este tipo de documentos, porque todas las
certificaciones de calidad (ISO, OHSAS, etc), lo requieran, a su vez por su uso
interno y diario, minimiza los conflictos de reas, marca responsabilidades,
divide el trabajo y fomenta el orden, etc. Adems, es el factor fundamental
para implementar otros sistemas organizacionales muy efectivos como:
evaluacin de desempeo, escalas salariales, lneas de carrera y otros. El
Manual de Organizacin y Funciones debe de estar en constante modificacin
y actualizacin para adaptarse a los nuevos tiempos, esto permite una mejor
seleccin y desempeo del personal y la consolidacin de la cultura
organizacional; actualmente esta herramienta viene siendo usada por
grandes corporaciones a nivel mundial basada en el nuevo enfoque en la

Gestin del Talento Humano en las empresas.

MANUALES ORGANIZATIVOS
Lo ideal administrativamente es que toda organizacin pequea, mediana o
grande debera contar con alguna forma de descripcin de su
funcionamiento, que sea fcil de entender tanto para un directivo como
para los empleados menos y aun para la gente ajena a la organizacin.
Es un documento que contiene informacin detallada referente al directorio
administrativo, antecedentes, legislacin, atribuciones, estructuras y
Funciones de las unidades administrativas que integran la institucin,
sealando los niveles jerrquicos, grados de autoridad y responsabilidad,
canales de comunicacin y coordinacin, asimismo, contiene organigramas
que describen en forma grfica la estructura de organizacin.es un
documento de suma importancia para la empresa ya que en esencia detalla
lo que la organizacin representas como tal, su funcionamiento y hacia
dnde va.

Es recomendable que el manual de organizacin se complemente con otros

manuales administrativos, incluyendo el manual de procedimientos y
polticas.
Estos ltimos complementan al manual en su tarea de aclarar estructuras,
estandarizar procedimientos y respaldar las decisiones que se toman.
Segn Rodrguez (1995):
Los manuales de organizacin exponen con detalle la estructura
organizacional de la empresa, sealando los puestos y la relacin que existe
entre ellos. Explican la jerarqua, los grados de responsabilidad, las
funciones y actividades de las unidades orgnicas de la empresa.
Generalmente contiene graficas de organizacin y descripcin de puesto.
Segn Duhalt (1997):
Manifiesta que los manuales de organizacin exponen con detalle la
estructura de la compaa y sealan los puestos y la relacin que existe
entre ellos. Explica la jerarqua, los grados de autoridad, responsabilidad, las
funciones y actividades de los rganos de la empresa. Generalmente
contiene graficas de organizacin, descripcin de trabajo, cartas lmite de
autoridad, etc.
De acuerdo con seala que este manual explica con detalle la estructura
organizacional de la empresa y seala los puestos y la relacin que existe
entre ejecutivos y departamentos. Las grficas de organizacin las de
descripcin de trabajo generalmente constituyen el contenido de este
manual. (Gmez, 1994)

Estos manuales contienen informacin detallada referente a los

antecedentes, legislacin, atribuciones, estructura, organigrama, misin y
funciones organizacionales (Franklin, 2004)
De lo anterior se puede concluir que el propsito principal del manual de
organizacin es dar a conocer sistemticamente y por escrito a los
empleados las actividades, procedimientos y como est estructurada la
organizacin, recurriendo a tablas, grficas y diagramas parapara facilitar el
entendimiento del usuario.
CLIMA ORGANIZACIONAL
El ambiente donde una persona desempea su trabajo diariamente, el trato
que un jefe puede tener con sus subordinados, la relacin entre el personal
de la empresa e incluso la relacin con proveedores y clientes, todos estos
elementos van conformando lo que denominamos Clima Organizacional,
este puede ser un vnculo o un obstculo para el buen desempeo de la
organizacin en su conjunto o de determinadas personas que se encuentran
dentro o fuera de ella, puede ser un factor de distincin e influencia en el
comportamiento de quienes la integran. En suma, es la expresin personal
de la percepcin que los trabajadores y directivos se forman de la
organizacin a la que pertenecen y que incide directamente en el
desempeo de la organizacin.
Caractersticas del clima organizacional: El concepto de Clima
Organizacional tiene importantes y diversas caractersticas, entre las que
podemos resaltar:

El Clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de la

Organizacin en que se desempean los miembros de sta, estas
caractersticas pueden ser externas o internas.

Estas caractersticas son percibidas directa o indirectamente por los

miembros que se desempean en ese medio ambiente, esto ltimo
determina el clima organizacional, ya que cada miembro tiene una
percepcin distinta del medio en que se desenvuelve.

El Clima Organizacional es un cambio temporal en las actitudes de las

personas que se pueden deber a varias razones: das finales del cierre
anual, proceso de reduccin de personal, incremento general de los
salarios, etc. Por ejemplo cuando aumenta la motivacin se tiene un
aumento en el Clima Organizacional, puesto que hay ganas de
trabajar, y cuando disminuye la motivacin ste disminuye tambin,
ya sea por frustracin o por alguna razn que hizo imposible
satisfacer la necesidad.

Estas caractersticas de la organizacin son relativamente

permanentes en el tiempo, se diferencian de una organizacin a otra
y de una seccin a otra dentro de una misma empresa.

El Clima, junto con las estructuras y caractersticas organizacionales y

los individuos que la componen, forman un sistema interdependiente
altamente dinmico.

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
El comportamiento organizacional es un campo de estudio en el que se
investiga el impacto que individuos, grupos y estructuras tienen en la
conducta dentro de las organizaciones, con la finalidad de aplicar estos
conocimientos a la mejora de la eficacia de tales organizaciones. Es una
disciplina cientfica a cuya base de conocimientos se agrega
constantemente una gran cantidad de investigaciones y desarrollos
conceptuales. Pero tambin es una ciencia aplicada, ya que la informacin
sobre prcticas efectivas en una organizacin puede extenderse a muchas
otras y dejar as el departamentalismo.
Es un campo de estudio porque es una especialidad delimitada y con un
conjunto comn de conocimientos que estudia tres determinantes del
comportamiento de las organizaciones: individuos, grupos y estructura.
Aplica el conocimiento obtenido acerca de los individuos, los grupos y el
efecto de la estructura en la conducta, con la finalidad de un mejor
funcionamiento en las organizaciones. El comportamiento organizacional se
interesa particularmente en las situaciones que ataen al empleo.
El comportamiento organizacional es una ciencia aplicada del
comportamiento que se basa en la contribucin de varias disciplinas
conductuales, ya sea en el plano de anlisis individual o microanlisis, como
el caso de la psicologa, o en el plano de procesos de grupos y organizacin,
en donde entra la colaboracin de disciplinas como la sociologa, la
psicologa social, antropologa y la ciencia poltica.
Administracin
Ciencia orientada a la organizacin de las entidades, establecer la visin y la
misin, fijar objetivos; asignar y coordinar recursos (humanos, financieros,
productivos, tecnolgicos), determinar y desarrollar la estructura
organizativa formal adecuada y establecer sistemas de control pertinentes.
Se ocupa de las actividades de planeacin, organizacin, direccin, y control
de los recursos; incluyendo, aspectos culturales, de poder, motivacin,
liderazgo, comunicacin, econmicos. Es una disciplina aplicada que integra
aspectos de otras ciencias a su cuerpo de estudio, adems de generar
conocimiento propio.

Ciencias de la Comunicacin
Ciencias que intervienen en todos los procesos comunicacionales que estn
relacionados con una organizacin. La rama de las Ciencias de la
Comunicacin que atiende sobre las organizaciones es llamada
Comunicacin organizacional o institucional.
Psicologa
Ciencia que pretende medir, explicar y en ocasiones cambiar la conducta de
los seres humanos y sus intereses en la sociedad. Los primeros psiclogos
se concentraban en los problemas de fatiga, aburrimiento y factores

relativos a las condiciones laborales que obstaculizaban un desempeo

eficaz en el trabajo. ltimamente sus contribuciones se enfocan hacer un
estudio de diagnstico laboral y clima organizacional dentro de una
organizacin; adems se
extienden al
aprendizaje, percepcin,
personalidad, emociones, capacitacin, eficacia del liderazgo, necesidades y
motivadores, satisfaccin laboral, procesos de toma de decisiones,
evaluaciones del desempeo, medicin de actitudes, tcnicas de seleccin
de empleados, diseo del trabajo y estrs laboral.
Sociologa
Ciencia que estudia a las personas en relacin con sus semejantes. Las
contribuciones que los socilogos han hecho al comportamiento
organizacional han sido a travs de su estudio del comportamiento de los
grupos en las organizaciones, particularmente en las formales y complejas.
Algunos de estos conocimientos contribuidos al comportamiento
organizacional son sobre la dinmica de grupos, diseo de equipos de
trabajo, cultura organizacional, teora y estructura de las organizaciones
formales, tecnologa organizacional, comunicaciones, poder y conflictos.
Psicologa social
Rama de la psicologa en la que se combinan sta y la sociologa. Se enfoca
en la influencia recproca de las personas. Los psiclogos sociales hacen
aportaciones significativas a la medicin, comprensin y cambio de
actitudes, pautas de comunicacin, fomento de la confianza, medios con
que las actividades de los grupos satisfacen las necesidades de los
individuos y procesos de toma de decisin en grupo. La psicologa en el
campo Empresarial.
Antropologa
Estudio de las sociedades para comprender a los seres humanos y sus
actividades. El trabajo de los antroplogos sobre las culturas y sus entornos
ha ayudado a comprender las diferencias en valores fundamentales,
actitudes y conductas de personas de diversos pases y en organizaciones
distintas. En cultura organizacional, gran parte de lo que se sabe sobre
ambientes organizacionales y las diferencias entre culturas organizacionales
es producto del trabajo de los antroplogos.
Ciencia poltica
Estudio de la conducta o comportamiento de los individuos y grupos en
ambiente poltico. Se enfoca en la estructura de los conflictos, la distribucin
de poder y cmo la gente manipula el poder en reas de sus intereses
personales.

BIBLIOGRAFIA

 Kinnear, C. T. y Taylor, J. R. (1993). Investigacin de mercados: un

enfoque aplicado. McGraw- Hill. 4ta Edicin. Bogot.
Kotler, Phillip (1995). Direccin de marketing. Anlisis, planificacin,
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Companys R. y Corominas A. (1989) Organizacin de la Produccin I.
Diseo de Sistemas Productivos.
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Robbins, Stephen P. (2004). Comportamiento Organizacional. (10 ed.).
Mxico: Pearson Educacin.
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http://www.losrecursoshumanos.com/organizacion-del-departamentode-recursos-humanos/
http://www.ingenieria.unam.mx/~guiaindustrial/diseno/info/6/1.htm
http://manualesdejc.blogspot.com/2013/12/manuales-deorganizacion-definicion_7.html