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QUALIDADE E PRODUTIVIDADE
PARTE II
2016
SEIS SIGMA
O Seis Sigma uma metodologia que surgiu na Motorola na dcada de 1980, com o
objetivo de garantir a sobrevivncia da empresa no mercado, j que seus concorrentes
estrangeiros estavam vendendo produtos com uma maior qualidade a custos inferiores.
No Seis Sigma, o propsito aumentar o desempenho do processo, diminuindo sua
variabilidade. Isso acarreta maior eficincia operacional, reduo de custos, melhoria da
qualidade, aumento da satisfao dos clientes, aumento da lucratividade etc.
fundamental que os projetos de Seis Sigma sejam alinhados aos requisitos dos
clientes e estratgia do negcio. A metodologia Seis Sigma pode ser utilizada em processos,
produtos ou servios de uma empresa.
O nmero de sigma uma medida da performance do processo, com base em sua
variabilidade.
Figura 3.1: 6
6 Sigma
(3,4 PPM)
54.000/ano
1/25 anos
gua contaminadas
2 h/ms
1s / 16 anos
27 min / semana
6s / 100 anos
1.350 / semana
1 / 20 anos
54.000 / hora
35 / ano
Os custos das atividades que no agregam valor so altos em empresas que operam
em nveis Trs Sigma ou Quatro Sigma e correspondem entre 25% e 40% de suas receitas
para reparar ou resolver problemas. Isso conhecido como o custo da qualidade ou, mais
precisamente, o custo da m qualidade. Empresas que operam em Seis Sigma geralmente
gastam menos de 5% de suas receitas para consertar problemas.
3.2.
LEAN
2
O Lean pode ser considerado um sistema que engloba vrias ferramentas, entre elas,
Kanban, Poka-Yoke e VSM (Value Stream Mapping).
Aps a Segunda Guerra Mundial, no perodo de reconstruo do Japo, houve uma
situao onde os recursos que a Toyota possua eram insuficientes para investir na tradicional
linha de produo em massa que os gerentes da poca acreditavam ser essencial salvao
do negcio. Taiichi Ohno, o ento Gerente de Montagem da empresa, respondeu com um
mtodo atravs do qual era possvel conquistar muito mais com os recursos disponveis:
produzindo apenas o essencialmente necessrio, eliminando tudo aquilo que no agregava
valor e suprimindo aquilo que no dava certo.
O pensamento Lean est focado na criao de fluxos contnuos e sistemas puxados
baseados nos pedidos dos clientes, a anlise e melhoria do fluxo de valor das plantas e da
cadeia completa, desde as matrias primas at os produtos acabados, de acordo com o fluxo
de produo, e o desenvolvimento de produtos que efetivamente sejam solues do ponto de
vista do cliente.
Em busca da eliminao dos desperdcios, a filosofia Lean foca o Just-in-time que
est relacionado produo por demanda, produzindo apenas o necessrio e sendo entregue
somente no momento exato em que for solicitado, sem a gerao de estoques.
Elemento
Pensamento tradicional
Pensamento lean
Produo
Baseada em previses
Baseada em pedidos
Layout
Tamanho do lote
Grande
Pequeno
Processamento
Lote e fila
Fluxo contnuo
Manuteno
Reativa
Preditiva
Estoques
Estocagem e buffers
Just in time
Elementos Lean:
desperdcios e problemas so oportunidades;
melhoria;
estabelecimento de uma viso compartilhada;
aumento do valor agregado;
cliente em primeiro lugar;
aplicao do Lean no restrita rea de manufatura; reas administrativas
esto tendo cada vez mais sua difuso.
Para a melhoria da qualidade utilizando a filosofia Lean, existem dois conceitos
serem compreendidos:
O conceito de valor surge da relao entre a satisfao das necessidades e os
recursos necessrios para satisfaz-la. Nem sempre o valor pode ser quantificado, muitas das
vezes ele apenas percebido. A percepo do valor varia segundo o que cada agente
considera ou leva em conta no momento da anlise.
Economia fechada: PREO = CUSTO + LUCRO
Economia globalizada: LUCRO = PREO - CUSTO
4
% =
100
O valor de um produto ou servio tpico criado pelo fabricante por meio de uma
combinao de aes, algumas das quais produzem valor percebido pelo cliente e outras so
meramente necessrias devido atual configurao do projeto e do processo. O valor
agregado um produto ou servio est diretamente relacionado ao tempo das atividades
agregadoras de valor e o tempo total de entrega do produto.
O objetivo do pensamento Lean justamente eliminar as atividades desnecessrias,
desperdcios, e preservar ou aumentar aquelas que agregam valor para o cliente.
3.3.
Para qualquer tipo de negcio, existem metas que so universais, por exemplo,
aumento da velocidade, melhoria da qualidade, reduo de custos, etc.
Enquanto o Lean busca reduzir o tempo e o custo dos processos por meio da
eliminao dos desperdcios, o Seis Sigma visa melhorar qualidade e custos, reduzindo a
variabilidade dos processos. E dessa forma, ambos buscam a melhoria da qualidade,
produtividade e reduo de custos dos produtos ou servios, utilizando abordagens e formas
diferentes.
O Lean Seis Sigma uma metodologia poderosa para execuo da estratgia de uma
organizao e uma ferramenta ttica para o gerenciamento de lucros e perdas. Essa
metodologia aborda o que crtico para a qualidade de acordo com a voz do cliente, que a
mais alta prioridade para a melhoria de uma organizao, assim como a flexibilidade e
velocidade dos processos e a complexidade do produto ou servio oferecido e seu valor
agregado.
3.4.
METODOLOGIA DMAIC
Definir o problema
D Define
M Measure
Analisar o problema
A Analyze
Melhorar a situao
I Improve
Controlar a situao
C - Control
DEFINIR
MEDIR
ANALISAR
A anlise dos dados coletados realizada nesta etapa por meio de vrias ferramentas
que permitem identificar as causas de variao, que podem ser bvias ou no.
3.4. 4
MELHORAR
A melhoria dos processos, com a eliminao ou mitigao das causas dos defeitos e
da variao, feita nessa etapa. A fase identifica as melhorias para otimizar as entradas e
sadas dos processos e, estatisticamente, valida as condies de operao de novos
processos.
3.4. 5
CONTROLAR
Esta fase objetiva a manuteno das melhorias, e por isso crtica para a continuidade
da implantao de projetos na organizao. Caso as quatro primeiras etapas no tenham sido
bem implementadas, o processo tende a voltar para o que era antes.
3.5.
SUGESTES DE PROJETOS
Reduo do tempo gasto com auditorias e com anlises das atividades, mantendo o
nvel alto de eficcia do processo.
Reduo do tempo de ciclo de uma linha de montagem, aumentando a sinergia dos
membros das equipes das vrias atividades e reduzindo os tempos ociosos.
Eliminao de erros de projeto, pela introduo de tcnicas de controle, maior
treinamento dos engenheiros e utilizao de um software de acompanhamento,
implicando em menor tempo de execuo e melhorando a performance.
Maximizao dos custos com utilizao de energias (eletricidade, vapor), reordenando
os tempos operacionais, eliminando picos de alto consumo e homogeneizando o
consumo ao longo do dia e revendo horrios de parada para refeies.
Introduo
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Os objetivos desta fase incluem ouvir a voz do cliente (VOC) para definir as CTQ e
mapear o processo para atender as necessidades dos clientes.
As ferramentas utilizadas nesta fase so: grfico de Pareto, diagrama de Ishikawa,
SIPOC, mapeamento do fluxo do processo, matriz causa-efeito e FMEA.
4. 2
4.2. 1
Ferramentas da Qualidade
Diagrama de Pareto
Aplicaes complementares:
Pareto do Pareto: utilizado para auxiliar na identificao da causa raiz;
8
que permite que os aromas naturais sejam preservados. Os pores da Torres, onde os vinhos
so envelhecidos, estendem-se por dois quilmetros de frias e escuras galerias subterrneas,
que abrigam mais de 11.000 barris de carvalho. O uso de novos barris de carvalho para
envelhecer os melhores vinhos exige investimentos substanciais, mas um fator essencial na
obteno da maior qualidade. O vinho ento engarrafado na moderna planta de
engarrafamento da empresa, depois do que envelhecido na garrafa na sede da empresa
perto de Vilafranca.
4.2. 3
SIPOC
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4.2. 4
Diagrama de Ishikawa
12
13
4.2. 5
CORRELAO
no h correlao
Cuidado ao utilizar outras escalas, como por exemplo 0, 1, 2, 3 pois isto faz a matriz
ter uma baixa discriminao entre as causas dificultando o estabelecimento de uma nota de
corte para descartar as causas menos relevantes.
Outro aspecto que deve ser observado a quantidade de 0 (no h correlao). Se
h poucas clulas com valor 0, a equipe est forando relaes que no existem.
Para cada causa (X) computada a soma das notas de correlao dadas, ponderadas
pela importncia dada pelo cliente ao efeito (Y).
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CAUSAS (X)
TEMPERATURA DA
MASSA
FORMULAO PADRO
VISCOSIDADE
HOMOGNEA
VARIVEIS DE ENTRADA
MISTURA HOMOGNEA
VARIVEIS DE SADA
(NECESSIDADES DO
CLIENTE)
EFEITOS (Y)
10
TOTAL
TEMPERATURA DO FUNDIDOR
202
VELOCIDADE DO ALIMENTADOR
123
AGITAO DO ALIMENTADOR
131
TEMPERATURA NA TUBULAO
126
195
A pontuao total obtida para cada varivel de entrada obtida somando o produto
do peso pela nota para cada varivel de sada.
Por exemplo, para a varivel de entrada Temperatura de Fundidor tem-se:
Total = 10 x 4 + 8 x 9 + 9 x 4 + 6 x 9 = 202
4.2. 6
FMEA
uma ferramenta para identificar todos os possveis tipos de falha dos processos e a
influncia do seu efeito no cliente. Segundo Toledo (2013), a anlise do FMEA um mtodo
que objetiva avaliar e minimizar riscos por meio da anlise das possveis falhas (determinao
das causas, dos efeitos e dos riscos de cada tipo de falha) e do planejamento e da implantao
de aes de melhoria para aumentar a confiabilidade do produto.
Teve origem na dcada de 60 pela rea militar americana. Na dcada de 1960, a
NASA comeou a utilizar essa metodologia juntamente com as empresas areo-espaciais. Na
dcada de 70 pela indstria automotiva.
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O nvel de risco serve para orientar a equipe, pois, quanto maior o seu valor calculado
para uma falha maior ser o risco desta falha ocorrer e, por isso, deve ser tratada com maior
prioridade. As aes de melhoria devem ser primeiramente direcionadas aos casos de altas
Severidades (9, 10).
16
4. 3
17
vida til, sua esttica e, logicamente, a qualidade percebida pelo cliente que gera a reputao
do produto no mercado.
Para um servio relevante considerar sua consistncia de desempenho e confiana,
assim como sua capacidade e velocidade de resposta quando questionado, sua segurana,
sendo ento isentos de riscos, perigos ou dvidas, os elementos tangveis que evidenciam o
servio de forma fsica e, no menos importante, os aspectos humanos do servio, referente
empatia, organizao, respeito, polidez, aparncia limpa, habilidades e competncia,
linguagem de comunicao, honestidade, vital seu sucesso.
Exemplo:
Cliente
Necessidade
CTQ
Indicador
Responsvel
financeiro
Sinal satisfatrio
para uso de internet
Alimentos frescos
Degustador
Averiguar e assegurar a
garantia da qualidade no
servio e atendimento de
um restaurante
Quantidade de elogios e
reclamaes ao ms
Caractersticas das
receitas
Quantidade de elogios e
reclamaes ao ms
CTQ
Indicador
Exerccio 4.5:
Cliente
Necessidade
Clientes
(lojas) em
outros pases
Entrega no prazo
Depto. vendas
Prazo
Menor variabilidade no
prazo para reter clientes
Confiabilidade da
entrega
Cliente
Necessidade
Clientes /
distribuidoras
PCP e
Compras
Menor variabilidade da
capacidade da linha
CTQ
Indicador
Confiabilidade da linha
Sem desperdcio de MP
Financeiro
4. 4
Saving esperado
10 dias
$700.000 / ano
Enunciado do problema
O nmero mdio de paradas de mquinas de 5 paradas/semana. Este valor provocou
um atraso de 15% do faturamento dos pedidos, aumentou em 40% os atrasos na entrega
e aumentou em 50% as horas extras para recuperao da produo.
Meta
Saving esperado
0 paradas / semana
$1.100.000 / ano
Enunciado do problema
Saving esperado
Meta
4. 5
Escopo
Aps a seleo do projeto, o prximo passo deixar claro para a equipe o tema do
projeto, assim como seu escopo e suas limitaes, restries a que o projeto est sujeito,
quais os membros e responsabilidades de cada um e logicamente qual o prazo de cada etapa
do projeto a ser trabalhado. importante deixar explcito a todos os participantes do projeto
qual o objetivo e metas a serem cumpridas, e estas devem ser estabelecidas e acordadas
com os membros da equipe. A definio do cronograma assim como um bom gerenciamento
do projeto em relao ao tempo, custo e escopo, garante o uso eficiente dos recursos
disponveis. Manter o monitoramento e marcos importantes do projeto so importantes para
controlar os possveis desvios de rota estabelecida (escopo).
Dentro e fora do escopo corresponde a definio dos limites e extenso das
atividades.
nessa fase que se define o que ser entregue atravs do projeto e o que no ser
entregue.
Ter definido claramente o que est dentro e o que est fora do escopo, ajuda a
estruturar melhor as atividades que devero ser desenvolvidas no projeto, e dessa forma a
equipe ter uma clareza sobre o que corresponde o projeto, quais os seus objetivos e qual o
caminho para conquistar o mesmo.
Exemplo: A filial da Manufacturing Ltda, localizada em So Paulo, identificou que nos
ltimos 6 meses obtiveram um gasto excessivo de papel nos processos administrativos. Parte
desse recurso foi reutilizado e enviado reciclagem, porm isso ocorreu com apenas 35% do
utilizado. Essa falha gerou um gasto superior ao oramento disponibilizado. Foi identificado
que os processos crticos que geraram este gasto foram o Financeiro e o Comercial.
Categoria
Dentro
Fora
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O que
Onde
Processos: Financeiro e
Comercial
Processos: Desenvolvimento,
Logstica, Recursos Humanos e
Tecnologia da Informao
Quando
Alm de 6 meses
Quem
Filial de So Paulo
Outras filiais
Exerccio 4.7: Uma rede de fast food, possui um tempo de atendimento mdio aos
clientes de 15 minutos, nos ltimos 3 meses. Porm, a expectativa dos clientes de serem
atendidos em no mximo 10 minutos. Essa falha causou, at o momento, um prejuzo de
$500.000,00, pois os clientes esto preferindo ir ao concorrente. Defina com sua equipe os
fatores que deveriam estar inclusos e fora do escopo desse projeto.
4. 6
Desenvolvimento de Metas
As anlises de custo / benefcio e de risco devem ser conduzidas, para cada soluo
selecionada, para:
Confirmar que cada soluo ter uma recompensa adequada e que foi aprovada
pelo financeiro;
Identificar os possveis riscos associados (aceitvel) com as implementaes;
Mostrar ao dono do processo os possveis riscos e recompensas.
Exerccio 4.8: Um empreendedor, aps um estudo de mercado, desenvolveu 5
famlias de produtos com especificaes diferenciadas que superavam os produtos
comercializados em funcionalidade, durabilidade e preo. O empreendedor investiu R$
5.000,00 em ferramentas simples para construir seus primeiros produtos, alugou um pequeno
depsito e comeou a trabalhar adotando o nome LeanPen. Neste momento ele obteve
patentes para seus conceitos to genricas e amplas que conseguiu afastar os concorrentes
durante anos.
Os primeiros produtos foram fabricados artesanalmente em fluxo contnuo de
atividades. medida que o mercado do produto foi expandindo, o empreendedor foi
desenvolvendo novos recursos para a fabricao em quantidade compatvel com sua
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22
Saving esperado
Meta
Categoria
Dentro
Fora
O que
Onde
Quando
Quem
Cliente
Necessidade
CTQ
Indicador
Famlia 1
Famlia 2
Famlia 3
Famlia 4
Famlia 5
TOTAIS
5
21
9
3
5
959.600
928.903
490.725
416.097
922.134
914.118
394.746
386.875
500.987
468.686
3.268.193 3.114.679
1
18
1
0
2
%
QTD
QTD
PONTUALIDADE
DEVOLVIDA
RETRABALHO
DE ENTREGA
2.739
1.423
394
0
443
4.287
98
94
97
100
97
30.217
54.029
0
20.961
28709
133.917
QTD
REFUGO
30.697
74.628
8.016
7.871
32.301
153.514
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