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CAPTULO 7. Los grupos

Veremos el comportamiento grupal, y las relaciones y conflictos entre los grupos. Analizaremos las organizaciones informales y las formales, sus ventajas y
sus inconvenientes. Veremos qu es un equipo de trabajo y qu significa, en
cambio, trabajar en equipo. Finalmente, analizaremos el conflicto grupal y sus
soluciones

7.1 Comportamiento grupal

7.1.1 Organizacin informal (los grupos pequeos)
Las personas solemos manejarnos en relaciones de a dos o en grupos pequeos, aun en grandes empresas donde parecera que los vnculos se establecen en
grupos numerosos.
Los grupos se pueden dividir en formales e informales, y tambin en permanentes o temporales.
Los formales estn determinados por la organizacin. Los informales, en
cambio, surgen por iniciativa de las personas en funcin de intereses propios.
Quien lidera esos grupos no recibe el poder de su jefe sino, generalmente, de sus
pares. La organizacin informal es una red de relaciones sociales y personales
que no es establecida ni requerida por la organizacin formal.
Las organizaciones informales nacen sustituyendo a la organizacin formal
en aquello que sta no les da, por ejemplo:

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1. Un sistema de entrenamiento que permita realizar la tarea en forma

adecuada.
2. Una relacin de confianza que permita lograr el consejo que se estima como
el mejor.
3. Trato adecuado por parte de los supervisores o de las polticas de la empresa.
4. Procesos perfectos.
En casos como stos, las personas optan por relacionarse entre ellas para
enfrentar la dificultad. La organizacin informal elige a su lder y ste es quien
recibe a los nuevos, facilita la operacin, ayuda a los miembros del grupo cuando lo necesiten, sanciona a quienes cometen faltas contra el grupo, es decir, acta en forma paralela al supervisor o supervisores, ya que una organizacin informal no tiene por qu abarcar toda el rea de un supervisor ni tampoco
limitarse a ella.
Lo que resulta interesante en la formacin de estos grupos es que las personas no eligen a sus compaeros por su capacidad sino por simpata.1 Los posibles
candidatos fueron clasificados en cuatro categoras:
1.
2.
3.
4.

Competente insoportable: sabe mucho pero es desagradable.

Tonto adorable: no sabe pero es muy agradable.
Estrella adorable: sabe mucho y es agradable.
Incompetente insoportable: no sabe y es desagradable.

Las preferencias no se inclinan por el primero, lo que parecera ser ms razonable porque es quien ms sabe, sino por el tercero, que es ms simptico aunque sepa menos.
El lder, por su parte, goza del prestigio y las ventajas que sus compaeros le
otorgan dentro de las normas del grupo. Este es un elemento importante para
que las personas acepten actuar como lderes informales.
Una persona puede ser lder en un grupo y ser miembro simple de otro. Los
grupos informales pueden ser muchos y sus miembros superponerse, aunque no
en los roles, lo cual permite esa duplicidad de situaciones y de roles.
Ventajas y desventajas de la organizacin informal
La organizacin informal tiene las siguientes ventajas y desventajas, a saber:
1. Provee de futuros lderes formales. Esto no suele confirmarse, porque el
lder informal es en gran medida un antilder formal, por lo que cuando
le toca asumir el rol opuesto teme recibir la misma crtica que l hizo.
Muchos de ellos fracasan por ser muy exigentes y temerosos.

11. Casciaro, T. y Sousa, M. Harvard Business Review, vol. 83, nm. 6, junio de 2005.

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2. Ayuda al administrador a cumplir con la tarea. En realidad no est ayudndolo sino que lo est sustituyendo, lo que implica una prdida de autoridad y de posibilidad de manejo. La autoridad pasa a mano del lder informal.
3. Da comunicacin y pertenencia a los empleados, y en este sentido resulta un elemento de catarsis, de estabilidad y de cohesin.
4. Permite una planificacin ms cuidadosa. El administrador que reconoce su
existencia cuida ms el uso de su autoridad, o sea que est restringido no por
propia conviccin sino por la organizacin, que se le enfrenta y lo limita.
5. Es un centro probable de conflicto con la organizacin formal, ya que los
objetivos seguramente no sern los mismos, ni tampoco las normas.
6. Puede convertirse en un centro de conformismo, en un foco de crticas a
los procesos actuales, a los supervisores o de quejas en general.
Las organizaciones informales, cuando aparecen por falencias corregibles,
son un llamado de atencin. El entrenamiento, la induccin, los tiempos libres, son
causa de su aparicin. Tambin lo son los maltratos o las inequidades. La cuestin no es enfrentar a sus lderes, y menos atacarlos, sino advertir dnde estn
los problemas y solucionarlos antes de que se conviertan en tems de reclamacin. De esta manera, los grupos informales que surjan estarn dirigidos a actividades que no hacen al objetivo de la organizacin, como las deportivas o las
culturales. stas dan cohesin y ayudan a la organizacin y a las personas, sin
tender al conflicto.
7.1.2 Organizacin formal (los grupos pequeos)
Las organizaciones formales pueden ser bsicamente de dos tipos:
1. la organizacin matricial (tema presentado en el captulo 2),
2. el equipo de trabajo.
Respecto de los equipos de trabajo, Kurt Lewin opina que:
1.
2.
3.
4.
5.

Favorecen el cambio.
Favorecen la toma de riesgos.
Favorecen la creatividad.
Permiten la participacin de todas las partes involucradas en un tema.
Permiten tomar decisiones.

Sin embargo, hay un dicho en las empresas segn el cual un camello es un caballo creado por un comit. O que si se quiere matar un proyecto hay que mandarlo a un comit. Estos no son meros dichos, sino la expresin de experiencias
especficas. Quienes as opinan creen que el comit:

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1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

no es creativo por s mismo,

tiende a mantener el statu quo,
es muy lento,
no se enfoca,
diluye la responsabilidad cuando las cosas no andan bien,
inhibe la expresin de algunos componentes del comit,
tiene problemas por falta de agenda, falta de informacin completa o de
presencia de los participantes,
8. es lento para tomar decisiones.
En definitiva, podemos decir que el comit debe manejarse con prudencia,
como puede ser el caso de la coordinacin de un tema donde deban intervenir
personas de distintos sectores. Aun as, hay que tomar en cuenta ciertos elementos, porque el comit tiende a convertirse en una pesada carga para la organizacin,
en particular respecto de la coordinacin y el cumplimiento de objetivos.
Los elementos a tener en cuenta en la formacin de un comit son los siguientes:
1. Si realmente es necesario o si la situacin puede solucionarse a travs de
reuniones de partes.
2. Cul es su objetivo especfico.
3. Quines son sus miembros, si tendrn sustitutos en caso de ausencia por
enfermedad, viajes o vacaciones, y si no tendrn sustitutos, qu pasar con
los temas que ataen a su rea.
4. Cun grande ser el comit, ya que cuanto mayor, ms lento y difcil de
manejar es.
5. Quin es responsable por armar la agenda y con qu mecanismo (decisin
del presidente del comit, aporte de todos los miembros), y cunto tiempo antes de la reunin debe hacrsela llegar a todos.
6. Cun rgido ser en el cumplimiento de los horarios.
7. Cmo ser el sistema de comunicacin en el comit (informacin, discusin
o ambos).
8. Quin define el uso de ciertas tcnicas de creatividad (el lder, la mayora,
por consenso).
9. Cmo se establecen los tiempos sociales (por ejemplo, reunirse media hora antes, hacer un descanso o tener una reunin social especfica algn da),
para evitar la socializacin durante la reunin.
10. A quin reporta el comit, de quin recibe el material y a quin entrega
sus conclusiones; si son los mismos miembros quienes actan, cmo insertan esas conclusiones en la organizacin.
11. Determinar que en algn momento puede ser necesario dedicar tiempo a
los problemas del comit; esto puede ocurrir por iniciativa del lder, de la
mayora o del consenso. Los problemas pueden estar relacionados con:

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confusin o desacuerdo respecto de los objetivos o de los roles,

llegada de nuevos miembros,
ambiente negativo, por falta de cohesin, enfrentamientos o baja
moral,
estancamiento en general debido a personas que se resisten a los cambios
o por discusin con la organizacin.

Podemos decir que los comits son tiles siempre que sea muy clara la razn
de su creacin, la forma de su composicin y su mecanismo de funcionamiento.
Cuando no es as, son una carga y una molestia para la organizacin.
7.1.3 Equipos de trabajo
Un equipo, como seala adecuadamente Jon Katzenbach, es un grupo de
cinco o seis personas que trabajan sin jefe, cada uno de una especialidad diferente, que se rene para una tarea especfica y temporaria y que se desmembra una
vez cumplida esa tarea. Un equipo, en su expresin ms precisa, es una forma
matricial sin jefe y con constituyentes heterogneos, tiles a distintas partes de la
tarea para la que se ha formado.
Hay equipos de trabajo constituidos especficamente para desarrollar una
tarea. No se trata de comits de personas de grupos diferentes o de un mismo
grupo que se renen peridicamente, sino de personas que trabajan todos los
das o semanalmente con un propsito. El caso ms tpico es el de los grupos de
trabajo de operarios formados al desarmarse el sistema tayloriano en muchas
empresas en la dcada de 1980.
Estos grupos tienen la ventaja de su autonoma, trabajan sin supervisin directa y con un control lejano que es el que determina la cantidad a producir. Con
distintas variantes, hasta llegan a pedir la materia prima y los repuestos necesarios y hacen su propio control de calidad. En este sentido, los equipos de trabajo son muy positivos ya que actan de manera independiente, aumentan la autoestima de sus componentes y entregan un volumen de produccin en tiempo
y calidad apropiados.
En algunos casos presentan dificultades por los conflictos entre sus componentes, que, en general, solucionan entre ellos. Suelen tener uno o ms lderes
informales, dependiendo de la tarea de que se trate.
Estos equipos tienen baja rotacin, bajo ausentismo y fuerte nivel de
compromiso.
Desde luego que conformarlos requiere tiempo de entrenamiento, un proceso de cambio en la organizacin y, seguramente, ms costos salariales. Puede
ocurrir tambin que haya personas incapaces de trabajar en equipo.

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7.1.4 Trabajar en equipo

En nuestros das es habitual escuchar que hay que trabajar en equipo, que se
requieren personas que trabajen en equipo, que el trabajo en equipo es fundamental para alcanzar resultados. Sin embargo, cuando se investiga un poco ms
acerca de esta afirmacin, se encuentra que se llama trabajo en equipo al que se
realiza con alto nivel de cooperacin y bajo nivel de conflicto en un grupo de
trabajo organizacional dentro de los esquemas habituales.
La diferencia es evidente. Mientras trabajar en equipo era el caso que vimos
anteriormente, ste es simplemente el hecho de trabajar sin causar problemas en
los procesos, a las personas y, en general, a la organizacin. Hay que distinguir
entre un caso y otro para no confundirse y para no llamar a confusin a quienes
se ocupen de la seleccin de personal. Tambin para distinguir en un departamento o sector de una organizacin cundo se pretende imbuir el espritu de trabajo en equipo y cundo, en realidad, se necesita trabajar coordinadamente. El
caso de los equipos deportivos, utilizado muchas veces para establecer una comparacin con un grupo gerencial, tiene elementos comunes, en especial respecto
de los roles y de la motivacin. Pero cada jefe hace su trabajo independientemente del otro, aunque en forma coordinada, y su relacin no es tan cercana como en
el caso de los equipos deportivos o de los equipos operativos de produccin.
7.1.5 Creatividad grupal
Creatividad es una palabra que no existe en castellano. Es una traduccin del
ingls creativity. Crear es hacer algo de la nada. Por extensin se acepta como
introducir por vez primera una cosa, hacerla nacer o darle vida, segn la Real
Academia Espaola de la Lengua. Entonces, cuando hablamos aqu de creatividad lo hacemos en un sentido figurado. As como existe la diferencia entre lder
y manager o conductor, tambin la hay entre creacin y creativity. El acto de
creacin es, por definicin, un acto solitario. Es algo que se produce en un ser
que pinta un cuadro, inventa un mecanismo o escribe una sinfona. Para que la
creacin no parezca un acto reservado slo a los artistas, recordemos los casos de
Newton o Da Vinci, ampliamente conocidos, como ejemplo de la esencia del acto
creador: la manifestacin de una persona.
La creatividad se manifiesta en ejercicios diseados para aprovechar la sinergia de las mentes reunidas. La inspiracin que produce la accin conjunta al
despertar imgenes e ideas sepultadas es la base de la creatividad grupal.
La homogeneidad dentro del grupo permitir llegar a decisiones ms fcilmente y de manera menos conflictiva que la heterogeneidad. Si esta condicin no
permitiera una discusin abierta y directa, hay que recurrir al trabajo en grupos
ms reducidos, juegos, o algunas de las tcnicas descriptas a continuacin.
La idea en todos estos casos es que de la accin de las personas surjan modificaciones aplicables a la realidad que aumenten o supriman elementos conflictivos.

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Algunas tcnicas para fomentar la creatividad grupal son las siguientes:

1. La creatividad del grupo encuentra su mejor mecanismo en la llamada tormenta de ideas o brainstorming, en la cual las personas hacen aportes sobre
un tema. El proceso consta de las siguientes etapas:
a. definicin del tema a considerar,
b. aportes acrticos de los participantes, sin ningn comentario ni del
aportante ni de terceros,
c. anlisis de los aportes,
d. conclusiones.
Si bien se recomienda que los aportes sean analizados por otro grupo, en
la prctica es el mismo grupo el que realiza esta tarea.
2. El mtodo de decisin dialctica consiste en que cada miembro del grupo
presente por escrito las soluciones a los problemas planteados. Luego, el
grupo hace preguntas aclaratorias y, finalmente, vota por la solucin que
le parece ms adecuada.
3. Algo similar puede hacerse con expertos, con lo cual la situacin vara sustancialmente, ya que las soluciones presentadas estn mucho ms enfocadas en la cuestin que cuando se trata de terceros no expertos.
4. Otra forma de creatividad es el roll-playing o juego de roles. Cada persona se identifica con un personaje y a partir de la interaccin con el
otro o los otros desarrolla relaciones de las cuales surgen soluciones o
cambios.
5. En la sinctica se trabaja sobre la base de que los participantes se identifiquen con algo analgico. Esta analoga puede ser la identificacin
con un elemento del problema y su desarrollo, puede hacerse utilizando los principios o procesos de un campo del conocimiento en otro
campo del conocimiento, o sustituyendo el tema problemtico por una imagen simblica y desarrollarla en lo fantstico, lo onrico, lo maravilloso,
etctera.
Las tcnicas descriptas pueden ayudar a tomar una decisin. De hecho, las
conclusiones son, en ltima instancia, decisiones y se alcanzan desarrollando los
pasos siguientes:

Descripcin
Anlisis
Alternativas
Decisiones
Consecuencias

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7.1.6 Relaciones entre grupos

Para considerar este tema mencionaremos las relaciones que se dan ms
comnmente entre grupos en la sociedad y, a continuacin, las que las que se
manifiestan con ms frecuencia en la empresa. stas son las siguientes:
1. Las relaciones entre grupos dependen de las relaciones en el grupo. As,
por ejemplo, un grupo dividido por opiniones diferentes o por elementos tales como la etnia o el sexo, por mencionar slo dos, recibe una consideracin distinta por parte de otros grupos que aquel que se muestra
homogneo.
2. En general, los grupos heterogneos son ms que los grupos con homogeneidad interna, confrontados.
3. Los grupos de mayor status tienden a discriminar a los grupos de menor
status.
4. Los grupos de menor status discriminan a los grupos de status mayor.
5. Los grupos homogneos son discriminatorios respecto de otros grupos
homogneos. Cuando se trata, por ejemplo, de hombres y mujeres, unos
consideran a los otros de manera global y divergente mientras que se
consideran a s mismos en forma individualizada.
6. Cuando un grupo percibe que otro tiene opiniones homogneas tiende a
ser ms agresivo con l, y menos agresivo si percibe divergencias.
7. La hostilidad hacia otros grupos aumenta en la medida en que algunos de
sus miembros consiguen influenciar a los miembros del grupo opuesto.
8. Cuanto ms predispuestos estn dos grupos a considerar al otro como ms
hostil, mayor ser la cantidad de miembros que sentirn hostilidad hacia
el grupo opuesto. Puede ocurrir que este sentimiento se mantenga de por
vida aunque los miembros de ambos grupos jams entren en contacto.
9. No es tan claro qu ocurre cuando una persona de nivel alto se compara
en el grupo. En las experiencias sociales se ha visto que estas personas se
consideraban a s mismas por encima de las dems. En las experiencias
en la empresa, sin embargo, habitualmente las personas se evaluaban por
debajo de las evaluaciones de las dems.
10. La proximidad favorece la competencia y la agresividad, y la lejana la
disminuye.
11. La agresividad aumenta cuando los grupos compiten por tareas similares.
Por ejemplo, dos plantas de la misma empresa o dos grupos de calidad son
ms competitivos que un grupo de produccin con uno de contadura.
12. La participacin en procesos relacionados aumenta la competitividad entre
grupos. Por ejemplo, entre distribucin y ventas o ventas y produccin. La
cultura de la empresa puede revertir esa situacin.
13. La competitividad aumenta entre un grupo de servicios y un sector de la
empresa. Por ejemplo, entre Informtica y otros sectores de la empresa.

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14. Un grupo con prestigio tiende a ser agresivo con los dems grupos de la
empresa.
15. Un grupo desprestigiado tiende a ser agresivo con los dems grupos de la
empresa.
16. Un grupo con fuertes creencias acerca de la operacin que maneja es agresivo con los grupos que no tienen esas creencias. Esto puede ocurrir respecto de calidad, velocidad de respuesta, relaciones, etctera.
17. Los grupos en los sectores centrales de la organizacin tienden a ser agresivos con los grupos que no estn en los sectores perifricos, por ejemplo
Casa Central local o en el exterior.
18. Los grupos gerenciales homogneos son agresivos con los niveles inferiores. La respuesta de estos niveles tiende a ser proporcional a la agresividad
recibida.
7.1.7 Conflicto organizacional
Conflicto es lucha. Cuando el conflicto se plantea en el interior del hombre,
se trata de una situacin en que dos o ms posibilidades se excluyen mutuamente. En este caso, el modelo de Kurt Lewin plantea las siguientes combinaciones:

Atraccin-atraccin: el sujeto se encuentra en conflicto entre dos elementos de valencia positiva (por ejemplo, dos postres).
Atraccin-repulsin: el conflicto es entre un elemento positivo y otro
negativo (por ejemplo, hacer una cosa desagradable para lograr una recompensa).
Repulsin-repulsin: ambos elementos son negativos (por ejemplo, hacer
una tarea bajo amenaza de castigo).
Atraccin-repulsin doble: caso complejo de psicologa, donde interviene
el inconsciente.

Entre personas o grupos el conflicto es un choque, no es un mero disenso.

El trmino conflicto proviene del latn conflictus, que significa choque, lucha,
combate, del griego logiso, torcer y del indoeuropeo leug, dislocar, luchar. El
conflicto no es un simple desacuerdo sino lo ms recio del combate y apuro,
situacin desgraciada y de difcil solucin (4. acep.), segn el Diccionario de la
Real Academia de la Lengua.
Esto no significa que haya que temerle al conflicto. ste es parte de la esencia
misma de las organizaciones, como lo es de la vida.
Adems, tiene ventajas indiscutibles:
1. Hace a las personas conscientes de una situacin que ignoraban.
2. Les exige buscar nuevas soluciones o mejorar las existentes.
3. Evita el dao de los impulsos negativos no expresados.

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4. Obliga a dedicar energas a ser ms creativo.

5. Establece una nueva relacin entre los participantes del conflicto, que puede
ser muy positiva en la medida en que se llegue a alguna conclusin.
El conflicto tambin tiene desventajas:
1.
2.
3.
4.

Deteriora la cooperacin.
Aumenta la desconfianza.
Incrementa el estrs.
Puede disminuir la motivacin.

Las relaciones humanas estn atravesadas por conflictos ineludibles, motivados bsicamente por:

Las personalidades: las creencias, la confianza, la amplitud mental, los estilos

personales.
Las posiciones en la estructura: teora de Dahrendorf.
Las ubicaciones en los procesos: situaciones contradictorias (produccinventas).

Esto es general a toda la sociedad y se aplica igualmente a las organizaciones.

7.1.8 La solucin del conflicto
Lo primero que hay que asumir es que los conflictos no siempre se solucionan. En realidad, las grandes novelas estn basadas en conflictos no resueltos, y
la vida real es siempre ms intensa que la ficcin. Hay ciertos conflictos que permanecen por generaciones, y en una organizacin pueden transcurrir aos sin
que se modifique la situacin de base.
a. En Harvard se desarroll el mtodo de negociacin de yes-yes o ganar-ganar, ampliamente conocido. Pero sta no es la nica manera de negociar,
ni siempre es la forma ms adecuada de hacerlo. En la negociacin de una
compraventa quiz lo mejor sea usar formas de presin, aunque impliquen
enfriar una relacin si es que sta no nos interesa.
Pero en la negociacin las partes involucradas buscan una solucin estable,
por lo tanto es necesario llegar a un acuerdo en el que ambas partes se
sienten razonablemente satisfechas. Esta sera una solucin ganar-ganar.
b. Hay personas que evitan el conflicto aun a riesgo de quedar arruinadas,
lo cual es ms comn de lo que se cree.
Ante el conflicto, lo primero que puede ocurrir es que se intente eludir la
cuestin, incluso mencionarla. sta suele considerarse una situacin de
perder-perder. No sabremos cules seran las consecuencias de enfrentar

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el conflicto y el dao que se podra producir, pero tampoco conocemos

los beneficios posibles.
c. Lo tercero que puede ocurrir es que se confronte con agresividad. Algunas personas consideran que una buena embestida las deja en situacin favorable y que los daos colaterales se pueden enmendar despus, o no.
En el mismo sentido, cuando las negociaciones son grupales las posiciones son ms agresivas. Lo mismo ocurre en la negociacin a distancia, por
ejemplo por telfono. En cambio, cuando las negociaciones son individuales, las posiciones son ms cuidadas.
O sea que esa agresividad depende tambin de situaciones que van ms
all de la intencin de las partes y que involucran, por ejemplo, su ubicacin fsica. En todo caso, posiblemente esta sea una situacin de ganarperder, aunque no es fcil determinar si el perdedor ser el atacado o el
atacante, que por obra de su inercia, como en las artes marciales, se cae
por el precipicio.
d. La cuarta posicin es exactamente la contraria. Una de las partes est de
acuerdo con lo que la otra propone y acepta sus condiciones. Es difcil saber en qu medida el conflicto quedar solucionado. sta puede ser una solucin ganar-ganar o ganar-perder, dependiendo de las razones que llevan
a una parte a acordar, si es que con ello est conforme o si se aviene para evitar un mal que no desea, en cuyo caso en ltima instancia est perdiendo.
Lo que nos queda claro de estas cuatro posibles soluciones al conflicto es
que no se puede anticipar cul ser la ms beneficiosa, es decir la ms adecuada
en la realidad de la vida en general, o de la vida de la empresa en particular. Para
complicar an ms el panorama, es difcil aseverar que una solucin sea la mejor.
Las soluciones que se han dado en el pasado y que han sido un fiasco en el mediano o largo plazo, llenan las bibliotecas. Los crculos de calidad fueron una; la
reingeniera, otra; por no hablar de temas ms amplios, como la estructura del
universo o la estabilidad de las cosas. Creemos que se puede llegar hasta el punto de aseverar, frente a una conclusin, que esa parece o pareci ser la mejor solucin, dadas las circunstancias. Como no es posible replicar en la realidad de la
vida las alternativas, no podemos saber si la otra era mejor.

7.2 Resumen
Hemos analizado el comportamiento grupal, las relaciones y los conflictos
entre los grupos. Recorrimos las organizaciones informales y las organizaciones
formales, sus ventajas y sus inconvenientes. Vimos qu es un equipo de trabajo
en la definicin que corresponde y cmo se confunde con trabajar en equipo. Y
qu es lo que esto significa. Finalmente, hemos visto las distintas formas del
conflicto grupal y sus soluciones.