NDICE

INTRODUCCIN................................................................................................ 1
OBJETIVO GENERAL........................................................................................ 2
OBJETIVOS ESPECFICOS................................................................................. 2
ETIMOLOGA.................................................................................................... 3
DEFINICIN...................................................................................................... 3
VARIABLES QUE INFLUYEN EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL..........................4
Estructura:..................................................................................................... 4
Responsabilidad:............................................................................................... 5
Recompensa:.................................................................................................... 5
Desafo:.......................................................................................................... 6
Relaciones:...................................................................................................... 6
Cooperacin:.................................................................................................... 6
Estndares:..................................................................................................... 6
Conflicto:........................................................................................................ 6
Identidad:....................................................................................................... 6
CULTURA ORGANIZACIONAL...........................................................................7
TEORAS SOBRE EL CLIMA ORGANIZACIONAL................................................9
Teora del Clima Organizacional de Likert.............................................................9
Teora de Maslow............................................................................................ 10
Teora de Mayo............................................................................................... 11
Teora de los factores de Herzberg......................................................................12
Modelo de Poder-Afiliacin- Realizacin de Mc Clelland........................................12
Teora X y Teora Y de Mc Gregor......................................................................13
Teora de Campo de Lewin................................................................................ 13
Teora de la Valencia - Expectativa de Vroom........................................................14
Teora de Shein del Hombre Complejo.................................................................14
TIPOS DE CLIMA LABORAL............................................................................. 15
Autoritario-sistema I....................................................................................... 15
Autoritario paternalista-sistema II.....................................................................15
Consultivo-sistema III...................................................................................... 15

Participativo-sistema IV................................................................................... 16
Clima psicolgico............................................................................................ 16
Clima agregado.............................................................................................. 16
Clima colectivo............................................................................................... 17
PROCESOS QUE INTERVIENEN EN EL CLIMA LABORAL..................................17
Agentes internos............................................................................................. 17
Agentes Externos............................................................................................ 17
COMPORTAMIENTOS EN EL CLIMA LABORAL................................................18
Valores traducidos en toma de decisiones:............................................................18
Actitudes:...................................................................................................... 18
Motivacin:................................................................................................... 18
Roles:........................................................................................................... 19
La comunicacin:............................................................................................ 19
NIVEL DE IMPORTANCIA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL...............................19
MANEJO DEL CONFLICTO ORGANIZACIONAL................................................20
Conflicto intrapersonal:................................................................................... 20
Conflicto interpersonal:.................................................................................... 20
Conflictos laborales u organizacionales:..............................................................21
CARACTERSTICAS DEL CLIMA LABORAL......................................................21
MOBBING LABORAL....................................................................................... 22
Tipos de mobbing o acoso psicolgico..................................................................23
Fases del mobbing o acoso psicolgico.................................................................24
Fase 1: de conflicto....................................................................................... 24
Fase 2: De mobbing o de estigmatizacin..........................................................24
Fase 3: De intervencin desde la organizacin....................................................25
Fase 4: De marginacin o exclusin de la vida laboral.........................................25
Conductas de mobbing o acoso psicolgico...........................................................26
Provocar el aislamiento social:........................................................................26
Cambios en el trabajo:.................................................................................. 26
Ataques a la vida privada y caractersticas personales:........................................27
Amenazas verbales:...................................................................................... 27

El acosador.-............................................................................................... 27
Las vctimas.-.............................................................................................. 31
DIMENSIONES DEL CLIMA.............................................................................. 33
Estructura..................................................................................................... 33
Responsabilidad.............................................................................................. 33
Recompensa................................................................................................... 33
Desafi.......................................................................................................... 33
Relaciones..................................................................................................... 33
Cooperacin................................................................................................... 34
Estndares de Desempeo................................................................................. 34
Conflictos...................................................................................................... 34
Identidad....................................................................................................... 34
DIMENSIONES SEGN AUTORES:....................................................................34
FUNCIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL...................................................39
Desvinculacin............................................................................................... 39
Obstaculizacin.............................................................................................. 39
Espritu......................................................................................................... 39
Intimidad...................................................................................................... 39
Alejamiento................................................................................................... 39
nfasis en la produccin................................................................................... 39
Empuje......................................................................................................... 40
Consideracin................................................................................................ 40
Estructura..................................................................................................... 40
Responsabilidad.............................................................................................. 40
Recompensa................................................................................................... 40
Riesgo........................................................................................................... 40
Cordialidad................................................................................................... 41
Apoyo........................................................................................................... 41
Normas......................................................................................................... 41
Conflicto....................................................................................................... 41
Identidad....................................................................................................... 41

Conflicto e inconsecuencia................................................................................ 41
Formalizacin................................................................................................ 41
Adecuacin de la planeacin.............................................................................. 42
Seleccin basada en capacidad y desempeo.........................................................42
Tolerancia a los errores.................................................................................... 42
INSTRUMENTOS DE MEDICIN DEL CLIMA....................................................42
La entrevista.................................................................................................. 42
La entrevista grupal........................................................................................ 43
El cuestionario................................................................................................ 43
El grupo de discusin....................................................................................... 44
RESULTADOS DE UN DIAGNSTICO DE CLIMA...............................................45
Retroalimentacin........................................................................................... 45
Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las normas disfuncionales
actuales......................................................................................................... 45
Incremento en la interaccin y la comunicacin....................................................46
Confrontacin................................................................................................ 46
Educacin...................................................................................................... 47
Participacin.................................................................................................. 47
Responsabilidad creciente................................................................................. 48
Energa y optimismo creciente...........................................................................48
CONCLUSIN.................................................................................................. 49
BIBLIOGRAFA............................................................................................... 50
FUENTES ELECTRNICAS.............................................................................. 50
ANEXOS.......................................................................................................... 51

INTRODUCCIN

Este documento que presentamos a continuacin es el resultado de una

investigacin acerca del clima laboral organizacional, es decir, dentro de las empresas,
mostrando sus caractersticas, tipos, instrumentos de medicin, as como su importancia
dentro de esta.
Cada da las organizaciones son conscientes de la necesidad de mantener
un nivel de competitividad en el portafolio de productos que se ofrece, sin embargo
es claro que sta meta no solo se logra con inversiones en tecnologa de punta,
novedosas estrategias y sorprendentes campaas publicitarias, tambin se requiere un
talento humano que complemente la estructura del ente para as lograr un desarrollo
integral.
Una de las principales caractersticas de clima laboral es que influye en el
comportamiento de los miembros, el grado de compromiso y actitudes, afectado tambin
por diferentes variables como el ambiente fsico, entre otros.

OBJETIVO GENERAL

Este trabajo se realiz con el propsito de ahondar nuestros conocimientos en la

aplicacin e importancia del clima laboral dentro de una organizacin.

OBJETIVOS ESPECFICOS
Dar a conocer la verdadera importancia del clima laboral dentro de una

organizacin, para que esta pueda cumplir sus objetivos.

Exponer la importancia de mantener un clima organizacional
adecuado en la organizacin para que talento humano que conforma
la institucin muestre sus mejores habilidades y disfrute desarrollando
un rol que muy probablemente dar como resultado un ganancia para las

dos partes.
Identificar las ventajas que puede generar un clima laboral adecuado.

ETIMOLOGA
Clima: Tiene una raz griega que significa "pendiente" o "inclinacin", tambin
deriva del latn "ambiente" que significa conjunto de condiciones que caracterizan una
situacin o su consecuencia, o de circunstancia que rodean a una persona.
Laboral: Hace referencia al trabajo en su aspecto econmico, jurdico y social.
Es decir que el clima laboral es "conjunto de condiciones que caracterizan a una
situacin o circunstancia que rodean a la persona en su trabajo"
DEFINICIN
El concepto de clima organizacional proviene originalmente del trabajo de Lewin
(1936), quien demostr que el comportamiento humano depende de la situacin global
donde ocurre la conducta. El trmino situacin global en estudio se refiere a la persona
y a su ambiente psicolgico (o de comportamiento).

Ese ambiente es percibido e

interpretado por la persona. Es decir, la conducta es una funcin de la interaccin entre

persona y ambiente.
El ambiente donde una persona desempea su trabajo diariamente, el trato que un
jefe puede tener con sus subordinados, la relacin entre el personal de la empresa e
incluso la relacin con proveedores y clientes, todos estos elementos van conformando lo
que denominamos Clima Organizacional, este puede ser un vnculo o un obstculo para el
buen desempeo de la organizacin en su conjunto o de determinadas personas que se
encuentran dentro o fuera de ella, puede ser un factor de distincin e influencia en el
comportamiento de quienes la integran.

VARIABLES QUE INFLUYEN EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL

Un ambiente laboral ameno, con una cultura empresarial que promueva el sentido
de pertenencia y el compromiso con las tareas, ser siempre una ventaja competitiva para
las empresas, ya que la calidad, la productividad y el mejor desempeo de los
trabajadores, tiene una relacin directa con el ambiente que gira a su alrededor.
El Clima Organizacional guarda una relacin directa en la determinacin de la
Cultura Organizacional de la empresa, entendiendo como Cultura Organizacional, el
patrn general de conductas, creencias y valores compartidos por sus miembros.
Las percepciones y respuestas que abarca el Clima Organizacional se originan en
una gran variedad de factores, relacionados con el liderazgo y prcticas de direccin
(tipos de supervisin: autoritaria, participativa, etc.), y aspectos de tipo econmico
(remuneracin, sistemas de incentivos, apoyo social, etc.) las que inciden en el
comportamiento en el trabajo.
1. Estructura: Hace referencia a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan
las actividades de las organizaciones en cuanto a las relaciones entre los diferentes
niveles jerrquicos, indistintamente de la posicin en el nivel. Su fundamento tiene una
relacin directa con la composicin orgnica, plasmada en el organigrama, y que
comnmente conocemos como Estructura Organizacional.
Dependiendo de la organizacin que asuma la empresa, para efectos de hacerla
funcional, ser necesario establecer las normas, reglas, polticas, procedimientos, etc., que

facilitan o dificultan el buen desarrollo de las actividades en la empresa, y a las que se

ven enfrentados los trabajadores en el desempeo de su labor.
El resultado positivo o negativo, estar dado en la medida que la organizacin
visualice y controle el efecto sobre el ambiente laboral. La conformacin de una
adecuada estructura organizacional en la empresa, facilita o dificulta el flujo de las
comunicaciones, aspecto transcendental en cualquier tipo de comunidad que aspire a
convivir de la mejor manera.
2. Responsabilidad: Este aspecto necesariamente va ligado a la autonoma en la
ejecucin de la actividad encomendada y guarda a su vez, una estrecha relacin con el
tipo de supervisin que se ejerza sobre las misiones dadas a los trabajadores.
Para cada uno de nosotros, independientemente del cargo que ocupemos o del
oficio que realicemos, si estamos desarrollando la actividad que nos place hacer, nuestra
labor siempre ser importante, manteniendo la idea de que estamos haciendo un aporte
importante a la organizacin, y esa importancia la medimos con una relacin directa
vinculada con el grado de autonoma asignada, los desafos que propone la actividad y el
compromiso que asumamos con los mejores resultados.
3. Recompensa: Qu se recibe a cambio del esfuerzo y dedicacin y ante todo de
los buenos resultados obtenidos en la realizacin del trabajo?
Un salario justo y apropiado, acorde con la actividad desarrollada, constituye el
primer incentivo en una relacin laboral. Es importante no olvidar de que a pesar del
salario justo y los resultados del trabajo logren el equilibrio esperado, los humanos
reclamamos reconocimiento adicional.
5

4. Desafo: En la medida que la organizacin promueva la aceptacin de riesgos

calculados a fin de lograr los objetivos propuestos, los desafos ayudarn a mantener un
sano clima competitivo, necesario en toda organizacin.
5. Relaciones: Estas se fundamentarn en el respeto interpersonal a todo nivel, el
buen trato y la cooperacin, con sustento y en base a la efectividad, productividad,
utilidad, y obediencia, todo en lmites precisos, sin que se torne excesivo y llegue a dar
lugar al estrs, acoso laboral (mobbing) y otros inconvenientes de este estilo.
6. Cooperacin: Est relacionado con el apoyo oportuno, con el nacimiento y
mantenimiento de un espritu de equipo en vas de lograr objetivos comunes relacionados
a su vez, con los objetivos de la empresa.
7. Estndares: Un estndar, sabemos, establece un parmetro o patrn que indica
su alcance o cumplimiento. En la medida que los estndares sean fijados con sentido de
racionalidad y ante todo de que puedan ser logrados sin exagerar los esfuerzos necesarios
para ello, los miembros del grupo percibirn estos, con sentido de justicia o de equidad.
8. Conflicto: El conflicto siempre ser generado por las desavenencias entre los
miembros de un grupo. Este sentimiento bien podr ser generado por motivos diferentes:
relacionados con el trabajo o bien con lo social y podr darse entre trabajadores de un
mismo nivel o en la relacin con jefes o superiores.
9. Identidad: Hoy da la conocemos como Sentido de Pertenencia. Es el orgullo
de pertenecer a la empresa y ser miembro activo de ella y tener la sensacin de estar
aportando sus esfuerzos para lograr los objetivos de la organizacin.
6

Cada uno de los aspectos mencionados produce en los colaboradores diferentes

tipos de percepcin que inciden de manera directa en la Moral Laboral individual y la
suma de todas a nivel grupal, termina conformando el Clima Organizacional.
La generacin de un adecuado Clima Organizacional guarda una relacin directa
con la calidad del liderazgo en la empresa, lderes cercanos, que motiven, formen equipos
interdisciplinarios y que les den la mayor importancia a las comunicaciones, como eje
fundamental en las relaciones
CULTURA ORGANIZACIONAL
"En toda organizacin, el trabajo debe implicar un alto grado de compromiso y
ofrecer grandes satisfacciones. Debe ser reflejo de una vida agradable..." (Phegan, 1998,
p.p. 13). La vida agradable y el grado de compromiso a la que se hace referencia en la
cita, slo puede ser logrado a travs de una efectiva proyeccin cultural de la
organizacin hacia sus empleados y, por ende, determinar el clima organizacional en el
que se lograr la misin de la institucin.
La palabra cultura proviene del latn que significa cultivo, agricultura, instruccin
y sus componentes eran cults (cultivado) y ura (accin, resultado de una accin).
Pertenece a la familia cotorce (cultivar, morar) y colows (colono, granjero, campesino).
La cultura a travs del tiempo ha sido una mezcla de rasgos y distintivos
espirituales y afectivos, que caracterizan a una sociedad o grupo social en un perodo

determinado. Engloba adems modos de vida, ceremonias, arte, invenciones, tecnologa,

sistemas de valores, derechos fundamentales del ser humano, tradiciones y creencias.
Este concepto se refiri por mucho tiempo a una actividad producto de la
interaccin de la sociedad, pero a partir de los aos ochenta, Tom Peters y Robert
Waterman (citados por Garca y Dolan,1997) consultores de Mc Kinsey, adaptaron este
concepto antropolgico y psicosocial a las organizaciones. Ellos realizaron un estudio
comparativo sobre las instituciones de mayor xito, determinando la presencia de
elementos comunes como la orientacin a la accin, la proximidad al cliente, la
autonoma y espritu emprendedor interno, productividad gracias a las personas, direccin
mediante valores, se concentraban en lo que saban hacer y se basaban en una estructura
simple y gil.
Otro estudio, el Hosftede (citado por Hunt,1993) reflej la influencia de la cultura
social en las organizaciones. El eje central de este estudio fue la comparacin entre
organizaciones norteamericanas y japonesas, concluyendo que ciertos elementos
culturales como el individualismo y el consenso eran rasgos caractersticos de cada
cultura. Esto permiti establecer un nuevo concepto, Cultura Organizacional,
constituyndose ste en el factor clave del xito para las organizaciones.
Este trmino fue definido por otros investigadores del tema como la interaccin de
valores, actitudes y conductas compartidas por todos los miembros de una institucin u
organizacin. Adems los artefactos culturales, incluyendo el diseo y el estilo de
administracin, transmiten valores y filosofas, socializando a los miembros, motivando
al personal y facilitando la cohesin del grupo y el compromiso con metas relevantes.
8

La cultura como todo aquello que identifica a una organizacin y la diferencia de

otra haciendo que sus miembros se sientan parte de ella ya que profesan los mismos
valores, creencias, reglas, procedimientos, normas, lenguaje, ritual y ceremonias, es decir,
la cultura organizacional es un sistema de valores y creencias compartidos; la gente, la
estructura Organizacional, los procesos de toma de decisiones y los sistemas de control
interactan para producir normas de comportamiento.
La cultura se transmite en el tiempo y se va adaptando de acuerdo a las influencias
externas y a las presiones internas producto de la dinmica organizacional.
La cultura est compuesta por dos niveles esenciales, que son: (a) el nivel
explcito u observable, el cual a su vez se clasifica en el nivel de lo que la organizacin
hace y el nivel ms superficial de lo que la organizacin aparenta que es y (b) el nivel
implcito de la misma.
TEORAS SOBRE EL CLIMA ORGANIZACIONAL
Teora del Clima Organizacional de Likert
La teora de clima Organizacional de Likert (citado por Brunet 1999) establece
que el comportamiento asumido por los subordinados depende directamente del
comportamiento administrativo y las condiciones organizacionales que los mismos
perciben, por lo tanto se afirma que la reaccin estar determinada por la percepcin.
Likert establece tres tipos de variables que definen las caractersticas propias de
una organizacin y que influyen en la percepcin individual del clima. En tal sentido se
cita:
9

- Variables causales: Definidas como variables independientes, las cuales estn

orientadas a indicar el sentido en el que una organizacin evoluciona y obtiene resultados.
Dentro de las variables causales se citan la estructura organizativa y administrativa, las
decisiones, competencia y actitudes.
- Variables Intermedias: Este tipo de variables estn orientadas a medir el estado
interno de la institucin, reflejado en aspectos tales como: motivacin, rendimiento,
comunicacin y toma de decisiones. Estas variables revistan gran importancia ya que son
las que constituyen los procesos organizacionales como tal de la institucin.
- Variables finales : Estas variables surgen como derivacin del efecto de las
variables causales y las intermedias referidas con anterioridad, estn orientadas a
establecer los resultados obtenidos por la organizacin tales como productividad,
ganancia y prdida.
Teora de Maslow
Con base en la premisa que el hombre es un ser con deseos y cuya conducta est
dirigida a la consecucin de objetivos, Maslow (citado por Chiavenato, 1989) postula un
catlogo de necesidades a diferentes niveles que van desde las necesidades superiores,
culturales, intelectuales y espirituales.
El autor de la presente teora especfica cada una de las necesidades de la
siguiente manera:
1. Fisiolgicas: son las esenciales para la sobrevivencia.
2. Seguridad: se refiere a las necesidades que consisten en estar libres de
peligro y vivir en un ambiente estable, no hostil.
10

3. Afiliacin: como seres sociales, las personas necesitan la compaa de otros

semejantes.
4. Estima: incluyen el respeto a uno mismo y el valor propio ante los dems.
5. Actualizacin: son necesidades del ms alto nivel, que se satisfacen mediante
oportunidades para desarrollar talentos al mximo y tener logros personales.
Existen dos conceptos fundamentales en la teora de Maslow: Las necesidades
superiores no se vuelven operativas sino hasta que se satisfacen las inferiores; y una
necesidad que ha sido cubierta deja de ser una fuerza motivadora.
Teora de Mayo.
El objetivo inicial de la Teora de Mayo (citado por Chiavenato, 1989) era estudiar
el efecto de la iluminacin en la productividad, pero los experimentos revelaron algunos
datos inesperados sobre las relaciones humanas. Las principales conclusiones de los
experimentos fueron las siguientes: (a) la vida industrial le ha restado significado al
trabajo, por lo que los trabajadores se ven forzados a satisfacer sus necesidades humanas
de otra forma, sobre todo mediante las relaciones humanas, (b) los aspectos humanos
desempean un papel muy importante en la motivacin, las necesidades humanas
influyen en el grupo de trabajo; (c) los trabajadores no slo les interesa satisfacer sus
necesidades econmicas y buscar la comodidad material; (d) los trabajadores responden a
la influencia de sus colegas que a los intentos de la administracin por controlarlos
mediante incentivos materiales; (e) los trabajadores tendern a formar grupos con sus

11

propias normas y estrategias diseadas para oponerse a los objetivos que se ha propuesto
la organizacin.
Teora de los factores de Herzberg
La teora de los dos factores se desarrolla a partir del sistema de Maslow;
Herzberg (citado por Chiavenato, 1989) clasific dos categoras de necesidades segn los
objetivos humanos superiores y los inferiores. Los factores de higiene y los motivadores.
Los factores de higiene son los elementos ambientales en una situacin de trabajo que
requieren atencin constante para prevenir la insatisfaccin, incluyen el salario y otras
recompensas, condiciones de trabajo adecuadas, seguridad y estilos de supervisin.
La motivacin y las satisfacciones slo pueden surgir de fuentes internas y de las
oportunidades que proporcione el trabajo para la realizacin personal. De acuerdo con
esta teora, un trabajador que considera su trabajo como carente de sentido puede
reaccionar con apata, aunque se tenga cuidado con los factores ambientales. Por lo tanto,
los administradores tienen la responsabilidad especial de crear un clima motivador y
hacer todo el esfuerzo a fin de enriquecer el trabajo.
Modelo de Poder-Afiliacin- Realizacin de Mc Clelland.
Tres categoras bsicas de las necesidades motivadoras: el poder, la afiliacin y la
realizacin al logro. Las personas se pueden agrupar en alguna de estas categoras segn
cul de las necesidades sea la principal motivadora en su vida. Quienes se interesan ante
todo por el poder buscan puestos de control e influencia; aquellos para los que la
afiliacin es lo ms importante buscan las relaciones agradables y disfrutan al ayudar a
otros; Los que buscan la realizacin quieren tener xito, temen al fracaso, tienen una
orientacin hacia el logro de tareas y son autosuficientes. Estas tres necesidades no son
12

mutuamente excluyentes. Los patrones motivadores se pueden modificar mediante

programas de entrenamientos especiales. Mc Clelland (citado por Chiavenato, 1989).
Teora X y Teora Y de Mc Gregor.
Dos tipos de suposiciones sobre las personas, teora X y la teora Y.
En la primera, prevalece la creencia tradicional de que el hombre es perezoso por
naturaleza, poco ambicioso y que tratar de evadir la responsabilidad. Es necesaria una
supervisin constante, son la causa principal de que los trabajadores adopten posturas
defensivas y se agrupen para daar al sistema siempre que les sea posible.
La teora Y, supone que el trabajo es una actividad humana natural, capaz de
brindar placer y realizacin personal. Segn la teora Y, la tarea principal de un
administrador consiste en crear un clima favorable para el crecimiento y el desarrollo de
la autonoma, la seguridad en s mismo y la actualizacin personal a travs de la
confianza y mediante la reduccin de la supervisin al mnimo. Esta segunda categora se
relaciona ms con la dinmica del proceso motivador. Mc Gregor (citado por Chiavenato,
1989).
Teora de Campo de Lewin
En la creencia que el comportamiento es el resultado de la reaccin individual al
ambiente, Lewin (citado por Dessler, 1993) lleg a las siguientes conclusiones acerca de
la motivacin: (a) la motivacin depende de la percepcin individual subjetiva sobre la
relacin con su ambiente, (b) el comportamiento se determina por medio de la interaccin
de variables, es decir, la tensin en el individuo, la validez de una meta y la distancia
psicolgica de una meta, (c) los seres humanos operan en un campo de fuerzas que
influyen en la conducta, como las fuerzas de un campo magntico, por lo que la gente
13

tiene diferentes impulsos motivadores en distintos momentos, en el contexto del trabajo

algunas fuerzas inhiben mientras otras motivan.
Teora de la Valencia - Expectativa de Vroom.
Vroom (citado por Dessler, 1993) propone que la motivacin es producto de la
valencia o el valor que el individuo pone en los posibles resultados de sus acciones y la
expectativa de que sus metas se cumplan.
La importancia de esta teora es la insistencia que hace en la individualidad y la
variabilidad de las fuerzas motivadoras, a diferencia de las generalizaciones implcitas en
las teoras de Maslow y Herzberg.
Teora de Shein del Hombre Complejo.
La teora de Shein (citado por Brunet, 1999) se fundamenta en: (a) por naturaleza,
el ser humano tiende a satisfacer gran variedad de necesidades, algunas bsicas y otras de
grado superior; (b) las necesidades, una vez satisfechas, pueden reaparecer (por ejemplo,
las necesidades bsicas), otras (por ejemplo, las necesidades superiores) cambian
constantemente y se reemplazan por necesidades nuevas; (c) las necesidades varan, por
tanto no slo de una persona a otra, sino tambin en una misma persona segn las
diferencias de tiempo y circunstancias, (d) los administradores efectivos estn conscientes
de esta complejidad y son ms flexibles en el trato con su personal. Finalmente el
precitado autor, dice que ellos evitan suposiciones generalizadas acerca de lo que motiva
a los dems, segn proyecciones de sus propias opiniones y expectativas.

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TIPOS DE CLIMA LABORAL

Autoritario-sistema I
Es aquel en donde la direccin no confa en sus empleados, la mayor parte de las
decisiones se toman por encima de la organizacin, los empleados perciben y trabajan en
una atmosfera de temor, las interacciones entre los superiores y los subordinados se
establece con base en el miedo y la comunicacin solo existe en forma de instrucciones.

Autoritario paternalista-sistema II
Existe cierta confianza entre la direccin y los subordinados, se establece con base
en el miedo y la comunicacin solo existe en forma de instrucciones, tambin existe la
confianza entre la direccin y los subordinados, aunque las decisiones se toman en la
cima, algunas veces se decide en los niveles inferiores, los castigos y las recompensas son
los mtodos usados para motivar a los empleados. En este tipo de clima la direccin juega
con las necesidades sociales de los empleados pero da la impresin que trabajan en un
ambiente estable y estructurado.
Consultivo-sistema III
La direccin tiene confianza en sus empleados, las decisiones se toman en la cima
pero los subordinados pueden hacerlo tambin en los niveles ms bajos, para motivar a
los empleados se usan las recompensas y los castigos ocasionales, e satisfacen las
necesidades de prestigio y de estima y existe la interaccin por ambas partes. Se percibe
un ambiente dinmico y la administracin se basa en objetivos por alcanzar.

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Participativo-sistema IV
Se obtiene participacin en grupo existe plena confianza en los empleados por
parte de la direccin, la toma de decisiones se da en toda la organizacin, la
comunicacin est presente de forma ascendente, descendente y lateral, la forma de
motivar es la participacin, el establecimiento de objetivos y el mejoramiento de los
mtodos de trabajo. Los empleados y la direccin forman un equipo para lograr los
objetivos establecidos por medio de la planeacin estratgica.
Clima psicolgico
Es bsicamente la percepcin individual no agregada del ambiente de las personas
la forma en que cada uno de los empleados organiza su experiencia del ambiente. Las
diferencias individuales tienen una funcin sustancial en la creacin de percepciones al
igual que los ambientes inmediatos o prximos en lo que el sujeto es un agente activo.
Diversos factores dan forma al clima psicolgico incluido los estilos de pensamiento
individual, la personalidad, los procesos cognoscitivos, la estructura, la cultura y las
interacciones sociales.
Clima agregado
Los climas agregados se construyen con base en la pertenencia de las personas o
alguna unidad identificable de la organizacin formal o informal y un acuerdo o consenso
dentro de la unidad respecto a las percepciones. Es un fenmeno de nivel unitario real los
individuos deben tener menos experiencias desagradables y sus interacciones con otros
miembros deben servir para dar forma y reforzar un conjunto comn de descriptores
comparables con la interpretacin social de la realidad. Pero como la interaccin de los
16

miembros de una unidad no se considera un requisito para el consenso no necesita existir

una dinmica social o grupal subyacente a ese consenso.
Clima colectivo
Toman en cuenta las percepciones individuales de los factores situacionales y
combinndolas en grupos que reflejen, resultados del clima. Los factores personales y
situaciones se han considerado elementos de prediccin de la pertenencia de los grupos.
PROCESOS QUE INTERVIENEN EN EL CLIMA LABORAL

Agentes internos
Debe establecerse una relacin de confianza entre los representantes de la
empresa, que tienen la responsabilidad de establecer el marco de actuacin entre las
necesidades de los empleados y los requerimientos del negocio expresado por la empresa;
y los propios empleados, que son usuarios de las polticas y debemos implicarlos en los
procesos de gestin.
Agentes Externos
Debemos conocer con profundidad la influencia de las audiencias proscriptoras
familia, amigos, etc. Quienes ejercen una influencia inestimable en el empleados; y el
cliente, quien marca el ritmo de la actividad del negocio y ofrece feedback del resultado
final de la gestin. Por ltimo, no debemos obviar a las empresas del mercado con
igualdad de condiciones, quienes constituyen referencia que hay que conocer y examinar.

17

COMPORTAMIENTOS EN EL CLIMA LABORAL

Es importante conocer que los comportamientos de los seres humanos prevalecen
a lo largo del tiempo y cada uno siempre presenta diferencias a pesar de tener
caractersticas en comn como: la religin, cultura, credo, nacionalidad entre otros.
Partiendo de la realidad que son las personas quienes definen los aspectos que conforman
el clima organizacional relacionado son:

Valores traducidos en toma de decisiones: Representan las convicciones bsicas

que se adquieren inicialmente los primeros aos de vida en el hogar, hacen partes
de las actitudes y motivaciones del ser humano. Los valores permiten mejorar su
dignidad para convivir en la sociedad y una vez compartidos se convierten en
principios, que todo el grupo social reconoce, acepta y cumple de manera

incondicional.
Actitudes: Corresponde a los comportamientos de evaluacin que pueden ser
positivos o negativos con respecto a las situaciones, personas, eventos y refleja la
forma de cmo se siente el individuo frente a algn caso. La actitud es la puerta
de inicio para emprender una actividad, proceso o proyecto ya que permite
generar un juicio anticipado de manera positiva o negativa con que el individuo

est dispuesto a desarrollar la tarea establecida.

Motivacin: Se reconoce como la voluntad que el ser humano desarrolla por un
ideal o persona condicionados por la habilidad del esfuerzo para cumplir sus
propias necesidades. Mediante la motivacin, el individuo es capaz de impregnar
mayor o menor dedicacin en los roles a desarrollar acompaado de las
herramientas que se presentan en el entorno.
18

Roles: Es el papel que se le asigna desempear a cada individuo dentro de la

organizacin asumiendo actitudes y comportamientos acordes al mismo.

La comunicacin: Es la forma en que los individuos pueden dar a entender lo
que se siente, lo que se quiere pedir entre un emisor y un receptor. Esta fuente de
expresin es la que determina que el mensaje que se quiere compartir entre los
interlocutores llegue satisfactoriamente, sin embargo es claro que contenido del
mensaje debe ser claro, de manera amable y con sentido lgico para que se logre
el efecto esperado.

NIVEL DE IMPORTANCIA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

Es importante en la revisin del clima laboral generar una declaracin de cambio
que le permitir definir un paso inicial en la estructuracin en el clima organizacional
para determinar un punto de partida en la evaluacin del clima.

Adicionalmente la institucin debe presentar un norte en comn donde los lderes

desarrollen capacidad para orientar el desempeo individual y colectivo hacia el logro de
los objetivos de la organizacin, garantizando alto sentido de contribucin. Las personas
deben desarrollar capacidad de autogestin para liderar, en el da a da, el logro de la
estrategia. El clima laboral presenta gran relevancia en la organizacin ya que es uno de
los pilares que permiten el cumplimiento de metas, la armona entre el equipo de trabajo
y el sentido de pertenencia. El fomento de la satisfaccin: el personal es clave en este
tema ya que se generan lazos de confianza entre las dos partes al igual que la
participacin activa en los temas de empresa.

19

MANEJO DEL CONFLICTO ORGANIZACIONAL

El conflicto nace del desacuerdo en un grupo de personas que presentan relacin
dentro de las actividades de la organizacin. En varias ocasiones no se evidencia que las
diferencias presentadas dentro de un equipo de trabajo se expresen como normalmente se
espera en forma verbal o escrita, si no tambin se puede percibir a travs del
comportamiento el individuo donde refleja la inconformidad frente a una situacin
presentada.
Es claro que el conflicto es un estado natural en el ser humano y siempre se va a
presentar en todos los momentos por tanto seria falso afirmar que se puede eliminar
dentro de la entidad. A travs del nacimiento de un conflicto se puede dar la percepcin
de una imagen negativa, de errores administrativos, sin embrago se puede tomar como la
oportunidad de alerta para generar una revisin en la toma de decisiones y en los procesos
desarrollados pueden presentar falencias que anteriormente no se haba logrado detectar.
Dentro del conflicto hay unas clases que son importantes mencionarlas como:

Conflicto intrapersonal: Surgen como consecuencia de insatisfacciones y

contradicciones dentro de las personas.

Conflicto interpersonal: Surgen de enfrentamientos de intereses, valores,

normas, deficiente comunicacin entre las personas.

Conflictos laborales u organizacionales: Surgen de problemas vinculados con el
trabajo, y las relaciones que se establecen en este, entre individuos, grupos,
departamentos. Es importante disear varias soluciones frente a una situacin de

20

conflicto donde puede disminuir sustituyendo el factor de competencia con el fin

de equilibrar los nimos.
CARACTERSTICAS DEL CLIMA LABORAL

Las caractersticas del clima en una organizacin, generan un determinado

comportamiento. Este juega un papel muy importante en las motivaciones de los
miembros de la organizacin y sobre su personalidad dentro de esta. Este
comportamiento tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la
organizacin como, por ejemplo, productividad, satisfaccin, rotacin, adaptacin, etc.
Podemos resaltar estas principales caractersticas:

Referencia con la situacin en que tiene lugar el trabajo.

Tiene un fuerte impacto sobre los comportamientos de los miembros de la

organizacin.

Afecta el grado de compromiso e identificacin de los miembros de la

organizacin.

Es afectado por los comportamientos y actitudes de los miembros de la

organizacin.

21

Es afectado por diferentes variables estructurales, tales como las polticas, estilo
de direccin, sistema de despidos, etc.

MOBBING LABORAL
La palabra mob viene del latn mobile vulgus que se traduce como multitud,
turba, muchedumbre y del ingls to mob como acosar, atropellar, atacar en masa a
alguien. El primero en estudiar el moobing fue el etlogo austriaco Konrad Lorenz, quien
al observar el comportamiento de determinadas especies animales constato que en ciertas
oportunidades, los individuos ms dbiles del grupo formaban una coalicin para atacar
al ms fuerte.
El psiclogo Heinz Leyman de la Universidad de Estocolmo lo define como una
situacin en que una persona o varias, ejercen una violencia psicolgica extrema, de
forma sistemtica y recurrente durante un tiempo prolongado, sobre otra u otras personas
en el lugar del trabajo con el fin de destruir sus redes de comunicacin, destruir su
reputacin, perturbar el ejercicio de sus labores y conseguir su desmotivacin laboral.
(Riquelme, Mobbing, Un tipo de violencia en el lugar del trabajo, Vol.III, No.2(39-57),
Julio, 2006)
En 1996, Leyman hace una nueva definicin acerca de lo que es el mobbing
diciendo que es: El psicoterror o mobbing en la vida laboral conlleva una comunicacin
hostil y desprovista de tica que es administrada de forma sistemtica por uno o unos
pocos individuos, principalmente contra un nico individuo, quien, a consecuencia de
ello, es arrojado a una situacin de soledad e indefensin prolongada, a base de acciones
22

de hostigamiento frecuente y persistentes (al menos una vez por semana) y a lo largo de
un prolongado periodo de tiempo (al menos durante seis meses). A causa de la alta
frecuencia y la larga duracin de estas conductas hostiles a que es sometido un individuo,
el maltrato sufrido se traduce en un suplicio psicolgico, psicosomtico y social de
proporciones. (Riquelme, Mobbing, Un tipo de violencia en el lugar del trabajo, Vol.III,
No.2(39-57), Julio, 2006)
El acoso laboral se presenta como un conjunto de conductas premeditadas las
cuales se ejecutan de acuerdo a una estrategia preconcebida y extremadamente sutil con
un objetivo claro y concreto. Uno de los elementos ms en el trabajo es que no deja
rastros visibles y las secuelas en la victima son psicolgicas, las cuales fcilmente pueden
atribuirse a problemas personales o las relaciones que conlleva con sus compaeros
laborales. Los procesos por los cuales se puede iniciar el mobbing son: celos
profesionales, envidia sobre sus cualidades personales, como su inteligencia, capacidad
de trabajo, razonamiento, etc.
Tipos de mobbing o acoso psicolgico
En las organizaciones, e mobbing o acoso psicolgico puede afectar
indistintamente a cualquier nivel jerrquico sean hombres o mujeres. Este fenmeno se
manifiesta en tres formas:

Ascendente: Donde una persona con rango jerrquico superior en la organizacin

es agredida por uno o varios subordinados, esto ocurre en forma general cuando
se incorpora una persona desde el exterior y sus mtodos no zona aceptados por
sus subordinados.
23

Horizontal: En esta categora, las conductas de acoso que pueden ser ejecutadas
por un individuo o por un grupo en contra de otro trabajador, o cuando no

pertenecen a tal o cual grupo de trabajo.

Descendente: Esta modalidad es la ms habitual, donde la vctima se encuentra
en una relacin de inferioridad jerrquica o de hecho con respecto al agresor.

Fases del mobbing o acoso psicolgico

Fase 1: de conflicto. En una organizacin integrada por personas que tienen
intereses y objetivos distintos y en algunos casos hasta contrarios, no debiera extraar la
existencia de conflictos, no se debe confundir el acoso psicolgico en el trabajo con los
problemas que plantea a trabajar a las rdenes de un jefe exigente en aspectos de
productividad y calidad de los productos o servicios que genera la organizacin.
La existencia de problemas puntuales o roces entre un jefe y sus subordinados o
entre compaeros de trabajo de un mismo nivel jerrquico que pueden solucionarse
positivamente a travs del dilogo, si no son resueltos pueden dar origen a un problema
ms profundo.
Fase 2: De mobbing o de estigmatizacin. Es en esta fase cuando el o los
acosadores inician el proceso de hostigamiento hacia su vctima, utilizando en forma
sistemtica y por un tiempo prolongado un conjunto de conductas cuyo objetivo es
ridiculizar y apartar socialmente a la vctima escogida. En este momento se puede hablar
de acoso psicolgico, la vctima no puede dar crdito a lo que le acontece y en algunos
casos puede negar la evidencia de lo sucedido ante la actitud pasiva y permisiva del resto

24

de sus compaeros de trabajo, los cuales pueden colaborar en el proceso de acoso o

desvincularse de l.
Fase 3: De intervencin desde la organizacin. Lo que en un principio era un
problema conocido por los miembros del grupo al que pertenece la vctima, trasciende
hacia niveles superiores, el conflicto puede evolucionar en dos situaciones:

Solucin positiva: las autoridades del departamento de recursos humanos pueden

realizar una investigacin del problema y tomar las medidas apropiadas ya sea
cambiando de puesto al trabajador o al acosador, amonestando verbalmente o por
escrito al mismo y manifestando que las faltas son graves y no se tolerarn a

ningn miembro de la organizacin.

Solucin negativa: en este caso los caminos a seguir pueden ser, negar la
existencia del problema con lo cual la victima queda en un estado indefenso y el
acosador tiene va libre para continuar con su tarea y por otra, reconocer la
existencia del conflicto pero minimizar sus consecuencias donde la victima queda
nuevamente en un estado de indefensin ya que siente que el propsito de la
organizacin es restarle importancia a la existencia del acoso, no considerando la
gravedad del problema y no sancionando adecuadamente estas conductas.

Fase 4: De marginacin o exclusin de la vida laboral. En el mbito privado el

trabajador decide cambiarse de trabajo y presenta la renuncia a su puesto como solucin
al conflicto que vive, ya que considera que la organizacin ha hecho poco o nada por
solucionar el problema. En la administracin pblica los trabajadores suelen solicitar un
cambio de puesto de trabajo dentro de la reparticin a la que pertenecen o en menor
25

medida un traslado a otra ciudad ya que los costos involucrados para el son altos,
considerando lo que va a afectar en el entorno familiar.
Conductas de mobbing o acoso psicolgico
Provocar el aislamiento social: restringiendo las vas de comunicacin de la vctima
de forma que el acosador evita el dirigirle la palabra y no permite q los compaeros de
trabajo se comuniquen con el acosado, adems se le restringe, y en algunos casos se niega
el acceso a los medios de comunicacin que ha utilizado con anterioridad. Todo esto
genera en la victima una sensacin de impotencia, ya que no puede solucionar el
problema por la va del dialogo.
Cambios en el trabajo: aqu las conductas pueden ser mltiples ya sea trasladndolo
de lugar fsico de trabajo, no asignarle nuevas tareas utilizando como pretexto su
novedosa falta de preparacin o incapacidad para ejecutarlas o encomendarle tareas que
por el nivel de complejidad o la cantidad no es posible de llevar a cabo en forma
satisfactoria dentro de los plazos determinados. Esta actitud va creando una sensacin de
inutilidad en el acosado ya que la persona comienza a cuestionar su capacidad profesional
para cumplir con las tareas asignadas.
Otras conductas pueden ser el asignar tareas que se encuentran bajo sus capacidades,
que no tengan sentido o que sean degradantes provocando frustracin en el acosado.
Adems no es poco frecuente que se propicie crear en la victima la induccin al error,
mediante procedimientos de manipular informacin, ya sea ocultndola o alterando los
datos de forma que si la victima opera con datos incorrectos el resultado ser negativo,
26

provocando en la victima el estado de frustracin y sintiendo que no puede y que sus

conocimientos no son suficientes para ejecutar alguna actividad.
Ataques a la vida privada y caractersticas personales: el propsito de los
acosadores es desacreditar en forma pblica a la vctima a travs de inventar o mal
interpretar intencionalmente sucesos o acontecimientos que corresponden a la vida
privada de la persona como puede ser la situacin matrimonial o de pareja, historia
familiar, problemas en la educacin de sus hijos, lugar donde reside y sus condiciones,
etc. Tambin son objetos de ataques las caractersticas personales de la vctima como el
tono de voz, contextura corporal, si padece alguna discapacidad, su edad, su vestimenta,
la condicin social, el nivel educacional, la pertenencia a algn grupo tnico, sus
creencias religiosas o polticas, etc.
Amenazas verbales: son una de las conductas ms utilizadas por el o los acosadores
para hacerlo psicolgicamente a su vctima y lo realizan a travs de los gritos e insultos
sean para llamarle la atencin por una falta cometida o simplemente para dirigirse a l, en
este caso no se la suele llamar por su nombre sino que se emplean apodos degradantes.
Los participantes del acoso psicolgico en el trabajo son: el acosador y la vctima, entre
ellos existe una asimetra que es fcilmente diferenciable, los acosadores realizan una
serie de conductas de carcter agresivo, dominadoras y activas, por lo tanto por otra parte
la vctima, presenta conductas de tipo inhibitorio o reactivo.
El acosador.- Pueden ser vctimas de mobbing o acoso psicolgico, tambin todos
pueden ser acosadores potenciales, este hecho se producira en aquellas situaciones en las
que, al no ser capaces de resolver ciertas dificultades que se producen durante la vida
27

laboral, se usa el poder como elemento de defensa. El miedo se relaciona con la

autopercepcin sobre la posibilidad de la prdida de rol o estatus, o lo que la imagen que
tiene los otros sobre l no sea la que se desea. Para un acosador, que la vctima sea
profesionalmente ms valida que el significa una competencia y esto genera un deseo
intenso de eliminarla laboralmente o que simplemente renuncie por todos los acosos que
se han impartido.
Posee fuertes rasgos de personalidad como el narcisismo, la impulsividad, la
mediocridad profesional, ineptitud e inseguridad, la imposibilidad para experimentar
sentimientos de culpa y su funcionamiento se expresa por envidias y complejos de
inferioridad fundamentalmente.
Una de las descripciones de sus rasgos de personalidad, se destacan las siguientes:

El acosador se muestra violento y desagradable con la vctima, pero muy

encantador con el resto de sus compaeros de trabajo.

Es compulsivo para mentir y de esta forma convencer a la gente mediante el

empleo de engaos.
Presenta rasgos obsesivos con el control y con supervisar todas las actividades a
su cargo, para de esta forma no ceder el poder y manipular a las personas a su

alrededor como a l le parezca, es decir a su antojo.

No es dado a alabar el trabajo de los dems y en forma habitual critica todo
aquello en cuanto se le pida su opinin o juicio, los cuales suelen ser poco o nada

constructivas.
Es prejuicioso sobre el gnero, nivel social, nivel educacional. Creencias
religiosas o polticas de sus compaeros de trabajo.
28

No cuestiona su capacidad de liderazgo, no es capaz de distinguir la diferencia

entre liderar y el de ser jefe, que requiere de madurez, confianza, integridad,
asertividad, capacidad de decisin, lo que hace intimida, se basa en la inmadurez,
la desconfianza, la agresividad e impulsividad.

Por lo que tenemos diferentes tipos de acosadores como:

Acosador Perverso Narcisista
Se caracteriza por la existencia de rasgos de grandiosidad, una exagerada
centralizacin en s mismos, falta de inters y empata hacia los dems, y una constante
bsqueda de aprobacin y admiracin. Los perversos narcisistas no poseen la capacidad
para comprender las emociones de los otros y son incapaces de experimentar
sentimientos de tristeza, duelo o reacciones depresivas. La envidia se caracteriza por el
egocentrismo y la mala intencin. El envidioso no soporta ver la felicidad del otro, sus
ventajas materiales y morales, son insensibles, no tienen afecto. Para el narcisista los
dems no existen, salvo en su condicin de espejos de s mismo, su enorme vaco obliga a
buscar a los dems para poder reconocerse a s mismo y busca un tipo de valoracin que
no siente en lo profundo de su ser, por esta razn busca a los dems el reflejo de esta
sobrevaloracin, que es el reverso de un vaco personal que pretende compensar con esta
actitud.

Acosador Psicoptico
Los psicpatas se caracterizan por su desprecio y violacin de los derechos de los
dems, las personas que poseen un trastorno antisocial de la personalidad no
29

necesariamente poseen un comportamiento delictivo o serian infractores de la ley; la

personalidad antisocial es carente de principios morales, solo valoran a los dems en la
medida en que puedan serles de utilidad prctica, de modo que no tienen reparo alguno en
atropellar los derechos ajenos cuando estos representan un obstculo para lograrlo, no
poseen sentimiento de culpa y su falta se traduce en un amplio repertorio de
justificaciones para sus actos, de modo de mostrarse ante s mismo como un ser
incomprendido o vctima de los otros y de la sociedad en general.

Acosador Paranoide
Los acosadores suelen desconfiar de los otros ya que sin tener base suficiente,
piensan que los dems se van a aprovechar de ellos o le van a hacer dao y en este
sentido no pueden evitar el interpretar todos los comportamientos de sus compaeros
como mal intencionados, adems de tener dudad no justificadas sobre la lealtad o la
fidelidad de los amigos y compaeros de trabajo. El acosador reacciona de manera
agresiva ante cualquier comentario que las personas calificaran como neutro ya que el
vislumbra un significado oculto que es degradante o amenazador frente a esto, desarrolla
una serie de barreras defensivas, entre las que se destacan su obsesin por controlar el
comportamiento de sus subordinados, estar en un estado de alerta permanente y a
escuchar todo.
Las vctimas.- Las investigaciones realizadas sobre la personalidad y la manera
de vivir de las vctimas de acoso psicolgico en el trabajo coinciden en sealar que los

30

acosadores seleccionan casi siempre un mismo perfil de personas. Entre las

caractersticas tpicas que hacen que un trabajador sea una vctima potencial estn:

Aquellas cuya actividad y actitud noble son una denuncia de que en la

organizacin las cosas no funcionan con la suficiente tica y dignidad para otros
trabajadores, clientes, etc. Son quienes denuncian procedimientos mal realizados,
corrupcin y defienden a otras vctimas de injusticias y malos tratos en la

organizacin.
Los acosadores son vctimas de sus propios complejos de inferioridad y falta de
autoestima, son incapaces de evitar la comparacin cuando ven a una persona

autnoma, capaz de tomar la iniciativa.

Suelen destacarse por poseer conocimientos y conducirse con elevada capacidad

profesional, rapidez y eficacia en el desempeo de su trabajo.

La respuesta que suscita en el acosador las habilidades de la vctima, desatan
celos en l ya que no posee estas destrezas y desencadenan una rivalidad debido a
que percibe a la vctima como un obstculo para obtener agresin de otras

personas.
El acosador es incapaz de desplegar comportamientos cooperativos con las
personas de su entorno, ya que visualiza a todos como eventuales adversarios a
vencer, sus rasgos paranoides le crean una vivencia constante de amenaza y
traicin profesional de quienes le rodean, por esto el cooperar es inconcebible
para l ya que presume motivaciones ocultas en aquellos que se brindan a

cooperar.
Son personas sensibles, atentas a las necesidades de los dems, pueden
comprender el sufrimiento ajeno.
31

Personas felices, integradas con una vida familiar satisfactoria suelen ser objeto
de acoso ya que el acosador suele presentar un cuadro afectivo y familiar catico
que el pretende normalizar. La felicidad de la vctima le resulta altamente
intolerable y le recuerda su propia miseria afectiva, emocional y familiar.

El acosador ataca las partes vulnerables y ms dbiles de ella, donde se la puede herir;
muchas veces, ocurre que esas fallas son precisamente lo que el otro se niega a ver de s
mismo, por lo tanto el ataque constituye una revelacin dolorosa o termina reactivando
un sntoma que el otro intenta minimizar. Las victimas ideales, son aquellas personas que
al no tener confianza en s mismas, sienten la obligacin de mostrar y ofrecer una mejor
imagen de ellas mismas. Esta potencia es la que les transforma en vctimas, ellas
necesitan dar y los acosadores recibir o tomar.

32

DIMENSIONES DEL CLIMA

Dentro de las caractersticas encontramos 9 dimensiones las cuales nos ayudan a
determinar el clima existente en una determinada empresa, que y la vez se relaciona con
ciertas propiedades de la organizacin.
Estructura
Es la percepcin que tienen los miembros de la organizacin acerca de la cantidad
de reglas, procedimientos, trmites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el
desarrollo de su trabajo.
Responsabilidad
Los empleados cuentan con autoridad para lograr objetivos, esto quiere decir que
tienen autonoma en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo, la supervisin que
reciben es general, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo
en el trabajo.
Recompensa
Los empleados son reconocidos y compensados por el buen desempeo en su
trabajo, priorizando los premios y no los castigos.
Desafi
Es cuando la organizacin promueve la aceptacin de riesgos calculados a fin de
lograr los objetivos propuestos, tanto dentro y fuera de la empresa.
Relaciones
Es el ambiente social dentro de la empresa, las relaciones existentes tanto con los
jefes como con los empleados.

33

Cooperacin
Es el espritu de ayuda de parte de los miembros de una organizacin. El nfasis
est puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores.
Estndares de Desempeo
Son los puestos de trabajo que los empleados pueden obtener segn su
desempeo.
Conflictos
Son las discrepancias que pueden surgir dentro de la organizacin, y que por lo
tanto esta debe tener un nivel de opinin alto para dar soluciones a este tipo de
circunstancias.
Identidad
Es el sentirse identificado con la organizacin, compartir los mismos objetivos ya
sean personales o de la misma empresa, se cree que estas es la ms importante de las
dimensiones.
DIMENSIONES SEGN AUTORES:
Existen diferentes autores que nombraremos a continuacin que toman distintas
dimensiones para medir el clima laboral de una empresa.
Pero no importa el cuestionario que el autor utilice para evaluar el clima de su
organizacin,

primordialmente

deber

asegurarse

de

que

su

instrumento

de medicin cubra por lo menos estas cuatro dimensiones:

Autonoma individual
La autonoma individual puede definirse como la libertad de toda persona de
desarrollar su personalidad siempre que no afecte los derechos de otras personas (en
34

palabras de John Rawls, en su clebre Teora de la Justicia: Cada persona debe gozar de
un mbito de libertades tan amplio como sea posible, compatible con un mbito igual de
libertades de cada uno de los dems).
Grado de estructura que impone el puesto
Tipo de recompensa
Consideracin, agradecimiento y apoyo

Autores:

Likert
Mide la percepcin del clima en funcin de 8 dimensiones que son:
Estilo de autoridad
Esquemas motivacionales
Comunicaciones
Procesos de influencia
Proceso de toma de decisiones
Proceso de planificacin
Procesos de control
Objetivos de rendimiento y perfeccionamiento

Litina y Astringir
Miden la percepcin de los empleados en 6 dimensiones:
Estructura
35

 Remuneraciones
Responsabilidad
Riesgos y toma de decisiones
Apoyo
Conflicto

Schneider y Bartlett
Formularon un cuestionario para medir la percepcin del clima en el interior de

compaas de seguros en funcin a 6 dimensiones:

El apoyo patronal
La estructura
La implicacin con los nuevos empleados
Los conflictos inteligencias
La autonoma de los empleados
El grado de satisfaccin general

Pritchard y Karasick
Proponen 11 dimensiones:
Autonoma
Conflicto y cooperacin
Relaciones sociales
Estructura
36

 Remuneracin
Rendimiento
Motivacin
Estatus
Flexibilidad e innovacin
Centralizacin de la toma de decisiones
Apoyo

Halpin y Crofts
Elaboraron un cuestionario compuesto por 8 dimensiones, adaptado especialmente

al dominio escolar:
Desempeo
Obstculos
Intimidad
Espritu
Actitud distante
Importancia de la produccin
Confianza
Consideracin

Crane
Recientemente elabor un cuestionario en funcin de 5 dimensiones:
37

 Autonoma
Estructura
Consideracin
Cohesin
Misin e implicacin

Moos e Insel
Quienes miden el clima en funcin de 10 dimensiones:
Implicacin
Cohesin
Apoyo
Autonoma
Tarea
Presin
Claridad
Control
Innovacin
Confort

Browers y Taylor
Miden las caractersticas en funcin de 5 dimensiones:
Apertura a cambios tecnolgicos
38

 Recursos humanos
Comunicacin
Motivacin
Toma de decisiones

FUNCIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

Desvinculacin
Lograr el grupo que acta mecnicamente; un grupo que "no est vinculado" con
la tarea que realiza se comprometa a realizarla.
Obstaculizacin
Lograr que el sentimiento de afliccin causado por deberes de rutina y otros
requisitos que son considerados intiles por los miembros de la empresa, lo que no
facilita su trabajo, se vuelvan tiles.
Espritu
Es una dimensin de espritu de trabajo. Los miembros de la empresa sienten que
sus necesidades sociales se estn atendiendo y al mismo tiempo estn gozando del
sentimiento de la tarea cumplida.

39

Intimidad
Posibilidad de que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas. Esta es
una dimensin de satisfaccin de necesidades sociales, no necesariamente asociada a la
realizacin de la tarea.
Alejamiento
Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como informal.
Describe una reduccin de la distancia "emocional" entre el jefe y sus colaboradores.
nfasis en la produccin
Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por supervisin
estrecha. La administracin se la da mediante la directiva, sensible a la retroalimentacin.
Empuje
Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por el esfuerzo para
"hacer mover a la organizacin", y para motivar con el ejemplo. El comportamiento
administrativo se orienta a la tarea y se les merece a los miembros una opinin favorable.

Consideracin
Este comportamiento se caracteriza por la inclinacin a tratar a los miembros de la
empresa como personas y no como objetos, haciendo algo para ellos en trminos
humanos.
Estructura
Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en el grupo,
se refieren a cuntas reglas, reglamentos y procedimientos hay; se insiste en el papeleo "
y el conducto regular, o hay una atmsfera abierta e informal?

40

Responsabilidad
El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar consultando todas
sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es su trabajo.
Recompensa
El sentimiento de satisfaccin como recompensa por hacer bien su trabajo;
haciendo nfasis en el reconocimiento positivo ms bien que en sanciones. Se
percibe equidad en las polticas de paga y promocin.
Riesgo
El riesgo empresarial o de un negocio es la posibilidad de que los flujos en
efectivo de una empresa sean insuficientes para cubrir los gastos de operacin. El sentido
de riesgo e incitacin en el oficio y en la organizacin; de ah nos hacemos esta pregunta
Se insiste en correr riesgos calculados o es preferible no arriesgase en nada?
Cordialidad
El sentimiento general de camaradera que prevalece en la atmsfera del grupo de
trabajo; el nfasis en lo que quiere cada uno; la permanencia de grupos sociales amistosos
e informales.
Apoyo
La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; haciendo nfasis
en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.
Normas
La importancia percibida por los miembros de la empresa acerca de metas
implcitas y explcitas, como tambin normas de desempeo; haciendo nfasis en hacer
un buen trabajo; con el estmulo que representan las metas personales y de grupo.

41

Conflicto
El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren or diferentes
opiniones o puntos de vista; haciendo nfasis en que los problemas salgan a la luz y no
permanezcan escondidos o se disimulen.
Identidad
El sentimiento de que el trabajador pertenece a la compaa y es un miembro
valioso de un equipo de trabajo.
Conflicto e inconsecuencia
El grado en que las polticas, procedimientos, normas de ejecucin, e
instrucciones son contradictorias o no se aplican uniformemente.
Formalizacin
El grado en que se formalizan explcitamente las polticas de prcticas normales y
las responsabilidades de cada posicin.
Adecuacin de la planeacin
El grado en que los planes se ven adecuados para lograr los objetivos del trabajo.
Seleccin basada en capacidad y desempeo
El grado en que los criterios de seleccin se basan en la capacidad y el
desempeo, ms bien que en poltica, personalidad, o grados acadmicos.
Tolerancia a los errores
El grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y de aprendizaje, ms
bien que en una forma amenazante, punitiva o inclinada a culpar.
INSTRUMENTOS DE MEDICIN DEL CLIMA
El instrumento privilegiado para la evaluacin del clima es, por supuesto, el
cuestionario escrito. Sin embargo, la experiencia ha demostrado que es conveniente
42

combinar los cuestionarios con entrevistas individuales, grupales y seminarios de

diagnstico.
La entrevista
Consiste en una conversacin que el investigador sostiene con un miembro de la
organizacin que se pretende diagnosticar. El objetivo de esta conversacin es obtener
informacin sobre una gran variedad de temas de la organizacin y la opinin del
entrevistado acerca de estos temas. Las expectativas, tanto del entrevistador como del
entrevistado, pueden influir determinantemente sobre los resultados.
El xito de una entrevista se relaciona con la habilidad del entrevistador para
escuchar adecuadamente, esta capacidad puede ser desarrollada si presta atencin a los
factores: motivacin, inters, respeto, empata, naturalidad y comprobacin de lo
escuchado.
Uno de los problemas de mayor importancia es el tiempo que ocupa, ya que una
entrevista toma aproximadamente de 1 a 2 horas.
La entrevista grupal
Consiste en exponer un grupo de cinco o seis personas seleccionadas por ser
representativas de algn segmento de la organizacin. En la entrevista grupal las
preguntas constituyen temas que no se encuentran dirigidos a una persona particular, sino
que son planteados en grupo. El entrevistador tiene la misin de dirigir la entrevista,
procurar que los integrantes del grupo sientan que todos sus aportes sern de utilidad,
generar clima de aceptacin, dar oportunidad a todos de expresar sus opiniones, evitar
alusiones personales descalificadoras.
43

El cuestionario
Consiste en un conjunto de preguntas impresas que es administrado masivamente
a numerosas personas.
Antes de aplicarlo, es necesario tener algn grado de conocimiento de la
organizacin para optar por el ms adecuado, ya que existen una gran cantidad de
estos.
Se construye teniendo en vista los objetivos del diagnstico y el lenguaje de la
organizacin.
Puede estar dado en preguntas abiertas, las cuales son cuando el encuestado es el
que elabora la respuesta. La ventaja es que responder sin dejarse influir por los criterios
del encuestador. La desventaja radica en la dificultad para el trabajo y anlisis posterior
de los resultados as como tambin el tiempo que se ocupa en la lectura.
Por otro lado las preguntas cerradas, son aquellas donde debe seleccionarse una respuesta
entre las alternativas previamente definidas. La ventaja es que facilita el trabajo
de codificacin y recuento, mientras que la desventaja es que aporta informacin que est
predeterminada.
Las alternativas pueden ir planteadas de totalmente de acuerdo a totalmente en
desacuerdo, as como tambin entre casi siempre y casi nunca. Otros cuestionarios van
del adecuado inadecuado de las dimensiones. Existen adems cuestionarios especficos,
elaborados para medir el clima de organizaciones particulares.

44

El grupo de discusin
Es semejante a la entrevista grupal, pero en l se intenta proponer ciertas
temticas a la discusin en grupo, en lugar de plantear preguntas sobre las que se
necesitan respuestas.
A travs de la discusin grupal puede lograrse descubrir el grado
de emocionalidad que tiene el conflicto, la posibilidad de llevarlo a un plano racional y de
regularlo, as como las vas de solucin.
El seminario de diagnstico
Esta tcnica consiste en la realizacin de un seminario de larga duracin (uno o
dos das), con un nmero elevado de participantes, escogidos por sectores de la
organizacin.
Permiten que los miembros de la organizacin se renan en un ambiente informal
para analizar los problemas que a todos afectan.
Igualmente hay que mencionar que es posible tener cierta evaluacin del clima
examinando los resultados obtenidos por una organizacin. As, cunto ms altas sean las
tasas de rotacin y la tasa de ausentismo de una empresa, ms se podr plantear
la hiptesis de que el clima en la empresa es malo. Sin embargo, la deduccin basada
sobre esta sola medida conduce a conclusiones errneas sobre todo porque no
corresponden a la naturaleza perceptiva del clima.
RESULTADOS DE UN DIAGNSTICO DE CLIMA

45

Retroalimentacin
Eso se refiere al aprendizaje de nuevos datos acerca de uno mismo, de los dems,
de los procesos de grupo o de la dinmica organizacional, datos que antes la persona no
tomaba en cuenta en una forma activa. La retroalimentacin se refiere a las actividades y
los procesos que reflejan una imagen objetiva del mundo real. La conciencia de esa nueva
informacin puede ser conducente al cambio si la retroalimentacin no es amenazadora.
La retroalimentacin es prominente en intervenciones como consultora de procesos,
reflejo de la organizacin, capacitacin en sensibilidad, orientacin y consejo, y
retroalimentacin de encuestas.
Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las normas disfuncionales
actuales
A menudo las personas modifican su conducta, actitudes y valores cuando se
percatan de los cambios en las normas que estn ayudando a determinar su conducta. Por
consiguiente, la conciencia de la nueva norma tiene un potencial de cambio, porque el
individuo ajustar su conducta para alinearla con las nuevas normas. Aqu se supone que
la conciencia de que "ahora estamos jugando con una nueva serie de reglas", es una
causa de cambio en la conducta individual. Adems, la conciencia de las normas
disfuncionales actuales puede servir como un incentivo para el cambio. Cuando las
personas ven una discrepancia entre los resultados que estn produciendo sus normas
actuales y los resultados deseados, esto puede conducir al cambio. Este mecanismo causal
probablemente est operando en la formacin de equipos y en las actividades intergrupal
de formacin de equipos, en el anlisis de la cultura y en los programas de sistemas socio
tcnico.
46

Incremento en la interaccin y la comunicacin

La creciente interaccin y comunicacin entre individuos y grupos, en y por s
misma, puede efectuar cambios en las actitudes y la conducta. Por ejemplo, Homans
sugiere que la creciente interaccin es conducente a un incremento en los sentimientos
positivos. Los individuos y los grupos aislados tienden a desarrollar una "visin de tnel"
o de "autismo", segn Murphy. La creciente comunicacin contrarresta esta tendencia. La
creciente comunicacin, permite que uno verifique sus propias percepciones para ver si
estn socialmente validadas y compartidas. Este mecanismo es la base de casi todas las
intervenciones. La regla emprica es: lograr que las personas hablen e interacten en
nuevas formas constructivas y de ello resultarn cosas positivas.
Confrontacin
El trmino se refiere a sacar a la superficie y abordar las diferencias en creencias,
sentimientos, actitudes, valores o normas, con el fin de eliminar los obstculos para una
interaccin efectiva. La confrontacin es un proceso que trata en forma activa de
discernir las diferencias reales que se estn "interponiendo en el camino", de hacer salir a
la superficie esos problemas y trabajar en ellos de una manera constructiva. Hay muchos
obstculos para el crecimiento y el aprendizaje; siguen existiendo cuando no se observan
y se examinan en forma activa. La confrontacin es el fundamento de la mayor parte de
las intervenciones de resolucin de un conflicto, como la formacin de equipos
intergrupales, la conciliacin de terceras partes y la negociacin del rol.
Educacin
Esto se refiere a las actividades diseadas para mejorar lo siguiente:
El conocimiento y los conceptos
47

 Las creencias y actitudes anticuadas

Las habilidades.
En el desarrollo organizacional, la educacin puede estar dirigida hacia el
entendimiento de estos tres componentes en varias reas de contenido: logro de la tarea,
relaciones y conducta humanas y sociales, dinmica de procesos de la organizacin, y
procesos

de administracin y control del

cambio.

Desde

hace

mucho

tiempo,

la educacin ha sido una tcnica de cambio aceptada. La educacin es el principal

mecanismo causal en el modelamiento de la conducta, el anlisis del campo de fuerzas, y
la planificacin de la vida y carrera.
Participacin
Esto se refiere a las actividades que incrementan el nmero de personas a quienes
se les permite involucrarse en la resolucin de problemas, el establecimiento de metas, y
la generacin de nuevas ideas. Se ha demostrado que la participacin incrementa
la calidad y la aceptacin de las decisiones, la satisfaccin en el trabajo, y que promueve
el bienestar de los empleados. La participacin es el principal mecanismo que sustenta los
crculos de calidad, las organizaciones colaterales, los programas de calidad de vida en el
trabajo, la formacin de equipos y la retroalimentacin de encuestas.
Responsabilidad creciente
Esto se refiere que aclaran quin es responsable de qu, y que vigilan el
desempeo relacionado con dichas responsabilidades. Estos dos aspectos deben estar
presentes para que la responsabilidad mejore el desempeo.

48

Energa y optimismo creciente

Esto se refiere a las actividades que proporcionan energa a las personas y las
motivan por medio de visiones de nuevas posibilidades o de nuevos futuros deseados. El
futuro debe ser deseable, de mrito y alcanzable. La energa y el optimismo crecientes a
menudo son los resultados directos de intervenciones tales como la indagacin
apreciativa, la visin, los programas de calidad de vida en el trabajo, las conferencias de
bsqueda futura, los programas de calidad total, los equipos auto dirigidos, etctera.

CONCLUSIN

El clima organizacional o laboral es clave para el xito de una empresa porque condiciona
las actitudes y el comportamiento de sus trabajadores. Por ello, las empresas
49

e instituciones requieren contar con mecanismos de medicin peridica de su clima

organizacional.
Este estudio permite saber cmo son percibidas las organizaciones por sus pblicos
internos, si su filosofa es comprendida y compartida por su personal, qu problemas de
comunicacin confrontan, cmo funcionan las diferentes relaciones que se establecen
entre el personal y sus jefes.
Una medicin de este tipo comprende normalmente slo una fase cuantitativa pero
eventualmente, puede requerir de una etapa cualitativa para profundizar los objetivos de
la investigacin, especialmente en organizaciones de ms de 200 trabajadores.
Dada su naturaleza, lo ms recomendable es que sta sea realizada por una entidad
externa a la empresa con el fin de evitar posibles presiones o filtraciones de informacin
y para neutralizar la desconfianza y resistencias que podra tener el personal para
participar.

50

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