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Gesto Pblica
II
Carga horria: 60hs

Contedo
Introduo ............................................................................................................ Pg. 5
Organizaes Pblicas e Legislao ................................................................... Pg. 8
Lei de Responsabilidade Fiscal............................................................................ Pg. 25
Licitaes, Contratos e Convnios na Administrao Pblica.............................. Pg. 26
Lei de Diretrizes Oramentrias ........................................................................... Pg. 32
Gesto Financeira em Organizaes Pblicas .................................................... Pg. 33
Polticas Pblicas - Sociais. ................................................................................. Pg. 46
Gesto da Informao, Conhecimento e E-Governement.................................... Pg. 47
A Nova Gesto Pblica ........................................................................................ Pg. 48
Modelos de Gesto Pblica ................................................................................. Pg. 54
Gesto Estratgica de Organizaes Pblicas .................................................... Pg. 55
Gesto de Pessoas no Setor Pblico ................................................................... Pg. 60
Gesto de Projetos e Eficincia no Setor Pblico ................................................ Pg. 69
Gesto para Resultados no Setor Pblico ........................................................... Pg. 70
Accountability ....................................................................................................... Pg. 80
Bibliografia ........................................................................................................... Pg. 84

INTRODUO
Definio:
Gesto Pblica = Public Administration
Administrao Pblica:

como organizao

Como atividade administrativa

conjunto de servios, organismos e entidades


a atuao de forma regular e
contnua dos servios, organismos e
entidade para a satisfao das
necessidades coletivas.

Segundo Freitas do Amaral, a Administrao Pblica O sistema de


rgos, servios e agentes do Estado, bem como das demais
pessoas coletivas pblicas, que asseguram em nome da coletividade
a satisfao regular e contnua das necessidades coletivas de
segurana, cultura e bem estar.

DIFERENA ENTRE GESTO PBLICA E GESTO PRIVADA

A Administrao Pblica e a Administrao Privada distinguemse atravs do seu objeto (sobre que incidem), sua finalidade e
pelos meios que utilizam.
A atividade administrativa pblica apresenta caractersticas
prprias.
Administrao Pblica um instrumento do poder poltico.
Todas as organizaes pblicas se encontram dependentes da
vontade poltica de representantes da coletividade.
Os objetivos que o poder poltico fixa para cada organizao
pblica no podem ser alterados ou inviabilizados por iniciativa
da prpria organizao.
A gesto dos recursos humanos e a fixao de preos dos
servios prestados ou dos bens produzidos, encontram-se
limitados por vrios princpios especficos do Direito
Administrativo.
As organizaes pblicas no concorrem, nem com as
privadas, nem entre si. A sua sobrevivncia depende apenas,
do poder poltico que as cria, mantm, modifica e extingue.
A funo poltica do Estado tem como fim a definio do
interesse geral da comunidade. Alm disso, tem uma natureza
criadora e carter livre e primrio.
A funo administrativa tem como objetivo a realizao do
interesse geral da comunidade, a satisfao das necessidades
coletivas. E tambm tem uma natureza executiva que coloca
em prtica as orientaes polticas. O seu carcter
condicionado e secundrio, est subordinado s orientaes
polticas e da legislao.
A funo legislativa tambm define opes, objetivos e normas.
Hoje, a Administrao Pblica uma atividade totalmente
subordinada lei. A lei e o fundamento, o critrio e o limite de
toda a atividade administrativa.
A funo de justia tal como a funo administrativa,
secundria, executiva e subordinada lei. A diferena est em
que a justia cabe julgar, enquanto administrativa cabe gerir.

O ESTADO

O Estado uma pessoa coletiva com personalidade jurdica, com


patrimnio prprio, com funcionrios que atuam ao seu servio.
Nem todos os rgos e servios do Estado tm competncia
extensvel a todo o territrio, existem tambm rgos e servios cuja
competncia est limitada a determinadas reas circunscritas.
A funo administrativa direta atravs de rgos e servios sob a
dependncia do Governo como os servios sem autonomia / servios
com autonomia (escolas/universidades).
A funo administrativa Indireta atravs da criao de entidades com
personalidade jurdica - no pertencem ao Estado, mas prosseguem
fins atribudos ao Estado. O Estado tem poderes de interveno. So:
institutos, empresas pblicas, associaes pblicas.
Unicidade: o Estado a nica pessoa coletiva deste gnero.
Crater originrio: a pessoa coletiva (Estado) criada pelo poder
constitudo. Tem natureza originria, no derivada.
Territorialidade: o Estado uma pessoa coletiva cuja natureza faz
parte um certo territrio, o territrio nacional.
Multiplicidade de atribuies: o Estado uma pessoa coletiva de fins
mltiplos, podendo e devendo prosseguir diversas atribuies.
Pluralismo de rgos e servios: so numerosos os rgos do Estado,
bem como os servios administrativos que auxiliam esses rgos.
Organizao em ministrios: os rgos e servios do Estado, a nvel
central, esto estruturados em departamentos, por assuntos ou
matrias.
Personalidade jurdica una: apesar da multiplicidade das atribuies,
do pluralismo dos rgos e servios, e da diviso em ministrios, o
Estado mantm sempre uma personalidade jurdica una. Cada rgo
do Estado, cada Ministro, cada diretor-geral, cada Governador civil,
cada chefe de repartio vincula o Estado no seu todo, e no apenas
o seu ministrio ou o seu servio. O Patrimnio do Estado tambm
um s.
Instrumentalidade: a administrao do Estado subordinada, no
independente nem autnoma. um instrumento para o desempenho
dos fins do Estado. A Constituio submete a administrao direta do
Estado ao poder de direo do Governo. A administrao indireta, fica

apenas sujeita superintendncia do Governo e a administrao


autnoma controlada por um simples poder de tutela.
Estrutura Hierrquica: a administrao direta do Estado encontra-se
organizada por um modelo constitudo por rgos e agentes com
atribuies comuns e competncias diferenciadas, ligados por um
vnculo de subordinao.
Supremacia: o Estado-Administrao pelo seu carter originrio e
instrumental relativamente aos fins do Estado, exerce poderes de
supremacia, no s em relao aos sujeitos de direito privado como
tambm sobre as outras entidades pblicas.
Poderes do Estado : Legislativo, Executivo e Judicirio.
Tais poderes so independentes e harmnicos entre si e com
suas funes reciprocamente indelegvel.
ATENO:

1. O que h, portanto, no a separao de Poderes com


diviso absoluta de funo, mas, sim, distribuio de 3 funes
estatais precpuas entre orgos independentes, mas harmnicos e
coordenados no seu funcionamento, mesmo porque o poder estatal
uno e indivisvel.
2. Governo o conjunto de Poderes. Administrao Pblica o
conjunto de orgos.
CAPTULO I: ORGANIZAES PBLICAS E LEGISLAO
1. HISTRICO DAS ORGANIZAES PBLICAS NO BRASIL
(adaptado do texto autor: Tatiana Cristina Mendes Lima)

Pimenta (1998) afirma que at o sculo XIX o Estado brasileiro pode


ser caracterizado como um Estado patrimonialista (para Martins, 1997, o
Estado patrimonialista a cultura de apropriao daquilo que pblico pelo
privado), devido sua pequena participao na economia e na ordem social
do pas. Mesmo com o incio da Repblica em 1889, quando ocorreram
alteraes significativas no processo poltico de deteno do poder, que
deixou de ser centralizado por um imperador e passou a ser disputado pelas
oligarquias locais, o perfil das aes do Estado no mudou
significativamente.
8

Segundo o mesmo autor, essas condies se estenderam at a


dcada de 1930, com o incio da acelerao do processo de industrializao
brasileira, quando o Estado passou por uma transformao profunda,
surgindo como um Estado intervencionista, que para Ferreira (1999) significa
aquele governo onde o ato do poder central destina-se a impor medidas
necessrias a manter a integridade da Unio, quando algum dos seus
membros est submetido anormalidade grave e que prejudique o
funcionamento da Federao. Essas transformaes passaram a induzir o
crescimento econmico, ao mesmo tempo em que apoiaram a
profissionalizao do funcionamento e a expanso das organizaes
burocrticas pblicas. Foi nesse perodo que surgiram as primeiras
caractersticas do Estado brasileiro como Estado do bem-estar, com a
criao de novas reas de atuao, novas polticas e novos rgos, tais
como o Ministrio do Trabalho, Indstria e Comrcio e o Ministrio da
Educao e Sade Pblica.
Martins (1997:174-175) afirma que do ponto de vista das
organizaes pblicas, essa fase (dcada de 1930) no implicou uma maior
demanda sobre a Administrao Pblica, nem registrou esforos
sistemticos de reforma administrativa, seno reestruturaes ministeriais
prprias da atividade governamental do Imprio e da implantao do
federalismo desconcentrado da Repblica Velha.
Segundo Marcelino (2003), foi no perodo entre 1930 e 1945 que se
desenvolveram aes de renovao e inovao do poder governamental. As
premissas fundamentais eram a reforma do sistema de pessoal, a
implantao e simplificao de sistemas administrativos e das atividades de
oramento, para promover eficincia Administrao Pblica.
Denota-se que a caracterstica mais marcante desse perodo foi
reforma dos meios, ou seja, das atividades de administrao geral, em
detrimento da reforma dos fins, isto , das atividades substantivas.
Conforme afirma Marcelino (2003), o impulso reformista entrou em
colapso aps 1945, com a queda do Estado Novo, regime autoritrio
implantado por Getlio Vargas em 1937. A falncia ocorreu devido reforma
ter obedecido a uma orientao autocrtica e impositiva por ocorrer num
perodo ditatorial (1937-45), como j foi citado anteriormente, o que
contribuiu para que a administrao assumisse caractersticas de um
sistema fechado. Somente em 1952 esboou-se um novo ciclo, que se
estendeu por 10 anos, durante os quais se realizaram estudos e se
elaboraram projetos que no chegaram, entretanto, a se concretizar.
Para Marcelino (2003), na dcada de 1960 consolidava-se o modelo
chamado
"administrao
para
o
desenvolvimento",
voltado
fundamentalmente para a expanso da interveno do Estado na vida
econmica e social, para a substituio das atividades de trabalhadores
estatutrios por celetistas e para a criao de entidades da administrao
descentralizada para realizao da interveno econmica do Estado. O
clima poltico-institucional dos governos autoritrios gerou um modelo
organizacional no pas que se caracterizou pela centralizao de um
complexo aparelho burocrtico.
Ainda, segundo o mesmo autor, o desafio dos anos 1980 era instalar
sistemas administrativos que pudessem acelerar o desenvolvimento e
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possibilitar ao pas o uso efetivo de seus recursos. No entanto, o complexo


processo de reforma administrativa vincula-se ao contexto econmico,
social, poltico e cultural do pas, no podendo, dessa forma, ser enfatizado
somente sob os aspectos legais e tcnicos.
Nota-se que diante dos desafios dos anos de 1980, enfrentados pelo
Estado, a Constituio promulgada em 1988, segundo Pimenta (1998),
paradoxalmente criou uma srie de direitos e garantias aos trabalhadores de
organizaes pblicas, que vieram a sobrecarregar as despesas do Estado.
o caso da estabilidade dos trabalhadores, da obrigatoriedade de
implantao do regime jurdico na rea de pessoal, que aumentou os seus
direitos e garantias em organizaes pblicas, e da igualdade de
vencimentos para cargos assemelhados, entre outros.
De acordo com Carbone (2000), a histria da Administrao Pblica
no Brasil ainda muito recente. No muito comparada a outras culturas,
mas suficiente para gerar um modus operandi prprio. No Brasil, os
trabalhadores de organizaes pblicas sempre necessitaram possuir
habilidades diplomticas nas suas relaes de trabalho para no
provocarem divergncias com a administrao pouco competente dos
gestores. Nas organizaes pblicas, so as relaes de estima e os jogos
de influncia os verdadeiros indicadores de poder no Brasil.
Segundo Castor e Jos (1998), a histria da administrao brasileira
uma repetio montona da luta entre duas foras: de um lado, uma
burocracia formalista, ritualista, centralizadora, ineficaz e adversa s
tentativas peridicas de modernizao do aparelho do Estado, aliada aos
interesses econmicos retrgrados e conservadores, embora politicamente
influentes; de outro, as correntes modernizantes da burocracia e seus
prprios aliados polticos e empresariais. A primeira quer perpetuar seu
controle social e seus privilgios por meio da centralizao burocrtica, de
natureza conservadora e imobilista. As foras modernizantes, por sua vez,
industrializadas e abertas ao exterior, exigindo novas misses para o
Estado, principalmente na rea de ampliao da infraestrutura econmica e
social, hoje apontam para a globalizao e o liberalismo.
De um lado tem-se a burocracia em seu sentido corporativo,
centralizadora e, portanto, contrria s mudanas na organizao e nas
formas de operar do aparelho do Estado; e de outro, as foras inovadoras,
que, no raramente, encontram muita dificuldade para implementar de
maneira efetiva projetos de reforma. Essas foras inovadoras procuram
introduzir, nas organizaes pblicas, uma cultura de flexibilidade e de
gesto empreendedora que permita s organizaes pblicas atuarem de
forma eficiente, num mundo de rpidas transformaes.
De acordo com Castor e Jos (1998), a elevada autonomia
operacional concedida s organizaes pblicas implica em privilgios
corporativistas, prticas de favorecimento e de clientelismo, quando no de
exerccio duvidoso do cargo.
Por isso, entre as demandas das organizaes pblicas, a principal
que todos devem considerar a tentativa de transformao da cultura
imposta a elas desde o princpio da criao do servio pblico.
Isso fica evidente quando Guimares (2000:127) afirma que "no setor
pblico, o desafio que se coloca para a nova Administrao Pblica como
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transformar estruturas burocrticas, hierarquizadas e que tendem a um


processo de insulamento em organizaes flexveis e empreendedoras".
O mesmo autor afirma que essa transformao s possvel quando
ocorrer uma ruptura com os modelos tradicionais de administrao dos
recursos pblicos e introduzir-se uma nova cultura de gesto.
Para Gaster (1999), a baixa qualidade dos servios pblicos gera e
perpetua uma baixa expectativa em relao ao que pode ser oferecido, tanto
por usurios quanto por prestadores de servios, contribuindo, assim, para
gerar um ciclo vicioso de insatisfao e frustrao de gerentes e usurios.
2. ORGANIZAO PBLICA x ORGANIZAO
ORGANIZAES DO TERCEIRO SETOR

PRIVADA

As organizaes pblicas mantm as mesmas caractersticas bsicas


das demais organizaes, acrescidas, entretanto de algumas
especificidades como:
Apego s regras e rotinas,
Supervalorizao da hierarquia,
Paternalismo nas relaes,
Apego ao poder.
De acordo com Carbone (2000), as caractersticas da organizao
pblica que dificultam a sua mudana so as seguintes:

Burocratismo excessivo controle de procedimentos, gerando uma


administrao engessada, complicada e desfocada das necessidades
do pas e do contribuinte;
Autoritarismo/centralizao excessiva verticalizao da estrutura
hierrquica e centralizao do processo decisrio;
Averso aos empreendedores ausncia de comportamento
empreendedor para modificar e se opor ao modelo de produo
vigente;
Paternalismo alto controle da movimentao de pessoal e da
distribuio de empregos, cargos e comisses, dentro da lgica dos
interesses polticos dominantes;
Levar vantagem constante promoo da punio queles
indivduos injustos, obtendo vantagens dos negcios do Estado;
Reformismo desconsiderao dos avanos conquistados,
descontinuidade administrativa, perda de tecnologia e desconfiana
generalizada. Corporativismo como obstculo mudana e
mecanismo de proteo tecnocracia.

Um ponto fundamental ao planejamento e gesto pblica, levantado


por Martelane (1991), a presena de dois corpos funcionais com
caractersticas nitidamente distintas: um permanente e outro nopermanente. O corpo permanente formado pelos trabalhadores de carreira,
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cujos objetivos e cultura foram formados no seio da organizao, e o no


permanente composto por administradores polticos que seguem objetivos
externos e mais amplos aos da organizao.
O conflito entre eles acentuado pela substituio dos trabalhadores
no permanentes, que mudam a cada novo mandato. Schall (1997) afirma
que essa descontinuidade administrativa um dos pontos que mais
diferenciam a organizao pblica da privada, conferindo s organizaes
pblicas caractersticas especficas, que tambm podem ser aplicadas
realidade brasileira, como:

Projetos de curto prazo cada governo s privilegia projetos que


possam concluir em seu mandato, para ter retorno poltico;
Duplicao de projetos cada novo governo inicia novos projetos,
muitas vezes quase idnticos, reivindicando a autoria para si;
Conflitos de objetivos conflito entre os objetivos do corpo
permanente e do no permanente, o que pode gerar pouco empenho
em relao aos procedimentos que vo contra interesses corporativos
cincia de que a chefia logo ser substituda;
Administrao amadora administrao feita por indivduos com
pouco conhecimento da histria e da cultura da organizao e, muitas
vezes, sem o preparo tcnico necessrio predomnio de critrios
polticos em detrimento da capacidade tcnica ou administrativa dos
nomeados.

3. ADMINISTRAO PRIVADA
A pessoa tem livre mobilidade entre as classes (oportunidade
de crescimento).
O tipo ideal elaborado por Max Weber referente burocracia forneceu
uma base para as reformulaes contemporneas da anlise da
organizao. Weber analisou a burocracia destacando as seguintes
caractersticas:
1. Princpio das atribuies oficiais (grau de especializao);
2. Princpio da hierarquia funcional (sistema racionalmente organizado
de mando e subordinao, linha de comando);
3. Uniformidade na organizao de tarefas (conjunto especfico de
regras para tomada de deciso);
4. Formao profissional (recrutamento baseado no conhecimento
tcnico e percia);
5. Eficincia dos funcionrios;
6. Normas;
7. Promoo por mrito e estabilidade no cargo;
8. Formalizao de procedimento.

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Ento de acordo com Weber, na Administrao Privada s pessoas


tem a oportunidade de trabalhar para ter seu dinheiro, ter reconhecimento
profissional e ser promovido de cargo por mrito prprio. As pessoas podem
escolher em qual das classes sociais quer estar includa e lutar por essa
posio.
Na Administrao Privada a pessoa que tem mais ambio pode
trabalhar mais e consequentemente ganhar mais dinheiro para satisfazer
suas necessidades, tanto pessoais quanto profissionais. As pessoas
tambm tm a liberdade de mudar de vida e abrir seu prprio negcio e
assim administr-lo da maneira que melhor lhe convm.
Oferecer o melhor servio para alcanar a satisfao do cliente se
tornando competitiva.
Conforme citado acima, a Administrao Privada possui muitos meios
para melhor atender clientes, para sobreviver (quando bem administrada) e
para ser mais bem vista perante a sociedade.
Todas as organizaes funcionam em um ambiente competitivo, seja
prximo e imediato ou no. O ambiente competitivo compreende
organizaes especficas com as quais a organizao interage. O ambiente
competitivo inclui os concorrentes atuais, a ameaa de novos entrantes, a
ameaa de substitutos e o poder de fornecedores e consumidores. Portanto,
quem sai ganhando o cliente que ter o poder de escolha. As empresas
vo brigar entre si, procurando sempre ser a melhor, ter melhores preos e
qualidade, atender com eficincia seus clientes, para obter maiores vendas e
lucros.
Se existissem apenas organizaes pblicas, no haveria esse leque
de opes que so ofertados hoje s pessoas. Seria ofertada a maneira
como a empresa quer vender, e no como o cliente quer comprar.
A competitividade pode ser caracterizada pela busca da produo em
certa escala, com preo competitivo e que proporcione satisfao aos
clientes. Competitividade em nvel global e satisfao do cliente fazem parte
do dia-a-dia das empresas, e diante disso fundamental aproximar-se do
cliente, e conhecer suas necessidades e valores.
Na Gesto Pblica no se faz necessria essa preocupao, pois ela
tem a finalidade de proporcionar servios aos cidados, alm de arrecadar
tributos. J a iniciativa privada tem o objetivo de fazer a empresa gerar lucro.
E para isso, precisa conquistar novos clientes todos os dias, ofertando
inmeros benefcios, bem como preo e qualidade.
Maior flexibilidade de benefcios individuais, possibilitando o
aumento da renda per capita.

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As empresas privadas realizam funo produtiva fundamental em uma


economia. Como essas empresas pertencem a pessoas totalmente
dependentes destas empresas e no ao Estado, o trabalho que os
empregados desenvolvem neste tipo de empresa muito maior do que se
trabalhassem em algum lugar que pertencesse ao Estado, ou seja, pertence
a todos e ao mesmo tempo a ningum. O conceito a que me refiro o de
produtividade, ou seja, maior eficincia das pessoas em diferentes
condies de trabalho.
Weber, em seu tipo ideal, afirmava que as empresas devem ter suas
tarefas realizadas por profissionais. Nesse aspecto a empresa privada leva
vantagem sobre a empresa estatal, pois na empresa privada h uma
flexibilidade muito grande em relao seleo de pessoal, e ainda, se a
pessoa selecionada no corresponder s expectativas ela pode ser
substituda sem grandes problemas. O que acontece na Administrao
Pblica uma grande padronizao da seleo de pessoas atravs de
concursos, isso pode, por um lado, diminuir o paternalismo, mas por outro
lado, causa ineficincia e, alm disso, muitas vezes a pessoa selecionada
no possui as caractersticas aspiradas pelo cargo em questo.
Dessa perspectiva, pode-se dizer que as empresas privadas so
muito eficientes frente s empresas pblicas, pois o objetivo principal delas
consiste em buscar a maximizao dos lucros, ou seja, aumentar a diferena
entre suas receitas e seus custos.
Partindo dessa anlise, conclui-se que a Administrao Privada gera
eficincia. Eficincia causa aumento nos lucros. O aumento nos lucros
propicia, entre outros, o investimento e o crescimento da economia. Alm
disso, o PIB e a riqueza das naes se maximizam.
Cada um responsvel pela sua qualidade de vida.
A Administrao Pblica defende uma maior igualdade entre as
pessoas, mas como garantir uma boa qualidade de vida para todos? O
governo vai conseguir sustentar todos dignamente? Haver igualdade entre
todos?
Teoricamente qualquer proposta pode parecer perfeita, mas na
prtica nem sempre assim. Para responder a estas questes abordaremos
o exemplo da antiga URSS, que implantou o regime socialista na dcada de
20. A princpio a populao toda estava ansiosa por esse regime poltico,
mas ao decorrer dos anos, descobriram que no era toda aquela perfeio
anunciada.
Nesse perodo os problemas gerados pela burocratizao do governo
sovitico foram piorando a situao social, poltica e econmica do pas. As
promessas de prosperidade e igualdade, propagandeadas pelos veculos de
comunicao estatais, faziam contraste com os privilgios a uma classe que
vivia custa da riqueza controlada pelo governo, enquanto o resto do povo
estava em pssimas condies.
14

Na Administrao Privada cada um responsvel pela sua qualidade


de vida. O seu sucesso ou fracasso vai depender nica e exclusivamente de
si mesmo.
4. EQUILBRIO ENTRE ADMINISTRAO PBLICA E PRIVADA
Posterior ao que foi visto sobre Administrao Pblica e Privada,
pode-se perceber a importncia de ambas para que haja o equilbrio da
sociedade, pois se somente uma delas for intensificada haver um abalo na
estrutura social em que as pessoas esto inseridas.
Se o modelo de administrao fosse focado na gesto pblica, as
organizaes e as pessoas em que delas fazem parte no seriam
competitivas e no teriam a oportunidade de desenvolvimento pelo
reconhecimento do seu trabalho. Tambm as pessoas no teriam tanto
poder de escolha e seriam dependentes desse tipo organizao.
Entretanto, se a sociedade estivesse baseada na iniciativa privada a
questo mais intensificada seria a desigualdade, pois os de maior poder
aquisitivo teriam o privilgio de possurem maior escolha e melhores
oportunidades, fazendo com que as classes econmicas mais baixas fossem
excludas cada vez mais.
No entanto, a burocracia existe em ambas as administraes e no se
intensificaria ou se extinguiria se apenas uma delas reinasse. A burocracia
faz com que esses dois tipos de gesto caminhem lado a lado e ao mesmo
tempo uma contra a outra.
Contudo, a organizao privada depende da pblica e vice-versa,
para que haja estabilidade e no hajam oscilaes nas aes tomadas por
ambas no contexto social. Isso faz com que uma gesto fiscalize a outra,
havendo assim, o j citado, equilbrio da sociedade.
5. Organizao do terceiro setor

O primeiro setor o governo, que responsvel pelas questes


sociais.
O segundo setor o privado, responsvel pelas questes individuais.
Com a falncia do Estado, o setor privado comeou a ajudar nas
questes sociais, atravs das inmeras instituies que compem o
chamado terceiro setor. Ou seja, o terceiro setor constitudo por
organizaes sem fins lucrativos e no governamentais, que tem como
objetivo gerar servios de carter pblico.
15

As ONGs (Organizaes no governamentais) so organizaes formadas


pela sociedade civil sem fins lucrativos e que tem como misso a resoluo
de algum problema da sociedade, seja ele econmico, racial, ambiental, e
etc., ou ainda a reivindicao de direitos e melhorias e fiscalizao do poder
pblico. Tambm chamado terceiro setor, embora essa definio no seja
muito clara, as organizaes sem fins lucrativos so particulares ou pblicas,
desde que no tenham como principal objetivo a gerao de lucros e se
houver gerao de lucros, estes sejam destinados para o fim a que se
dedica a organizao no podendo ser repassado aos proprietrios ou
diretores da organizao.
6. PRINCPIOS E FUNDAMENTOS DA GESTO PBLICA PARA
EXCELNCIA

O Modelo de Excelncia em Gesto Pblica tem como base os


princpios constitucionais da Administrao Pblica e como pilares os
fundamentos da excelncia gerencial. Princpios so proposies que
contm as diretrizes estruturais de determinada cincia, pelos quais seu
desenvolvimento dever pautar-se. A atual Constituio da Repblica
Federativa do Brasil, no caput do seu artigo 37, enuncia que a
Administrao Pblica direta e indireta de qualquer dos Poderes da Unio,
dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios obedecer aos princpios
de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficincia.
Percebe-se, ento, que a Gesto Pblica deve ser exercida
obrigatoriamente com observncia da: Legalidade, isto , estrita obedincia
lei, pois nenhum resultado poder ser considerado bom, nenhuma gesto
poder ser reconhecida como de excelncia revelia da lei. Impessoalidade,
ou seja, no fazer distino entre as pessoas, excetuando-se os casos
previstos em lei. A cortesia, a rapidez no atendimento, a confiabilidade e o
conforto so requisitos de um servio pblico de qualidade e devem ser
disponibilizados a todos os usurios indistintamente. Em se tratando de
organizao pblica, todos os seus usurios so preferenciais, so pessoas
muito importantes. Moralidade, isto , pautar a Gesto Pblica por um
cdigo moral. No se trata de tica (no sentido de princpios individuais, de
foro ntimo), mas de princpios morais de aceitao pblica. Publicidade, ou
seja, ser transparente, dar publicidade aos fatos e aos dados, induzindo ao
controle social. Eficincia, isto , fazer o que precisa ser feito com o mximo
de qualidade ao menor custo possvel. No se trata de reduo de custo de
qualquer maneira, mas de buscar a melhor relao entre qualidade do
servio e qualidade do gasto.

16

Orientados por esses princpios constitucionais, integrantes da base


de sustentao do Modelo de Excelncia em Gesto Pblica, os
fundamentos apresentados a seguir com base no disposto no Instrumento
para Avaliao da Gesto Pblica Ciclo 2008/2009.
I- PENSAMENTO SISTMICO:
Entendimento das relaes de interdependncia entre os diversos
componentes de uma organizao, bem como entre a organizao e o
ambiente externo, com foco na sociedade. Na prtica, implica que as
pessoas entendam o seu papel no todo (as inter-relaes entre os
elementos que compem a organizao a dimenso interna e a dimenso
externa). As organizaes pblicas so sistemas vivos, integrantes de
ecossistemas complexos que devem interagir com o meio e se adaptar. O
seu sistema de gesto deve ser dinmico e capaz de contemplar a
organizao como um todo para rever e consolidar os seus objetivos e suas
estratgias, observando o alinhamento e a interconexo dos seus
componentes, ou seja, a consistncia entre os seus objetivos, planos,
processos, aes e as respectivas mensuraes.
II- APRENDIZADO ORGANIZACIONAL:
Busca contnua e alcance de novos patamares de conhecimento,
individuais e coletivos, por meio da percepo, reflexo, avaliao e
compartilhamento de informaes e experincias. Na prtica, a organizao
deve buscar de maneira estruturada, especfica e proativa, o conhecimento
compartilhado, utilizar o erro como instrumento pedaggico, disseminar suas
melhores prticas, desenvolver solues e implementar refinamentos e
inovaes de forma sustentvel. A evoluo da organizao depende da
preservao do conhecimento que ela tem de si prpria, de sua gesto e de
seus processos.
III- CULTURA DA INOVAO:
Promoo de um ambiente favorvel criatividade, experimentao
e implementao de novas ideias que possam gerar um diferencial para a
atuao da organizao. Na prtica, implica em buscar e desenvolver
continuadamente ideias originais, incorporando-as a seus processos,
produtos, servios e relacionamentos e romper as barreiras do servio
pblico antiquado e burocrtico, visando a otimizar o uso dos recursos
pblicos e produzir resultados eficientes para a sociedade.
IV- LIDERANA E CONSTNCIA DE PROPSITOS:
A liderana o elemento promotor da gesto, responsvel pela
orientao, estmulo e comprometimento para o alcance e melhoria dos
resultados organizacionais, e deve atuar de forma aberta, democrtica,
inspiradora e motivadora das pessoas, visando ao desenvolvimento da
cultura da excelncia, a promoo de relaes de qualidade e a proteo do
17

interesse pblico. exercida pela alta administrao, entendida como o mais


alto nvel gerencial e a assessoria da organizao. Na prtica, a alta
administrao deve atuar como mentora, ter viso sistmica e abrangente,
ultrapassando as fronteiras da organizao e as restries de curto prazo,
mantendo comportamento tico, habilidade de negociao e liderando pelo
exemplo. A sua atuao deve conduzir ao cumprimento da misso e ao
alcance da viso de futuro da organizao.
V- ORIENTAO POR PROCESSOS E INFORMAES:
Compreenso e segmentao do conjunto das atividades e processos
da organizao que agreguem valor para as partes interessadas, sendo que
a tomada de decises e a execuo de aes devem ter como base a
medio e anlise do desempenho, levando em considerao as
informaes disponveis. Na prtica, implica em postura proativa relacionada
noo de antecipao e resposta rpida s mudanas do ambiente
percepo dos sinais do ambiente e antecipao - com vistas a evitar
problemas e/ou aproveitar oportunidades. A resposta rpida agrega valor
prestao dos servios pblicos e aos resultados do exerccio do poder de
Estado. A orientao por processos permite planejar e executar melhor as
atividades pela definio adequada de responsabilidades, uso dos recursos
de modo mais eficiente, realizao de preveno e soluo de problemas,
eliminao de atividades redundantes, aumentando a produtividade. Os
fatos e dados gerados em cada um desses processos, bem como os obtidos
externamente organizao, se transformam em informaes que
subsidiam a tomada de deciso e alimentam a produo de conhecimentos.
Esses conhecimentos do organizao alta capacidade para agir e poder
para inovar.
VI- VISO DE FUTURO:
Indica o rumo de uma organizao. A constncia de propsitos a
mantm nesse rumo. Est diretamente relacionada capacidade de
estabelecer um estado futuro desejado que oriente o processo decisrio e
que permita organizao antecipar-se s necessidades e expectativas dos
cidados e da sociedade. Inclui, tambm, a compreenso dos fatores
externos que afetam a organizao com o objetivo de gerenciar seu impacto
na sociedade. Na prtica, implica em pensar, planejar e aprender
estrategicamente, obtendo resultados de alto desempenho e sustentveis.
por meio da formulao das estratgias que a organizao prepara-se para
colocar em prtica sua viso de futuro. O alcance dessa viso o resultado
da implementao dessas estratgias sistematicamente monitoradas para
readequ-las e redirecion-las, quando for o caso.
VII- GERAO DE VALOR:
Alcance de resultados consistentes, assegurando o aumento do valor
tangvel e intangvel de forma sustentada para todas as partes interessadas.
Na prtica, a organizao deve enfatizar o acompanhamento dos resultados
18

em relao s suas finalidades e metas, a comparao destes com


referenciais pertinentes e o monitoramento da satisfao de todas as partes
interessadas, obtendo sucesso de forma sustentada e adicionando valor
para todas elas.
VIII- COMPROMETIMENTO COM AS PESSOAS:
Estabelecimento de relaes com as pessoas, criando condies de
melhoria da qualidade nas relaes de trabalho, para que elas se realizem
profissional e humanamente, maximizando seu desempenho por meio do
comprometimento, de oportunidade para desenvolver competncias e de
empreender, com incentivo e reconhecimento. Na prtica, implica em dar
autonomia para atingir metas, alcanar resultados e assumir riscos, criar
oportunidades de aprendizado e desenvolvimento de competncias,
reconhecer o bom desempenho, criar prticas flexveis e produtivas para
atrair e reter talentos, propiciando um clima organizacional participativo e
agradvel.
IX- FOCO NO CIDADO E NA SOCIEDADE:
Direcionamento das aes pblicas para atender continuadamente as
necessidades dos cidados e da sociedade, na condio de sujeitos de
direitos, beneficirios dos servios pblicos e destinatrios da ao
decorrente do poder de Estado exercido pelas organizaes pblicas. Na
prtica, admite que as organizaes pblicas tm obrigao de atender, com
qualidade e presteza, as necessidades e as demandas dos cidados
usurios, atuais e potenciais, e da sociedade de forma regular e contnua,
devendo para tal alinhar as suas aes e resultados a tais necessidades e
expectativas e antecipar as necessidades futuras deles, o que implica em
estabelecer um compromisso com a sociedade no sentido de fazer o melhor
no cumprimento da sua misso institucional considerando o interesse
pblico. dever da Administrao Pblica garantir o direito dos cidados de
acesso aos servios pblicos de maneira contnua, em especial no que se
refere aos servios essenciais.
X- DESENVOLVIMENTO DE PARCERIAS:
Desenvolvimento de atividades em conjunto com outras organizaes
com objetivos especficos comuns, buscando o pleno uso das suas
competncias complementares para desenvolver sinergias. Na prtica,
implica em desenvolver maior interao, relacionamento e atividades
compartilhadas com outras organizaes, visando a entrega de valor
agregado a suas partes interessadas por meio da otimizao das suas
competncias essenciais. Essas parcerias formalizadas por um dado
perodo para atingir um objetivo estratgico - podem ser com clientes,
fornecedores, organizaes de cunho social ou competidores, sendo
baseadas em benefcios mtuos claramente identificados.

19

XI- RESPONSABILIDADE SOCIAL:


Atuao voltada para assegurar s pessoas a condio de cidadania
com garantia de acesso aos bens e servios essenciais, e ao mesmo tempo
tendo tambm como um dos princpios gerenciais a preservao da
biodiversidade e dos ecossistemas naturais, potencializando a capacidade
das geraes futuras de atender suas prprias necessidades. Na prtica,
pressupe o reconhecimento da sociedade como parte integrante do
ecossistema da organizao, com necessidades e expectativas que
precisam ser identificadas, compreendidas e atendidas. Consiste no
exerccio constante da conscincia moral e cvica da organizao. O respeito
individualidade, ao sentimento coletivo, liberdade de associao, bem
como a adoo de polticas no discriminatrias e de proteo das minorias
devem orientar as relaes da organizao com as pessoas.
A organizao deve buscar o desenvolvimento sustentvel,
identificar os impactos na sociedade que possam decorrer de suas
instalaes, processos, produtos e servios e executar aes preventivas
para eliminar ou minimizar tais impactos. Deve tambm preservar os
ecossistemas naturais, conservar os recursos no renovveis, racionalizar o
uso dos recursos renovveis e ainda atender e superar os requisitos legais e
regulamentares associados aos seus bens, servios, processos e
instalaes. Implica tambm no exerccio da cidadania mediante o apoio a
aes de interesse social como: educao e assistncia comunitria;
promoo da cultura, do esporte e do lazer e participao no
desenvolvimento nacional, regional ou setorial.
XII- CONTROLE SOCIAL:
Atuao que se define pela participao das partes interessadas no
planejamento, acompanhamento e avaliao das atividades da
Administrao Pblica e na execuo das polticas e dos programas
pblicos. Na prtica, a Administrao Pblica deve garantir visibilidade de
seus atos e aes e implementar mecanismos de participao social. Implica
em disponibilizar informaes sobre as aes pblicas em condies de
serem entendidas, interpretadas e de possibilitarem efetivamente o controle
social, bem como em tornar acessveis aos cidados as informaes sobre o
funcionamento da Administrao Pblica.
XIII- GESTO PARTICIPATIVA:
Estilo de gesto que determina uma atitude gerencial da alta
administrao que busque o mximo de cooperao das pessoas,
reconhecendo a capacidade e o potencial diferenciado de cada um e
harmonizando os interesses individuais e coletivos, a fim de conseguir a
sinergia das equipes de trabalho.
Na prtica, uma gesto participativa implementada dando-se s
pessoas autonomia para o alcance de metas e cobrando a cooperao, o
20

compartilhamento de informaes e a confiana para delegar. Em resposta,


as pessoas assumem os desafios e os processos de trabalho dos quais
participam, tomando decises, criando, inovando e gerando um clima
organizacional saudvel.
VAMOS FAZER UMA REVISO?
1. Gesto Pblica conduzir a organizao para cumprir a
misso:
(Planejar -Organizar -Dirigir -Coordenar Controlar)
2. Quanto maior for a demanda e mais escassos forem os
recursos, maior capacidade de gesto ser exigida.
3. O Modelo de Excelncia em Gesto Pblica foi concebido a
partir da premissa de que preciso ser excelente sem deixar de ser
pblico.
4. Fundamentos da Gesto Pblica por excelncia:

Legalidade - Estrita obedincia lei.


Moralidade- Pautar a Gesto Pblica por um cdigo moral.
Impessoalidade - No fazer acepo de pessoas.
Publicidade- Ser transparente, dar publicidade aos dados e fatos.
Eficincia - Fazer o que precisa ser feito com o mximo de qualidade
ao menor custo possvel.
Excelncia dirigida ao cidado - A excelncia em Gesto Pblica
pressupe ateno prioritria ao cidado e sociedade na condio
de usurios de servios pblicos e destinatrios da ao decorrente
do poder de Estado exercido pelas organizaes pblicas.
Gesto participativa- O estilo da Gesto Pblica de excelncia
participativo. Isso determina uma atitude gerencial de liderana, que
busque o mximo de cooperao das pessoas, reconhecendo a
capacidade e o potencial diferenciado de cada um e harmonizando os
interesses individuais e coletivos, a fim de conseguir a sinergia das
equipes de trabalho.
Gesto baseada em processos e informaes - O centro prtico da
ao da Gesto Pblica de excelncia o processo, entendido como
um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que
transforma insumos (entradas) em produtos/servios (sadas) com
alto valor agregado.
Valorizao das pessoas - As pessoas fazem a diferena quando o
assunto o sucesso de uma organizao. A valorizao das pessoas
pressupe dar autonomia para atingir metas, criar oportunidades de
aprendizado,
de
desenvolvimento
das
potencialidades
e
reconhecimento pelo bom desempenho.

21

Viso de futuro - A busca da excelncia nas organizaes pblicas


diretamente relacionada sua capacidade de estabelecer um estado
futuro desejado que d coerncia ao processo decisrio e que
permita organizao antecipar-se s novas necessidades e
expectativas dos cidados e da sociedade.
Aprendizado organizacional - O aprendizado deve ser internalizado
na cultura organizacional tornando-se parte do trabalho dirio em
quaisquer de suas atividades, seja na constante busca da eliminao
da causa de problemas, na busca de inovaes e na motivao das
pessoas pela prpria satisfao de executarem suas atividades
sempre da melhor maneira possvel.
Agilidade - A postura proativa est relacionada noo de
antecipao e resposta rpida s mudanas do ambiente. Para tanto,
a organizao precisa antecipar-se no atendimento s novas
demandas dos seus usurios e das demais partes interessadas.
Foco em resultados - O resultado a materializao de todo o
esforo da organizao para o atendimento das necessidades de
todas as partes interessadas.
Inovao - Inovao significa fazer mudanas significativas para
melhorar os processos, servios e produtos da organizao e criar
novos valores para as partes interessadas da organizao.
Controle social - A gesto das organizaes pblicas tem que
estimular o cidado e a prpria sociedade a exercer ativamente o seu
papel de guardis de seus direitos e de seus bens comuns.
MEIRELLES elabora o seu conceito:
"Em sentido formal, a Administrao Pblica, o conjunto de rgos
institudos para consecuo dos objetivos do Governo; em sentido material,
o conjunto das funes necessrias aos servios pblicos em geral; em
acepo operacional, o desempenho perene e sistemtico, legal e tcnico,
dos servios do prprio Estado ou por ele assumido em benefcio da
coletividade. Numa viso global, a Administrao Pblica , pois, todo o
aparelhamento do Estado preordenado realizao de seus servios,
visando satisfao das necessidades coletivas."
5. rgo Pblico - uma unidade que faz parte da Administrao
Pblica, que tem como dever representar o Estado e agir pelo interesse
pblico.
So entidades governamentais responsveis pela administrao
direta ou indireta e gerenciamento dos recursos pblicos. Tais entidades se
dividem em federais, estaduais e municipais, estando tambm vinculadas a
um dos Trs Poderes.
6. Recebem incumbncia da Administrao Pblica para representla mediante remunerao.

22

XIV- PRINCPIOS BSICOS DA ADMINISTRAO PBLICA

L egalidade
I mpessoalidade
M oralidade
P ublicidade
Eficincia

Legalidade- O Estado s faz aquilo que a lei determinar.


Impessoalidade Exprime que a atuao do agente pblico deve
ter sempre a ausncia de subjetividade, fica impedido de
considerar interesses prprios ou de terceiros.
Moralidade - Relaciona com a ideia de honestidade, tica
Publicidade representa divulgao.
Eficincia Consiste na busca de resultados prticos de
produtividade, de economicidade.

XV- A ORGANIZAO ADMINISTRATIVA E SERVIOS PBLICOS

Administrao Pblica

Centralizada

Descentralizada

Administrao
Direta

Administrao indireta

Permissionria,
Concessionria

Por

Por outorga
Autorizadas

delegao
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Servio centralizado - o que o Poder Pblico presta por seus


rgos, em seu nome e sob sua exclusiva responsabilidade.
Servio
descentralizado

(descentralizao
poltica
e
descentralizao administrativa).
Descentralizao poltica possui autonomia.
Descentralizao administrativa possuem auto administrao.
XVI- ORGOS PBLICOS
So centros de competncia institudos para o desempenho de
funes estatais, atravs de seus agentes, cuja atuao imputada a
pessoa jurdica a que pertence.
Funo so atribuies conferidas aos rgos, cargos e agentes.
Cargo ou Emprego so os lugares criados no rgo para serem
providos por agentes.
Agentes - so todas as pessoas fsicas, vinculadas ou no ao Estado,
que prestam servio ao mesmo, de forma permanente ou ocasional.
ATENO

Autarquias so criadas por lei especfica, independem de


registro e so organizadas por Decreto. Tem personalidade
jurdica prpria e de Direito Pblico. Tem funo pblica prpria
e tpica, outorgada pelo Estado. Os servidores de autarquias
podem ser Estatutrios ou celetistas. Possuem patrimnio
prprio e atribuies estatais especficas. Exemplo:
Universidades.
Entidades Empresariais so autorizadas por lei especfica. Os
atos constitutivos so do Poder Executivo e deve transcrio
no registro competente. Tem personalidade jurdica prpria e
de Direito Privado; nasce com o registro de seu estatuto
elaborado segundo a lei que autoriza sua criao. Podem ser:
Empresa pblica ou Sociedade de Economia mista. Exemplo:
Banco do Brasil.
Fundao: podem ser de Direito Pblico (so criadas por lei
especfica) ou Direito Privado (so autorizadas por lei
especfica).
24

CAPTULO II: LEI DE RESPONSABILIDADE FISCAL

SNTESE
Est em vigor, desde 5 de maio de 2000, a Lei de Responsabilidade
Fiscal (LRF), que se constitui no principal instrumento regulador das contas
pblicas do Pas, merecendo destaques os seguintes pontos:
1 So estabelecidos limites para os gastos de pessoal para as trs
esferas de governo e para cada um dos Poderes, que tero dois exerccios
para se adequar a esses limites, representando um avano em relao
legislao atual, que prev um limite global, sem explicitar a
responsabilidade de cada Poder.
2 No ltimo ano do mandato, passam a ficar mais difceis os
excessos de despesas, sendo proibido o aumento das despesas com
pessoal no segundo semestre, a contratao de antecipao de receita
oramentria (ARO) e a contratao, nos oito ltimos meses, de obrigaes
que no tenham recursos gerados no prprio mandato para seus
pagamentos.
3 Cada nova despesa de durao superior a dois anos, para ser
efetivada, dever ter assegurada a sua fonte de financiamento.
4 Os prefeitos devero assumir compromissos com metas fiscais e,
a cada quatro meses, apresentar ao Legislativo municipal e sociedade,
demonstrativos quanto ao cumprimento ou no dessas metas.
5 As dvidas continuam a ser limitadas pela Resoluo 78/98, do
Senado, at nova aprovao pelo prprio Senado de proposta de limites a
ser enviada pelo Presidente da Repblica, no prazo de 90 dias.
6 Ficam proibidos os refinanciamentos de dvidas de Estados e
Municpios, de forma que cada ente da Federao seja responsvel pela
administrao de suas finanas.
7 O descumprimento dos limites estabelecidos pela lei acarreta a
suspenso de transferncias voluntrias, a contratao de operaes de
crdito e a concesso de garantias para a obteno de emprstimos.
Os que descumprirem as regras da Lei de Responsabilidade Fiscal
sero punidos pelo Cdigo Penal e pelas sanes propostas no Projeto de
Lei 621/99, que prev os crimes relacionados Lei de Responsabilidade
Fiscal e que se encontra em fase final de tramitao no Congresso Nacional.
A Lei de Responsabilidade Fiscal (LRF), ou Lei Complementar n 101, o
principal instrumento regulador das contas pblicas no Brasil, estabelecendo
metas, limites e condies para gesto das Receitas e das Despesas e
obrigando os governantes a assumirem compromissos com a arrecadao e
gastos pblicos.
Uma administrao transparente e democrtica deve mostrar o que fazer e
de onde vai tirar os seus recursos, para que possa contar com a confiana
da populao, que pagar os seus tributos de uma maneira mais consciente
e motivada.
25

A LRF se apia em quatro eixos:


Planejamento feito por intermdio de mecanismos como o
Plano Plurianual (PPA), Lei de Diretrizes Oramentrias (LDO)
e Lei Oramentria Anual (LOA), que estabelecem metas para
garantir uma eficaz administrao dos gastos pblicos.
Transparncia a ampla e diversificada divulgao dos
relatrios nos meios de comunicao, inclusive internet, para
que todos tenham oportunidade de acompanhar como
aplicado o dinheiro pblico.
Controle aprimorado pela maior transparncia e pela
qualidade das informaes, exigindo uma ao fiscalizadora
mais efetiva e contnua dos Tribunais de Contas.
Responsabilizao so sanes que os responsveis sofrem
pelo mau uso dos recursos pblicos. Essas sanes esto
previstas na legislao que trata dos crimes de
responsabilidade fiscal (Lei 10.028, de 19 de outubro de 2000).
CAPTULO III: LICITAES, CONTRATOS E CONVNIOS NA
ADMINISTRAO PBLICA

Os convnios tm sido cada vez mais utilizados pela Administrao


Pblica como instrumentos jurdicos de formalizao de prticas
cooperativas de interesses recprocos entre os diversos entes pblicos e
entre estes e as organizaes privadas.
Entretanto muito comum gestores pblicos fazerem confuso
quando tendem a optar por realizar um convnio ou um contrato.
Os dois institutos so procedimentos prprios da Administrao
Pblica, mas que apresentam peculiaridades que os diferenciam.
Nos contratos temos dois sujeitos, o contratante e o contratado,
enquanto que nos convnios, temos as figuras dos partcipes, ou seja, a
concedente, o convenente, o executor e o interveniente. Nos contratos os
interesses so opostos ou divergentes, enquanto que nos convnios os
interesses so recprocos. Os contratos se submetem apenas as regras
ditadas na Lei 8.666/93, enquanto que os convnios se submetem a uma
srie de legislaes. Nos contratos realizam-se composies de interesses,
enquanto que nos convnios h a conjuno de interesses.
O convnio normalmente se executa atravs de um contrato,
enquanto que os contratos no so executados por meio de convnios.
Tambm imperioso observar que nos convnios as partes ou partcipes,
no esto obrigadas a permanecerem pactuadas como nos contratos,
apenas indicam a sua vontade voluntria e recproca de colaborarem em
algum assunto de interesse comum. Nesse sentido o convnio se coloca
26

como a simples expresso de uma mera inteno de colaborar para um fim


de recproco interesse, de modo que nada obriga as partes convenentes a
manterem-se dentro do convnio, podendo a ele renunciar a qualquer
tempo.
LICITAO
O Estado do Bem-Estar Social, proposto nos sculos XIX e XX,
influenciou de forma bastante significativa no papel do Estado em grande
parte dos pases capitalistas. Nesta doutrina, o Estado passou a diretamente
prestar servios sociais e intervir na economia.
O denominado "Novo Estado" nasce no Brasil nos anos 30 em meio a
um cenrio de acelerao da industrializao, assumindo um papel decisivo
que lhe permite intervir diretamente no setor produtivo de bens e servios.
No redimensionamento do papel do Estado, o modelo administrativo
adotado foi o burocrtico, que se caracterizou por uma forte padronizao e
controle dos procedimentos, o que se mostrou eficaz quando o Estado tinha
pouca finalidade; entretanto, com o inchamento de suas funes, tornou-se
lento e pesado, trazendo uma srie de problemas relacionados a gesto.
As decises ficaram bastante restritas e com controles burocrticos
excessivos, privilegiando o controle de processos ao invs do controle de
resultados.
A esse respeito, o ex-ministro Bresser (PEREIRA, 1998a) escreve: A
crise capitalista mundial dos anos 80 decretou o fim do Estado do Bem-Estar
Social, que tinha sido a soluo da crise dos anos 30. Surge a conscincia
de que o Estado deve se tornar um Estado Mnimo. Este passa a ser visto
como um meio e no um fim em si mesmo. Comea a se redefinir no Brasil o
papel do Estado, que de um modelo burocrtico tende a assumir o papel
gerencial.
Surge o Estado Liberal, defendendo a Administrao Pblica
gerencial, que tem como caractersticas a descentralizao administrativa, a
delegao de autoridade e de responsabilidade ao gestor pblico, rgido
controle de desempenho, a otimizao dos gastos pblicos e a utilizao de
procedimentos mais flexveis. (PEREIRA, 1998a).
Principalmente nos pases ainda em desenvolvimento, o tamanho do
Estado no sofreu grandes redues, haja vista que este ainda vem servindo
como redutor direto de passivos sociais existentes, ainda mantendo uma
significativa carga de gastos. Assim sendo, resta a poltica de eficincia na
utilizao dos recursos pblicos como sada para o equilbrio econmico.
A crescente preocupao com o uso eficiente dos recursos pblicos
tem resultado em iniciativas voltadas para o controle das despesas com
compras e contrataes. Embora essas despesas representem uma parcela
menor no oramento relativamente s despesas com pessoal, o bom
gerenciamento dos recursos aplicados em custeio constitui uma alternativa
complementar para o aumento da eficincia na utilizao dos gastos
pblicos e para melhorar o desempenho das organizaes governamentais.
(ENAP, 2002).
Devido ao reconhecimento da importncia do uso eficiente dos
recursos pblicos, a Constituio Federal de 1988 trouxe no inciso XXI do
27

art. 37 a previso legal que obriga que as obras, servios, compras e


alienaes pblicas sejam feitas atravs de processo licitatrio, assegurando
igualdade de condies a todos os concorrentes.
A previso constitucional foi regulamentada pela Lei Federal n 8.666,
de 21 de junho de 1993, atualizada pelas Leis n 8.883, de 8 de junho de
1994, 9.648, de 27 de maio de 1998 e pela Lei 9.854, de 27 de outubro de
1999. a lei geral de Licitaes e Contratos Administrativos.
Apesar de ter sido sancionada sobre o perodo de influncia da
poltica gerencial, 1993, a lei que normatiza os processos de compras da
Administrao Pblica no Brasil, caracterizada pela sua rigidez e elevado
controle burocrtico. Entretanto, tem-se que considerar que se vinha de um
processo de impeachment do Presidente da Repblica, exatamente por
suspeitas de favorecimentos em contrataes no governo federal, sendo que
estes acontecimentos influenciaram para o engessamento da previso legal
que estava por vir.
A Lei 8.666/93 considerada por alguns especialistas como um dos
principais entraves melhoria da gesto das aquisies governamentais.
Estes afirmam que a licitao traz regulamentaes extremamente
complexas e morosas e que no garante a pretendida transparncia e a
ausncia de corrupo.
O excesso de formalismo e de uniformidade nos procedimentos desta
Lei leva a uma demora excessiva para a realizao de qualquer processo de
compra alm de se apresentar como uma forma de controle burocrtico de
eficcia duvidosa (PIMENTA, 1998).
Barros (1995) explica que:
Com a licitao, entre outros fins, o legislador procurou garantir a
contratao contra conluios, partindo do pressuposto ou do preconceito de
que administradores e administrados no merecem confiana. Mas os
conluios subsistiram com a licitao, eles existem na licitao. Essa
impotncia do instituto levou a doutrina a repetir o cotejo entre o risco de
conluio que no deixa de existir e a perda de eficincia que passa a existir
com a licitao, a fim de reiterar o questionamento em face daquele
pressuposto de desconfiana. Os balanos recentes so mais negativos que
os precedentes, concluindo pela ineficcia da licitao perante os seus fins.
A corrente que defende a Lei afirma que impossvel controlar as
aquisies pblicas sem os processos licitatrios e argumentam ainda que
este instrumento o meio capaz de gerar economicidade, igualdade e
moralidade nas contrataes pblicas (PIMENTA, 1998).
No seu Artigo 1 a Lei 8.666/93 estabelece:
Esta Lei estabelece normas gerais sobre licitaes e contratos
administrativos pertinentes a obras, servios, inclusive de publicidade,
compras, alienaes e locaes no mbito dos Poderes da Unio, dos
Estados, do Distrito Federal e dos Municpios.
Segundo Justen Filho (2000), a licitao consiste em um
procedimento administrativo, composto de atos sequenciais, ordenados e
independentes, mediantes os quais a Administrao Pblica seleciona a
proposta mais vantajosa para o contrato de seu interesse, devendo ser
conduzida em estrita conformidade com os princpios constitucionais e
aqueles que lhes so correlatos.
28

A Lei 8.666/93 em seu Art. 3 prev:


A licitao destina-se a garantir a observncia do princpio
constitucional da isonomia e ao selecionar a proposta mais vantajosa para a
Administrao ser processada e julgada em estrita conformidade com os
princpios bsicos da legalidade, da impessoalidade, da moralidade, da
igualdade, da publicidade, da probidade administrativa, da vinculao ao
instrumento convocatrio, do julgamento objetivo e dos que lhe so
correlatos.
A Lei 8.666/93 estabeleceu cinco modalidades de licitao:
Concorrncia; Tomada de Preos; Convite; Concurso; Leilo. Entretanto, a
Lei 10.520, de 17 de julho de 2002, instituiu a sexta modalidade de licitao
denominada Prego, para aquisio de bens e servios comuns.
Para cada modalidade de licitao h exigncias especficas de
procedimentos, formalizao do processo e prazos. Respeitadas as
excees estabelecidas na Lei, o que determina a modalidade da
contratao o valor do objeto a ser contratado.
importante salientar que a obrigatoriedade em utilizar as
modalidades Concorrncia; Tomada de Preos e Convite, dada para
valores superiores a um limite estabelecido nas legislaes de cada Ente
Federativo; porm, valores abaixo do limite tambm podem ser licitados
atravs das modalidades mais complexas, caso seja necessrio, ou seja,
pequenas compras podem ser realizadas atravs de Concorrncia.
As modalidades Concurso, Leilo e Prego tm procedimentos
diversos e no esto vinculadas a tabelas de valores. O Concurso a
modalidade de licitao entre quaisquer interessados, para escolha de
trabalho tcnico, cientfico ou artstico, mediante a instituio de prmios ou
remunerao aos vencedores.
O Leilo a modalidade de licitao para a venda de bens mveis
sem serventia para a Administrao e mercadorias legalmente apreendidas
ou penhoradas.
O Prego a modalidade de licitao para aquisio de bens e
servios comuns, qualquer que seja o valor estimado, onde a disputa pelo
fornecimento feita por meio de propostas e lances em sesso pblica ou
por meio eletrnico.
Justen Filho (2000) descreve o Prego nos seguintes termos: O
prego absolutamente peculiar, com duas caractersticas fundamentais:
uma consiste na inverso das fases de habilitao e julgamento, outra a
possibilidade de renovao de lances por todos ou alguns dos licitantes, at
chegar-se proposta mais vantajosa. Em segundo lugar, o prego comporta
propostas por escrito, mas o desenvolvimento do certame envolve a
formao de novas proposies ("lances"), sobre forma verbal (ou, mesmo,
por via eletrnica). Em terceiro lugar, podem participar quaisquer pessoas,
inclusive aqueles no inscritos em cadastro. Sob um certo ngulo, o prego
uma modalidade muito similar ao leilo, apenas que no se destina a
alienao de bens pblicos e obteno da maior oferta possvel. O prego
visa aquisio de bens ou contrataes de servios comuns, pelo menor
preo.

29

O Prego tem uma peculiaridade em relao ao seu objeto, pois este


s pode ser bens e servios de uso comum, cujos padres de desempenho
e qualidade possam ser objetivamente definidos em edital, sendo vedada a
utilizao para bens e servios de engenharia, locaes imobilirias e
alienaes.
Alm de prever as modalidades de licitao, a Lei 8.666/93
estabelece em seu art. 45, os tipos de julgamento das propostas, que devem
ser previamente estabelecidos no ato convocatrio e de acordo com os
fatores exclusivamente nele referidos, de maneira a possibilitar sua aferio
pelos licitantes e pelos rgos de controle. Os critrios podem ser por menor
preo, melhor tcnica, tcnica e preo ou maior lance ou oferta.
No Menor Preo, ser vencedor o licitante que apresentar a proposta
de acordo com as especificaes constantes no edital e ofertar o menor
preo.
Na Melhor Tcnica, ser selecionado o proponente melhor qualificado
para execuo de uma tcnica para atingir um determinado fim.
Na Tcnica e Preo ser selecionada a proposta que alcance a maior
mdia ponderada das valorizaes das propostas tcnicas e de preo, de
acordo com os preos pr-estabelecidos.
No Maior Lance ou oferta vence o licitante que fizer a melhor proposta
quando da alienao de bens ou concesso de direito real de uso.
Apesar de o ordenamento jurdico brasileiro ter referendado a licitao
como regra para a contratao, por parte da Administrao Pblica, este
prev excees nas quais a contratao pode ser realizada de forma direta.
As previses transcritas tanto no art. 17 quanto no art. 24 da Lei 8.666/93, s
devem ocorrer por razes de interesse pblico e nos casos expressamente
previstos.
Justem Filho (2000) assim descreve sobre a questo: a supremacia
do interesse pblico fundamenta a exigncia, como regra geral, de licitao
para contrataes da Administrao Pblica. No entanto, existem hipteses
em que a licitao formal seria impossvel ou frustraria a prpria consecuo
dos interesses pblicos. (...). Por isso, autoriza-se a Administrao a adotar
outro procedimento, em que formalidades so suprimidas ou substitudas por
outras.
Uma das formas de contratao direta a inexigibilidade de licitao,
que tem como caracterstica o fato da licitao no ser possvel, haja vista
que um dos possveis competidores possui qualidades que atendem de
forma exclusiva s necessidades da Administrao Pblica, inviabilizando os
demais participantes.
A utilizao deste dispositivo dever obedecer a comprovao de
exclusividade em relao a especificao do item a ser contratado, sendo
vedada a indicao de uma marca especfica quando houver mais de uma
que atenda as exigncias descritas no item.
Outra forma de contratao direta atravs da dispensa de licitao,
que tem como caracterstica a possibilidade da licitao, porm no se
realiza por convenincia administrativa.
Para caracterizar a dispensa, a Lei 8.666/93, no seu art. 24,
enumerou 24 situaes que tornam facultativo o processo licitatrio. Fatores

30

como emergncia e a relao custo-benefcio, so exemplos do que deve


ser levado em considerao na opo deste tipo de contratao.
Em relao aos procedimentos para contratao, a Lei 8.666/93, nos
seus artigos 14 e 15, traz de forma bastante objetiva as regras que devero
ser obedecidas nos procedimentos de contratao com a Administrao
Pblica.
A Lei 8.666/93 prev:
Art. 14. Nenhuma compra ser feita sem a adequada caracterizao
de seu objeto e indicao dos recursos oramentrios para seu pagamento
sob pena de nulidade do ato e responsabilidade de quem lhe tiver dado
causa.
Art. 15. As compras, sempre que possvel, devero:
I. Atender ao princpio da padronizao, que imponha compatibilidade
de especificaes tcnicas e de desempenho, observadas, quando for o
caso, as condies de manuteno, assistncia tcnica e garantias
oferecidas;
II. Ser processadas atravs de sistema de registro de preos;
III. Submeter-se s condies de aquisio e pagamento semelhantes
s do setor privado;
IV. Ser subdivididas em tantas parcelas quantas necessrias para
aproveitar as peculiaridades do mercado, visando economicidade;
V. Balizar-se pelos preos praticados no mbito dos rgos e
entidades da Administrao Pblica.
De acordo com o art. 15 da Lei 8.666/93, as compras, sempre que
possvel, devero ser processadas atravs de sistema de registro de preos.
Este consiste em uma forma de contratao, onde a Administrao Pblica
promove uma concorrncia para estabelecer preos para itens que vir a
necessitar, gerando para o fornecedor vencedor uma expectativa de venda
de acordo com a necessidade futura da administrao, at o limite do
quantitativo previsto no processo licitatrio.
Este modelo traz caractersticas bastante positivas para a
Administrao Pblica, tais como, a reduo significativa de gastos com
gesto de grandes estoques e a no necessidade de disponibilizar um
grande volume de capital em uma nica compra, haja vista que estas sero
realizadas de forma paulatina, atendendo a cada necessidade que possa
surgir.

FAA UMA REVISO:


Descreva as caractersticas de: licitaes, contratos e convnios na
Administrao Pblica.

31

CAPTULO IV: LEI DE DIRETRIZES ORAMENTRIAS

A Lei de Diretrizes Oramentrias (LDO) uma das trs leis


oramentrias previstas na Constituio de 1988. A LDO orienta a
elaborao e a execuo da Lei Oramentria Anual (LOA). De acordo com
o pargrafo 2 do art. 165 da CF, a LDO: compreender as metas e
prioridades da Administrao Pblica, incluindo as despesas de capital para
o exerccio financeiro subsequente:
Orientar a elaborao da LOA;
Dispor sobre as alteraes na legislao tributria; e
Estabelecer a poltica de aplicao das agncias financeiras
oficiais de fomento.
CONCEITO IMPORTANTE

O Plano Diretor, instrumento de preservao dos bens ou reas de


referncia urbana, previsto constitucionalmente e tambm atravs do
Estatuto da Cidade, uma lei municipal que estabelece diretrizes para a
adequada ocupao do municpio, determinando o que pode e o que no
pode ser feito em cada parte do mesmo.

32

CAPTULO
PBLICAS

V:

GESTO

FINANCEIRA

EM

ORGANIZAES

O Siafi - Sistema Integrado de Administrao Financeira, foi implantado em


1987, pela STN- Secretaria do Tesouro Nacional-MF, com a finalidade de
uniformizar todos os procedimentos de execuo Oramentria, Financeira e
Patrimonial no Setor Pblico da Unio, procedimentos estes que at ento
eram dissociados na esfera Federal, tanto na Administrao Direta como
Indireta.
O Estado se apresenta ora em sua face de Governo, quando toma as
principais decises referentes ao encaminhamento da sua gesto, ora como
a prpria Administrao Pblica, quando executa aes no sentido de dar
cumprimento s decises tomadas, ou seja, exercitando a atividade
administrativa estatal.
As finanas pblicas surgem, ento, como mecanismo ou instrumento
de produo ou materializao das duas faces relatadas acima. Ela alberga
a atividade fiscal, ou seja, aquela desempenhada pelos poderes pblicos na
obteno e aplicao dos recursos necessrios ao cumprimento de suas
finalidades.
A existncia de uma sociedade politicamente organizada pressupe o
cumprimento, ou, melhor dizendo, a satisfao das necessidades pblicas,
este o principal fim a nortear a boa administrao.
Assim que, o estudo da atividade estatal que visa concretizar as
necessidades coletivas deve ser feito luz dos ensinamentos do Direito
Financeiro, acerca das chamadas receitas pblicas, despesas pblicas, e,
sobretudo, do oramento. Alm disso, imperioso se faz realar o papel dos
princpios constitucionais norteadores da Administrao Pblica, inscritos no
art. 37, caput da Carta Magna de 1988. So eles: legalidade,
impessoalidade, moralidade, publicidade e eficincia, comungando-os com
os valores da Democracia e do princpio da dignidade da pessoa humana.
ORAMENTO PBLICO
Inicialmente, preciso deter-se na anlise do oramento pblico.
A origem do oramento se deu com o desenvolvimento da Democracia. o
que ensina Valdecir Pascoal, ao dispor que: A origem dos oramentos
pblicos est relacionada ao desenvolvimento da democracia, opondo-se ao
Estado antigo, em que o monarca considerava-se soberano e detentor do
patrimnio originrio da coletividade. Por oramento, numa concepo atual,
deve-se entender e extrair a ideia de planejamento, de organizao da
arrecadao das receitas e aplicao das despesas, com vistas a viabilizar o
programa de governo fixado para um determinado perodo.

33

Valdecir Pascoal, citando Rgis Fernandes de Oliveira e Estevo


Hovarth, conceitua o oramento pblico, numa viso moderna, como sendo:
Lei que contempla a previso de receitas e despesas, programando a vida
econmica e financeira do Estado, por um certo perodo, ou: ato pelo qual o
Poder Legislativo autoriza o Poder Executivo, por um certo perodo e, em por
menor, s despesas destinadas ao funcionamento dos servios pblicos e
outros fins adotados pela poltica econmica do Pas, assim como a
arrecadao das receitas criadas em lei.
no oramento que se identificam os projetos, os planos e as aes
que o Governo pretende produzir, bem como as metas, diretrizes e os custos
a serem utilizados neste mister, para alcanar o resultado pretendido. ,
sem dvidas, um instrumento a conferir maior transparncia aos gastos
pblicos, e, crucial para que a atividade estatal no seja realizada sem um
direcionamento ou rumo certo, de modo a se tornar algo incuo. Por ele,
evita-se que as aes estatais se deem por simples impulso, sem reflexo
ou ponderaes. Em outras palavras, evita-se que tais aes sejam voltadas
a um nico fim em detrimento dos demais de igual relevncia, privilegiandose, por exemplo, atividades com enfoque na educao, em que haja o
comprometimento de todos os recursos disponveis, esquecendo-se da
sade ou da segurana, igualmente essenciais.
Convm destacar, ainda, o carter instrumental do oramento, como
bem ressaltou Rinaldo Segundo, citando Ricardo Lobo Torres, in verbis:
O carter instrumental ou processual significa que o oramento no
um fim em si mesmo, ou seja, os objetivos do oramento se encontram fora
de si, eis que visa a permitir a implementao de polticas pblicas e a
atualizao dos programas e do planejamento governamental.
Dessa forma, a assertiva de que o oramento tem carter de
instrumento significa dizer que ele no esgota em si a certeza de que tudo o
que nele contm ser plenamente realizado de modo concreto, visto que o
alcance efetivo das aes sempre depender do desempenho econmico e
das decises polticas que venham ou no a viabiliz-lo.
Oportuno ainda, fazer referncia ao chamado oramento-participativo,
que confere uma participao direta e efetiva das comunidades interessadas
na construo da proposta oramentria do Governo. Neste caso, a
prpria sociedade civil, atravs de conselhos, associaes, etc., que opina
na feitura do oramento.
O Chefe do Executivo, dessa forma, passa a ter maior contato com a
realidade local, podendo atender efetivamente aos clamores da coletividade.
Tal oramento configura verdadeiro avano na democratizao da gesto
pblica, por possibilitar a elaborao de programas de governo que
propiciam uma maior harmonizao das necessidades pblicas, as quais
naturalmente sofrem diferenciaes em cada uma das comunidades
ouvidas.

34

A Constituio Federal de 1988 prev, em seu art. 165, trs leis


oramentrias: o Plano Plurianual - PPA (instrumento de planejamento
governamental de longo prazo), a Lei de Diretrizes Oramentrias - LDO
(instrumento de planejamento de curto-prazo) e a Lei Oramentria Anual LOA, esta, por sua vez, nos termos do art. 165, 5 compreende: o
oramento fiscal, o oramento de investimentos e o oramento da
seguridade social.
RECEITA PBLICA
Decorrido o exame do oramento, cabe discorrer sobre Receita
Pblica, visto que por intermdio dela, isto , da consecuo de recursos
pblicos, que o Estado poder atender s demandas da sociedade nas suas
mais diversas ordens, tais como: sade, educao, habitao, infraestrutura
e segurana.
Para Valdecir Pascoal, em sua obra Direito Financeiro e Controle
Externo, ao conjunto de recursos que o Estado, para fazer face s suas
obrigaes, necessita e pode obter junto coletividade ou atravs do
endividamento pblico, d-se o nome de receita pblica.
Valioso destacar, que no se trata de qualquer entrada de dinheiro
nos cofres pblicos, sendo imprescindvel que o ingresso seja definitivo,
hbil e suficiente, para que o Estado cumpra suas funes tpicas e possa
gerir a economia em geral. Assim, a entrada, sob uma tica ampla, de
dinheiro nos cofres pblicos denominada ingresso, enquanto que ao
ingresso definitivo d-se o nome de receita.
Na lio de Ricardo Cunha Chimenti: para se caracterizar como
receita, o ingresso deve gerar acrscimo permanente ao patrimnio pblico,
no estando sujeito devoluo (a exemplo do emprstimo compulsrio).
Alm disso, na anlise da receita, essencial conhecer os seus
estgios, que compreendem a previso, o lanamento, a arrecadao e o
recolhimento.

O primeiro estgio da anlise da receita a previso, ou seja, a


estimativa da receita a ser arrecadada pelo Estado. Tal estimativa
tem o intuito de propiciar ao Governo um melhor planejamento dos
gastos.
O segundo estgio o lanamento, ato pelo qual se verifica a
procedncia do crdito fiscal para a pessoa devedora, inscrevendo
o seu dbito. O lanamento pode ocorrer sob trs modalidades: de
ofcio, por declarao ou por homologao.

No primeiro caso no h interveno do contribuinte, no segundo, a


Administrao efetua o lanamento, mas o faz com a colaborao do
contribuinte ou de uma terceira pessoa, e, por fim, na homologao, o
lanamento feito pelo prprio contribuinte, sendo homologado
posteriormente pela Administrao.

35

O terceiro estgio da receita a arrecadao, ocasio em que o


Estado recebe os valores que lhe so devidos.
O ltimo estgio o recolhimento, ou seja, a entrega pelos
agentes arrecadadores (reparties fiscais, agentes, rede
bancria) dos recursos arrecadados Conta nica do Tesouro.

Outro ponto interessante a registrar acerca das receitas pblicas, diz


respeito ao seu regime contbil. O ordenamento ptrio adotou o regime de
Caixa para as receitas, e isto significa dizer, que pertencem ao exerccio
financeiro s receitas nele legalmente arrecadadas. Neste sentido, dispe o
art. 35, inc. I, da Lei n 4320/64, in verbis: Art. 35. Pertencem ao exerccio
financeiro: I as receitas nele arrecadadas.
O mesmo entendimento ratificado por outro dispositivo da citada
lei. o art. 39, que reza: Art. 39. Os crditos da Fazenda Pblica, de
natureza tributria ou no tributria, sero escriturados como receita do
exerccio em que forem arrecadados, nas respectivas rubricas
oramentrias.
O objetivo desta regra consiste em reconhecer quais as receitas que
foram obtidas, num determinado exerccio, pondo-lhes uma delimitao.
DESPESA PBLICA
Aps a anlise sobre os meios de arrecadao dos recursos do
Estado, passa-se agora a examinar a questo atinente ao gasto pblico, ou
seja, o ponto referente ao emprego dos valores colhidos pelo Estado e os
correspondentes desembolsos que objetivam o cumprimento das suas
responsabilidades junto sociedade de um modo geral.
Definindo Despesa Pblica, Aliomar Baleeiro, apud Valdecir Pascoal,
dispe que: Despesa Pblica a aplicao de certa quantia em dinheiro, por
parte da autoridade ou agente pblico competente, dentro de uma
autorizao legislativa, para a execuo de fim a cargo do governo.
Tal qual a receita pblica, a despesa pblica possui alguns estgios.
So eles: o empenho, a liquidao e o pagamento.
O empenho o ato pelo qual o Estado reserva uma parcela de
determinada dotao oramentria para fazer frente a uma despesa
especfica. Funciona como uma garantia de que se o credor cumprir
com a obrigao pactuada com a Administrao, ter direito ao
pagamento da importncia reservada pelo Estado para este fim.
Como regra, a lei veda a existncia de despesa sem que haja prvio
empenho. Entretanto, h casos, previstos em lei, em que a nota de
empenho (documento que concretiza o empenho) poder ser
dispensada, todavia o empenho (reserva da dotao) sempre haver
de ser feito.
O segundo estgio da despesa a liquidao, que consiste na
verificao, com consequente comprovao atravs de documentos,

36

da realizao ftica do objeto contratado que d ensejo


materializao do direito do credor.
J o ltimo estgio da despesa, corresponde ao pagamento, ocasio
em que o Estado faz a entrega do numerrio correspondente ao
credor, recebendo a devida quitao.
O regime contbil da despesa o regime de Competncia. Por ele, a
despesa empenhada em um dado exerccio financeiro pertence a este
exerccio. o que dispe o artigo 35, da Lei n 4320/64, litteris: Art. 35.
Pertencem ao exerccio financeiro: I as despesas nele legalmente
empenhadas; A fixao desta regra visa anlise dos custos e despesas
pelo exerccio em que forem incorridos, tenham ou no sido pagos.
Por fim, em concluso sobre a anlise do regime contbil, e, somente
para registro, convm dizer que o Brasil adota, como se viu, o regime misto,
ou seja, Caixa, para a receita e Competncia, para a despesa.
Como se v, a atividade financeira do Estado no se desenvolve de
maneira desordenada. preciso seguir um caminho que no se desvencilhe
dos princpios da Administrao Pblica.
Ora, tais princpios, como so pacficos, so vetores do bem
administrar. Quando a Constituio Federal de 1988 menciona legalidade,
quer que as aes estatais estejam fundadas nas disposies legais, para
que no se furte do interesse pblico que, segundo o sistema adotado em
nosso pas, externado na feitura das leis pelos representantes do povo.
Do mesmo modo, quando se fala de impessoalidade deseja-se que na
gesto dos governantes no exista a concesso de privilgios ou
discriminaes que atinjam pessoas de um modo particular. E, no h
dvidas, de que isto est inteiramente relacionado com o manuseio da
mquina administrativa, ou seja, de que existe um entrelaamento entre a
gesto e o uso das finanas pblicas, de modo a garantir o bem estar social
e no somente uma momentnea satisfao individual.
No mesmo sentido, enveredou a vontade do legislador ao estabelecer
os princpios da moralidade, da publicidade e da eficincia tambm como
princpios constitucionais garantidores da conduo do ato de bem
administrar. A moralidade requer o desempenho de uma gesto honesta em
que seja evidente a persecuo pela satisfao dos anseios da coletividade.
Na publicidade, h uma preocupao inconteste de que os atos do Estado
sejam executados s claras, para o povo, seu destinatrio principal. E isto,
sem dvidas, resta indubitvel nas Finanas Pblicas, atravs da elaborao
dos oramentos, bem como da possibilidade de fiscalizao das contas
pblicas, atravs de um rgo Colegiado como o Tribunal de Contas, mas
tambm pelo prprio cidado, por intermdio do ajuizamento da Ao
Popular.
No pode o gestor agir por simples intuio, deve investigar as
necessidades mais urgentes e essenciais da populao.
Quanto eficincia, cumpre falar de sua igual relevncia para a
atividade financeira estatal. Ora, preciso que o Estado conhea as
deficincias dos seus servios, elegendo prioridades e dando subsdios,
para o aprimoramento da atividade estatal, que acaba sendo consumada no
bem servir.
37

Por fim, cumpre falar dos valores democrticos que preconizam a


construo de uma sociedade em que esteja presente a cidadania, a
dignidade da pessoa humana, e, sobretudo, o respeito vontade do povo,
conforme resta consubstanciado no art. 1, caput e pargrafo nico, da
Constituio Federal de 1988.
PARA REFLETIR

1. At a dcada de 1960, os gestores organizacionais eram


eficazes na medida em que tinham perfeito domnio das
habilidades tcnicas necessrias para o desempenho da funo. A
partir da dcada de 70, entretanto, a capacidade tcnica deixou de
ser um fator suficiente para garantir o sucesso organizacional.
Esse fator passou a ser vinculado a outros, por exemplo, o
desenvolvimento de atitudes e viso do mundo, a fim de garantir a
eficincia na gesto organizacional. Pode se afirmar , ento que
a capacidade da organizao lidar com o meio ambiente cada vez
mais desafiador esta diretamente ligada as habilidades dos
gestores, que se traduzem em competncias essenciais?
2. Foi publicada, em 27 de maio de 2009, a Lei Complementar n
131, que altera a Lei de Responsabilidade Fiscal no que se refere
transparncia pblica, especialmente ao determinar a
disponibilizao de informaes sobre a execuo oramentria e
financeira da Unio, Estados, Distrito Federal e Municpios. Essa
Lei estabelece que todos os gastos e receitas pblicos devero
ser divulgados em meios eletrnicos. Municpios com mais de 100
mil habitantes, bem como rgos estaduais e federais, tm o
prazo de um ano para se adequarem nova norma.
ADMINISTRAO PBLICA
A burocracia que est mais explcita no setor pblico garante mais
eficincia no desenvolvimento das aes relacionadas organizao. Por
mais simples que seja os servios que uma organizao desempenhe fica
evidente a existncia da burocracia, ela que tem como papel fundamental
tornar as aes mais eficientes, ocorrendo em maior evidncia no setor
pblico.
Os estudos de Weber procuravam estabelecer estrutura, estabilidade
e ordem s organizaes por meio de uma hierarquia integrada de
atividades especializadas, definidas por regras sistemticas. Longe de
serem inflexveis, as burocracias foram estabelecidas para oferecer o meio
mais eficiente de obter o trabalho feito. Cada funcionrio definiria
precisamente sua atividade e a relao com outras atividades. Burocratas
eram os gestores habilidosos que faziam as organizaes funcionarem.
38

A burocracia tem as seguintes caractersticas:

Diviso do trabalho: as atividades so desmembradas em


tarefas simples;

Hierarquia de autoridade: posies ou empregados so


organizados de modo a formar a hierarquia;

Racionalidade: as promoes ocorrem por desempenho e


capacitao tcnica (mrito);

Regras e padres: as decises gerenciais so guiadas por


regras, disciplina e controles;

Compromisso profissional: todos trabalham para garantir a


eficincia organizacional;

Registros escritos: registros elaborados para detalhamento das


transaes da organizao;

Impessoalidade: as regras e procedimentos so aplicados de


modo uniforme e imparcial.
Reduo da desigualdade social, de modo que o Estado teria como
principal objetivo, promover a distribuio de renda entre a populao. O
Estado, sendo a principal fora controladora da economia, deve proporcionar
meios que auxiliem para o crescimento econmico do pas. Mas esse
crescimento s vivel quando ocorrer para a populao em geral, e no
somente para uma pequena parcela desta.
Para garantir um crescimento slido, em todas as classes sociais, a
Administrao Pblica deve melhorar a interveno estatal, criando
programas de distribuio de renda e incluso social que melhorem as
condies de vida das pessoas e que possibilite populao mais carente,
ter acesso a mais benefcios como sade, lazer, cultura e educao de
qualidade alm de melhores relaes de trabalho.
Alguns programas do governo como o bolsa-famlia, por exemplo,
apesar de sofrer muitas crticas por haver algumas falhas estruturais,
desempenham um papel fundamental para a economia, pois promove a
distribuio de renda. Havendo essa distribuio de renda nas classes mais
baixas, a populao mais carente ter mais dinheiro sua disposio para
saciar suas necessidades e, ocorre assim, um impulsionamento da
demanda.
Com o crescimento da demanda faz-se necessrio aumentar a
produo, gerando mais riqueza para as empresas que, por sua vez, tero
que admitir mais funcionrios para suprir este aumento. Se reduzir o nmero
de desempregados menos pessoas necessitaro do auxlio do governo, que
poder ento, investir mais recursos em outros projetos. E assim quem
ganha toda a populao.
A economia no teria problemas com crises, pois ela seria controlada
pela coletividade do Estado havendo um maior planejamento e controle
sobre as foras do mercado. Com a Administrao Pblica a economia
tende a ser mais forte, porque o governo arrecada valores atravs de
impostos e possui diversos bens, ampliando a facilidade em se manter
estvel perante crises em alguns setores. A economia obteria grandes
avanos j que assim o Estado pode fazer um maior planejamento para lutar
39

com as foras externas e controlar os problemas dos mercados. A economia


sendo forte e planejada para atender a coletividade do Estado traz
estabilidade para todos.
O modelo Ideal de Max Weber falava que cada tarefa deveria ser
executada por um especialista, ento cada pessoa da Administrao Pblica
teria que ser responsvel por uma tarefa. A promoo deve ser por mrito e
competncia devendo oferecer a estabilidade no cargo. fundamental haver
a formalizao dos processos para que todos tenham conhecimento de
quais os procedimentos a serem realizados de tal forma que os torne
impessoal. A linha de comando deve ocorrer de maneira que cada
subordinado realize as tarefas se reportando somente a um superior
imediato.
Weber tambm julgava que a burocracia era o maior perigo do
homem, descrevendo ela como uma doena e no como remdio.
Ter a possibilidade da igualdade social, pois todos tero oportunidade de
serem tratados de forma semelhante, pois todos possuem os mesmos
direitos
Com o domnio da Administrao Pblica, e as teorias de Marx, a
populao em geral teria remunerao igual, sendo assim um mdico teria
exatamente os mesmos benefcios salariais de um profissional de limpeza,
permitindo assim a igualdade dos valores e condies sociais, onde no
existira teoricamente nenhuma pessoa superior a outra na sociedade,
permitindo assim que cada pessoa seguisse uma profisso que lhe
agradasse, e no devido a remunerao.
A formao estudantil bsica seria a mesma para cada membro desta
sociedade, possibilitando o crescimento mtuo e dando oportunidade para
todos, que teriam os mesmos direitos e deveres. Desta forma o consumismo
se extinguiria por que cada um teria direito de adquirir os mesmos bens de
outra pessoa qualquer. Sendo assim cada pessoa teria papel fundamental
na evoluo interpessoal e cultural da sociedade, pois para o sucesso
comum todos teriam que cooperar sendo eficientes em suas funes para
que o sistema funcionasse em equilbrio e consistncia.
ADMINISTRAO PRIVADA
A pessoa tem livre mobilidade entre as classes (oportunidade de
crescimento).
O tipo ideal elaborado por Max Weber referente burocracia forneceu
uma base para as reformulaes contemporneas da anlise da
organizao. Weber analisou a burocracia destacando as seguintes
caractersticas:
Princpio das atribuies oficiais (grau de especializao);
Princpio da hierarquia funcional (sistema racionalmente organizado
de mando e subordinao, linha de comando);
Uniformidade na organizao de tarefas (conjunto especfico de
regras para tomada de deciso);
Formao profissional (recrutamento baseado no conhecimento
tcnico e percia);
40

Eficincia dos funcionrios;


Normas;
Promoo por mrito e estabilidade no cargo;
Formalizao de procedimento.

Ento de acordo com Weber, na Administrao Privada s pessoas


tem a oportunidade de trabalhar para ter seu dinheiro, ter reconhecimento
profissional e ser promovido de cargo por mrito prprio. As pessoas podem
escolher em qual das classes sociais quer estar includa e lutar por essa
posio.
Na Administrao Privada a pessoa que tem mais ambio pode
trabalhar mais e consequentemente ganhar mais dinheiro para satisfazer
suas necessidades tanto pessoais quanto profissionais. As pessoas tambm
tem a liberdade de mudar de vida e abrir seu prprio negcio e assim
administr-lo da maneira que melhor lhe convm.
Oferecer o melhor servio para alcanar a satisfao do cliente se
tornando competitiva.
Conforme citado acima, a Administrao Privada possui muitos meios
para melhor atender clientes, para sobreviver (quando bem administrada) e
para ser mais bem vista perante a sociedade.Todas as organizaes
funcionam em um ambiente competitivo, seja prximo e imediato ou no. O
ambiente competitivo compreende organizaes especficas com as quais a
organizao interage. O ambiente competitivo inclui os concorrentes atuais,
a ameaa de novos entrantes, a ameaa de substitutos e o poder de
fornecedores e consumidores. Portanto, quem sai ganhando o cliente que
ter o poder de escolha. As empresas vo brigar entre si, procurando
sempre ser a melhor, ter melhores preos e qualidade, atender com
eficincia seus clientes, para obter maiores vendas e lucros.
Se existissem apenas organizaes pblicas, no haveria esse leque
de opes que so ofertados hoje s pessoas. Seria ofertado a maneira
como a empresa quer vender, e no como o cliente quer comprar.
A competitividade pode ser caracterizada pela busca da produo em
certa escala, com preo competitivo e que proporcione satisfao aos
clientes. Competitividade em nvel global e satisfao do cliente fazem parte
do dia-a-dia das empresas, e diante disso fundamental aproximar-se do
cliente, e conhecer suas necessidades e valores.
Na Gesto Pblica no se faz necessrio essa preocupao, pois ela
tem a finalidade de proporcionar servios aos cidados, alm de arrecadar
tributos. J a iniciativa privada tem o objetivo de fazer a empresa gerar lucro.
E para isso, precisa conquistar novos clientes todos os dias, ofertando
inmeros benefcios, bem como preo e qualidade.
Maior flexibilidade de benefcios individuais, possibilitando o aumento
da renda per capita.
As empresas privadas realizam funo produtiva fundamental em uma
economia. Como essas empresas pertencem a pessoas totalmente
dependentes destas empresas e no ao estado, o trabalho que os
empregados desenvolvem neste tipo de empresa muito maior do que se
trabalhassem em algum lugar que pertencesse ao estado, ou seja, pertence
a todos e ao mesmo tempo a ningum. O conceito a que me refiro o de
41

produtividade, ou seja, maior eficincia das pessoas em diferentes


condies de trabalho.
Weber, em seu tipo ideal, afirmava que as empresas devem ter suas
tarefas realizadas por profissionais. Nesse aspecto a empresa privada leva
vantagem sobre a empresa estatal, pois na empresa privada h uma
flexibilidade muito grande em relao a seleo de pessoal, e ainda, se a
pessoa selecionada no corresponder as expectativas ela pode ser
substituda sem grandes problemas. O que acontece na Administrao
Pblica uma grande padronizao da seleo de pessoas atravs de
concursos, isso pode, por um lado, diminuir o paternalismo, mas por outro
lado, causa ineficincia e, alm disso, muitas vezes a pessoa selecionada
no possui as caractersticas aspiradas pelo cargo em questo.
Dessa perspectiva, pode-se dizer que as empresas privadas so
muito eficientes frente s empresas pblicas, pois o objetivo principal dessas
empresas consiste em buscar a maximizao dos lucros, ou seja, aumentar
a diferena entre suas receitas e seus custos. Partindo dessa anlise,
conclui-se que a Administrao Privada gera eficincia. Eficincia causa
aumento nos lucros. O aumento nos lucros propicia, entre outros, o
investimento e o crescimento da economia. Alm disso, o PIB e a riqueza
das naes se maximizam.
Cada um responsvel pela sua qualidade de vida
A Administrao Pblica defende uma maior igualdade entre as
pessoas, mas como garantir uma boa qualidade de vida para todos? O
governo vai conseguir sustentar todos dignamente? Haver igualdade entre
todos?
Teoricamente qualquer proposta pode parecer perfeita, mas na
prtica nem sempre assim. Na Administrao Privada cada um
responsvel pela sua qualidade de vida. O seu sucesso ou fracasso vai
depender nica e exclusivamente de si mesmo.
EQUILBRIO ENTRE ADMINISTRAO PBLICA E PRIVADA
Posterior ao que foi visto sobre Administrao Pblica e Privada,
pode-se perceber a importncia de ambas as administraes para que haja
o equilbrio da sociedade. Pois se somente uma delas for intensificada
haver um abalo na estrutura social em que as pessoas esto inseridas. Se
o modelo de administrao fosse focada na gesto pblica, as organizaes
e as pessoas em que delas fazem parte no seriam competitivas e no
teriam a oportunidade de desenvolvimento pelo reconhecimento do seu
trabalho. Tambm as pessoas no teriam tanto poder de escolha e seriam
dependentes desse tipo organizao.
Entretanto, se a sociedade estivesse baseada na iniciativa privada a
questo mais intensificada seria a desigualdade, pois os de maior poder
aquisitivo teriam o privilgio de terem maior escolha e melhores
oportunidades, fazendo com que as classes econmicas mais baixas fossem
excludas cada vez mais.
No entanto, a burocracia existe em ambas as administraes e no se
intensificaria ou se extinguiria se apenas uma delas reinasse. A burocracia
42

faz com que esses dois tipos de gesto caminhem lado a lado e ao mesmo
tempo uma contra a outra.
Contudo, a organizao privada depende da pblica e vice-versa,
para que haja estabilidade e no hajam oscilaes nas aes tomadas por
ambas no contexto social. Isso faz com que uma gesto fiscalize a outra,
havendo assim, o j citado, equilbrio da sociedade.
Depois de ler o texto acima, faa um quadro resumo: Administrao
Pblica x Administrao Privada
4.Resumo:
Autarquia

Fundao

Empresa
Pblica

Soc.
Mista

uma pessoa
jurdica
composta por
um patrimnio
personalizado,
destinado pelo
seu fundador
para
uma
finalidade
especfica.
Pode
ser
pblica
ou
privada
(no
integra
a
Administrao
indireta).

So
pessoas
jurdicas
de
direito
privado
compostas por
capital
exclusivamente
pblico, criadas
para a prestao
de
servios
pblicos
ou
explorao
de
atividades
econmicas sob
qualquer
modalidade
empresarial

Pessoa
jurdica
de
direito privado
criada
para
prestao de
servio pblico
ou explorao
de
atividade
econmica,
com
capital
misto e na
forma de S/A

Caractersticas -

auto
administrao
capacidade
financeira
patrimnio
prprio

auto
administrao
- capacidade
financeira
patrimnio
prprio

auto
administrao
capacidade
financeira
patrimnio
prprio

auto
administrao
- capacidade
financeira
patrimnio
prprio

Controle

No
h
hierarquia
e
subordinao,
s controle da
legalidade

No
h
hierarquia
e
subordinao,
s controle da
legalidade

No
h
hierarquia
e
subordinao,
s controle da
legalidade

No
h
hierarquia
e
subordinao,
s controle da
legalidade

especfica Lei especfica


para criar
cria
a
fundao
pblica e se
privada
autoriza
sua
criao

Lei
especfica
autoriza
sua
criao que se
efetiva
com
registro dos atos
constitutivos

Lei especfica
autoriza
sua
criao que se
efetiva
com
registro
dos
atos
constitutivos

Definio

Criao
Extino

So
pessoas
jurdicas
de
direito pblico,
dotadas
de
capital
exclusivamente
pblico,
com
capacidade
administrativa e
criadas para a
prestao
de
servio pblico.
(no tem cap.
polt.
no
podem
editar
leis)

e Lei

Econ.

5. Licitao um procedimento destinado seleo da melhor


proposta dentre as apresentadas por aqueles que desejam contratar com a
Administrao Pblica - Lei 8666/93
obrigatria para: administrao direta, fundos especiais, autarquias,
43

fundaes pblicas, as empresas pblicas, sociedades de economia mista e


demais entidades controladas direta ou indiretamente pelo poder pblico.
Modalidades
a) Concorrncia usada para contratos de vulto, de acordo com valores
estabelecidos na lei.
b)Tomada de preo usada para contratos de valor mdio, com
participao de interessados j cadastrados ou que se cadastrem at o
terceiro dia anterior data do recebimento das propostas.
C) Convite a licitao adequada para valores menores, com a
convocao de trs interessados, no mnimo, cadastrados ou no, podendo
tambm participar os cadastrados que manifestarem seu interesse 24 horas
antes da apresentao das propostas.
d) Concurso a licitao para a escolha de trabalho tcnico, cientfico ou
artstico, com a instituio de prmios ou remunerao aos vencedores,
prazo de validade de 2 anos, prorrogvel por uma vez, por igual perodo
art. 37, III, CF
e) Leilo serve para a venda de bens mveis inservveis e de produtos
apreendidos ou penhorados, bem como de imveis oriundos de
procedimentos judiciais ou de dao em pagamento em que seja til a
alienao.
- Critrios para avaliao das propostas:
a) melhor preo
b) melhor tcnica
c) preo e tcnica
d) maior lance ou a maior oferta para o leilo
- Fases da Concorrncia:
a) edital - lei interna da licitao
b) habilitao dos concorrentes licitantes apresentam documentos
pessoais
c) exame e classificao das propostas
d) homologao ratificao da legalidade do procedimento at ento
realizado
e) adjudicao entregar o objeto da licitao

44

6. AGNCIAS REGULADORAS - so autarquias de regime especial, so


responsveis pela regulamentao, o controle e a fiscalizao de servios
pblicos transferidos ao setor privado.
7. AGNCIAS EXECUTIVAS - autarquias e fundaes que por iniciativa da
Administrao Direta celebram contrato de gesto visando a melhoria dos
servios que prestam em troca de uma maior autonomia gerencial,
oramentria e financeira.
8. ORGANIZAES SOCIAIS - integram a Administrao Pblica e a
iniciativa privada mas atuam ao lado do Estado, cooperando com ele
estabelecendo parcerias com o poder pblico. So pessoas jurdicas de
direito privado sem fins lucrativos criadas por particulares para a execuo
de servios pblicos no exclusivos do Estado, previsto em lei.
A lei
9637/98 autorizou que fossem repassados servios de: pesquisa cientfica,
ensino, meio ambiente, cultura e sade. O instrumento para o repasse
contrato de gesto art. 37, 8 ( um contrato diferente j que o contrato
de gesto se celebra entre a Administrao direta e a indireta), dispensa
licitao como acontece em todos os outros casos de transferncia de
servio pblico (facilita o desvio do dinheiro pblico). Podem receber:
dotaes oramentrias, bens pblicos atravs de uma permisso de uso,
recebem servidores pblicos.
9. SERVIOS SOCIAIS AUTNOMOS - rtulo atribudo a todas as
pessoas jurdicas de direito privado, integrantes da iniciativa privada que
foram criadas para desenvolver atividades de auxlio a determinadas
categorias profissionais que no tenham finalidade lucrativa. Ex. SESI,
SENAC, SESC (a finalidade fomentar o desenvolvimento de certas
categorias privadas e, por isso, interessa a Administrao ajudar). Podem
receber incentivos com dotaes oramentrias e titularizam contribuies
parafiscais.

Faa um esquema sobre os itens 4, 5,6,7,8 E 9.

45

CAPTULO VI: POLTICAS PBLICAS SOCIAIS

Caracteriza-se por aes e intenes com os quais os poderes ou


instituies pblicas respondem s necessidades de diversos grupos sociais.
SOUZA (2006) diz que as polticas pblicas na sua essncia esto
ligadas fortemente ao Estado este que determina como os recursos so
usados para o benefcio de seus cidados, onde faz uma sntese dos
principais tericos que trabalham o tema das polticas pblicas relacionadas
s instituies que do a ltima ordem, de como o dinheiro sob forma de
impostos deve ser acumulado e de como este deve ser investido, e no final
fazer prestao de conta pblica do dinheiro gasto em favor da sociedade.
Estgios das Polticas Pblicas:
Estgios so atividades que produzem uma poltica (resultado / produto
/outcome), que ser transformada em programa.
Componentes do Estgio:
Definio da agenda (agenda setting) - Atividades funcionais = aes
e interaes dos atores polticos:
Capacidade do governo para incluir itens na agenda limitada;
Sempre haver competio sobre a definio do problema e sobre
quais grupos / vises devem ser mobilizadas;
Nem todos os itens so levados em conta pelas decises que
resultaro em polticas programas.
Identificao de alternativas.
Avaliao das opes.
Formulao do programa.
Implementao do programa.
Avaliao do programa - exame da engenharia institucional e dos
traos constitutivos dos programas. A avaliao de Polticas Pblicas
utiliza dos recursos da distino entre eficincia, relao do esforo
empregado na implementao de uma dada poltica e os resultados
alcanados.
Eficcia - consiste na obteno e confiabilidade das informaes
obtidas. Pesquisa capaz de reconstruir o processo de implantao da
poltica sob anlise.

46

Efetividade - exame da relao entre a implementao de um


programa e seus impactos e/ou resultados (houve efetiva mudana na
populao alvo?)
Deciso sobre o futuro da poltica.
Programa.
Polticas Pblicas so aqui entendidas como o Estado em ao
(Gobert, Muller, 1987); o Estado implantando um projeto de governo,
atravs de programas, de aes voltadas para setores especficos da
sociedade.
Polticas Sociais se referem a aes que determinam o padro de
proteo social implementado pelo Estado, voltadas, em princpio, para a
redistribuio dos benefcios sociais visando a diminuio das desigualdades
estruturais produzidas pelo desenvolvimento socioeconmico.
Os problemas de um pas no vo ser resolvidos apenas pela ao do
Estado ou do mercado. preciso um novo pacto, que resolve o dever do
Estado de dar condies bsicas de cidadania, garanta a liberdade do
mercado e da competio econmica e, para evitar o conflito entre esses
dois interesses, permita a influncia de entidades comunitrias.
CAPTULO VII: GESTO DA INFORMAO, CONHECIMENTO E
E-GOVERNEMENT

A crescente pervasividade da tecnologia em muitos aspectos da vida


humana fator gerador de expectativas no cidado com relao forma
com que o seu governo o contata, solicita e fornece informaes e servios
(KOH; RYAN; PRYBUTOK, 2005). De forma complementar, a sociedade tem
demandado que o acesso a servios e informaes pblicas seja cada vez
mais facilitado, integrado, racional e menos oneroso. O desafio de cumprir
tais expectativas parte do conjunto de resultados que se espera de
projetos de governo eletrnico.
A computao pervasiva (pervasive computing) uma rea recente de
pesquisa, considerada o novo paradigma do sculo XXI, que visa fornecer
uma computao onde se deseja, quando se deseja, o que se deseja e
como se deseja, atravs da virtualizao de informaes, servios e
aplicaes. Este ambiente computacional consiste de uma grande variedade
de dispositivos de diversos tipos, mveis ou fixos, aplicaes e servios
interconectados.

47

Segundo Koh et al. (2005), e- gov pode ser definido como o uso da
Internet e de tecnologias da informao para simplificar ou melhorar o
mtodo pelo qual cidados, funcionrios, parceiros e outras organizaes de
governo interagem e realizam negcios. Abstrada a necessidade do uso da
internet, e-gov tornou-se uma realidade a partir do momento em que a
tecnologia da informao surgiu como instrumento de racionalizao de
processos. A diferena ps-web est nas possibilidades que a internet e a
conectividade global trazem construo da sociedade do conhecimento.
Nesta, no basta s solues e-gov racionalizar custos pblicos ou mesmo
atender exclusivamente ao rgo governamental patrocinador. Para
viabilizar o compartilhamento de informaes e o estabelecimento de
espaos de cooperao, as solues e-gov devem ser abertas, flexveis,
robustas e, sobretudo, abrangendo o interesse de todos os atores afetos ao
domnio para o qual a plataforma e-gov est sendo desenvolvida.
Desde 1998, estas diretrizes tm sido a base da concepo de
metodologia e de arquitetura tecnolgica aplicadas na construo de
plataformas de governo eletrnico de diferentes setores pblicos no Brasil
(PACHECO, 2003, PACHECO; KERN, 2003).
Holmes (2001, p. 1-2) afirma que h um movimento pela reinveno
do governo em muitos pases, mas que essa reinveno precisa muito de
um instrumento habilitador, alguma coisa como a internet. Esse
instrumento habilitador da transio do governo da era industrial para o da
sociedade da informao o governo eletrnico ou e-gov.O foco na entrega
de servios de forma eletrnica como um fator chave para a definio de
governo eletrnico, presente nas primeiras concepes, tem sido
considerada insuficiente.
Devem ser consideradas para a definio de governo eletrnico:

Forte entrega de servios e informao;


Governo eletrnico como um esforo de transformao;
Diferentes solues e padres de desenvolvimento;
Baseado nos desenvolvimentos dos sistemas de informao e
tecnologia da informao, mas no limitados a eles;
Convergncia da integrao, sofisticao e maturidade;
Fenmeno internacional.

CAPTULO VIII: A NOVA GESTO PBLICA

A reforma do Estado passa a ser orientada pelos valores da eficincia


e qualidade na prestao de servios pblicos e pelo desenvolvimento de
uma cultura gerencial nas organizaes.

48

Orientao para resultados e disposio para obter resultados mesmo


com recursos escassos:

Foco no cidado usurio;


Aumento da eficcia e eficincia;
Transparncia dos processos decisrios;
Responsabilizao e trabalho em equipe.

A Administrao Gerencial preocupa-se mais com a eficincia da


Administrao Pblica, a qualidade dos servios prestados e as
necessidades vitais da coletividade.
A Gesto Pblica para ser excelente tem que ser legal, impessoal, moral,
pblica e eficiente.
O termo nova gesto pblica passou a ser adotado a partir da
dcada de 1980, descrevendo um conjunto de microrreformas e ajustes
estruturais na Administrao Pblica.
No se trata de um modelo pronto a ser seguido e sim de um conjunto
de ideias e boas prticas a serem incorporadas.
A edificao da nova Gesto Pblica tem suas bases em um contexto
histrico do papel do Estado na economia e na sociedade e, ainda, em um
conjunto de pensamentos voltados para o gerencialismo.
A sua adoo pelos governos foi realizada ao longo do tempo e a sua
forma de implantao tem dependncia com a trajetria da organizao.
Assim, uma eficiente contextualizao da Nova Gesto Pblica passa pela
descrio da trajetria histrica do Estado.
O papel do Estado e a Gesto Pblica sofreram modificaes ao
longo dos tempos. Tericos da Gesto Pblica defendem, na busca do
estado de bem-estar social e do desenvolvimento econmico, questes
como a maior ou menor interveno do Estado na economia, a abrangncia
de atuao das polticas pblicas ou a permissividade do Estado incorrer em
dficit. A compreenso do Estado atual passa pela reviso da trajetria
histrica do seu papel classificada, segundo Oliveira (2009), em quatro
estgios relacionados com as fases do desenvolvimento capitalista: a
infncia, a adolescncia, a maturidade e a terceira idade.
Infncia
Na era classificada por Oliveira (2009) como a infncia do
desenvolvimento capitalista a abrangncia da atuao do Estado era restrita.
Com a predominncia do mercantilismo, perodo de transio com
elementos do feudalismo e do capitalismo futuro, o Estado deveria evitar
interferir na economia. Visto como um mal necessrio, o seu papel era a
criao de condies para a produo de riqueza com a implantao de
polticas voltadas para o desenvolvimento do comrcio, da manufatura e da
integrao do mercado nacional.
49

Adolescncia
A unificao entre a esfera pblica e a privada com o advento do
absolutismo, onde o governante era o prprio governo, elevou o Estado a
um poder divino. Tal poder, paradoxalmente, conduziu o Estado ao seu
enfraquecimento, pois ele passou a ser visto como crescente obstculo para
o desenvolvimento das cadeias produtivas impulsionado pelos tributos
cobrados e emprstimos contrados pelos governantes.
O enfraquecimento do Estado, j na era considerada por Oliveira
(2009) como a adolescncia do desenvolvimento capitalista, ocorreu com o
questionamento do papel deste diante do desenvolvimento e da necessidade
de liberdade da sociedade. O poder divino do soberano foi descartado e
desmantelado pela diviso dos poderes Executivo, o Legislativo e o
Judicirio. Ainda, a separao do Estado de seu governante trouxe
instrumentos e canais para que a sociedade influenciasse e controlasse as
decises estatais.
Maturidade
A grande assimetria produzida pelo capitalismo, que teve incio no
final do sculo XIX, ampliou a necessidade da interveno do Estado na era
classificada por Oliveira (2009) como a maturidade. O Estado passou a ser
importante como fora externa ao sistema na garantia da reproduo do
prprio sistema. Mesmo assim, caberia ao Estado atuar apenas em reas
que dizem respeito infraestrutura econmica e ao capital social bsico.
Terceira idade
Uma nova era do desenvolvimento capitalista, apontado por Oliveira
(2009) como a terceira idade, volta a defender a liberdade do mercado e a
reduo do papel do Estado. Uma viso utilitarista dos indivduos norteou a
edificao da Teoria da Escolha Pblica.
Para a teoria da escolha pblica da maior relevncia a noo de
comportamento maximizador dos agentes individuais (homo economicus). O
egosmo e a busca incessante do lucro, na viso da economia clssica,
constituem a fora motriz dos mercados, cujos resultados, num ambiente de
concorrncia perfeita, seriam o equilbrio e a eficincia geral. A teoria da
escolha pblica entende que o comportamento dos homens de governo
ditado pelos mesmos princpios utilitrios e no pelo altrusmo ou interesse
pblico o que seria um paradoxo. (BORGES, 2001, p. 3)
O NOVO PARADIGMA
O novo paradigma que surge na Administrao Pblica recebe o
rtulo de Nova Gesto Pblica (New Public Management NPM), que
segundo Ormond e Loffler (1999), descreve uma tendncia global em
direo a certo tipo de reforma administrativa que assume diversos
significados em diferentes contextos. A ambiguidade atribuda ao tema da
NPM leva necessidade de identificao dos conceitos fundamentais
imbudos na sua edificao classificados, segundo Ormond e Loffler (1999),
em duas classes. A primeira classe de conceitos decorre da discusso de
50

novos princpios administrativos tais como contestabilidade, a escolha do


usurio, a transparncia e uma focalizao estreita na estrutura de
incentivos. Uma segunda classe de conceitos deriva da aplicao dos
princpios gerenciais comuns no setor privado ao setor pblico.
Apesar dos elementos apresentados na NPM no serem to novos,
pois j foram discutidos e implementados na dcada de 1970, a nova Gesto
Pblica traz como novidade o conceito voltado para a prtica, que leva em
considerao as razes histricas das tradies, estruturas e foras polticasadministrativas de cada rgo (ORMOND E LOFFLER, 1999).
Abrucio (1997) destaca as nuances do gerencialismo conforme ordem
cronolgica de evoluo observada na Gesto Pblica inglesa: o
gerencialismo puro, Consumerism e Public Service Oriented. Tais conceitos
so importantes, pois facilitam a compreenso da evoluo do tema, mas
no h, na prtica, uma clara diviso da sua aplicao. O que se percebe
a utilizao das melhores prticas de cada uma das teorias, sendo que estas
coexistem na organizao reforando a caracterstica pluralista do que se
pode chamar de Nova Gesto Pblica.
Em 1968, um diagnstico da Gesto Pblica inglesa apontou vrios
problemas entre os quais foram destacados: falta de preparao gerencial,
excessiva hierarquizao e falta de contato entre os burocratas e a
comunidade. Problemas com a administrao tradicional foram apontados
na Gr-Bretanha e no Canad. Nos Estados Unidos, o debate do
esgotamento do modelo burocrtico tradicional ganhou fora, na dcada de
70, com o controle oramentrio imposto pela crise econmica vigente e se
solidificou na dcada seguinte. Sobre o alicerce da questo financeira o
modelo gerencial puro se instaurou tanto nos Estados Unidos como na GrBretanha com o foco na diminuio dos gastos e no aumento da eficincia
governamental. (ABRUCIO, 1997). Diante dos problemas apontados, o
gerencialismo seguiu uma nova tendncia que somou a eficincia e
qualidade dos servios implantados pelo gerencialismo puro com o foco nos
anseios dos clientes (consumidores) e uma forma de gesto mais flexvel.
O foco na busca da eficincia em sobreposio busca pela
efetividade dos servios pblicos foi uma das principais crticas sobre o
gerencialismo pblico. Em resposta, o consumerism trouxe a questo da
qualidade na Gesto Pblica que, assim como na esfera privada, se alinha
com a satisfao dos consumidores.
Uma nova tendncia, com foco no cliente, necessitava de maior
flexibilidade da gesto em se adaptar a alteraes demandadas por uma
sociedade em transformao. Ainda, reforando a direo da flexibilizao o
planejamento, que tem o foco no plano como instrumento tcnico, deu lugar
para a estratgia, que considera as aes dos atores envolvidos.
importante ressaltar a grande diferena existente entre consumidor
de bens privados e consumidor de bens pblicos que, em alguns casos, no
tem como fazer escolhas. Uma evoluo do consumerism foi a substituio
do conceito de consumidor para o de cidado que tem diretos e deveres. O
cidado deve deixar a posio passiva do consumidor e requerer uma
participao ativa na deciso e conduo da gesto pblica. O conceito de
cidado dentro do gerencialismo na Gesto Pblica trouxe uma nova
tendncia: o Public Service Orientation.
51

A Administrao Pblica voltada para o cidado tem origem nos anos 80,
principalmente no Reino Unido, Nova Zelndia, Austrlia e pases
escandinavos. A discusso acerca da Public Service Oriented (PSO)
mantm os conceitos sobre eficincia, qualidade, avaliao de desempenho,
flexibilidade gerencial, planejamento estratgico tentando incorpor-las em
um contexto em que a esfera pblica mais importante (ABRUCIO, 1997).
A PSO ganhou fora com a publicao pela Organizao para
Cooperao e o Desenvolvimento Econmico (OCDE), em 1987, do
documento Administration as Service, the Public as Client. Neste documento
a OCDE apresenta os clientes como atores da Administrao Pblica saindo
da posio passiva de consumidor apontada no modelo do consumerism.
(COUTINHO, 2000). J na dcada de 90 este novo modelo de gesto passa
a ser adotado em outros pases como o Brasil e Estados Unidos.
A introduo do conceito cidado-usurio tenta preencher as lacunas
do modelo gerencial adotado at ento. Nesta nova perspectiva do public
service oriented, o comportamento da organizao pblica muda para
manter as boas prticas herdadas da esfera privada, mas no permite que a
busca pela eficincia suplante o objetivo maior do Estado que o interesse
pblico (COUTINHO,2000)
Modelo do Setor Privado
Escolha individual no mercado
Demanda e preo
Carter privado da deciso
empresarial
A equidade do mercado
A busca de satisfao do
mercado
Soberania do consumidor
Competio com instrumento do
mercado
Estmulo: possibilidade de o
consumidor escolher

Modelo do Setor Pblico


Escolha coletiva na poltica
Necessidade de recursos
pblicos
Transparncia da ao
pblica
A equidade dos recursos
pblicos
A busca da justia
Cidadania
Ao coletiva como meio
poltico
Condio: consumidor pode
modificar os servios pblicos

Comparao entre o modelo de Administrao Privada e o modelo de


administrao do setor pblico, segundo a teoria do PSO. Abrucio, 1997, p.
28.
Uma das grandes contribuies do PSO foi a incorporao do tema
da accountability na agenda de reformas. A falta da traduo imediata para o
portugus remota a noo de que ainda no temos o conceito de
accountability enraizado na cultura brasileira. O conceito de accountability
muitas vezes confundido com o conceito de controle. Na verdade, o controle
um dos componentes da accountability que abrange tambm o conceito de
responsabilizao e prestao de contas trazendo condies de participao
dos cidados na definio e avaliao das polticas pblicas, premiando ou
punindo seus responsveis (PO e ABRUCIO, 2006).
52

No Brasil, principalmente aps a publicao da lei complementar


131/2009, que define a publicao de dados de pessoal, despesas e receitas
dos rgos pblicos em portais na internet, a transparncia tem ganhado
espao nas aes de governo. A disponibilizao de informaes
essencial neste contexto, mas no suficiente para o exerccio da
participao popular foco do accountability. No entanto, no caminho do
accountability, a transparncia dos atos de gesto tem sido o primeiro passo
para o exerccio pleno da democracia.
No Brasil, desde a redemocratizao, segundo Abrucio (2007), cinco
movimentos importantes aconteceram:
Aprovao da lei de responsabilidade fiscal, trazendo ganhos em
economicidade.
No campo das polticas pblicas os municpios e os estados
promoveram maior participao social, aes mais geis e a
expanso dos centros de atendimentos integrados pelos estados.
As polticas pblicas inovaram em mecanismos de avaliao, formas
de coordenao, controle social e ateno a realidade local.
Utilizao do PPA (Plano Plurianual) e da ideia de planejamento com
maior efetividade.
A expanso da utilizao do governo eletrnico e da tecnologia da
informao levando a reduo de custos, o aumento da transparncia
e maior interatividade com o cidado.
J o governo Lula, iniciado em 2003, aprimorou os avanos j
conquistados anteriormente como o reforo de algumas carreiras focando na
profissionalizao do servio pblico, na abrangncia da utilizao do
governo eletrnico, nos instrumentos de controle externo como a
Controladoria Geral da Unio e na participao popular, sobretudo na
elaborao do Plano Plurianual - PPA. Entretanto, a falta da reforma
gerencial na agenda do governo tem sido um empecilho para o alcance da
meta de efetividade das polticas pblicas sem prejudicar o ajuste fiscal. Os
bons resultados colhidos em reas de polticas pblicas derivam, em parte,
de uma boa estratgia de gesto, entretanto as experincias so
fragmentadas, faltando uma viso integrada de longo prazo para a Gesto
Pblica brasileira. (ABRUCIO, 2007)
O paradigma da sociedade da informao surgiu em um perodo coincidente
com o surgimento das reformas gerenciais do setor pblico advindas do
movimento da Nova Gesto Pblica, e como no poderia deixar de ser,
modificou no s a vida cotidiana das pessoas, mas tambm a sua relao
com o Estado.

53

CAPTULO IX MODELOS DE GESTO PBLICA

1. O MODELO DE GESTO PATRIMONIALISTA


O modelo de Administrao Pblica patrimonialista com incio na
Idade Mdia predominou nas monarquias absolutistas do sculo XV ao
XVIII.
Os patrimnios pblicos e privados se confundem.

2. O MODELO DE GESTO BUROCRTICA


O fenmeno burocrtico iniciou-se com a crescente expanso das
grandes empresas, e foi considerado o melhor modelo organizacional para
as grandes corporaes na medida em que era encarado como uma
ferramenta capaz de viabilizar a racionalidade tcnica e a diviso social do
trabalho.
A administrao burocrtica tradicional regida por trs princpios bsicos:
primeiro uma definio legal entre aqueles que concebem e decidem e
aqueles que executam; o segundo, na limitao e restrio de funes,
cargos e respectiva hierarquia, comprometendo seriamente a iniciativa, a
inovao e a criatividade; e, o terceiro, nfase sistemtica na
compartimentalizao e na segmentao entre os nveis hierrquicos e
nveis decisrios, e entre setores e servios. (TROSA, 2001 apud
PERRUCHO FILHO, 2004).
3. O MODELO DE GESTO PBLICA GERENCIAL
O modelo de administrao gerencial vem a reboque de uma
tendncia mundial, verificada a partir dos anos 70 e 80, que enfatiza a
fragilidade da soluo estatal para garantia do bem-estar social e da
estabilidade econmica, preconizando a soluo de mercado e
fundamentando a ideia de estado mnimo, com reduo de sua estrutura
administrativa.

54

Numa anlise comparativa da experincia reformista de alguns


pases, Abrucio(1997) destaca como caractersticas do modelo gerencial de
Administrao Pblica:
A.
B.
C.
D.
E.
F.
G.
H.

administrao profissional;
desconcentrao administrativa e reduo dos nveis hierrquicos;
disciplina fiscal e controle no uso de recursos;
avaliao de desempenho, tanto individuais quanto institucionais;
priorizao das aes de planejamento estratgico;
flexibilizao das regras burocrticas e do direito administrativo;
controle de resultados;
profissionalizao e valorizao dos servidores pblicos.

CAPTULO X- GESTO ESTRATGICA DE ORGANIZAES PBLICAS

O planejamento estratgico normalmente realizado pelas


organizaes , em geral, a melhor fonte e o melhor ponto de partida para
um planejamento de relaes pblicas com vistas excelncia e eficcia
da comunicao nas organizaes. exatamente por serem um instrumento
que permite fazer um raio-x da real situao da organizao frente ao
ambiente e ao mercado competitivo, no contexto da sociedade onde est
inserida, que as relaes pblicas so consideradas uma funo relevante,
que precede s demais funes administrativas.
Com o planejamento estratgico possvel fazer uma anlise
ambiental externa, setorial ou de tarefa e interna, chegando-se a um
diagnstico organizacional capaz de indicar as ameaas e as oportunidades,
os pontos fracos e os pontos fortes, ou seja, traar um perfil da organizao
no contexto econmico, poltico e social. A partir do mapeamento desse
estudo do ambiente que uma organizao poder reavaliar a situao e
definir sua misso e viso, rever seus valores corporativos, redefinir o
negcio, elaborar filosofias e polticas, traar objetivos, formular macro
estratgias, metas e planos emergenciais, elaborar o oramento e implantar
as aes. Essas so, em sntese, as etapas principais para se estabelecer e
realizar um planejamento estratgico.
Como se pode deduzir, o planejamento estratgico est muito mais
voltado para o ambiente, ao contrrio de antigamente, quando ele se
caracterizava muito mais como um planejamento financeiro para longo
prazo. Visa reduzir a ocorrncia de riscos para o entorno e a incerteza no
processo de formulao de decises estratgicas a partir da anlise de
cenrios e das oportunidades e ameaas advindas do macroambiente.
A administrao estratgica alia o planejamento estratgico com a
tomada de deciso operacional em todos os nveis. Implica a mudana de
atitudes na cpula, nas consultorias externas e nos participantes do
processo. Desenvolve o esprito crtico nas pessoas, visando as novas
55

solues estratgicas, administrativas ou operacionais, voltadas para melhor


adaptao ao ambiente, e objetivando uma postura empreendedora.
Para as relaes pblicas, exercer a funo estratgica significa
ajudar as organizaes a se posicionarem perante a sociedade,
demonstrando qual a razo de ser do seu empreendimento, isto , sua
misso, quais so os seus valores, no que acreditam e o que cultivam, bem
como a definirem uma identidade prpria e como querem ser vistas no
futuro. Mediante sua funo estratgica, elas abrem canais de comunicao
entre a organizao e o pblico, em busca de confiana mtua, construindo
a credibilidade e valorizando a dimenso social da organizao, enfatizando
sua misso e seus propsitos e princpios, ou seja, fortalecendo sua
dimenso institucional.
Os autores Fritz Cropp e J. David Pincus (2001, p. 197-198) ratificam
essa viso, ao demonstrarem a evoluo do campo das relaes pblicas,
que passa da funo ttica e tcnica para a estratgica. Defendem que no
sculo XXI o profissional dessa rea deve se comportar como um
posicionador organizacional.
As polticas pblicas, na abordagem clssica de Theodore Lowi,
dividem-se em Polticas distributivas, polticas regulatrias e polticas
redistributivas. As polticas pblicas criam arenas onde os atores defrontamse na produo dessas polticas. Cada arena caracterizada pela ao e
pela estratgia desses atores na produo de uma poltica.
1. Polticas distributivas so caracterizadas por um baixo grau de
conflito dos processos polticos, visto que polticas de carter
distributivo s parecem distribuir vantagens e no acarretam
custos.
2. Polticas redistributivas, ao contrrio, so orientadas para o
conflito. O objetivo o desvio e o deslocamento consciente de
recursos financeiros, direitos ou outros valores entre camadas
sociais e grupos da sociedade. [Windhoff-Hritier, 1987, p. 49].
3. Polticas regulatrias trabalham com ordens e proibies,
decretos e portarias. Os efeitos referentes aos custos e
benefcios no so determinveis de antemo; dependem da
configurao concreta das polticas.
4. Polticas constitutivas ou polticas estruturadoras - determinam
as regras do jogo e com isso a estrutura dos processos e
conflitos polticos, isto , as condies gerais sob as quais vm
sendo negociadas as polticas distributivas, redistributivas e
regulatrias.
CICLO POLTICO
As redes e as arenas das polticas setoriais podem sofrer
modificaes no decorrer dos processos de elaborao e implementao
das polticas, de fundamental importncia ter-se em conta o carter
56

dinmico ou a complexidade temporal dos processos polticoadministrativos.


No que tange fase da percepo e definio de problemas, o que
interessa ao analista de polticas pblicas a questo como em um nmero
infinito de possveis campos de ao poltica, vm se mostrando apropriados
para um tratamento poltico e consequentemente acabam gerando um ciclo
poltico. Um fato pode ser percebido, pela primeira vez, como um problema
poltico por grupos sociais isolados, mas tambm por polticos, grupos de
polticos ou pela Administrao Pblica. Frequentemente, so a mdia e
outras formas da comunicao poltica e social que contribuem para que
seja atribuda relevncia poltica a um problema .
O tema somente decidido na fase da agenda. preciso uma
avaliao preliminar sobre custos e benefcios das vrias opes disponveis
de ao, assim como uma avaliao das chances do tema ou projeto de se
impor na arena poltica. conveniente o envolvimento dos relevantes atores
polticos.
Na fase de elaborao de programas e de deciso, preciso escolher
a mais apropriada entre as vrias alternativas de ao. Normalmente
precedem ao ato de deciso propriamente dito processos de conflito e de
acordo envolvendo pelo menos os atores mais influentes na poltica e na
administrao.
A implementao de polticas pode ser considerada aquela fase do
ciclo poltico cuja encomenda de ao estipulada na fase precedente
formulao das polticas e a qual, por sua vez, produz do mesmo modo
determinados resultados e impactos.
Cuidado:

Muitas vezes, os resultados e impactos reais de certas polticas no


correspondem aos impactos projetados na fase da sua formulao.
A avaliao ou controle de impacto pode, no caso de os objetivos do
programa terem sido alcanados, levar ou suspenso ou ao fim do ciclo
poltico, ou, caso contrrio, iniciao de um novo ciclo.
mister lembrar que instituies servem no apenas para a
satisfao de necessidades humanas e para a estruturao de interaes
sociais, mas ao mesmo tempo determinam posies de poder, eliminam
possibilidades de ao, abrem chances sociais de liberdade e erguem
barreiras para a liberdade individual [Waschkuhn, 1994, p. 188 f].
Os atores polticos e sociais agem no somente de acordo com os
seus interesses pessoais. Tambm as suas identidades, ora enquanto
cidado, poltico, servidor pblico, ora enquanto engenheiro, mdico,
sindicalista ou chefe de famlia, influenciam o seu comportamento nos
processos de deciso poltica. Regras, deveres, direitos e papis
57

institucionalizados influenciam o ator poltico nas suas decises e na sua


busca por estratgias apropriadas.
O PLANEJAMENTO ESTRATGICO
O planejamento estratgico o processo de selecionar objetivos de
uma organizao, determinar as polticas e os programas necessrios,
conseguir objetivos especficos e estabelecer os mtodos necessrios para
assegurar que as polticas e os programas estratgicos sejam executados.
Planejamento Estratgico

Formulao da estratgia

Execuo da estratgia

Etapas necessrias:

Estabelea objetivos. Os objetivos traduzem a misso em termos


concretos. Ajustar os objetivos da organizao a etapa a mais
essencial no processo do planejamento estratgico.
Analisando os recursos da organizao. Esta anlise necessria
para identificar as vantagens do competidor e desvantagens da
organizao.
Identificao do ambiente. A gerncia poder fazer a varredura de
seu ambiente para identificar os vrios fatores polticos, sociais,
econmicos, e do mercado que poderiam impactar na
organizao.
Viso de futuro. A quinta etapa um esforo mais detalhado pois
prev a ocorrncia dos eventos futuros.
Identificar oportunidades e ameaas. As oportunidades e as
ameaas podem levantar-se de muitos fatores.
Identifique e avalie as estratgias alternativas.
Selecione a estratgia.
Execute a estratgia.

ANLISE POLTICA
A anlise de polticas pblicas no dispe de uma teoria uniforme. No
entanto, com a combinao moderna de mtodos e um foco novo e peculiar,
ela est contribuindo permanentemente para a formao terica, que
tambm modifica nosso conhecimento sobre a poltica processual tradicional
[Beyme,1985, p. 23 s].

58

Exemplo:
A POLTICA MUNICIPAL NO BRASIL
O que temos que considerar:
levar em conta que o conhecimento cientfico em relao aos
arranjos institucionais e as caractersticas dos processos polticos
municipais so limitados.

considerar a ampla autonomia dos municpios tanto em questes


financeiras e administrativas como polticas.

habituais modificaes em relao as foras polticas atuantes no


campo da poltica municipal.
A dificuldade primeira de se avaliar uma poltica reside no fato de que
a ausncia de critrios definidos de sucesso e fracasso, que sejam
aplicveis, independentemente de tempo e espao, um problema srio
(BOVENS e 'T HART apud HOWLETT e RAMESH, 2003, p.207-8). A
inexistncia de um referencial substantivo, amplamente aceito pelos
estudiosos, faz com que a avaliao de cada poltica seja um processo muito
peculiar e seus resultados (da avaliao, no da poltica) no sejam
absolutos e definitivos; sempre haver margem para contestao.
possvel fazermos trs tipos de avaliaes:

Administrativa
Judiciria
Poltica

A AVALIAO ADMINISTRATIVA
(1) Avaliao do esforo - mede a alocao de recursos oficiais em
determinado programa, ou seja, o sacrifcio de recursos do Estado para a
consecuo daquele objetivo.
(2) Avaliao do desempenho - identifica o que determinada poltica
est produzindo de fato, a despeito ou no dos objetivos iniciais.
(3) Avaliao da eficcia- mensurar se ela est alcanando ou no os
resultados pretendidos, previamente planejados.
(4) Avaliao da eficincia - levanta os custos envolvidos no processo
da poltica e seus produtos, e determina se estes poderiam ser produzidos
de forma mais econmica, ou se eles poderiam produzir benefcios mais
expressivos.
(5) Avaliao do processo (SUCHMAN apud HOWLETT e RAMESH,
2003, p.210) - levanta os custos envolvidos no processo da poltica e seus

59

produtos, e determina se estes poderiam ser produzidos de forma mais


econmica, ou se eles poderiam produzir benefcios mais expressivos.
A AVALIAO JUDICIAL
Prende-se ao formato legal da poltica. Normalmente, ela
executada por tribunais de justia e sob demanda, ou seja, a partir da
reivindicao de algum.
A AVALIAO POLTICA
So levadas em conta a ideologia, a situao do avaliador no
espectro poltico da comunidade (situao ou oposio) e as emoes do
grande pblico que faz sua avaliao poltica, rotineiramente, nas eleies
e consultas pblicas.
A formulao da poltica varia conforme a ideologia de cada governo,
federal ou local, e as excentricidades locais. O usual que o Estado,
representado por seus lderes polticos e especialistas (prprios ou
contratados externos), rena-se com a sociedade civil organizada em
associaes de classe, federaes e movimentos em audincias pblicas e
grupos de trabalho.
No existe um modelo definitivo e perfeito que assegure sucesso da
poltica. A experincia mostra que o melhor processo aquele dinmico,
construdo e reconstrudo conforme a experimentao de seus aplicadores e
o contexto poltico em que praticado. Temos como base a literatura mas a
anlise poltica consiste em um desafio perspiccia e capacidade de
articulao do novo gestor.
ALIANAS ESTRATGICAS
Uma aliana estratgica ocorre quando duas ou mais organizaes decidem
juntar esforos para perseguir um objetivo estratgico comum (e.g.
Johanson e Mattsson, 1988; Aaker, 1995).
CAPTULO XI - GESTO DE PESSOAS NO SETOR PBLICO

Leia inicialmente a entrevista abaixo:


A HORA E A VEZ DAS PESSOAS
PEDRO ANIBAL DRAGO E CRISTINA PENZ entrevistam FRANCISCO LONGO.

60

> Por que chegou a hora das pessoas?


Longo. H um contexto em que atuam conjuntamente diferentes fatores.
Alguns deles tm forte relao com a prpria evoluo do trabalho humano.
Nas sociedades contemporneas tal como as conhecemos, o trabalho
humano tinha at agora um baixo custo de reposio, um baixo valor
agregado de fato, os valores fundamentais eram outros. Hoje, os processos
de produo, especialmente no setor de servios, passam necessariamente
pelas pessoas, por seu comportamento, por sua qualificao. H um
crescimento significativo da contribuio que as pessoas podem dar para que
se alcancem resultados.
Na Administrao Pblica, os setores majoritrios so os que utilizam trabalho
qualificado a educao e a sade representam uma porcentagem muito alta
do emprego pblico. Isso faz com que a variante pessoa esteja cada vez
mais presente. Mas existem outros fatores que afetam mais especificamente
os sistemas pblicos. Podemos resumir dizendo que temos de fazer mais e
melhor com menos recursos. Esse o desafio dos sistemas pblicos
contemporneos. A sociedade demanda servios de mais qualidade e ao
mesmo tempo exige que no se subtraiam recursos imprescindveis da
economia produtiva. Isso est convertendo os sistemas pblicos e suas
organizaes em uma espcie de panela de presso. Alguns pensam que
impossvel gerir bem em cenrios de austeridade. Creio que seja possvel
faz-lo de forma criativa e empreendedora, assumindo-se o que poderamos
chamar de gesto ofensiva das crises e substituindo-se um modelo j
ultrapassado de administrao por um modelo de organizao pblica
adaptado s necessidades sociais.
> Qual
o
papel
dos
gestores
de
recursos
humanos?
Longo. H um autor norte-americano que emprega uma interessante imagem
esportiva para falar aos gestores de recursos humanos sobre seu papel: se
vocs querem dar respostas eficazes para os problemas das suas
organizaes, vocs tm de estar na quadra, jogando com seus colegas; no
podem ficar nas arquibancadas assistindo ao jogo ou muito menos nos
vestirios fazendo o resumo do jogo. O papel dos especialistas
de RH arregaar as mangas e jogar com os demais dirigentes para que as
organizaes tenham sucesso. Isso implica assumir muito claramente os
desafios da racionalidade econmica. Em cenrios de austeridade,
precisamos de gestores pblicos cientes dos custos daquilo que fazem.
> Que novas habilidades so requeridas dos gestores de RH e dos
dirigentes
pblicos,
em
termos
de
gesto
de
pessoas?
Longo. Os gestores de RH precisam estar atualizados a respeito das
abordagens e ferramentas mais modernas. Devem ser bons em gesto por
competncias, precisam saber como se gerenciam equipes humanas de forma
mais eficiente, como desenhar e administrar bons sistemas de informao, bons
planos de remunerao, adaptados aos diferentes nveis. Eis sua misso como
especialistas. Quanto melhores forem nesses campos, melhor ser sua
contribuio. O mais importante, porm, que compreendam que cabe a eles
61

fortalecer a capacidade de toda a diretoria para dirigir equipes humanas. O


papel dos especialistas em RH no gerir diretamente as pessoas, mas facilitar
para os outros essa tarefa. Sendo assim, precisam ter a viso do cliente
interno os dirigentes. Gosto muito da resposta que Bill Hewlett, um dos
fundadores da multinacional HP, deu quando lhe perguntaram por que criara o
Departamento de Recursos Humanos: Para melhorar a qualidade da direo.
Isso nos leva ao papel dos executivos, dos dirigentes. O grande desafio dos
executivos perceber que, j que eles tm de obter resultados atravs de
pessoas, geri-las no apenas integra suas tarefas, a sua tarefa mais
importante. Ao receberem seus salrios, seus bnus, esto sendo remunerados
por seu comportamento como gestores eficazes de pessoas. Voltando s novas
tendncias. Acredito que existe um denominador comum entre elas. Trata-se de
encontrar frmulas eficazes para estimular a qualificao, por um lado, e o
compromisso das pessoas, por outro. Com relao qualificao, o mais
destacado dos enfoques recentes o de gesto por competncias.
importante perceber que o sucesso no trabalho no depende s do domnio de
especialidades tcnicas, mas de uma srie de qualidades relacionadas com o
equilbrio emocional e o autoconhecimento, com a capacidade de relacionar-se
com outras pessoas, de lidar com emoes, de influenciar atravs da liderana.
So aspectos muito importantes, nem sempre levados em conta e estimulados
pelos processos de gesto mais costumeiros. Em termos de desenvolvimento
do compromisso, poderamos listar diferentes tipos de instrumentos. H a
crescente transferncia do poder de deciso s pessoas, o empowerment, para
que assumam mais responsabilidade e, ao mesmo tempo, tenham mais
iniciativa e sejam mais criativas. H o enfoque da gesto de desempenho, que
alinha, dentre os objetivos da empresa, o conceito de desempenho das
pessoas, articulando novos modos de relacionamento entre chefes e
colaboradores. H, ainda, orientaes para incrementar as oportunidades de
desenvolvimento das pessoas dentro das organizaes, abrindo diferentes
itinerrios de evoluo profissional que se possam adotar em funo de
preferncias e capacidades.
> possvel para o gestor pblico abrir-se a esses novos enfoques?
Longo. Os gestores pblicos enfrentam, na gesto de pessoas, restries
maiores, derivadas das especificidades do setor pblico. Porm, cabem aqui
algumas observaes. A primeira que, evidentemente, algumas das
inflexibilidades deveriam ser eliminadas, ou pelo menos reduzidas. Acredito que
dispomos de marcos, de estruturas, de processos desnecessariamente rgidos,
mantidos por tradio cultural, e que j no respondem a nenhuma
necessidade. Por exemplo, contamos com definies de cargos pouco
versteis, pouco polivalentes. Temos regimes de jornada de trabalho e de
organizao do tempo excessivamente rgidos; barreiras que no permitem a
mobilidade. Acredito que possvel inovar e melhorar significativamente as
prticas de gesto de pessoas. O gestor pblico obtm legitimidade para
reclamar da rigidez quando tenta inovar e no consegue, mas no quando
repete as rotinas que herdou de seus antepassados, sem nunca pensar na
menor inovao. Por isso, a meu ver, deve-se, sim, reconhecer a rigidez para
poder super-la , e no utilizar a rigidez como desculpa para a m gesto.
62

> A gesto de RH deve ser aperfeioada da perspectiva dos chefes ou a


partir das pessoas?
Longo. Eu diria que de nenhum dos dois. Mas, sim, a partir dos cidados,
porque da perspectiva da realizao dos propsitos das organizaes
pblicas que a gesto de pessoas deve ser olhada. Uma organizao pblica
no pode considerar que tem a melhor gesto de RH possvel quando seus
funcionrios esto satisfeitos, se os cidados no estiverem. Isso muito
importante, pois implica que as organizaes pblicas busquem estratgias
muito bem formuladas e coerentes com os programas de governo. em funo
disso que a gesto de pessoas vai acontecer. Mas cabe dizer aqui que a melhor
estratgia no capaz de substituir a direo. Um dos problemas que o gestor
pblico enfrenta e que o diferencia do executivo do setor privado o que eu
chamo de dilema da estratgia. Onde fica a estratgia? Est no programa
eleitoral, depois convertido em programa de governo. Mas o que acontece
quando um projeto, aparentemente prioritrio, no recebe verbas do oramento,
ou quando, em funo de uma campanha pblica, a prioridade muda? s vezes
as estratgias pblicas no esto to claras. O gestor pblico deve saber se
orientar nessa escurido. Ele no pode aguardar que as estratgias caiam do
cu e com clareza para ento se mexer. Essa no a forma correta de
exercer a gerncia pblica. Repito: a Gesto Pblica no tarefa fcil. A menos
que se queira manter uma viso burocrtica; nesse caso, basta restringir-se s
normas e no correr riscos.
> Como convivem mrito e flexibilidade numa boa gesto de pessoas?
Longo. A flexibilidade tem de ser conquistada, mas no ao preo de destruir
garantias prprias dos sistemas pblicos, necessrias para que estes
mantenham sua funo. O mrito aquela dimenso do emprego pblico que
pressupe arranjos que assegurem o profissionalismo das pessoas. Isso exige
determinado grau de independncia das pessoas em relao ao poder poltico,
no que se refere a nomeao e remoo. Exige preservar a administrao de
um excesso de politizao, de arbitrariedade, de despotismo, de clientelismo.
Hoje sabemos que os pases que ordenam seu emprego pblico pelos
princpios do mrito criam, tambm, ambientes favorveis ao bom
funcionamento dos mercados e ao desenvolvimento econmico. H pesquisas
recentes que fazem uma clara correlao entre a existncia de burocracias
profissionais baseadas no mrito e um bom funcionamento das transaes no
mercado. Defendo de forma muito contundente a necessidade de se alinharem
sistemas meritocrticos e prticas flexveis. uma resposta viso da evoluo
do emprego pblico, por fases, segundo a qual primeiro se deveriam fortalecer
sistemas meritocrticos, burocracias weberianas, e s ento desenvolver
sistemas flexveis. Acredito que, nos pases em desenvolvimento, em que ainda
se observam claramente dficits nos sistemas meritocrticos, preciso superar
as deficincias e ao mesmo tempo investir em flexibilidade, porque as duas
dimenses retroalimentam-se. Melhorias em termos de flexibilidade reforam os
arranjos do sistema de mrito e vice-versa.
> O objetivo seria fortalecer uma administrao mais profissional...
Longo. Uma administrao profissional no simplesmente uma poltica de
63

governo a identidade de uma democracia slida. No h democracias


avanadas sem administraes profissionais. Posso considerar a democracia
como um sistema no qual h eleies a cada quatro anos; mas se quero
aprofundar-me no conceito de democracia, preciso falar do Estado de direito.
Uma das caractersticas substanciais do Estado de direito uma administrao
profissional, que apresenta uma dimenso de estabilidade e leis prprias. A
administrao no o prdio do governo da hora. Tambm no deve ser o
cenrio para que funcionrios refugiem-se por trs de privilgios. a que entra
a flexibilidade. Nossas sociedades no podem manter burocracias weberianas
rgidas, orientadas estritamente pelas normas e no pelos resultados, incapazes
de prestar contas, e evidentemente tambm no podem migrar para a
destruio dos sistemas de garantia do mrito, porque o dano ento seria ainda
maior.
> O senhor mencionou a prestao de contas. Qual o papel do controle
social sobre a gesto?
Longo. Os governos tm pendncias a resolver em matria de
transparncia. Qualquer avano nesse sentido parece-me extremamente
positivo. Alm disso, devemos ter servidores pblicos acostumados
transparncia, acostumados a prestar contas dos seus atos. Isso faz parte
de uma mudana cultural. Mas, a respeito disso, gostaria de dizer algo que
vai contra a corrente de certas ideias sobre participao social,
especialmente na Amrica Latina. Melhorar a Gesto Pblica tarefa dos
governos. Se os governos no o fazem, igualmente no o far a sociedade
civil. No podemos utilizar o controle social como mecanismo para eximir os
governos de suas responsabilidades. Em pases castigados pelo mau
governo, pela corrupo, pela captura do Estado, existe um estado de nimo
que estimula um certo tipo de pensamento: com esses polticos, com esses
mecanismos, com essas classes polticas no h nada a fazer; temos de
criar os mecanismos de controle social, de presso. Defendo que, apesar
de tudo, a soluo continuar apostando em melhores governos. O que eu
quero dizer que o contrrio de uma m representao poltica uma boa
representao poltica, e no a participao social. As democracias
modernas so democracias representativas. Os mecanismos de
transparncia, de prestao de contas e de controle social so
extremamente valiosos e importantes, mas no substituem os mecanismos
bsicos. No fundo, precisamos de bons representantes, de elites polticas de
qualidade, de partidos polticos capazes de orientar as vocaes para os
governos. Temos de nos esforar para construir isso, e no para
substituir. < Traduo de Vivian Clia Arango.
REFLITA SOBRE A ENTREVISTA.

64

AGORA VAMOS DETALHAR O TPICO...


GESTO DE PESSOAS
Funo facilitadora que disponibiliza os recursos e as condies requeridas
para o desenvolvimento do desempenho (individual e da equipe) exigido pela
natureza do produto ou servio e pela realizao pessoal e profissional.
Funciona atravs do provimento de informaes, tecnologias,
referenciais e feedbacks e do desenvolvimento de projetos
(competncias).
O ser humano nasce indeterminado (carece de uma programao
comportamental), dotado de significativa variedade de recursos
(competncias), capaz de escolher e hierarquizar preferncias
(valores), de compreender o contexto no qual vive (significados) e de
criticar sua prpria ao (conscincia).
O desenvolvimento profissional tem sido centrado no conhecimento
(instrumental) e se distanciado da formao do sujeito.
O conhecimento tem sido apresentado como o resultado mais
importante do desenvolvimento e entendido como um produto acabado
(adquirido por processos tcnicos) para ser transmitido, vendido e
consumido (a valorizao dos gurus).
O desenvolvimento do indivduo como sujeito ocorre atravs da
educao, do exerccio profissional, da convivncia com os outros e do
projeto pessoal de vida profissional.
A educao uma ao (totalizadora) que vai muito alm da produo
e transio e de conhecimentos, ao se direcionar para o crescimento
do sujeito.
Na sociedade atual, a educao e o treinamento tornaram-se
atividades progressivas, de longo prazo e de resultados
interdependentes (atividades organizadas para o desenvolvimento de
potenciais).
Nem sempre a educao e o treinamento tm atuado em interface com
o projeto pessoal.
Um dos desafios para os indivduos tem sido a superao da
disperso e da organizao de seu projeto pessoal.
ETAPAS DA AQUISIO DE CONHECIMENTOS

1. Capacidade de reconhecimento do conhecimento.


2. Capacidade de reproduo do conhecimento.
3. Capacidade de assimilao/aplicao do conhecimento.
4. Capacidade de produo de novos conhecimentos.
65

FASES DO DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL

O trainee um indivduo que apresenta a capacidade de aplicao


linear das regras (ele reconhece as regras e variveis e sabe
aplic-las).
O profissional snior: o indivduo que apresenta a capacidade
para aplicar as regras aps uma avaliao da relevncia das
variveis. Sua conduta revela conhecimento do poder do contexto
sobre a causalidade de cada varivel (alta valorizao da ttica).
O expert o indivduo que apresenta a capacidade para aplicao
das regras, tomando em considerao o contexto como um todo.
Todos os problemas do contexto so levados em conta (e no
apenas o problema sob considerao) revelando, o desempenho
como produto do pensamento estratgico.

ATUALIDADE

66

Atualmente o setor de recursos humanos est com uma viso mais


estratgica, focada em resultados e integrada aos outros setores e
reas de conhecimento da empresa.
A variedade de reas e conhecimentos auxilia no processo global
da gesto de pessoas, atuando no nvel individual, grupal,
gerencial e at mesmo ambiental.
Desenvolvimento de Recursos Humanos considerado numa
perspectiva ampla e abrangente, que envolve a interconexo de
todos os problemas das pessoas nas organizaes e considera os
diferentes aspectos do conhecimento administrativo com elas
relacionados, como sejam, dentre outros, a colocao, a
capacitao, o aproveitamento e valorizao do elemento humano.
Orientado por valores democrticos, o recursos humanos exercido
na Administrao Pblica dever contribuir para a ampliao dos
pontos de identidade entre esta e a sociedade brasileira,
posicionando a estrutura administrativa governamental na sua
adequada condio de Servio Pblico.
A busca do desenvolvimento humano como uma atividade legtima
a ser empreendida no meio das organizaes, principalmente as de
carter pblico, deve ser estimulada a cada momento.
Considera-se que propostas de mudana puramente centradas nos
indivduos e sem reflexo nos demais componentes do sistema
tendem a ser frustrantes e ineficazes.
O Recursos Humanos do setor pblico deve ter um criterioso
cuidado com alguns detalhes do perfil da clientela, que
constituda de adultos, pessoas que j incorporara toda uma
histria e uma cultura e que manifestam, enquanto grupo, uma
constante dicotomia entre suas proposies e a realidade da sua
atuao.

Processo de RH:
Influncias ambientais
Externas
Leis e regulamentos
Sindicatos
Condies econmicas
Competitividade
Condies sociais

influncias ambientais
internas
misso organizacional
Viso - objetivos estratgia
Cultura organizacional
Natureza das tarefas
Estilo de liderana

Prover - aplicar - manter - recompensar - desenvolver - monitorar

Resultados desejveis

Praticas ticas e sociais


Responsveis

Qualidade de vida no
trabalho

Produtos e servios competitivos


E com alta qualidade
Na descoberta renovadora da Administrao Pblica no Brasil
fundamental que cada pessoa, situada em qualquer nvel da estrutura
organizacional - da alta direo ao incumbido das tarefas mais
simples, identifique as suas necessidades de desenvolvimento,
execute o seu projeto, avalie os seus avanos e tropeo e siga o seu
caminho.
necessrio cuidado: o processo de descoberta no pode se tornar
um fim em si mesmo. Deve-se estar atento para disfunes como
dinmicas de grupo meramente catrticas ou processos
participativos que, na verdade, so ricas demonstraes de
manipulao de poder e/ou de estmulo para a ingnua competio
entre os mais fracos.
Sistema de recompensa pode ser plano de carreira e/ou plano de
cargos e salrios.
67

Plano de carreira:
Estabelecer polticas que permitam o planejamento de carreira.
Gerir meios e integr-los a toda a poltica de gesto de pessoas.
Plano de cargos e salrios
A poltica de Administrao de Cargos e Salrios tem por objetivo
reconhecer a capacitao profissional e o desempenho dos
funcionrios.
Sistema de remunerao:
Foco no alinhamento do esforo individual;
Foco para os processos e para os resultados;
Favorecimento de prticas participativas;
Desenvolvimento contnuo de pessoas.
Toda atividade governamental causa impacto na vida dos cidados.
Deve-se ento estar atento aplicao dos valores ticos, para que os
cidados possam confiar nos servios pblicos.
O servio pblico uma misso pblica, exigindo que os funcionrios
tenham lealdade Constituio Estadual, s leis e aos princpios
ticos acima de ganhos privados.
Os servidores no devero ter interesses financeiros que entrem em
conflito com o desempenho consciencioso de seu dever.
Os servidores no devero se envolver em transaes financeiras,
utilizando-se de informaes governamentais privilegiadas, nem
permitir o uso inadequado dessas informaes para promover
qualquer interesse privado.
Os servidores no devero assumir compromissos intencionalmente
nem fazer promessas no autorizadas de nenhum tipo, com o objetivo
de comprometer o Governo.
Os servidores devero proteger e conservar o patrimnio Estadual e
no devero us-lo para outros fins que no as atividades autorizadas.
Os servidores devero revelar desperdcios, fraudes, abuso e
corrupo s autoridades competentes.
Os servidores devero aderir a todas as leis e regulamentos que
proporcionem oportunidades iguais para todas as pessoas,
independentemente de sua raa, cor, religio, sexo, nacionalidade,
idade ou condio.
Um novo modelo de gesto com pessoas no srico pblico exige,

68

portanto, investimentos no somente em tecnologia, mas tambm, no


elemento humano, a partir da elaborao de um sistema integrado de
desenvolvimento e valorizao dos servidores pblicos, voltado para o
alcance das metas e dos objetivos institucionais e, sobretudo, para as
demandas e necessidades da sociedade.
Por outro lado, existem alguns setores em que h a necessidade de um
headhunter, pois ele desempenha um papel importante na busca de
profissionais capacitados para desempenhar funes de grandes
responsabilidades.
Headhunter = caador de talento profissional especializado em
recrutamento de executivos, tambm conhecido como headbuilding
construtor e gerador de talentos.
CAPTULO XII-GESTO DE PROJETOS E EFICINCIA NO SETOR
PBLICO

Artigo de Tim Jaques, PMP


A gesto de projetos no setor pblico enfrenta algumas dificuldades
tpicas, em qualquer pas. Mas tambm serve como ferramenta de mudana
e promoo de aes de longo prazo. Neste artigo do PMP, destaca-se o
papel da gesto de projetos no cenrio atual, de aumento de investimentos
pblicos para incentivar a economia.
Segundo o autor, Tim Jaques, essas condies geram presso nos
gerentes de projetos no setor pblico para que demonstrem resultados
rpidos. O artigo cita trs dificuldades principais postas ao gestor de projetos
estatais:

Ambiente burocrtico, cercado por polticas, regras, normas, leis e


regulamentos;

Lgica incremental, via de regra, j que as instituies existem de


forma regular h anos. O desestmulo a qualquer mudana de maior
impacto reduz a profundidade das transformaes;
69

Integrao e interdependncia entre rgos, com o aumento do


nmero de projetos que ultrapassam os limites departamentais. Isso
exige habilidades comunicacionais avanadas e amplia tanto a
profundidade quanto a velocidade das mudanas. Mas aponta que a
gesto de projetos oferece meios de lidar com esses obstculos:

Serve de campo de testes para novas estratgias, por permitir que


governos decididos a inovar ou resolver um problema de uma nova
maneira operem em um ambiente eficiente e coeso, direcionado para a
mudana;

Ultrapassagem do pensamento incremental, devido facilitao do


entendimento e novas abordagens dos problemas propiciados;

Melhor gesto de interesses dispersos, ao oferecer um meio


sistemtico de lidar com os interessados espalhados pelos diversos
departamentos, rgos e esferas.

O autor aponta o risco dessas caractersticas, intrnsecas gesto de


projetos, se perderem em meio burocracia cotidiana. Por isso, para expor o
valor da gerncia de projetos em uma organizao, Jaques sugere que sejam
adotadas trs prticas:

Garantir senso de urgncia: transmitir a urgncia do projeto rompe a


inrcia burocrtica. Para faz-lo, devem-se usar prazos e definies dos
problemas que propiciem a ao;

Criar declaraes de valor: listar o valor do projeto do ponto de vista


de cada segmento de interesses;

Medir o valor: mea o projeto em termos de valor agregado, qualidadeprazo-custo e indicadores qualitativos, como satisfao do cliente ou
grau de alcance da misso.

CAPTULO XIII - A GESTO PARA RESULTADOS NO SETOR PBLICO

A MODERNIZAO DA GESTO PBLICA E A GESTO POR


RESULTADOS
Durante as ltimas dcadas, o Estado tem passado a desempenhar um
papel-chave como produtor de valor pblico, e como tal tem priorizado a
criao de condies para o desenvolvimento e o bem-estar social, alm da
produo de servios e da oferta de infra-estrutura.
70

Esta mudana na funo do Estado tem transformado vrias frentes da


Administrao Pblica, pela exigncia cada vez mais contundente dos
cidados que exercem tambm o papel de usurios dos servios.
A crise fiscal do modelo anterior, uma vez esgotado o perodo de
esplendor do Estado do Bem-Estar, tem trazido novos problemas. Dentre
eles, destaca-se a crescente necessidade de atender uma demanda
irrefrevel de bens pblicos de boa qualidade, tpica do Estado de Bem-Estar,
porm hoje acompanhada da exigncia de diminuir a presso fiscal
inclusive naqueles casos em que ainda persiste um modelo de estado
anterior ao de bem-estar. Esta substituio de misso trouxe muitos desafios
ao Estado, entre os quais a redefinio dos conceitos de administrao,
Gesto Pblica e valor pblico. Alm disso, essas transformaes tm
afetado profundamente as prticas dos dirigentes pblicos (polticos e
gerentes) e a teoria na qual fundamentavam suas aes.
Da mesma forma, esta mudana afetou o sistema de controle da ao
do Estado; est-se migrando da exigncia de rigor nos procedimentos para a
exigncia de resultados inerente a um Estado que se apresenta como
provedor de servios, capacitado de desenvolvimento e fornecedor de bemestar. Desta troca de misso se deriva uma variao na posio do cidado
perante o Estado. O cidado comum se preocupa em assegurar-se uma
correta e burocrtica (homognea, idntica e no discricionria) aplicao da
lei e da norma. O cidado-usurio se interessa por conseguir o melhor
retorno fiscal enquanto bens coletivos.
V-se, pois, que o Estado deve deslocar sua ateno, antes colocada no
procedimento como produto principal de sua atividade, agora voltada para o
de servios e bem-estar. A gesto por resultados um dos lemas que melhor
representa o novo desafio. Isto no significa que no interessa o modo de
fazer as coisas, apenas exprime que agora muito mais relevante o qu se
faz pelo bem da comunidade.

GESTO POR RESULTADOS

As mudanas ento promovidas esto inseridas em um contexto de


reformas dos governos de pases desenvolvidos que seguem a tendncia da
Nova Gesto Pblica. Trata-se de adaptar para a Gesto Pblica alguns dos
elementos de administrao da esfera privada, na busca pela eficincia,
efetividade e transparncia dos atos de gesto.
71

Um dos pilares da nova gesto pblica, destacado por Ormond e Loffler


(1999), o uso da ferramenta da Tecnologia da Informao na reconstruo
dos processos de trabalho, na promoo de novas oportunidades de controle
e gesto. Machado (2005) acrescenta que a implantao da Tecnologia da
Informao na Gesto Pblica abre caminhos para a eficincia, eficcia,
efetividade e a transparncia na ao governamental. Em consonncia com
estes termos, a informatizao vem sendo usada por governos em
atividades, como a promoo da publicao de seus atos administrativos, no
estabelecimento de comunicao com a sociedade e na automatizao de
seus processos de trabalho.
A GPR COMO INSTRUMENTO DE GESTO

Do ponto de vista estratgico da administrao de empresas, resultado


a criao de maior valor para o acionista. Esta acepo pode
transladar-se Administrao Pblica auxiliada por Moore (1995)
consignando que o resultado que o governo procura a maximizao
da criao de valor pblico. Para que esta afirmao adquira pleno
sentido, tal qual o prope Moore, imprescindvel definir o que seja
valor pblico. Segundo este autor, o valor pblico se cria quando se
realizam atividades capazes de proporcionar respostas efetivas e teis
s necessidades ou demandas que:
Sejam politicamente desejveis como consequncia de um processo
de legitimao democrtica;
Sua propriedade seja coletiva, assim caracterizando sua natureza
pblica;
Requeiram a gerao de mudanas sociais (resultados) que
modifiquem certos aspectos do conjunto da sociedade, ou de alguns
grupos especficos reconhecidos como destinatrios legtimos de bens
pblicos.
72

Estas condies impem considerveis dificuldades de gesto


(sem dvida, muito superiores s que enfrenta a gesto empresarial,
que exclusivamente centrada na gerao de excedentes
econmicos), mas ajudam a precisar o objeto de trabalho da GpR no
mbito estatal. Este objeto pode ser resumido como o processo que
assegure a criao de valor pblico, sempre dentro de um regime
democrtico, nica garantia de que o valor identificado como desejvel
seja realmente pblico.
A Gesto para Resultados um marco conceitual cuja funo a de facilitar s
organizaes pblicas a direo efetiva e integrada de seu processo de criao de
valor pblico, a fim de otimiz-lo, assegurando a mxima eficcia, eficincia e
efetividade de desempenho, alm da consecuo dos objetivos de governo e a
melhora contnua de suas instituies.

Os componentes do esqueleto do processo de criao de valor pblico


(objeto de ateno da GpR) so os seguintes.
Situao social inicial:
O principal aspecto que diferencia a Gesto Pblica da privada que
o objetivo estratgico da primeira produzir mudanas sociais. Assim, o
processo de criao de valor busca gerar os produtos que provoquem essas
alteraes. Por tal motivo, o ponto de partida da GpR no pode ser outro
seno a identificao e o diagnstico precisos da situao social que se
deseja mudar.
Objetivos estratgicos (plano de governo).
Os objetivos estratgicos dependem da deciso de cada governo e se
definem, fundamentalmente, como aspiraes de mudana social. No geral,
isto j uma prtica habitual no planejamento dos planos de governo, entre
outras causas, porque ali onde sua ao se legtima perante a sociedade.
Unidades de ao estratgica (instituies).
As unidades de ao estratgicas so as instituies encarregadas da
criao de valor, ou seja, o governo, seus ministrios, departamentos,
empresas pblicas e afins, tanto na esfera federal como na estadual. Este
componente um ponto de enlace entre a ao de governo e os
organogramas das organizaes. Ainda que a estrutura institucional do pas
esteja previamente definida em leis, geralmente todos os nveis do governo
e especialmente aqueles cujas autoridades provm de eleio popular

73

dispem de margens de manobra ampla para o redimensionamento e a


reestruturao de suas unidades de ao estratgicas. Com efeito, eles
podem decidir quantos ministrios, departamentos, reas de administrao,
organismos autnomos devem existir.
O arranjo das unidades de ao uma pea-chave na GpR, pois
estabelece a capacidade institucional que o governo ter para executar o seu
programa. Da correspondncia entre o arranjo e o programa de governo
depender a possibilidade de construir um procedimento efetivo de criao de
valor. Como exemplo da complexidade que esta correspondncia acarreta,
convm mencionar que frequentemente a disposio das unidades de ao
estratgicas est desconectada do programa de governo e se dirige, antes, a
resolver o problema de alocao das quotas de poder no interior das
coligaes polticas governantes.
Mesmo quando seja lgico que os ingredientes polticos formem parte
das consideraes includas na formulao das unidades de ao, eles no
deveriam ter primazia sobre as necessidades organizacionais da execuo do
programa de governo.
Carteira de estratgias (programas de governo).
o
Este componente relaciona o plano de governo com as unidades
de ao estratgica e com o oramento. O mecanismo para construir a
carteira de aes estratgicas a estrutura de programas que se
converte, posteriormente, no oramento por programas. preciso notar
aqui um tema-chave, ainda por resolver: o grau de integrao desejvel
entre a estrutura das unidades de ao e a dos programas. Duas
opes extremas podem se identificar; a primeira, que a de criar uma
correspondncia entre ambos os componentes, em que a maioria dos
programas coincida com determinadas unidades; a segunda opo
supe que no existe vinculao linear entre os dois componentes.
No modelo que aqui se apresenta, recomenda-se a primeira
opo. Estabelecer, ainda que minimamente, esquemas claros de
responsabilidade institucional e nveis altos de integrao entre
programas e estrutura organizacional que permita uma maior
capacidade de ao. De qualquer forma, a responsabilidade sobre os
programas mesmo quando no exista correspondncia linear com as
unidades de ao deve ser incumbida a organizaes e a pessoas
especficas, para que no haja confuso.
uma norma fundamental da GpR que a designao de
responsveis por cada um dos resultados seja clara e precisa.
Carteira de produtos (bens e servios).
A carteira de produtos, ou de bens e servios, constitui o ponto de
contato entre a instituio pblica e os cidados. O valor pblico
produzido pelo Estado em todos seus nveis adquire um carter
concreto e palpvel nos bens e servios.
74

Estes so os instrumentos capazes de produzir a mudana social


desejada. O contedo da carteira materializar adequada ou
inadequada ao e os objetivos do governo. A gesto da carteira de
produtos a questo-chave, alm de complexa pelas razes
seguintes.
Primeiramente, porque a execuo se d num nvel relativamente
baixo da estrutura organizacional, normalmente pouco qualificada.
Exige-se uma viso global, para assegurar que os produtos
desenvolvidos promovam o impacto esperado em relao mudana
social perseguida.

Na Administrao Pblica costuma inexistir uma cultura de


trabalho sobre aspectos tais como: anlise de necessidades, projeto de
produto, segmentao de usurios, clculo de demanda e produo,
alocao de recursos, estabelecimento de preos pblicos, fluxo de
processos, cooperao pblico privada, gesto da contratao.
Frequentemente, o que o Estado produz apresenta qualidades
singulares: regulao, criao e transmisso de valores; promoo de
comportamentos, prticas e atitudes imprescindveis para conseguir
certos resultados no mbito social mesmo quando de difcil conduo
e avaliao. Finalmente, a capacidade das instituies pblicas para
assegurar a culminncia do seu processo de criao de valor, e a
execuo dos objetivos do plano de governo depende de um bom
projeto da carteira de produtos.
Objetivos produtivos (volume de bens e servios).
Uma vez definida a carteira de produtos, que geralmente vlida
para todo o mandato de governo, necessrio definir os volumes de
produo para cada ano fiscal. O volume desejvel (ou possvel) de
produo uma deciso que deve revisar-se a cada dotao
oramentria, porque a GpR requer a fixao dos objetivos de
produo como condio necessria para a alocao oramentria e
como elemento-chave para a avaliao posterior do grau de ajuste
entre o objetivo fixado, os recursos alocados e utilizados, e os bens e
servios produzidos. Convm assinalar que a eficcia, a eficincia, a
produtividade e a qualidade do sistema se definem fundamentalmente
neste componente.
Oramento e sistema contbil
Tal como a experincia da Amrica Latina o demonstra, a
concepo oramentria e a elaborao do plano de governo so as
peas-chave do sistema pblico de criao de valor. No oramento se
definem os recursos destinados produo de bens e servios que as
75

unidades de ao vo empregar e, portanto, representa a


concretizao do plano de governo e a sano definitiva de seus
programas.
J que no h produtos sem meios econmicos, o oramento
quem valida a carteira de estratgias e de produtos. Por isso
importante que a dotao de recursos se realize no plano da carteira de
estratgias (programas), embora preservando certa margem de
discricionariedade que uma boa direo requer e que deve estar
formalmente estabelecida. Tambm substancial que o sistema de
informao contbil registre o desempenho econmico nesse mesmo
plano. Da integrao da carteira de estratgias-oramento a
contabilidade depende, em grande medida, do xito ou do fracasso da
GpR. Desses trs componentes ser obtida informao sobre a
atividade realizada, despesa vinculada, resultados obtidos, relao com
o objetivo, custos unitrios (ou seja, eficincia e produtividade).
O CICLO DA GESTO PBLICA
Produo de bens e servios. O elo seguinte na criao de valor est
assentado no prprio processo de produo. Sua gesto e a administrao
de suas variveis-chaves (relao tempo-custo-satisfao) exigem um
esforo importante na medida em que grande parte da produo do Estado
desemboca em servios que geralmente acarretam um baixo controle
sistmico e fortes interaes entre fornecedores e pblico usurio.
na prestao dos servios que concorrem de maneira simultnea, os
processos de produo, distribuio e consumo. E este, pois, o momento
da verdade, quando os servios de educao, sade, segurana e qualquer
outro so testados pelos cidados.
Resultados estratgicos da ao de governo e seu impacto.
Se o processo de criao de valor se der seguindo o que se tem
descrito acima nos componentes anteriores, os produtos projetados deveriam
impactar sobre a situao social e provocar as mudanas esperadas,
atingindo-se os objetivos do plano de governo, como consequncia.
Entretanto, a possibilidade de acrescentar a este processo outros mtodos de
avaliao (anlise de polticas, avaliaes parciais e finais, avaliao dos
impactos) pode contribuir melhoria da capacidade de reao,
reprogramao, aprendizado e adaptao, necessrias para encarar um novo
ciclo.
Esferas da GpR.
Os componentes mencionados constituem a estrutura bsica do
processo de criao de valor pblico e so aspectos fundamentais da GpR.
Porm, com inteno de demarcar ainda mais este mtodo de criao de
76

valor no prprio campo da Administrao Pblica, convm identificar as


quatro esferas de ao nas quais se encontram estes componentes: polticas
e estratgias, oramento, execuo e avaliao. A ligao dos componentes
a estas esferas se realiza com fins exclusivos e esto bem delimitadas.
Polticas e estratgias: compreende os processos de planejamento e
programao das estratgias e objetivos da ao de governo. Nesta esfera
se acham os seguintes componentes:
a) situao social inicial;
b) objetivos estratgicos (plano de governo);
c) unidades de ao estratgica;
d) carteira de estratgias.
Oramento: implica a definio do cenrio macroeconmico, fiscal e
financeiro, alm da administrao do ciclo oramentrio. Aqui se tem os
componentes:
a) carteira de produtos e servios;
b) objetivos produtivos;
c) oramento e sistema contbil.
Execuo: compreende a criao de servios, produtos e intangveis
geradores de valor pblico. neste ambiente que se poderiam encontrar os
componentes de:
a) carteira de produtos;
b) objetivos produtivos;
c) processos produtivos, produes realizadas, alocaes e distribuies
realizadas.
Avaliao: esta esfera se entrelaa com a anlise do resultado (em
relao com os objetivos de governo) e com avaliao de impactos e
consistncias. E neste mbito se localizam os seguintes componentes:
a) processos produtivos e distributivos;
b) resultados estratgicos da ao de governo e seus impactos.
Tal como enunciado, o segundo elemento da GpR a interao entre
os componentes j identificados. At comentou-se a relevncia de cada um
77

deles, assim como os desafios e oportunidades que sua gesto apresenta.


preciso agregar, porm, que as interaes entre os componentes so to
importantes
quanto
as
suas
prprias
caractersticas.
Consistncia
Entende-se por consistncia a articulao e a coerncia mtua entre
os componentes, que vo desde a formulao do objetivo estratgicos
(plano) at a elaborao do oramento. O grau de consistncia do sistema de
criao de valor viria determinado pela coerncia interna que pudesse
estabelecer-se na seguinte cadeia de interaes:
Marco Organizacional Situao Social Avaliada Objetivo
Estratgicos Unidades de Ao Carteira de Estratgias
Carteira de Produtos Objetivos de Produo Oramento
Componentes e Interaes

A falta de consistncia afetar negativamente a consecuo dos


objetivos estratgicos e dos resultados.
a) Eficcia
Provavelmente seja o conceito mais exigido e com mais tradio no
mbito do bem-fazer organizacional. Na sua acepo correta, trata-se de
conseguir o objetivo sem preocupar-se com os meios. Do ponto de vista da
GpR, a eficcia uma condio necessria porm insuficiente, dada a
importncia que est adquirindo a procura da eficincia, ou seja, a
considerao pelos custos.
b) Eficincia
A interao sobre a qual trabalha a eficincia aquela entre o bem
produzido e os recursos consumidos, vale dizer, entre a produo realizada e
o oramento. A varivel mais importante para dar uma resposta a uma das
principais exigncias da sociedade: fazer mais com menos, o custo
unitrio de produo, ainda que seu clculo seja uma das maiores
fragilidades da Administrao Pblica, especificamente, dos sistemas de
informao contbil.

78

c) Produtividade
Por causa da proximidade que existe entre os conceitos produtividade e
eficincia, conveniente ressaltar suas diferenas e entender a produtividade
como um dos poucos mecanismos que podem permitir o crescimento da
produo pblica sem incrementar o consumo de recursos. Pode-se
estabelecer que: a produtividade se gera na relao entre a produo, a
organizao, os procedimentos e a carteira de produtos. O desenvolvimento
organizacional (melhoria organizacional, capacitao, inovao tecnolgica,
investimento de capital, investigao e desenvolvimento de produto ou
procedimento) pode melhorar a capacidade produtiva do setor pblico sem
necessidade de acrescentar recursos oramentrios nem batalhar limitandose somente aos custos.
d) Impacto
O conceito de impacto especfico Administrao Pblica. A empresa
privada no se interessa at esse ponto nos resultados de sua atuao. O
conceito de impacto permite considerar na anlise (e na formulao das
polticas pblicas) a relao causa efeito entre a produo realizada e a
mudana
social
provocada.
Trata-se de um dos principais desafios da Gesto Pblica e,
especialmente, da GpR, j que estabelecer relaes entre o produto e o
objetivo de mudana social difcil. Contudo, importante notar que no
sempre assim, pois possvel estabelecer uma relao direta entre o grau de
dificuldade de avaliao do impacto e a distncia causal ou mudana entre o
produto e os efeitos que tm sobre a ao social.
e) Efetividade
O conceito de efetividade complementa a anlise de impacto e permite
estabelecer uma relativa categorizao de produtos com relao mudana
social esperada. Prope-se entender por efetividade a relao existente entre
um produto e a variao provocada na situao social (produto-resultado).
Qualifica-se como efetivo um servio ou ao de governo quando sua
incidncia na consecuo do objetivo de mudana social fixado seja alta. De
fato, seria a ltima medio da ao de governo e sua poltica pblica.
f) Satisfao
um conceito suficientemente conhecido e no possui a relevncia que
costuma ser-lhe concedida no setor privado, pelo menos no sentido comum
de satisfao individual do consumidor.
O carter coletivo do valor pblico, a existncia de limitaes ou
obrigaes normativas e a distino entre usurios ou beneficirios, no
permite conceder ao conceito satisfao o mesmo valor que se lhe outorga
no mercado privado. Certamente, isso no significa que no se almeje que a
79

ao do setor pblico cause altos nveis de satisfao individualizada por


parte dos cidados-usurios.
CAPTULO XIV: ACCOUNTABILITY

A palavra accountability um termo de origem inglesa. Para Castor


citado por Peixe:
"Que traduzido por responsabilidade ou (...) melhor ainda por
imputabilidade (...) obrigao de que algum responda pelo que faz (...)
obrigao dos agentes do Estado em responder por suas decises, aes e
omisses, o que j universalmente consagrado como norma nas
sociedades mais desenvolvidas".
Accountability representa a obrigao que a organizao tem de
prestar contas dos resultados obtidos, em funo das responsabilidades que
decorrem de uma delegao de poder. Na conceituao de Tinoco apud
Nakagawa:
"A responsabilidade (accountability), como se v, corresponde sempre
obrigao de executar algo, que decorre da autoridade delegada e ela s
quita com a prestao de contas dos resultados alcanados e mensurados
pela Contabilidade. A autoridade a base fundamental da delegao e a
responsabilidade corresponde ao compromisso e obrigao de a pessoa
escolhida desempenh-lo eficiente e eficazmente."
Verifica-se que a palavra accountability significa a obrigao de
prestar contas dos resultados conseguidos em funo da posio que o
indivduo assume e do poder que detm.
A accountability vertical , principalmente, embora de forma no
exclusiva, a dimenso eleitoral, o que significa premiar ou punir um
governante nas eleies. Essa dimenso requer a existncia de liberdade de
opinio, de associao e de imprensa, assim como de diversos mecanismos
que permitam tanto reivindicar demandas diversas como denunciar certos
atos das autoridades pblicas. J a accountability horizontal implica a
existncia de agncias e instituies estatais possuidoras de poder legal e de
fato para realizar aes que vo desde a superviso de rotina at sanes
legais contra atos delituosos de seus congneres do Estado.
Tratamos apenas dos mecanismos de controle horizontais, pois so
considerados mecanismos essenciais de transparncia e promoo da tica
80

na gesto pblica. Podem ser classificados em quatro tipos principais:


a) os controles administrativos, que so um autocontrole, pois exercidos
pelos prprios poderes sobre seus atos e agentes;
b) os controles legislativos, que so representados pelo apoio ou
rejeio s iniciativas do poder executivo nos legislativos (trata-se aqui de um
controle poltico);
c) os controles de contas, que so essencialmente tcnicos, pois tm a
funo de controlar as contas pblicas, subsidiando os legislativos;
d) os controles judicirios, que objetivam coibir abusos do patrimnio
pblico e do exerccio do poder por parte das autoridades.
Os "controles administrativos" so denominados genericamente de
controles internos. Fazem parte da estrutura administrativa de cada poder,
tendo por funo acompanhar a execuo dos seus atos, indicando, em
carter opinativo, preventivo ou corretivo, aes a serem desempenhadas
com vistas ao atendimento da legislao. J em relao ao poder executivo,
os poderes que o controlam so os controles legislativos e de contas,
denominados controles externos, ou seja, so rgos independentes da
administrao, no participando, portanto, dos atos por ela praticados, pois
cabe a eles exercer a fiscalizao. Esse conjunto de controles horizontais,
internos e externos, formalmente institucionalizado por uma rede de rgos
autnomos.
TRANSPARNCIA E ACCOUNTABILITY
Ao percorrer todos os setores administrativos de uma entidade, a
controladoria, alm de conhecer o funcionamento, o custo-benefcio e a
performance de cada setor e seus aspectos legais, poder oferecer
alternativas de melhoria de desempenho do setor e da Administrao Pblica
como um todo.
A controladoria propicia elementos para a busca da modernidade, da
qualidade, da transparncia e da probidade administrativa.
O sistema de accountability no se detm somente na preocupao com
a probidade dos gestores pblicos. Um sistema de accountability, na viso de
Peixe apud Behn"... que estabelea e reforce a confiana pblica no
desempenho governamental", alm de outras formas para envolver os
cidados, uma vez que so estes que necessitam de um melhor desempenho
de seu governo.
A viso de Administrao Pblica, em accountability, est diretamente
ligada descentralizao de responsabilidades, atribuindo poder base da
administrao, sociedade organizada em empresas sem fins lucrativos, tais
81

como associaes, cooperativas, organizaes no governamentais, enfim a


sociedade civil organizada em busca da cidadania.
Para Peixe ao citar Trosa:
... essa mudana s pode ocorrer por meio da obrigao muito reforada
de prestar contas dos resultados, a no ser que se lance mo da entropia, ou
exploso, ou da corrupo no servio pblico. A obrigao de prestar contas
para o servio pblico uma espcie de substituto do mercado. Ela
tambm o corolrio normal de um sistema democrtico em que os
funcionrios devem dar conta de suas aes s autoridades."
A transparncia se impe como fundamental para substituir controles
burocrticos por controles sociais. Se a Administrao Pblica se torna
acessvel, faz-se necessrio dar maior publicidade s suas aes para poder
controlar o bom uso dos recursos utilizados, alm de estimular a concorrncia
entre os fornecedores e a participao da sociedade no processo decisrio,
dando mais legitimidade ao estatal.
A accountability requer o acesso do cidado informao e
documentao relativas aos atos pblicos, as formas pelas quais seus
governantes esto decidindo em seu nome ou gastando o dinheiro que lhes
foi entregue sob forma de tributos, portanto, a qualidade da democracia
praticada na sociedade depende o grau de transparncia das aes
governamentais.

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Bibliografia
CASTOR, B. V. J.; JOS, H. A. A. Reforma e contra-reforma: a perversa
dinmica da Administrao Pblica brasileira. Revista de Administrao
Pblica, Rio de Janeiro, v. 32, n. 6, p. 97111, nov./dez. 1998.
MARTELANE, R. O relacionamento entre os corpos permanentes e nopermanentes na organizao pblica um modelo. In: REUNIO ANUAL
DA ANPAD, 15., 1991, Salvador, BA, Anais... Salvador: Anpad, 1991.
[
Links ]
KOH, C. E.; RYAN, S.; PRYBUTOK, V. R. Creating value through managing
knowledge in an
e-government to constituency (G2C) environment. The Journal of Computer
Information
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PEREIRA, L. C. B. Da Administrao Pblica burocrtica gerencial. Revista
do Servio Pblico, v. 120, n. 1, p. 7-40, jan./abr. 1996.
PIMENTA, C. C. A reforma gerencial do Estado brasileiro no contexto das
grandes tendncias mundiais. Revista de Administrao Pblica, Rio de
Janeiro, v. 32, n. 5, p. 173-199, set./out. 1998.

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