ESCUELA SITUACIONAL O DE CONTINGENCIA

La palabra contingencia es definida por (Bueno Campos, 1996, p.168) como toda
variable externa, caracterstica ambiental, factor circundante o fuerza influyente que afecta
el diseo efectivo de la organizacin y a su comportamiento de forma, en principio no
controlable directamente, por medio de una relacin si (causa) entonces (efecto). No
Obstante (Morera Cruz, 2006, p. 8) dice que es algo incierto y eventual que puede
suceder o no, suele representar una proposicin cuya verdad o falsedad puede conocerse
por la experiencia o por la evidencia y no por la razn. Es por esto que los tericos de
este enfoque afirman que los modelos organizacionales adecuados surgen al conocerse
las caractersticas del entorno externo de la empresa, y no a partir de consideraciones
tericas previas.
Caractersticas de la teora contingencial:
A diferencia del resto de teoras organizacionales, la contingencial centra su foco de
atencin en el ambiente externo de la empresa, dando prioridad a lo que ocurre fuera de
la organizacin antes de indagar en los elementos internos de la estructura
organizacional. Dicho enfoque busca un equilibrio entre ambos contextos, donde la
organizacin busca obtener el mayor beneficio de sus circunstancias ambientales para
garantizar su xito como empresa.
Los factores externos pueden dividirse, segn (Hall, 1973), en condiciones generales e
influencias especficas. Las primeras constituyen aspectos como las variables
tecnolgicas, econmicas, legales y polticas, mientras que los segundos estn
compuestos por aspectos que afectan particularmente a dicha organizacin, tales como
otras organizaciones o individuos claves.
Dos de los elementos ms importantes que componen las condiciones generales son la
tecnologa y el ambiente (Koontz y Weihrich, 2004), cuyo intercambio con los factores
internos de la organizacin hace que esta adopte ciertas formas de estructura y
comportamiento para su adaptacin al medio externo.
Bueno Campos (op. cit.) agrega a estos elementos el tamao de la organizacin, su
antigedad, la propiedad, el poder y la cultura, los cuales contribuyen a que la empresa
desarrolle una estructura organizativa efectiva. Tales factores afectan a distintos niveles
de la organizacin:
La propiedad y el entorno tienen especial relevancia en la configuracin de la alta
direccin y en la estructura de la decisin; la antigedad y el tamao influyen
especialmente en la lnea media y en los staffs directivos y de apoyo; la cultura tiene
gran impacto en el diseo y resultados de la direccin intermedia, en su relacin con la
tecnoestructura y los apoyos en el funcionamiento de la base operativa, y por ltimo, la
tecnologa o el sistema tcnico afecta claramente a la estructura y accin de los flujos de
trabajo de la base operativa.

Otro de los principios fundamentales que diferencia a la teora contingencial de otros

enfoques es su tendencia a no establecer un tipo ideal de organizacin para todas las
circunstancias. Al respecto, (Dvila, 2001, p 225) argumenta que el enfoque contingente
o situacional sostiene que la estructura organizacional y el sistema administrativo
dependen o son contingentes respecto de factores del medio ambiente, de la
organizacin, la tarea y la tecnologa.
De lo anterior se entiende que los aspectos externos a la organizacin actan como
variables independientes sobre los modos de organizacin interna de la empresa, los
cuales son variables dependientes de las primeras. Esta relacin, sin embargo, no se
establece como una de tipo causa-efecto, sino como una toma de decisin de los lderes
de la organizacin sobre la eleccin de la alternativa ms eficaz ante las circunstancias
externas.

ESCUELA AMBIENTAL
Esta corriente administrativa fue emitida por psiclogos experimentales, se basa en la
idea de que el ser humano se desempea mejor si las condiciones ambientales que lo
rodean (luz, calor, humedad, etc.) esta en armona con su organismo si se intenta obtener
una mayor productividad proporcionando al trabajador condiciones de trabajo mas
agradables. Un sindicalista llam sarcsticamente a esta teora Escuela De las Vacas
contentas.
Administracin ambiental
Se entiende por administracin ambientalal conjunto de diligencias conducentes al manejo
del sistema ambiental. Dicho de otro modo, e incluyendo el concepto de desarrollo
sostenible, es la estrategia mediante la cual se organizan las actividades antrpicas que
afectan al ambiente, con el fin de lograr una adecuada calidad de vida, previniendo o
mitigando los problemas ambientales.
La gestin o administracin ambiental responde al como hay que hacer para conseguir
lo planteado por el desarrollo sostenible, es decir, para conseguir un equilibrio adecuado
para el desarrollo econmico, crecimiento de la poblacin, uso racional de los recursos y
proteccin y conservacin del ambiente.
Condicionar el ambiente de trabajo y del trabajador para aumentar la eficiencia en la
produccin.
Su principal autor o representante es George Elton Mayo, quien fue el pionero de esta
teora, el fue quien utilizo las tcnicas psicolgicas y sociolgicas para obtener mejores
resultados al aplicarlo a los trabajadores.

ESCUELA DE CALIDAD TOTAL

Calidad Total es el estado del arte en la gestin gerencial moderna. El efecto multiplicador
de su aplicacin es objetivamente presentado por Deming en lo que denomina la
Reaccin en Cadena de la Calidad, la cual se ilustra y en la cual se puede apreciar lo
ventajoso que significa implementar una estrategia de Calidad Total en la Empresa.
Existen aspectos que en la actualidad no generan discusin tales como:
- La calidad se produce, no se inspecciona, ni controla.
- La calidad nace con el tiempo y se demuestra con la duracin.
- Calidad en la fuente, en el origen
- Calidad de la organizacin
- Competir con calidad.
- Productividad basada en calidad.
- Calidad y costos.

ESCUELA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

El proceso administrativo son las actividades que el administrador debe llevar a cabo para
aprovechar los recurso humanos, tcnicos, materiales, etc, con los que cuenta la
empresa.
El proceso administrativo consiste en las siguientes funciones:
1. LA PLANEACION para determinar los objetivos en los cursos de accin que van a
seguirse.
2. LA ORGANIZACIN para distribuir el trabajo entre los miembros del grupo y para
establecer y reconocer las relaciones necesarias.
3. LA EJECUCIN por los miembros del grupo para que lleven a cabo las tareas
prescritas con voluntad y entusiasmo.
4. EL CONTROL de las actividades para que se conformen con los planes.
PLANEACION.- Para un gerente y para un grupo de empleados es importante decidir o
estar identificado con los objetivos que se van a alcanzar. El siguiente paso es
alcanzarlos. Esto origina las preguntas de que trabajo necesita hacerse? Cundo y como
se har? Cuales sern los necesarios componentes del trabajo, las contribuciones y como
lograrlos. En esencia, se formula un plan o un patrn integrando predeterminando de las
futuras actividades, esto requiere la facultad de prever, de visualizar, del propsito de ver
hacia delante.

ACTIVIDADES IMPORTANTES DE PLANEACION

A. Aclarar, amplificar y determinar los objetivos.
B. Pronosticar.
C. Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se har el trabajo.
D. Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos.
E. Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad para encontrar medios
nuevos y mejores de desempear el trabajo.
F. Establecer polticas, procedimientos y mtodos de desempeo.

G. Anticipar los posibles problemas futuros.

H. Modificar los planes a la luz de los resultados del control.

ORGANIZACIN
Despus de que la direccin y formato de las acciones futuras ya hallan sido
determinadas, el paso siguiente para cumplir con el trabajo, ser distribuir o sealar las
necesarias actividades de trabajo entre los miembros del grupo e indicar la participacin
de cada miembro del grupo. Esta distribucin del trabajo esta guiado por la consideracin
de cosas tales como la naturaleza de las actividades componentes, las personas del
grupo y las instalaciones fsicas disponibles. Estas actividades componentes estn
agrupadas y asignadas de manera que un mnimo de gastos o un mximo de satisfaccin
de los empleados se logre o que se alcance algn objetivo similar, si el grupo es deficiente
ya sea en l numero o en la calidad de los miembros administrativos se procuraran tales
miembros. Cada uno de los miembros asignados a una actividad componente se enfrenta
a su propia relacin con el grupo y la del grupo con otros grupos de la empresa.

ACTIVIDADES IMPORTANTES DE ORGANIZACIN

A. Subdividir el trabajo en unidades operativas (deptos)
B. Agrupar las obligaciones operativas en puestos (puestos reg. X depto.)
C. Reunir los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas.
D. Aclarar los requisitos del puesto.
E. Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado.
F. Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro de la admn.
G. Proporcionar facilidades personales y otros recursos.
H. Ajustar la organizacin a la luz de los resultados del control.

EJECUCIN
Para llevar a cabo fsicamente las actividades que resulten de los pasos de planeacin y
organizacin, es necesario que el gerente tome medidas que inicien y continen las
acciones requeridas para que los miembros del grupo ejecuten la tarea. Entre las medidas
comunes utilizadas por el gerente para poner el grupo en accin estn dirigir, desarrollar a
los gerentes, instruir, ayudar a los miembros a mejorarse lo mismo que su trabajo
mediante su propia creatividad y la compensacin a esto se le llama ejecucin.

ACTIVIDADES IMPORTANTES DE LA EJECUCIN

A. Poner en practica la filosofa de participacin por todos los afectados por la decisin.
B. Conducir y retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo.
C. Motivar a los miembros.
D. Comunicar con efectividad.
E. Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial.
F. Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo bien hecho.
G. Satisfacer las necesidades de los empleados a travs de esfuerzos en el trabajo.
H. Revisar los esfuerzos de la ejecucin a la luz de los resultados del control.

CONTROL
Los gerentes siempre han encontrado conveniente comprobar o vigilar lo que s esta
haciendo para asegurar que el trabajo de otros esta progresando en forma satisfactoria
hacia el objetivo predeterminado. Establecer un buen plan, distribuir las actividades
componentes requeridas para ese plan y la ejecucin exitosa de cada miembro no
asegura que la empresa ser un xito. Pueden presentarse discrepancias, malas
interpretaciones y obstculos inesperados y habrn de ser comunicados con rapidez al
gerente para que se emprenda una accin correctiva.

ACTIVIDADES IMPORTANTES DE CONTROL

A. Comparar los resultados con los planes generales.
B. Evaluar los resultados contra los estndares de desempeo.
C. Idear los medios efectivos para medir las operaciones.
D. Comunicar cuales son los medios de medicin.
E. Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y las
variaciones.
F. Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias.
G. Informar a los miembros responsables de las interpretaciones.
H. Ajustar el control a la luz de los resultados del control.