MANUAL DE GESTIN Y ADMINISTRACIN

DE MICROS Y PEQUEAS EMPRESAS

2016

Relator: Csar A. Verdugo Fandez

MDULO N 1: PLANIFICACIN ESTRATGICA EN MICRO Y PEQUEAS

EMPRESAS

1. OPORTUNIDADES DE NEGOCIO
Objetivo: Identificar oportunidades de negocio, describiendo las
circunstancias, variables del sector y del entorno.
El Entorno
Una empresa no funciona de forma aislada, sino que se relaciona
estrechamente con su entorno empresarial que le sirve de contexto. Las
empresas no tendran razn de ser si no hubiera una relacin con los clientes
o con los proveedores que les suministran las materias primas. Tambin
estn afectadas por la competencia, las leyes que dicte el Gobierno sobre
pago de impuestos, el respeto al medio ambiente, etc. En definitiva, no se
puede entender la empresa sin tener en cuenta su entorno. Al relacionarse
con su entorno se dice que la empresa es un sistema abierto. Es un sistema
porque consta de una serie de elementos interrelacionado, y es abierto
porque est en continua interaccin con el exterior.

Nacional
Afecta a todas las empresas, y no lo hace de modo tan directo. En este
caso nos referimos a factores no tan directamente vinculados a la
empresa pero que en muchas ocasiones tienen una influencia decisiva.
Este entorno es ms difcil de controlar, pues depende de factores que
estn fuera del alcance de la empresa. Sin embargo, es necesario
2

efectuar un anlisis y un seguimiento detallados de esta situacin con

el objeto de adelantarse a posibles cambios. De este modo se tendr
capacidad de reaccin para aprovechar las oportunidades que surjan o
para protegernos ante futuras amenazas. Entre los componentes
tenemos:
econmicos,
tecnolgicos,
polticos-legales,
demogrficos, socioculturales y medioambientales.

Inmediato
Afecta de modo especial a la empresa, y es ms cercano. Este entorno
comprende aquellos elementos externos a la empresa que estn
relacionados estrechamente con ella y, por tanto, tienen una influencia
muy directa. Un ejemplo muy claro son los clientes: sin ellos la
empresa no tendra ingresos y, por tanto, desaparecera. Adems, es
necesario orientar las actividades productivas y comerciales a
satisfacerlos. Otros tambin seran: proveedores, competidores,
entidades financieras, administraciones pblicas, mercado
laboral y la comunidad.
En ocasiones, los proveedores o los clientes tienen mucho poder de
negociacin debido a su tamao, e imponen sus condiciones a las
empresas. As sucede, por ejemplo, con las grandes superficies
comerciales, que obligan a sus proveedores, en muchos casos
empresas pequeas, a aceptar unos precios muy bajos y unos plazos
de cobro muy largos. El anlisis del entorno inmediato es fundamental
a la hora de decidir dnde se ubica la empresa.

Oportunidades
Una Oportunidad es un elemento del entorno externo de la empresa,
positivo para ella, que la compaa tiene la opcin de tomar o no, con
la expectativa de lograr mejorar su posicin competitiva en el mercado.
Oportunidades son, por ejemplo,
mercados
que
crecen,
descubrimiento de un nuevo tipo de necesidades que el cliente
valora, el surgimiento de una nueva tecnologa que contribuye
en la reduccin de costos, entre otras.

Amenazas
Una Amenaza es un elemento del entorno externo de la empresa, que
atenta o puede atentar en contra de la posicin actual de la compaa,
en la medida que ella no logre defenderse y protegerse de aquel
elemento que la amenaza. Amenazas son ventas muy concentradas
en un mismo cliente, competidores muy poderosos y activos
comercialmente, mercados que no crecen, el surgimiento de
nuevos sustitutos, entre otras.

El Mercado
En trminos econmicos generales el mercado designa aquel conjunto de
personas y organizaciones que participan de alguna forma en la compra y
venta de los bienes y servicios o en la utilizacin de los mismos. Para definir
el mercado en el sentido ms especfico, hay que relacionarle con otras
variables, como el producto o una zona determinada. En el mercado existen
diversos agentes que se influyen entre s, dando lugar a un proceso dinmico
de relaciones entre ellos. Al mismo tiempo, el mercado est rodeado de
varios factores ambientales que ejercen en mayor o menor grado una
determinada influencia sobre las relaciones y estructuras del mismo.

Caractersticas

Estn dadas por el tipo de producto o servicio, clientes, competencia,

marco legislativo y tributario, geogrfico, demogrfico, etc., las cuales
dan origen a los tipos de mercado.
Ejemplo:
Por competencia
Competencia perfecta: Las empresas ofrecen bienes que son iguales
entre s. Hay tantos vendedores y compradores que ninguno puede
influir en el precio del mercado; unos y otros son precio-aceptantes
(son agentes econmicos sin poder de mercado o capacidad para influir
en el precio).
Ejemplos: mercado del trigo, mercado del helado, valores como la plata
o el oro, etc.
Competencia imperfecta: situacin de mercado en la que, a
diferencia de la situacin de competencia perfecta, un solo agente de
los que funcionan en el mercado o unos pocos manipulan la cantidad
de producto y afectan a la formacin de los precios tienen poder de
mercado. Hay tres tipos de estructuras no competitivas desde el
punto de vista de las empresas:
Monopolio: una empresa es un Monopolio si es la nica que vende un
producto y ste no tiene sustitutivos cercanos.
Ejemplo: mercado del gas o del agua, una empresa que disfrute de una
patente, etc.

Oligopolio: mercado en el que hay slo unos cuantos vendedores

(entre 2 y 15) que ofrecen productos idnticos o, al menos, parecidos.
Ejemplo: el mercado mundial del petrleo (donde unos pocos pases de
Oriente Medio controlan una gran parte de las reservas mundiales de
crudo), las compaas areas, la telefona, etc.

Competencia monopolstica: estructura de mercado en la que

muchas empresas venden productos similares pero no idnticos.
Ejemplo: mercado de pelculas en DVD, Cds de msica, programas
informticos, etc.

Por caractersticas de los clientes

Los Mercados de Consumo:
Son aquellos en los que se realizan transacciones de bienes y servicios
que son adquiridos por las unidades finales de consumo. Estos
mercados pueden dividirse en:
7

Mercados de productos de consumo inmediato

Son aquellos en los que la adquisicin de productos por los
compradores individuales o familiares se realiza con gran frecuencia,
siendo generalmente consumidos al poco tiempo de su adquisicin. Es
el caso del pescado, de la carne, las bebidas, etc.
Mercados de productos de consumo duradero
Son aquellos en los que los productos adquiridos por lo compradores
individuales o familiares son utilizados a lo largo de diferentes perodos
de tiempo hasta que pierden su utilidad o quedan anticuados, por
ejemplo: los televisores, los muebles, los trajes, etc.
Mercados de servicios:
Estn constituidos por aquellos mercados en los que los compradores
individuales o familiares adquieren bienes intangibles para su
satisfaccin presente o futura, ejemplo: los servicios, la lavandera,
enseanza, sanidad, etc.
Los Mercados industriales o institucionales
Son aquellos en los que se realizan transacciones de bienes y servicios
empleados en la obtencin de diferentes productos que son objeto de
transaccin posterior o que se adquieren para obtener un beneficio
mediante su posterior reventa.
Por naturaleza de los productos
Mercados de productos agropecuarios y procedentes del
mar
Mercados de materias primas
Mercados de productos tcnicos o industriales
Mercados de productos manufacturados
Mercados de servicios
Mercado abierto

Barreras de entrada
El xito de la competencia se ve frecuentemente obstaculizado por
barreras de mercado. Son de especial incidencia las barreras de
entrada. Por barreras de entrada se entiende en general cualquier
factor que dificulta a una nueva empresa hacer su ingreso en un
mercado. Las barreras de entrada restringen la competencia en un
mercado. A medida que un mercado tiene mayores barreras de entrada
y de salida, tiende ms fcilmente al monopolio. Y, por el contrario, en
los mercados donde las barreras de entrada no son significativas suele

haber ms competidores. Se suele distinguir entre barreras

estructurales y barreras estratgicas.
Entre las barreras de acceso estructurales se pueden nombrar factores
como desventajas derivadas del tamao de la empresa, desventajas
absolutas de costos, existencia de economas de escala (se producen
ms unidades de un bien, por lo que los costos unitarios son menores),
costos de investigacin y desarrollo, alto monto de la inversin inicial,
situaciones irreversibles o fases desfavorables de mercado en las
cuales la demanda deja de crecer efectivamente.
Entre las barreras estratgicas que dificultan el acceso al mercado cabe
mencionar como factores importantes la capacidad ociosa, prcticas
restrictivas como acuerdos informales, el dumping de precios, los
acuerdos exclusivos con distribuidores, acceso a materias primas, la
diferenciacin de los productos (publicidad y marcas establecidas) o la
integracin vertical. Todos estos factores contribuyen a que al nuevo
competidor se le haga ms dificultoso competir con los precios
existentes en el mercado.

Segmentacin de clientes
La segmentacin de clientes o del mercado es un proceso que consiste
en dividir el mercado total de un bien o servicio en varios grupos ms
pequeos e internamente homogneos. La esencia de la segmentacin
es conocer realmente a los consumidores. Uno de los elementos
decisivos del xito de una empresa es su capacidad de segmentar
adecuadamente su mercado.
La segmentacin es tambin un esfuerzo por mejorar la precisin del
marketing de una empresa. Es un proceso de agregacin: agrupar en
un segmento de mercado a personas con necesidades semejantes.
El segmento de mercado es un grupo relativamente grande y
homogneo de consumidores que se pueden identificar dentro de un
mercado, que tienen deseos, poder de compra, ubicacin geogrfica,
actitudes de compra o hbitos de compra similares y que reaccionarn
de modo parecido ante una mezcla de marketing.
El comportamiento del consumidor suele ser demasiado complejo como
para explicarlo con una o dos caractersticas, se deben tomar en
cuenta varias dimensiones, partiendo de las necesidades de los
consumidores. Se recomienda pues, presentar ofertas de mercado
flexibles al segmento de mercado. La oferta de demanda flexible
consiste en: Una solucin que conste de elementos del producto y
servicio que todos los miembros del segmento valoran y opciones que
solo unos cuantos valoren, cada opcin implica un cargo adicional.
Una buena segmentacin debe tener como resultado subgrupos o
segmentos de mercado con las siguientes caractersticas:
Ser intrnsecamente homogneos (similares): los consumidores
del segmento deben de ser lo ms semejantes posible respecto de sus
9

probables respuestas ante las variables de la mezcla de marketing y

sus dimensiones de segmentacin.
Heterogneos entre s: los consumidores de varios segmentos
deben ser lo ms distintos posible respecto a su respuesta probable
ante las variables de la mezcla de marketing.
Bastante grandes: para poder garantizar la rentabilidad del
segmento.
Operacionales: Para identificar a los clientes y escoger las variables
de la mezcla de marketing. Se debe de incluir la dimensin
demogrfica para poder tomar decisiones referentes a la plaza y la
promocin.
Beneficios de la Segmentacin
- Permite la identificacin de las necesidades de los clientes dentro de
un submercado y el diseo ms eficaz de la mezcla de marketing
para satisfacerlas.
- Las empresas de tamao mediano pueden crecer ms rpido si
obtienen una posicin slida en los segmentos especializados del
mercado.
- La empresa crea una oferta de producto o servicio ms afinada y
pone el precio apropiado para el pblico objetivo.
- La seleccin de canales de distribucin y de comunicacin se facilita
en mucho.
- La empresa enfrenta menos competidores en un segmento
especfico
- Se generan nuevas oportunidades de crecimiento y la empresa
obtiene una ventaja competitiva considerable.
Proceso de Segmentacin
Estudio: Se examina el mercado para determinar las necesidades
especficas satisfechas por las ofertas actuales, las que no lo son y las
que podran ser reconocidas. Se llevan a cabo entrevistas de
exploracin y organiza sesiones de grupos para entender mejor las
motivaciones, actitudes y conductas de los consumidores. Recaba
datos sobre los atributos y la importancia que se les da, conciencia de
marca y calificaciones de marcas, patrones de uso y actitudes hacia la
categora de los productos; as como, datos demogrficos,
psicogrficos, etc.
Anlisis: Se interpretan los datos para eliminar las variables y agrupar
o construir el segmento con los consumidores que comparten un
requerimiento en particular y lo que los distingue de los dems
segmentos del mercado con necesidades diferentes.
Preparacin de perfiles: Se prepara un perfil de cada grupo en
trminos de actitudes distintivas, conductas, demografa, etc. Se
nombra a cada segmento con base a su caracterstica dominante. La
10

segmentacin debe repetirse peridicamente porque los segmentos

cambian.
Tambin se investiga la jerarqua de atributos que los consumidores
consideran al escoger una marca, este proceso se denomina particin
de mercados. Esto puede revelar segmentos nuevos de mercado.
Tipos de Segmentacin
Segmentacin Geogrfica: subdivisin de mercados con base en su
ubicacin. Posee caractersticas mensurables y accesibles.
Segmentacin Demogrfica: se utiliza con mucha frecuencia y est
muy relacionada con la demanda y es relativamente fcil de medir.
Entre las caractersticas demogrficas ms conocidas estn: la edad, el
gnero, el ingreso y la escolaridad.
Segmentacin Psicogrfica: Consiste en examinar atributos
relacionados con pensamientos, sentimientos y conductas de una
persona. Utilizando dimensiones de personalidad, caractersticas del
estilo de vida y valores.
Segmentacin por comportamiento: se refiere al comportamiento
relacionado con el producto, utiliza variables como los beneficios
deseados de un producto y la tasa a la que el consumidor utiliza el
producto.
En resumen, el segmento de mercado debe de ser homogneo a su
interior, heterogneo al exterior, con un nmero suficiente de
consumidores para que sea rentable; y operacional, es decir, que
incluya dimensiones demogrficas para poder trabajar adecuadamente
en la plaza y promocin del producto. Los segmentos van cambiando
por ello es importante realizar la segmentacin de forma peridica.

Potenciales clientes
La nocin de cliente potencial o potencial cliente permite nombrar al
sujeto que, de acuerdo a un anlisis de mercado o estudio de
marketing, podra convertirse en comprador, consumidor o usuario de
un producto o servicio determinado. La potencialidad, en este caso,
refiere a una conducta que todava no se concret.
Los clientes potenciales, por lo tanto, son aquellas personas, empresas
u organizaciones que an no realizan compras a una cierta compaa
pero que son considerados como posibles clientes en el futuro ya que
disponen de los recursos econmicos y del perfil adecuado. Al
considerar a los clientes potenciales como una variable, es posible
estimar ciertos volmenes de ventas para el futuro. En otras palabras:
los clientes potenciales son una posible fuente de ingresos futuros. Por
11

ejemplo: un hombre que, en los ltimos cinco aos, ha contratado tres

promociones de telfonos mviles provistos por la compaa X, es un
potencial cliente de esta empresa a la hora de una nueva promocin.
Pero como todo concepto relacionado con los mercados, a partir de
mediados de los aos 90, el paradigma de cliente potencial se ha visto
afectado por una serie de cambios en la relacin que los consumidores
tienen con sus productos preferidos. Lo que hasta cierto punto de la
historia era una dinmica en la cual los compradores actuaban a
ciegas, controlados por las grandes multinacionales, sin un significativo
poder de opinin, se ha transformado en una carrera en la que ambas
partes intentan anteponerse a la otra: por un lado, los gigantes, que
cada vez pierden volumen corporal; por el otro, una creciente legin de
consumidores que se informan y que gritan a los cuatro vientos sus
experiencias con los primeros.
Internet ha convertido al consumidor en un componente activo de la
industria: ya no slo mira y decide, sino que se informa y exige, y no
suele aceptar un no como respuesta. Si una compaa no le da lo que
pide, entonces sigue caminando hasta encontrarlo. Esta libertad, este
libre albedro de los clientes no entraba en la ecuacin de
potencialidad, por lo cual se han debido incrementar los esfuerzos de
las empresas por mantener interesados a los compradores.
Retomando el ejemplo expuesto unos prrafos ms arriba, es probable
que ese hombre asiduo a las promociones de la compaa X pudiera ser
considerado un cliente potencial. Sin embargo, en la actualidad, entre
el momento de su ltima transaccin y la prxima jugada de la
empresa, pueden ocurrir muchas cosas. Una posibilidad es que
aparezca un grupo Y, con ofertas que lo cautiven ms, y que hagan que
se olvide rpidamente de X.
Esto no significa que hace dos dcadas no hubiera podido darse la
misma situacin, pero en la actualidad se necesita de una fraccin del
tiempo y el dinero para crear un negocio, por lo cual los planes a futuro
ya no son tan seguros. Es indispensable actuar a cada momento,
recordar a esos clientes potenciales que existimos y que siempre
tendremos nuevos productos y servicios que lo sorprendern y lo
satisfarn.

Clientes y sus caractersticas

Cliente
Los clientes constituyen el eje principal de cualquier empresa. Por lo
general, se tienden a confundir algunos conceptos, y stos son: cliente,
consumidor y usuario.
Cliente: La persona que compra habitualmente en la misma empresa
(consumidor habitual).
Consumidor: La persona que compra un producto o servicio.
12

Usuario: La persona que disfruta habitualmente de un servicio o del

empleo de un producto.
El anlisis de las caractersticas del cliente y la determinacin de
perfiles que permitan clasificar a los clientes en grupos, y adoptar
medidas de atencin especficas, son el punto de partida de las
tcnicas de marketing y del plan de accin.
El estudio en profundidad (necesidades, expectativas, demandas,
satisfacciones, etc.) del cliente posibilitar el establecimiento de pautas
de actuacin adecuadas para la consecucin de un servicio de calidad.
Este estudio o anlisis debe ser peridico para conseguir una
adaptacin adecuada de las pautas de actuacin y tambin de los
posibles cambios surgidos en el sector farmacutico y en las
necesidades de los clientes.
Los continuos cambios en el entorno, en el diseo de productos, etc.,
determinan los cambios en los gustos, necesidades, motivaciones y
expectativas de los clientes.
Esta adaptacin de la actividad farmacutica al entorno y a las
necesidades de los clientes permitir llegar a la satisfaccin de los
consumidores.
Por lo tanto, cualquier entidad que quiera prosperar debe adaptar sus
productos o servicios a las necesidades y demandas de sus clientes
reales o potenciales.
Individuo Necesidad Producto* o servicio* Satisfaccin
Las necesidades
Se define necesidad como la sensacin de estado de carencia fsica o
psquica.
Diferentes autores estudian las necesidades del ser humano y sus
prioridades para satisfacerlas. Abraham H. Maslow es uno de los ms
conocidos y, su pirmide de necesidades, una de las herramientas ms
empleadas para establecer el orden de satisfaccin de dichas
necesidades. Maslow ordena las necesidades del individuo de forma
escalonada. Las necesidades se reflejan, en dicha pirmide, de mayor
prioridad de satisfaccin (base de la pirmide) a menor prioridad
(vrtice de la pirmide).
Las necesidades cubiertas pueden volver a surgir en cualquier
momento, y por lo tanto, ser necesario bajar de nuevo a la base de la
pirmide.
Pirmide de Maslow

13

Un cliente satisfecho volver a la empresa y adems llevar a cabo

publicidad gratuita y positiva con el boca a boca. Por el contrario, un
cliente insatisfecho har todo lo contrario, es decir, transmitir a sus
familiares y amigos su descontento y no volver al establecimiento.
La nueva gestin en el sector MIPE (micro y pequea empresa)
apuesta por la atencin personalizada como una de las bases para la
obtencin de beneficios a corto y a largo plazo:
A corto plazo: para la satisfaccin de los clientes.
A largo plazo: para la mejora del servicio y la fidelizacin.
Caractersticas del cliente
Para ofrecer una atencin y servicio personalizado y conseguir la
adecuacin de los productos a las demandas de los clientes,
necesitamos recopilar datos demogrficos, sociolgicos, psicolgicos,
etc., que definan sus necesidades, expectativas y demandas.
Utilizaremos para ello distintos instrumentos de valoracin como
pueden ser las entrevistas personales, las encuestas, etctera.
Factores que determinan el perfil del cliente
Debemos hacernos la siguiente pregunta: qu aspectos del cliente
debemos conocer para mejorar nuestros productos y servicios y
prosperar en el mercado?
Todos los clientes son distintos; sus caractersticas vienen
determinadas por diversos factores, entre ellos, los que recoge la
siguiente tabla:
Caractersticas
demogrficas

Caractersticas
sociolgicas

Edad
Sexo
Localidad
Clase social

14

Caractersticas
psicolgicas

Nivel de ingresos
Formacin
Tipos de compra que realiza
Servicios que utiliza
Frecuencia y horario de compra
Estilo de vida
Actitudes
Motivaciones
Aprendizaje o conocimiento
productos

de

los

Necesitamos, por tanto, conocer a los clientes para saber qu

ofrecerles y cmo atenderles en cada momento.
Instrumentos de recogida de datos
Cmo podemos obtener esa informacin que necesitamos del cliente?
Qu instrumentos emplearemos? Para conocer los elementos que nos
ayudan a definir el perfil de un cliente necesitamos una serie de
instrumentos de recogida de datos como pueden ser:

La
La
La
La
La
La

encuesta.
entrevista personal.
observacin directa de un hecho o fenmeno.
valoracin y discusin en grupo.
conversacin telefnica.
transcripcin de datos de documentos administrativos, etctera.

Para el empleo de todos estos instrumentos es necesario conocer y

manejar con soltura las tcnicas de comunicacin efectiva.
Los datos obtenidos mediante los instrumentos anteriores se pueden
agrupar en:
Datos cuantitativos: datos numricos.
Datos cualitativos: informacin descriptiva, no numrica.
Las fuentes de informacin deben ser variadas y fiables. Distinguimos
dos tipos de fuentes de informacin:
Fuentes internas: las obtenidas por la propia empresa.
Fuentes externas: las obtenidas por otras entidades. Entre estas
ltimas, tenemos:
El Instituto Nacional de Estadstica (INE).
La Organizacin Mundial de la Salud (OMS).
La Oficina Estadstica de la Unin Europea (Eurostat).

15

La principal fuente de obtencin de informacin es el dilogo

(comunicacin bidireccional); el contacto directo es imprescindible para
obtener la confianza de los clientes y hacerles entender que estamos
interesados en conocer sus opiniones, sus demandas, etctera.
Una vez conocidas las caractersticas de los clientes, pensaremos en la
forma de atraerles hacia la empresa.
Algunos tipos de clientes
La tipologa de un cliente no es esttica, sino que cada sujeto puede
variar su conducta dependiendo del entorno y el momento en el que se
encuentre.

Tipologa
Racional

Reservad
o

Indeciso

Caractersticas
Sabe lo que quiere y
necesita.
Es concreto y conciso en sus
demandas y opiniones.
Pide informacin exacta.

Pautas de accin
Demostrar seriedad e inters.
Demostrar seguridad y
profesionalidad.
Ofrecer informacin precisa y
completa.

Evita mirar a los ojos.

Procura mantener distancia
con el vendedor.
No exterioriza sus intereses
ni opiniones.
Busca informacin completa.
Necesita tiempo para valorar
y decidir.

Hacer preguntas de respuesta fcil.

Animarle a que exprese sus
demandas y opiniones.
Mostrar variedad de productos.
No interrumpir sus intervenciones.
Mostrar calma y tranquilidad y no
presionar.
Dejarle tiempo para pensar.
Atender a otros clientes mientras
decide.

Muestra una actitud de duda

e indecisin.
Demanda gran cantidad de
informacin para la toma de
decisiones.
Necesita mucho tiempo para
decidirse.

No mostrar inquietud ni prisa.

No presionar.
Hacerle creer que es capaz de tomar
una decisin acertada.
Ofrecer informacin precisa y
objetiva.
No mostrar demasiados productos.
Atender a otros clientes mientras
decide.

Necesita expresar sus

conocimientos, mostrar
superioridad y controlar la
conversacin.

Ofrecer informacin objetiva basada

en datos demostrados y probados.
Escuchar activamente.
Mostrar calma, tranquilidad y

16

Dominant
e

Hablador

Impacient
e

Cree conocer los productos.

Duda de la informacin
ofrecida sobre productos y
servicios y de las soluciones
aportadas.
Exige mucha atencin.
Busca continuamente que le
elogien.

seguridad.
No discutir ni interrumpirle
bruscamente.
Realizar demostraciones.
No considerar sus crticas como algo
personal.

Expone diversos temas

incluso sin relacin con la
compra.
Se interesa por la opinin del
vendedor.
Necesita que estn
pendientes de l.

Tratar de conducir la conversacin

hacia la venta.
Realizar preguntas concretas.
Ofrecer informacin breve y precisa.
No mostrar inquietud ni prisa.
No entrar en conversaciones sobre
asuntos ajenos a la compra.

Siempre tiene prisa.

Necesita que le presten
atencin.
Se pone nervioso mientras
espera.

Mostrar inters por l lo antes

posible, preguntando lo que necesita.
Hacer un hueco para atenderle
mientras otros clientes piensan o
evalan artculos.
Ofrecer informacin concisa y pocos
productos.
Aportar informacin escrita que
pueda valorar en otro momento.

Estas pautas de actuacin son simplemente una gua de trabajo; en

ningn momento se debe mecanizar la atencin al cliente, sino tratar
de personalizarla y hacer sentir a cada cliente nico. Se debe procurar
hacerle sentir que se comprenden sus opiniones y exponer de forma
asertiva la calidad y utilidad de los productos y servicios ofertados.
Anlisis del Sector y la Competencia
Si bien todo administrador en una organizacin necesita observar el
ambiente o mbito externo, los mercadlogos se distinguen por tener dos
aptitudes especiales: disponen de mtodos disciplinados -inteligencia
competitiva de marketing e investigacin de mercados- para recabar
informacin acerca del mbito de la mercadotecnia.
Inteligencia competitiva de marketing
El objetivo de la inteligencia competitiva de marketing consiste en mejorar la
toma de decisiones estratgicas al comprender el entorno del consumidor,
evaluar las acciones de los competidores y darles seguimiento, as como
proporcionar avisos tempranos acerca de las oportunidades y amenazas.
17

Recabar inteligencia competitiva ha crecido de manera significativa debido a

que cada vez ms compaas escuchan de manera indiscreta el mercado y
espan a sus competidores. Las tcnicas van desde vigilar los rumores en
Internet u observar a los consumidores de primera mano, interrogar a los
empleados de la compaa misma y evaluar los productos de los
competidores, hasta investigar por Internet, asistir a exhibiciones de la
industria y escudriar en los contenedores de basura de los rivales.
La inteligencia de marketing adecuada sirve para que los mercadlogos
conozcan lo que dicen los consumidores acerca de sus marcas y la forma en
que se conectan con ellas. Muchas compaas envan equipos de
observadores capacitados para mezclarse con los clientes mientras utilizan
los productos de la empresa y hablan acerca de ellos. Otras compaas
vigilan de manera habitual las salas de charla en lnea de los consumidores,
con la ayuda de servicios de monitoreo (empresas).
Los medios sociales permiten, ahora ms que nunca, la interaccin de las
personas (que conversen y expresen sus opiniones, necesidades, ideas y
quejas). Y lo estn haciendo todos los das con millones de blogs, mensajes
en Twitter, Facebook, videos y comentarios. Los mercadlogos estn
enfrentando la difcil tarea de filtrar todo el ruido y encontrar lo que es til
para sus empresas y marcas.
Investigacin de mercados
La investigacin de mercados es el diseo, la recopilacin, el anlisis y el
informe sistemtico de datos pertinentes de una situacin de marketing
especfica que enfrenta una organizacin. Las compaas utilizan la
investigacin de mercados en una gran variedad de situaciones. Por ejemplo,
la investigacin de mercados permite que los mercadlogos entiendan las
motivaciones, el comportamiento de compra y la satisfaccin de los clientes;
tambin les sirve para evaluar el potencial de mercado y su participacin en
ste, as como a medir la eficacia de la fijacin de precios, del producto, de la
distribucin o de la promocin.
Los gerentes y los investigadores de marketing deben trabajar en conjunto
para definir el problema y estar de acuerdo con los objetivos de
investigacin. El gerente entiende mejor la decisin para la cual se necesita
la informacin, en tanto que el investigador sabe mejor la forma de realizar la
investigacin de mercados y de recabar la informacin.
Con frecuencia la definicin del problema y de los objetivos de la
investigacin suele ser la fase ms difcil del proceso de investigacin. Es
probable que el gerente sepa que algo es incorrecto, pero que desconozca la
causa especfica.
Una vez que el problema se defini meticulosamente, el gerente y el
investigador deben establecer los objetivos de investigacin. Un proyecto de
investigacin de mercados podra tener una de las siguientes tres clases de
objetivos. El objetivo de la investigacin exploratoria es recabar
informacin preliminar que ayudar a definir el problema y a sugerir
18

hiptesis. El objetivo de la investigacin descriptiva consiste en describir

fenmenos, como el potencial de mercado de un producto o la demografa y
las actitudes de los consumidores que adquieren el producto. El objetivo de la
investigacin causal es probar hiptesis sobre relaciones de causa y
efecto.
El proceso de investigacin de mercados

Definicin
del
problema y
de los
objetivos

Desarrollo
del plan de
investigacin
para reunir
informacin

Aplicacin del
plan de
investigacin:
reunir y
analizar los

Interpretar
e informar
los
hallazgos

Caractersticas de la micro y pequea empresa (MIPE)

Durante los ltimos cincuenta aos, el estudio de las micro y pequeas
empresas ha levantado grandes debates e intereses polticos, aunque
si bien la preocupacin por las micro y pequeas empresas no ha
estado presente de manera predominante en la teora econmica que
acompa dicho proceso, desde mediados de los ochenta las MIPEs
comienzan a tener un mayor predominio en el imaginario colectivo.
A principios de los noventa se realizaron varios estudios de
microeconoma, destinados a identificar los desafos a los que las MIPEs
se enfrentaran en el nuevo escenario marcado por el cambio de
rgimen y marco regulatorio; y si bien se encuentran excepciones
particulares, las MIPEs enfrentan un fuerte desafo competitivo debido a
la apertura econmica y las reformas estructurales, que si bien
disminuyeron la incertidumbre, posibilitaron la aparicin de nuevos
competidores.
Al mismo tiempo que la liberalizacin del comercio pareciera tener
efectos de polarizacin entre las distintas reas productivas; el efecto
del proceso sobre el desempeo del sector pareciera no haber sido tan
chocante. As, la evidencia emprica se encuentra lejos de poder
sustentar afirmaciones sobre que las MIPEs hayan resultado perdedoras
del proceso de liberalizacin de los noventa.
En Chile, existen alrededor de 1,5 millones de micro y pequeas
empresas, responsables del 49,3% de la ocupacin privada. La
participacin de las MIPES formales en las ventas totales del pas es de
un 8,9%.(SERCOTEC 2013)
Datos bsicos sobre las MIPE
En Chile, segn la CASEN 2011, existen alrededor de 1,5 millones de
micro y pequeas empresas (MIPE), incluidos los/as trabajadores/as por
19

cuenta propia. Las MIPES formales alcanzan a 803 mil unidades

productivas el ao 2012. Adems, se estima que existen ms de 710
mil microempresas informales.
En conjunto, la MIPE concentra el 49,3% de la ocupacin del sector
privado 1, representa el 95,5% de las empresas del sector formal y est
distribuida a lo largo del territorio nacional.
La MIPE se caracteriza por su gran heterogeneidad, desde el punto de
vista de su estructura productiva y administrativa, presentando
realidades muy diversas: Desde empresas de una sola persona
trabajadores por cuenta propiaa empresas de 49 ocupados. La MIPE
est presente en casi todos los sectores de actividad econmica, sin
embargo, el sector terciario del comercio, restaurantes y hotelera es el
que predomina por una gran diferencia. En menor medida, est
presente en la enseanza, la minera y la electricidad, gas y agua.
(SERCOTEC 2013)

Definicin general de tamao

Microempresa
Pequea empresa
Mediana empresa
Gran empresa
Tamao para temas laborales
Microempresa
Pequea empresa
Mediana empresa
Gran empresa
Fuente: (SERCOTEC 2013)

Ventas anuales (UF)

De 0,1 a 2.400
De 2.401 a 25.000
De 25.001 a 100.000
Superior a 100.001
Empleo promedio
De 1 a 9
De 10 a 49
De 50 a 199
De 200 y ms

Su relacin con el xito econmico

Es importante destacar que si bien el cambio de paradigma, revisado
anteriormente, reorienta la interpretacin de la existencia de las
MYPEs, alejndola de aquella primera intuicin de verlas como signo de
sub-desarrollo industrial de las economas; esto no debe conducirnos a
una reinterpretacin, tambin errnea, que las tome ahora como causa
del xito econmico de un pas. Lo que el nuevo modelo nos est
indicando es que las MYPEs pueden ser consideradas como una
caracterstica de las economas exitosas, pero no necesariamente como
una causa exgena de ellas.
Lo mismo puede ser dicho respecto del tamao del sector, su aumento
es factible de ser interpretado como carcter de xito econmico, pero
no as como causa del mismo; lo que implica que la multiplicacin de
empresas de menor tamao no es una poltica que por s conlleve al
20

desarrollo; pero s dice que las polticas que conduzcan al desarrollo,

eventualmente, harn incrementar el tamao del sector MYPE.
Falta de datos
El primer gran inconveniente con que se enfrentan los investigadores y
diagramadores de polticas de MYPEs es la falta de datos estadsticos
que existe sobre el sector, la inconsistencia interna de estos y la
dificultad de hacerlos comparables con otros pases, a razn de lograr
un grupo de control para el anlisis.
Asimismo existe un problema de continuidad en las series temporales,
de forma que los estudios se basan muchas veces en datos que ya son,
temporalmente, obsoletos por el devenir de la informacin.
En el caso donde las estadsticas nacionales existen, se observan dos
obstculos a superar en materia de datos, el primero se relaciona con
las metodologas utilizadas por los distintos rganos, las cuales, en
caso de estar queriendo obtener la misma informacin, debiera de ser
similar o equiparable, a fin de no enviar a los tomadores de decisiones
datos confusos. En segunda instancia, y cuando los datos son sobre
tpicos distintos, stos debieran de ser complementarios, para lo que
se necesita comunicacin y coordinacin entre las distintas agencias.
Es importante coordinar los esfuerzos de recoleccin de datos, a fin de
hacer uso eficiente de los recursos y relevarlos una sola vez para todas
las instituciones y organismos, y no que cada una se vea en la
necesidad de incurrir en erogaciones que hubiesen podido ser evitadas
y utilizadas para otras necesidades.
Comercio ambulante y hogareo
El sector, y en especial el componente de microempresa, suele
presentarse como una entidad de caractersticas ambulantes (venta en
la calle o prestacin de servicios personales in situs), u hogarea
(cuando utiliza el mismo espacio habitacional donde viven sus
propietarios). En ambos casos, el resultado es la carencia de un
emplazamiento propio de la empresa, un local.
Esta caracterstica particular de la microempresa genera dos problemas
estadsticos importantes, el primero es la dificultad de censar o
encuestar un comercio que no permanece inmvil en un mismo
domicilio econmico, sino que deambula por la ciudad, u opera
directamente desde la residencia de sus propietarios, sin registrar a
sta como base de operaciones comerciales. De esta forma hay una
buena porcin de las MYPEs que se escapa a los registros estadsticos
por dificultades procedimentales en el relevamiento de datos.
El segundo inconveniente se presenta al interior de la legislacin. La
legislacin considera, para la medicin de la produccin interna, solo a
las microempresas con establecimientos; el resultado era un sesgo
importante, que dejaba fuera a una parte importante del sector.

21

La informalidad del sector

Muy a diferencia de lo que se plante en los primeros estudios sobre el
sector, las micro y pequeas empresas no son por definicin
informales, pero s gran parte de ellas se encuentra en la informalidad;
diferencia conceptual muy importante al momento de establecer los
puntos de partida de las polticas de apoyo y fomento; no estamos
hablando de un sector que vive de dicha informalidad y que se
transforma al salir de ella, sino de empresas que han encontrado en
ciertos casos un nicho de desarrollo en la informalidad pero que no
dejaran de ser MYPE si salieran de ella.
No obstante, esta es quizs la mayor barrera estadstica de las MYPEs,
debido a que es transversal a las dems y cuenta con dos
componentes de dificultad; dados porque las empresas no estn
formalmente constituidas: el primero es que no figuran en ningn
registro, lo cual complica su relevamiento; el segundo es que los
propios empresarios temen responder las encuestas debido a la
posibilidad de que los datos en ellas recogidos sean utilizados luego
para castigarlas legal y/o fiscalmente.
En los primeros estudios realizados sobre el fenmeno, tambin se
denomin al sector como economa sumergida, trmino que vena a
denotar no tanto la informalidad de las empresas como si su tendencia
a operar fuera de los canales legales de comercio, contraponindola
con el sector formal, constituido por las grandes industrias. As, se
caracterizaba al sector MYPE como empresas pequeas y artesanales,
las cuales no siempre utilizan los canales formales del mercado, y que
aprovecha la abundancia relativa de recursos, particularmente en el
mercado del trabajo (CEPAL, 1988, pg. 61). A fin de probar la
relevancia del sector, estos estudios contraponan la poblacin
empleada con la que se encontraba en los registros fiscales,
descubriendo as una amplia proporcin, de donde se infera la
importancia de la economa sumergida.
La XV Conferencia Internacional de Estadsticos del Trabajo de 1993
haba definido al sector informal como el conjunto de unidades
productivas que eran explotadas directamente por sus dueos; esto
mantena ciertos sesgos del paradigma del fordismo, ya que se basaba
en la ausencia de divisin del trabajo y el capital.
El activo fijo y otros valores no pertenecen a la empresa en s, sino a
sus propietarios.
Las unidades como tales no pueden efectuar transacciones o celebrar
contratos con otras unidades, ni contraer obligaciones en su propio
nombre. Los propietarios tienen que reunir los fondos necesarios por su
cuenta y riesgo y deben responder personalmente, de manera
ilimitada, de todas las deudas u obligaciones que hayan contrado en el
proceso de produccin. (Organizacin Internacional de Trabajo, 1993,
p. 2)

22

En trabajos ms recientes se empieza a hilar ms fino y establecer

diferencias al interior de la MYPE; de esta forma se enuncia que
mientras la mayor parte de las microempresas no cumplen con las
formalidades de registro y autorizaciones, la mayor parte de las
pequeas y medianas empresas s lo hacen; aunque no de forma
completa ni constante. Es importante mantener este concepto en
mente, ya que las polticas destinadas a transparentar la situacin del
sector no pueden enfocarse de igual manera hacia todos los tipos de
empresas, ya que ello devendra en una asignacin ineficiente de
recursos y esfuerzos.

La competencia: descripcin, caractersticas, fortalezas y

debilidades
Descripcin
En economa, la competencia es una situacin patrimonial en la cual
los agentes econmicos tienen la libertad de ofrecer bienes y servicios
aptos en el mercado, y de elegir a quin compran o adquieren estos
bienes y servicios. En general, esto se traduce por una situacin en la
cual, para un bien determinado, existen una pluralidad de ofertantes y
una pluralidad de demandantes.
Primero es necesario analizar la relacin que existe entre
competitividad, tamao de la empresa y tipo de producto. Luego se
debe mirar la competitividad tanto en la economa domstica como en
el sector externo.
Caractersticas
En la economa nacional las MYPEs comienzan a ser consideradas
competitivas solo bajo el nuevo paradigma intensivo en informacin y
conocimiento, que conllev al cambio de unidad de anlisis, desde la
firma individual al sistema territorial, red y sistema de produccin. Es
bajo dichos criterios que las empresas de menor tamao logran
competir con las grandes, debido a que el factor determinante ya no
son las grandes infraestructuras de produccin en serie, intensivas en
energa.
Ahora el conocimiento es la llave para el desarrollo de ventajas
competitivas, y esto presenta una caracterstica distinta, ya que la
adquisicin de informacin y conocimiento es mucho ms simple y
puede ser utilizada por un solo individuo, o un grupo de tamao
reducido; evitando as la necesaria erogacin de grandes sumas para
economas de escala.
La competencia es un sistema econmico en el que los productores
desarrollan su actividad sin injerencia del gobierno o de una autoridad
central. La libre competencia es sinnimo de "libre mercado", y
significa que, adems de su legalidad, la nica orientacin para tomar
las decisiones econmicas proviene de los precios. Los productores
trabajan en neutralidad tratando de ganar cuota y posicionamiento en
23

su nicho de mercado a travs de estrategias de mercadotecnia como

precios bajos, ante lo cual ninguna autoridad estatal ha de ejercer
influencia para favorecerles o perjudicarles. Los ofertantes se
encuentran, as, en una situacin de libertad para mejorar su
competencia en el desarrollo y distribucin de sus productos o servicios
al ser preferidos por los consumidores o usuarios, y estos, a su vez,
para poder acceder a la oferta limitada. Esta situacin manifiesta el
derecho y la posibilidad material en los agentes econmicos de poder
hacer elecciones, un elemento importante de la libertad individual.
Tambin se supone que aporta, en el plan del funcionamiento y de la
orientacin de la economa, ciertos mecanismos igualitarios de
adaptacin permanente de la demanda y de la produccin, y tambin
incita a la innovacin o a una mercadotecnia ms adaptada al objetivo
al que se quiere llegar.
La competencia generalmente presenta una forma apta de
organizacin social en las relaciones econmicas que funcionalmente
suele estar enmarcada en:
-

Reglas formales: jurdicas (proteccin de la propiedad privada,

normativa sobre monopolios y competencia, etc.).

Reglas tcitas: disposicin y comportamiento ecunime,

superacin personal contra el propio inters, toma de riesgos,
racionalidad econmica, etc.

Fortalezas
- Conocimiento e Innovacin
Derivada de la condicin que las hace competitivas en el mercado
interno se encuentra la ventaja del conocimiento, no solo el nuevo
paradigma ha favorecido el saber cmo elemento privilegiado
dentro del nuevo esquema de produccin, sino que una serie de
factores actuales lo ponen a fcil disponibilidad de los pequeos
empresarios, entre ellos se destaca el desarrollo de clster y
sistemas locales, la interaccin entre las universidades y centros
tecnolgicos con las empresas, y el grado de movilidad de los
recursos humanos.
Estos nuevos flujos de conocimiento son tanto tangibles como
intangibles, lo que hace de su disponibilidad algo mucho ms al
alcance del empresario de modestos recursos, que obtiene grandes
cantidades de informacin, tanto econmica como tcnica, a travs
del mero pago de una conexin de banda ancha.
Finalmente se ha de destacar la erosin producida al concepto
mismo de conocimiento, el cual deja de ser codificado y de
circulacin unidireccional (modelo lineal de innovacin); para dar
paso a un esquema ms complejo en el que las unidades, antes solo
24

receptoras de conocimiento, ahora tambin lo generan; lo cual

conduce a una bi-direccionalidad de la innovacin, bajo un esquema
de retroalimentacin sistmica, donde las mismas empresas son
generadoras del conocimiento que se consume.
Gracias a que hay factores internos de las MIPYMES que las
conducen a innovar, algunos de ellos son la educacin tcnica, la
experiencia laboral y la automatizacin. Pero tambin se observa
que en pases en desarrollo la ayuda externa para innovar es
funcional y colabora con el desarrollo y crecimiento de la empresa.
-

Adaptacin y especializacin flexible

En el caso de las MIPEs la especializacin flexible se da en forma de
interaccin entre empresas; as, las Ges (grandes empresas)
pueden integrarse verticalmente con MIPEs subcontratadas, a la vez
que estas se integran horizontalmente con otras empresas del
sector, a fin de lograr un entramado de relaciones que contribuya a
la implementacin del modelo productivo intensivo en conocimiento.
Es decir, el paradigma no solo favorece a las MIPEs, sino que, a
travs de estas, tambin ayuda a las GEs.
Por ltimo, la flexibilidad tambin ayuda a las empresas a adaptarse
a mercados donde la demanda es menor, algo que es difcil para
grandes empresas de produccin en serie o a escala. Contribuyendo
as suplir la oferta en sectores geogrficos o demogrficos a los que
las GEs no llegan.

Reduccin de la pobreza
En lo que respecta a las MIPEs como factor de reduccin de la
pobreza, existen posiciones encontradas, hay estudios que afirman
que la microempresa rural vino a salvar al campo de la pobreza, a
partir de tecnologa moderna al alcance de la poblacin rural, mayor
valor agregado a productos tradicionales y nuevos bienes y
servicios. En la misma lnea la evidencia emprica de una relacin
positiva entre xito exportador y generacin de empleo. La MIPE, a
travs de la herramienta de la microfinanzas, ayuda a reducir la
pobreza, debido a que facilita el acceso a servicios financieros para
la poblacin de escasos recursos.

Debilidades
- Alta dependencia de las polticas y financiamiento mediante
organismos pblicos, adems del asesoramiento de los mismos.
- Baja productividad, por causa del uso de tecnologas blandas.
- Enfocadas a evaluar su rendimiento en unidades producidas por
horas trabajadas.
- El cambio de cultura en los empleados es otro de los puntos
importantes y que afectan al desempeo de las actividades de las

25

empresas por la implementacin de alguna metodologa para la

consecucin del sistema de gestin de calidad.
La alta informalidad de la microempresa tiene aparejada problemas
de calidad del empleo.
Precariedad en materia de seguridad social y en el nivel de ingresos.

Los proveedores: importancia en el producto, caractersticas y

poder negociador
Los proveedores
Todo negocio requiere de diversos elementos para poder operar. Los
proveedores de una empresa son todos aquellos que le proporcionan a
sta los recursos materiales, humanos y financieros necesarios para su
operacin diaria.
Los recursos materiales pueden ser: materias primas, equipos,
herramientas, refacciones, luz, agua, gas, etc.; los recursos humanos
se refieren a los empleados y trabajadores que ofrecen sus servicios al
negocio a cambio de una remuneracin o salario; el recurso financiero
es el dinero que requiere la empresa para poder operar.
Importancia en el producto
Algunas empresas venden directamente al consumidor final; otras son
slo un eslabn ms en la cadena de distribucin. Cuando el negocio es
uno de los intermediarios dentro de esta cadena adquiere una doble
funcin: es cliente de un eslabn (proveedor o fabricante) anterior y, a
su vez, proveedor del negocio inmediato siguiente. Cualquier cambio
en la situacin del proveedor afectar al negocio y por tanto,
los clientes o consumidores finales (si es que est al final de la
cadena) o sus distribuidores (si es un intermediario), tambin
se vern afectados.
Caractersticas
Conocer las caractersticas de los proveedores del competidor puede
ayudar a comprender, por ejemplo, por qu ellos pueden ofrecer a sus
clientes productos y/o servicios que la MIPE no puede ofrecer a los
suyos.
Las ventajas de la MIPE frente a la competencia pueden originarse e
incluso, construirse- mediante la seleccin de proveedores adecuados.
En ocasiones, la empresa se esmera en ofrecer un buen servicio,
variedad y calidad en sus productos, atencin especial, pero cuenta
con proveedores inconstantes y poco serios, o bien, depende de unos
cuantos proveedores sobre los cuales no tiene poder para negociar el
precio o condiciones de venta de sus artculos o servicios. Esto puede
llevar cualquier negocio a la quiebra.
En otros casos, las facilidades que proporcionan los proveedores con
respecto, por ejemplo, a las condiciones, formas y plazos de pago, o en
26

la periodicidad de surtido, son suficientes para generar una ventaja

competitiva para el negocio.
Poder negociador
Los proveedores de gran tamao (quienes, adems, suelen controlar
buena parte del mercado), establecen los mrgenes, plazos y
condiciones de venta de tus productos. El comprador de stos no est
en posibilidad de establecer sus propias reglas de juego. Desde otro
punto de vista, t puedes ser el nico que venda los productos de
algn proveedor; en este caso, es probable que tengas mayor poder o
negociacin porque manejas el total de sus ventas.
Capacidades Internas: situacin legal que impacta el negocio,
recursos disponibles, tecnologa al alcance, redes de comunicacin
formal e informal y capacidad financiera.
-

Situacin legal que impacta el negocio

Realidad legal: su realidad legal est marcada
constitucin y el marco legal que le afecta.

por

su

Constitucin: tipo de empresa

Microempresa Familiar (MEF). Es una forma simplificada
de formalizar una empresa, para las personas que
desarrollan su actividad comercial en su casa-habitacin.
Sociedades de Responsabilidad Limitada: que son ms
utilizadas por socios con relacin de confianza y que
buscan pocas formalidades en la administracin. Estos
socios pueden ser personas naturales o jurdicas y deben
responder de forma limitada por el monto o capital que
aporten. Tiene que estar conformada por dos o ms socios,
y hasta 50. La sociedad de responsabilidad limitada es
administrada por todos los socios, de comn acuerdo; es
decir, todas las decisiones deben ser tomadas por
unanimidad.
Empresa Individual de Responsabilidad Limitada
(EIRL): es ms utilizada por empresarios que buscan iniciar
un negocio y tomar todas las decisiones individualmente,
sin socios. Es un tipo de organizacin en el que cualquier
persona natural puede adquirir personalidad jurdica. La
razn de una EIRL es siempre comercial, y cuenta con un
patrimonio propio, distinto al del titular.
Sociedad por Acciones (SpA): persona jurdica creada
por una o ms personas y cuya participacin en el capital
se representa por acciones. La SpA busca facilitar la
organizacin de una empresa, entregando una estructura
27

ms flexible en su administracin. Adems, cada accionista

puede transar sus derechos fcilmente, permitiendo la
entrada de accionistas. Se recomienda a emprendedores
que buscan inversionistas.
Sociedad en Comandita: est constituida por dos o ms
socios. Tiene socios comanditarios y socios gestores. El
socio comanditario slo aporta capital y responde hasta el
monto de sus aportes, mientras que el socio gestor
administra la sociedad y responde ilimitadamente.
Sociedad Colectiva Comercial: exige al menos dos
socios. La administran los socios o un tercero. La
responsabilidad de los socios es ilimitada, quiere decir que
responden con su patrimonio personal. La entrada o salida
de un socio debe aprobarse por todos ellos. Es importante
destacar que en este tipo de sociedad no se limita la
responsabilidad.
Marco legal: normativa legal vigente que afecta directa e
indirectamente a la empresa.
Ley 20.416: Dicha ley fija una serie de normas para las
Empresas de Menor Tamao (EMT), que involucra a las
micro, pequeas y medianas empresas. Dicho documento
tiene por objetivo facilitar el desenvolvimiento de empresas
mediante la creacin de normas que rijan su iniciacin,
funcionamiento y trmino.
Decreto LEY N 830: Dicho decreto fija las normativas del
Cdigo Tributario. Las disposiciones de dicho cdigo se
aplican exclusivamente sobre las tributaciones internas que
conciernen al Servicios de Impuestos Internos (SII).
Decreto LEY N 824: Dicho decreto fija el marco legal y
estipula los pormenores bajo los cuales se rige el Impuesto
a la Renta.
Decreto LEY N 825: Dicho decreto fija el marco legal y
estipula los pormenores bajo los cuales se rige el Impuesto
a las Ventas y Servicios aplicado sobre toda persona
(natural o jurdica) que realicen ventas, presenten servicios
o cualquier otra operacin de esta ndole.
Ley N19.857: Dicha ley estipula el marco legal y los
pormenores para el establecimiento de empresas
individuales de responsabilidad limitada; una persona
jurdica (siempre comercial) con patrimonio propio distinto
al del titular.
Ley N19.749: Dicha ley hace una serie de modificaciones
al Decreto Ley N 3.063 con el fin de facilitar la creacin de
28

microempresas familiares y como estas se acogen a otras

leyes.
Ley N 20.179: Dicha ley estipula el marco legal y los
pormenores para la constitucin y operacin de Sociedades
Annimas de Garanta Recproca (S.A.G.R.).
Decreto LEY N 3.472: Dicha ley estipula el marco legal y
los pormenores del Fondo de Garanta para Pequeos
Empresarios; fondo cuyo propsito es apoyar a empresarios
que no cuenten con garantas para presentarse ante
Instituciones Financieras en la solicitud de sus
financiamientos.
Ley N 18.989: Dicha ley estipula el marco legal y los
pormenores de la creacin del Ministerio de Planificacin.
Importante es destacar la formacin del Fondo de
Solidaridad e Inversin Social, cuyo fin es apoyar
actividades de desarrollo social (planes, programas,
proyectos, etc.).
Ley N 20.170: Dicha ley hace una serie de
modificaciones al Decreto Ley N 824, creando un rgimen
simplificado para determinar el Impuesto a la Renta de
Pequeos Contribuyentes. Se estipulan tambin los
requisitos para optar por dicho rgimen.
Ley N 20.289: Dicha ley hace una serie de
modificaciones de carcter temporal al Decreto Ley N 824,
con el fin de incentivar, a travs de herramientas
tributarias, la inversin en activos fijos de EMTs. Estos
cambios permanecern activos hasta fines del ao 2011.
Ley N 20.323: Dicha ley hace una serie de
modificaciones la Ley N19.983, que regula la transferencia
y otorga merito a copia de la factura, con el fin de facilitar
la facturacin para pequeos y medianos empresarios.

Deberes y obligaciones: claramente los deberes y obligaciones

legales podran marcar la situacin legal de una empresa.
Patentes y permisos
Impuestos
Gastos fijos (luz, agua, arriendo)
Remuneraciones y honorarios
Cotizaciones previsionales
Ley 16.744
Proveedores
Acreedores
Etc.

29

 Multas y sanciones: claramente las multas y sanciones podran

marcar la situacin legal de una empresa.
No pago de patentes y permisos
No pago de Impuestos
No pago de gastos fijos (luz, agua, arriendo)
No pago de remuneraciones y honorarios
No pago de Cotizaciones previsionales
No pago de Ley 16.744
No pago de finiquitos
No pago a Proveedores
No pago a Acreedores
Etc.
-

Recursos disponibles
Claramente cumplen un rol importante dentro de las capacidades
internas, y entre ellos tenemos:
Recursos tecnolgicos y materiales: Son los bienes tangibles
con que cuenta la empresa para poder ofrecer sus servicios, tales
como:
a. Instalaciones: edificios, maquinaria, equipo, oficinas,
terrenos, instrumentos, herramientas, etc. (empresa)
b. Materia prima: materias auxiliares que forman parte del
producto, productos en proceso, productos terminados, etc.
(producto)
Recursos humanos: personal de la empresa.
Recursos financieros: dinero y capital.

Tecnologa al alcance
Est dada directamente por la capacidad financiera, el rubro y tipo de
producto o servicio de la empresa.

Redes de comunicacin formal e informal

Formal: est dada prcticamente por la estructura jerrquica que la
empresa posea.
Este tipo de sistema de comunicacin surge, por lo general, de las
cspides administrativas de la organizacin con el objetivo de que se
cumplan las metas productivas trazadas por la misma entidad
institucional. En otras palabras, estas redes establecen las
responsabilidades y deberes explcitos y especficos que deben cumplir
los grupos de trabajadores dentro de la organizacin.
Informal: se da entre el personal de la empresa, sin necesariamente
seguir la estructura organizacional que posee la empresa.
Paralela a la comunicacin formal, existe la comunicacin informal, la
que se funda en las relaciones espontneas y de simpata, y dan lugar
30

a una interrelacin personal de naturaleza afectiva y duradera. Es as,

que desde un punto de vista comunicacional, se le puede definir como
aquella que comprende el traspaso de informacin que se produce en
forma espontnea y que suele contribuir a la eficiencia de la
organizacin para alcanzar sus objetivos.
-

Capacidad financiera: es uno de los puntos de los cuales depende la

permanencia de la empresa en el mercado y en el tiempo. Adems le
permite a la empresa:
Asumir compromisos en el corto y largo plazo
Cumplir con los compromisos financieros
Proyectarse en el tiempo
Sortear de mejor forma las crisis
Etc.

Fortalezas y debilidades: Fortalezas, debilidades, acciones para

potenciar fortaleza y acciones para minimizar debilidades.
Fortalezas:
Fuente principal para generar empleo en el pas.
Poseen mano de obra capaz de adaptarse a diversas funciones.
Pueden ser flexibles ante ciertos cambios del mercado.
Tienen alta creatividad para adaptar y copias productos y
capacidad para atender mercados pequeos.
Demandan poco capital.
Debilidades:
Deficiencias en el control de calidad.
Falta de capacitacin empresarial orientada a la alta
competitividad.
Tienen capacidad limitada de produccin.
Los canales de distribucin son limitados.
Fallas en la distribucin, hacen que el producto no est en el
mercado en el momento y lugar oportuno.
Falta valor agregado comercial a los productos.
El nivel de calificacin de la mano de obra es bajo.
Acciones para potenciar fortalezas:
Crecer como organizacin, incursionar en nuevos mercados, para
seguir siendo la fuente principal para generar empleo en el pas.

31

 Realizar capacitaciones constantes del personal para seguir

manteniendo mano de obra capaz de adaptarse a diversas
funciones.
Especializacin de los Gerentes para seguir siendo flexibles ante
ciertos cambios del mercado.
Constante especializacin de desarrolladores y personal
ejecutante para mantener la alta creatividad para adaptar y
copias productos y capacidad para atender mercados pequeos.
Optimizar costos y mantener gastos para demandar poco capital.
Acciones para minimizar debilidades:
Capacitacin y especializacin de las lneas de control de calidad.
Capacitacin empresarial orientada a la alta competitividad.
Apoyada por instituciones del Estado, relacionadas con el
desarrollo de las pequeas empresas.
Optar a financiamiento y becas estatales para mejoras de
desarrollo econmico basado en aumento de la produccin.
Bsqueda de canales de distribucin adecuados.
Generacin de valor agregado comercial a los productos
mediante la innovacin y diferenciacin.
Capacitacin constante de la mano de obra.
Direccin de equipos: estrategias de comunicacin, liderazgo y clima
organizacional, influencia y motivacin, liderazgo estratgico,
desarrollo de una visin compartida y valores y reglas del juego.
Estrategias de comunicacin
La comunicacin
La comunicacin y los factores que en ella influyen, han sido preocupacin
del hombre desde hace muchos siglos. Sin embargo, slo en los tiempos
modernos se ha organizado como una tcnica formal. Las definiciones de
comunicacin abundan, pero en general, no son del todo satisfactorias. Si
pensamos que las personas no son entes aislados, sino que interactan
permanentemente con otras personas y con el medio que las rodea. Podemos
decir que cualquier tipo de interaccin es una comunicacin y que cualquier
cosa que sirva para interactuar, es un medio de comunicacin. En todo caso,
se trata de un proceso.
Definiremos que comunicacin: es un proceso de interaccin social.
Se entender por interaccin: al cambio recproco de conducta o
comportamiento, entre personas que estn frente a frente o cara a cara.
Conducta o comportamiento: es el conjunto de reacciones que
experimenta el ser humano ante cualquier estmulo ambiental.
32

Ms del 70% del tiempo en que estamos despiertos, lo utilizamos dando o

recibiendo estmulos, que de una u otra manera comunica algo, sea esta
comunicacin verbal o no verbal.
Eficiencia de la comunicacin
Una comunicacin es eficiente, cuando la persona que la recibe responde o
reacciona como desebamos, en otras palabras hay que provocar el mximo
de retroalimentacin (feed-back).
Elementos de la comunicacin
Emisor: es quien tiene la intencin de transmitir una informacin, para lo
cual elabora un mensaje y lo enva hasta su destinatario.
Mensaje: es la secuencia de signos que el emisor elabora y hace llegar a su
interlocutor.
Receptor: es aquel que recibe el mensaje y lo interpreta.
Canal: es el medio fsico por el que el mensaje se transmite desde el
receptor hasta el emisor.
Cdigo: es el conjunto de signos y de reglas para combinarlos que el emisor
utiliza para elaborar el mensaje. Emisor y receptor han de conocer el cdigo
para que se produzca la comunicacin.
Situacin: se denomina situacin comunicativa al variado conjunto de
circunstancias o hechos que afectan al emisor y al receptor y que
condicionan la interpretacin del mensaje. Ambos interlocutores han de ser
conscientes de todas estas circunstancias para que la comunicacin sea
efectiva.
Componentes de la comunicacin eficiente
Comunicacin verbal
Comunicacin persuasiva
Comunicacin unidireccional
Comunicacin bidireccional
La comunicacin efectiva
Impacto comunicacional
Cuando usted escucha a otra persona
Elementos de la comunicacin no verbal
Conductas que facilitan la comunicacin y la retroalimentacin
Cualidades necesarias para comunicarse con el pblico
Liderazgo y clima organizacional
Liderazgo
Se define como influencia, es decir, el arte o proceso de influir en las
personas para que participen con disposicin y entusiasmo hacia el logro de
los objetivos del grupo. En teora, no slo se debe alentar a las personas a
que desarrollen disposicin a trabajar, sino a que lo hagan con fervor y
confianza. El fervor es energa, entusiasmo e intensidad en la ejecucin del
trabajo; la confianza refleja la experiencia y la capacidad tcnica. Los lderes
33

actan para ayudar a que un grupo alcance los objetivos a partir de la

aplicacin mxima de sus capacidades.
Estilos basados en el uso de la autoridad
Lder autocrtico ordena y espera cumplimiento, es dogmtico y positivo, y
dirige mediante su capacidad para negar u otorgar recompensas y castigos.
Lder democrtico, o participativo, consulta con sus subordinados sobre
las acciones y decisiones propuestas y fomenta su participacin. Este tipo de
lder va desde la persona que no emprende una accin sin la concurrencia de
los subordinados, hasta el que toma decisiones pero consulta con los
subordinados antes de hacerlo.
El lder liberal utiliza muy poco su poder (si es que lo hace) y otorga a sus
subordinados un alto grado de independencia en sus operaciones. Estos
lderes dependen ms de sus subordinados para establecer metas y los
medios para lograrlas, y consideran su funcin como facilitadores de las
operaciones de los seguidores al proporcionarles informacin y actuar sobre
todo como contacto con el ambiente externo del grupo.
Cualquier grupo que opere casi a la totalidad de su capacidad est
encabezado por una persona con destrezas en el arte del liderazgo. Esta
habilidad parece ser una combinacin de, al menos, cuatro componentes
importantes:
La capacidad de utilizar el poder con eficacia y de manera
responsable.
La capacidad de comprender que los seres humanos tienen
diferentes fuerzas motivadoras en distintos momentos y en
diferentes situaciones.
La capacidad de inspirar.
La capacidad de actuar para desarrollar un clima propicio,
despertar motivaciones
y hacer que respondan a ellas.
Clima organizacional
La fuerza de la motivacin depende en mayor grado de las expectativas, las
recompensas percibidas, la cantidad de esfuerzo que se estima necesario, la
tarea a realizar y otros factores que son parte del ambiente y clima
organizacional.
Por lo anterior, se infiere que el liderazgo tiene una influencia directa en el
clima organizacional, ya que afecta el factor psicolgico. Con el correr de los
aos el factor psicolgico se ha convertido en un punto de estudio muy
importante en el desempeo y en las relaciones interpersonales en las
organizaciones. Incluso llegando a la generacin de normativa legal respecto
al tema.
Influencia y motivacin
Influencia
34

La influencia es la calidad que otorga capacidad para ejercer determinado

control sobre el poder por alguien o algo. La influencia de la sociedad puede
contribuir al desarrollo de la inteligencia, la afectividad, la asertividad, el
comportamiento y, en sentido general, la formacin de la personalidad.
Cuando una persona ha vivido en sociedad y, por razones extremas, se
encuentra privada de las relaciones con los dems, teniendo que vivir
totalmente aislado, de inmediato comienza a organizar su vida siguiendo los
patrones que la sociedad en la que viva le ense.
Motivacin
Es un trmino general que se aplica a todo tipo de impulsos, deseos,
necesidades, anhelos y fuerzas similares. Decir que los gerentes motivan a
sus subordinados, es decir que hacen cosas que esperan satisfarn esos
impulsos y deseos, y que los inducirn a actuar de la manera deseada.
La influencia y la motivacin, son temas que estn unidos cuando se trata de
liderazgo, sobretodo cuando se aplica liderazgo estratgico.
Liderazgo estratgico
Ms que proponer que existe un mejor estilo de liderazgo, sugiere que el
estilo apropiado depende de la situacin. Las situaciones ambiguas e
inciertas pueden ser frustrantes para los subordinados y quiz se requiera un
estilo ms orientado a las tareas, es decir, cuando los subordinados estn
confundidos, el lder puede decirles qu hacer y mostrarles una ruta clara
para alcanzar las metas. Es decir, el liderazgo estratgico trata de flexibilizar
los estilos para poder adaptarse a cualquier situacin y carcter de las
personas, y as poder ejercer la influencia y motivar a los trabajadores, para
enfocarlos en el logro de objetivos y en el alcance de las metas.
Desarrollo de una visin compartida y valores y reglas del juego
Visin
La visin organizacional, o visin del negocio, se refiere a aquello que la
organizacin desea ser en el futuro.
Visin compartida
La visin es muy inspiradora y explica por qu diariamente las personas
dedican la mayor parte de su tiempo al xito de su organizacin. Cuanto ms
vinculada est la visin del negocio con los intereses de sus socios, tanto
ms podr la organizacin cumplir con sus propsitos. Inspirar a las personas
para trabajar en direccin a una situacin comn y a un conjunto integrado
de objetivos. Inspiracin significa dar una proposicin de valor y la
motivacin para que las personas encuentren una va voluntaria que les
permita enfocar sus energas, emociones y capital personal hacia la
realizacin de la visin.

35

sta debe mover a las personas respecto a la necesidad de un sentido de

realizacin, de pertenencia, de compromiso y de habilidad para contribuir a
alcanzar los objetivos organizacionales y personales.
Valores y reglas del juego
Valores
Son un pilar fundamental en la formacin de la cultura organizacional, los
cuales, por lo general estn implcita, o a veces explcitamente insertos en
las polticas de la organizacin. Se busca que a travs del liderazgo
estratgico, los trabajadores, compartan la visin de la organizacin, pero a
la vez, da a da, se evidencie en ellos a travs del desempeo y relaciones
interpersonales, los valores de la organizacin, teniendo en cuenta que el
recurso o capital humano es un eslabn ms, y quiz uno de os ms
importantes en la organizacin.
Reglas del juego
Estas comnmente se refieren a las establecidas por normativa, protocolos,
contrato, etc. Pero existen reglas del juego las cuales cada trabajador tiene
que asumir como compromiso en el camino al logro de objetivos y metas,
para as en el futuro materializar la visin que se tiene sobre la organizacin.
2. PLAN COMERCIAL DE LA MICROEMPRESA
Objetivo: Desarrollar el Plan Comercial de la microempresa.
El Marketing Mix
La mezcla de marketing es el conjunto de herramientas tcticas que la
empresa combina para obtener la respuesta que desea en el mercado meta.
La mezcla de marketing consiste en todo lo que la empresa es capaz de
hacer para influir en la demanda de su producto. Las mltiples posibilidades
se clasifican en cuatro grupos de variables conocidas como las cuatro P.

Producto
Es la combinacin de bienes y servicios que la compaa ofrece al
mercado meta.
Ejemplo: una camioneta Escape de Ford consiste en tornillos y
tuercas, bujas, pistones, faros y otras miles de piezas. Ford ofrece
varios modelos Escape y docenas de caractersticas opcionales. Cada
automvil incluye servicios completos y una garanta integral, que
forman una parte del producto, as como el tubo de escape.

Precio
Es la cantidad de dinero que los clientes tienen que pagar para obtener
el producto.
Ejemplo: Ford calcula precios sugeridos al detalle que sus agencias
podran cobrar por cada Escape. Sin embargo, los distribuidores de
36

Ford casi nunca cobran el precio total de la etiqueta, sino que negocian
el precio con cada cliente, y ofrecen descuentos, negociaciones
individuales y planes de crdito. Tales acciones ajustan los precios a la
situacin econmica competitiva actual, y a la percepcin que tiene el
comprador del valor del automvil.

Distribucin
Incluye las actividades de la compaa que hacen que el producto est
a la disposicin de los consumidores meta.
Ejemplo: Ford se asocia con un enorme cuerpo de concesionarios
independientes que venden los diversos modelos de esta compaa.
Adems, Ford elige a sus agencias de manera cuidadosa y las apoya
mucho. Las agencias mantienen un inventario de automviles Ford, los
muestran a clientes potenciales, negocian precios, cierran ventas y dan
servicio a los automviles despus de la venta.

Comunicacin
Implica actividades que comunican las ventajas del producto y
persuaden a los clientes meta de que lo compren.
Ejemplo: Ford gasta ms de 1 500 millones de dlares al ao en
publicidad para Estados Unidos con el propsito de hablarle a los
consumidores acerca de la empresa y de sus diversos productos.13 Los
vendedores de las agencias atienden a los compradores potenciales y
los convencen de que Ford es el mejor automvil para ellos. Ford y sus
distribuidores ofrecen promociones especiales (ventas, reembolsos en
efectivo, bajas tasas de financiamiento) como incentivos de compra
adicionales.

Acciones de publicidad
Publicidad: la publicidad es cualquier tipo de comunicacin impersonal
remunerada, en la que un patrocinador conocido presenta y promueve ideas,
productos o servicios. Los anuncios constituyen una forma efectiva de
diseminar mensajes, ya sea para crear preferencia de marca o para educar a
los consumidores.

Tipos
La publicidad incluye transmisiones por televisin, radio, anuncios
impresos, Internet, la que se usa en exteriores y otras.
Publicidad informativa: Pretende crear conciencia de marca y
dar a conocer nuevos productos o nuevas caractersticas de
productos existentes.
Publicidad persuasiva: Pretende generar afinidad, preferencia,
conviccin y compras de un producto o servicio.
37

 Publicidad recordatoria: Pretende estimular la adquisicin

repetitiva de productos o servicios.
Publicidad de reforzamiento: Pretende convencer a los
compradores actuales de que tomaron la decisin correcta.
Medio
Peridico
s
Televisi
n
Correo
directo
Radio

Revistas

Exteriore
s
Directori
os
Comercia
les
Cartas

Folletos
Telfono
Internet

Ventajas
Flexibilidad; puntualidad; buena
cobertura local del mercado; amplia
aceptacin; alta credibilidad.
Combina imgenes, sonido y
movimiento; apela a los sentidos;
concentra la atencin; gran alcance.
Selectividad del pblico receptor;
flexibilidad; no hay competencia en el
mismo medio; personalizacin.
Difusin masiva; selectividad
geogrfica y demogrfica; bajo costo.

Alta selectividad geogrfica y

demogrfica; alta calidad de
reproduccin; larga vida; varias
personas leen un mismo ejemplar.
Flexibilidad; exposicin repetitiva;
bajo costo; bajo nivel de
competencia.
Excelente cobertura local; alta
credibilidad; gran alcance; bajo costo.

Muy alta selectividad; pleno control;

oportunidades para la interaccin;
costos relativamente bajos.
Flexibilidad; pleno control; posibilidad
de presentar mensajes dramatizados.
Muchos usuarios; oportunidad de
tener contacto personal.
Alta selectividad; posibilidades de
interaccin; costo relativamente bajo.

Desventajas
Corta
vida;
baja
calidad
de
reproduccin; por lo general, cada
ejemplar tiene un solo lector.
Costo
elevado;
alta
saturacin;
exposicin fugaz; escasa selectividad
de audiencia.
Costo relativamente alto; imagen de
correo basura (junk mail).
El mensaje slo es auditivo; se le presta
menor atencin que a la TV; estructura
de
tarifas
no
estandarizadas;
exposicin fugaz.
El espacio tiene que comprarse con
antelacin;
cierto
desperdicio
de
circulacin; no hay garanta del
posicionamiento.
Selectividad limitada de audiencia;
restricciones para la creatividad.
Alto nivel de competencia; el espacio
tiene que comprarse con antelacin;
restricciones para la creatividad.
Los costos podran salirse de control.

La sobreproduccin podra hacer salir

de control los costos.
Costos relativamente altos a menos
que haya voluntarios que colaboren.
Medio incipiente con escaso nmero de
usuarios en algunos pases.

Criterios de seleccin del medio publicitario

Los responsables de la planeacin de medios deben conocer la
capacidad de los principales tipos de medios que generan el alcance,
la frecuencia y el impacto deseados.
Los responsables de la planeacin de medios eligen entre las citadas
categoras y consideran diversas variables:
38

 Tipologa de la audiencia de cada medio. La radio y la

televisin son ms eficaces para llegar a los adolescentes.
Caractersticas del producto. Los diferentes tipos de medios
presentan un potencial diferente de demostracin, visualizacin,
explicacin, credibilidad y color.

Costos de la publicidad
Medio
$
% del total
Tv
52,7
22
Radio
19,4
8
Peridicos
49,4
21
Revistas
12,3
5
Directorios comerciales
13,3
6
Internet
3,4
1
Respuesta directa
44,7
19
Otros
40
7
Total
141,7
Fuente: Tom Duncan, IMC: Using Advertising and Promotion to Build Brands (Nueva
York: McGraw-Hill, 2002).

Promocin de ventas
La promocin de ventas es un elemento clave en las campaas de marketing,
que consiste en un conjunto de instrumentos de incentivos, por lo general a
corto plazo, diseados para estimular rpidamente o en mayor medida la
compra de determinados productos o servicios. Estos incentivos pueden
estar destinados a los consumidores o a los clientes empresariales.
Mientras que la publicidad ofrece una razn para comprar, la promocin de
ventas ofrece un incentivo para la compra. La promocin de ventas para el
consumidor incluye herramientas como muestras gratuitas, cupones,
reembolsos, descuentos, premios, pruebas gratuitas del producto, garantas,
promociones vinculadas, promociones cruzadas, exhibicin de los productos
en el punto de venta y demostraciones. La promocin de ventas para
distribuidores incluye herramientas como descuentos, publicidad, exhibicin
de productos y mercanca de obsequio. Por ltimo, la promocin de ventas
empresariales y para la fuerza de ventas incluye herramientas como las
reuniones de ventas, los concursos de ventas, las ferias comerciales y la
publicidad especializada.

Objetivos
Los objetivos de promocin de ventas se derivan de otros objetivos
ms amplios, que a la vez provienen de los objetivos de marketing
bsicos fijados para el producto. Con respecto a los consumidores, los
objetivos son estimular las ventas, conseguir que los no usuarios
prueben el producto, y fomentar el cambio de marca desde las marcas
39

rivales. Lo ideal es que las promociones tengan un impacto sobre las

ventas a corto plazo, as como sobre el capital de marca a largo plazo.
Con respecto a los minoristas, los objetivos pueden ser convencerlos de
que adquieran ms productos o mayores niveles de inventario,
estimular la compra fuera de temporada y el almacenamiento de
artculos relacionados con la promocin, contrarrestar las promociones
de la competencia, generar lealtad de marca y conseguir acceso a
nuevos tipos de establecimientos minoristas o puntos de venta.
En el caso de la fuerza de ventas, los objetivos pueden ser conseguir su
apoyo para un nuevo producto o para una nueva versin de un
producto existente, estimular la bsqueda de clientes potenciales, o
fomentar las ventas fuera de temporada.

Instrumentos
Para planear la promocin es necesario considerar el tipo de mercado,
los objetivos de promocin de ventas, las condiciones competitivas y la
relacin costo-eficacia de cada herramienta. Los principales
instrumentos de promocin al consumidor son:
Muestras
Cupones
Reembolso en dinero en efectivo
Paquetes con descuento
Obsequios
Programas de clientes frecuentes
Premios (concursos, sorteos, juegos)
Recompensas
Pruebas gratuitas
Garantas de producto
Promociones vinculadas
Promociones cruzadas
Exhibiciones y demostraciones en el punto de venta

Efectos y costos
Se puede distinguir entre los instrumentos de promociones destinadas
a generar lealtad de clientes y a reforzar la preferencia de marca, y las
que tienen otros fines. Las primeras imparten un mensaje de venta a
travs de la promocin, como en el caso de las muestras gratuitas, de
las recompensas por compras frecuentes, de los cupones con mensajes
de venta incorporados y de los premios, siempre que guarden relacin
con el producto. Las herramientas que no estn destinadas a generar
preferencia de marca incluyen reducciones en el precio, regalos no
relacionados con el producto, concursos y sorteos, reembolsos de
dinero y otros incentivos de naturaleza comercial. Las promociones de
ventas destinadas a generar lealtad por parte de los clientes ofrecen
40

una doble ventaja, puesto que crean brand equity y aceleran la

rotacin del producto.
La promocin de ventas parece ser ms efectiva cuando se utiliza
conjuntamente con la publicidad. Un estudio puso de manifiesto que la
promocin por s sola generaba un aumento en el volumen de ventas
del 15%, mientras que si se combinaba con publicidad, las ventas
aumentaban en un 19%. Adems, cuando se combin con publicidad y
con exposicin en el punto de compra, las ventas aumentaron en 24%.
Muchas grandes empresas tienen un director de promociones
encargado de ayudar a los gerentes de marca a elegir la herramienta
promocional ms adecuada.
El costo de una promocin es igual al costo administrativo (impresin,
correo y promocin de la oferta), ms el costo del incentivo (el costo
del premio o del descuento, incluidos los reembolsos de efectivo),
multiplicado por el nmero de unidades que se espera vender con la
promocin. En el caso de un cupn de descuento, el costo debe tomar
en consideracin el hecho de que slo una parte de los consumidores
harn vlidos los cupones.
Elementos comunicacionales
Veremos un modelo de comunicacin con nueve elementos. Dos de ellos
corresponden a los dos participantes principales en la comunicacin: el
emisor y el receptor. Otros dos representan las principales herramientas de
comunicacin: el mensaje y el canal. Cuatro elementos representan las
funciones principales: codificacin, decodificacin, respuesta y
retroalimentacin. El ltimo elemento son los ruidos, es decir, cualquier
distorsin aleatoria o mensaje de la competencia pudiera interferir con la
comunicacin que pretende transmitir la empresa.
Este modelo contempla los factores principales de una comunicacin eficaz.
As, el emisor debe definir bien a qu audiencias desea llegar y qu
respuestas quiere obtener. A continuacin, debe codificar su mensaje de
modo que la audiencia pueda decodificarlo. Luego, tiene que transmitir ese
mensaje a travs de un medio que llegue al receptor y que cuente con
canales de retroalimentacin que permitan al receptor dar a conocer su
respuesta al mensaje. Cunto mayor coincidencia exista entre el campo de
experiencia del emisor y el del receptor, ms eficaz ser el mensaje.

41

Respuesta

Importancia de los elementos comunicacionales

Sin los elementos comunicacionales o la falta de alguno de ellos,
ocasiona que no haya una real comunicacin. Y su importancia est
dada por el rol que cada uno cumple dentro del proceso de
comunicacin.
Emisor: es quien tiene la intencin de transmitir una informacin, para
lo cual elabora un mensaje y lo enva hasta su destinatario.
Receptor: es aquel que recibe el mensaje y lo interpreta.
Mensaje: es la secuencia de signos que el emisor elabora y hace llegar
a su interlocutor.
Canal: es el medio fsico por el que el mensaje se transmite desde el
receptor hasta el emisor.
Codificacin: es el conjunto de signos y de reglas para combinarlos,
que el emisor utiliza para elaborar el mensaje.
Decodificacin: interpretacin del mensaje codificado.
Respuesta: generacin de un mensaje, posterior a la decodificacin, y
por causa del mensaje recibido.
Retroalimentacin: eslabn final en el proceso de comunicacin, es
la verificacin de xito que se ha tenido al transmitir el mensaje,
determina si se ha logrado la comprensin del mensaje.
Ruidos: cualquier distorsin aleatoria o mensaje de la competencia
pudiera interferir con la comunicacin que pretende transmitir la
empresa.

Posicionamiento de la empresa
Si una empresa sigue una estrategia de posicionamiento excelente,
podr desarrollar el resto de su planeacin de marketing y
42

diferenciacin a partir de su estrategia de posicionamiento. El

posicionamiento se define como la accin de disear la oferta y la
imagen de una empresa de tal modo que stas ocupen un lugar
distintivo en la mente de los consumidores. El objetivo es ubicar la
marca en la mente del gran pblico para maximizar las utilidades
potenciales de la empresa. Un posicionamiento de marca adecuado
sirve de directriz para la estrategia de marketing puesto que transmite
la esencia de la marca, aclara qu beneficios obtienen los
consumidores con el producto o servicio, y expresa el modo exclusivo
en que se obtienen.

Difusin del producto

La difusin es un macroproceso, cuyo propsito es la comunicacin de
un nuevo producto (una innovacin) desde su fuente hasta el pblico
consumidor.
El proceso de difusin se refiere a la forma en que se propagan las
innovaciones, es decir, cmo se asimilan dentro de un mercado.

Estrategias comunicacionales para la pequea y micro empresa

Estas se llevan a cabo utilizando distintos canales como:
Televisin local: avisos bsicos limitados, pero de alto impacto.
Radios locales: avisos bsicos, pero flexibles, directos,
explicativos, adems de ser de alto y medio impacto.
Internet: la pequea y micro empresa en Chile usa como
principales plataformas Facebook y Twitter.
Estrategia comunicacional por Facebook
Estrategia
comunicacional
Fidelizar
clientes
actuales

Promocionar
productos
existentes
nuevos

Tomar opiniones
y responder las
preguntas

Tipo de mensaje
Ofrecer promociones o descuentos, subir
imgenes de los ganadores, entregar enlaces
con informacin de inters para los clientes
relacionados con los productos y servicios
que se ofrecen.
Dar a conocer productos con imgenes,
etiquetando a algunos usuarios, de manera
que se genere viralizacin, ya que la imagen
aparecer en el muro del usuario actual y un
usuario potencial que no conoce la pgina lo
podr ver, en la imagen se debe describir y
dar a conocer los atributos y beneficios a
clientes potenciales.
Es de suma importancia leer continuamente
lo que los usuarios piensan de la empresa,
sus productos y servicios para poder

Pblico
objetivo
Clientes Actuales

Clientes Actuales
Clientes
Potenciales

Clientes Actuales
y Seguidores que
pueden
ser

43

incorporar las opiniones y administrarlas

para mejorar continuamente no solo el
producto o servicio, tambin el manejo de la
red social. Responder a las preguntas es lo
ms importante ya que una empresa que
contesta las inquietudes de sus usuarios es
valorada por estos y genera sensacin de
cercana.

potenciales
clientes.

Estrategia comunicacional por Twitter

Estrategia
comunicacional
Fidelizar
clientes
actuales
Promocionar
productos
existentes

Promocionar
nuevos
productos
servicios

Tipo de mensaje
Ofrecer descuentos, realizar concursos,
entregar tips de inters relacionados con los
productos y servicios que se ofrecen.
Dar a conocer productos ya existentes, de
manera que se genere viralizacin a travs
de los comentarios de usuarios actuales,
siendo posible dar a conocer los atributos y
beneficios a clientes potenciales.
Muestra beneficios y atributos del nuevo
producto o servicio

Incrementar
interaccin con
usuarios

Publicar mensajes atractivos que incentiven

la participacin, creando la instancia para
que entreguen sugerencias y nuevas ideas.

Pblico
objetivo
Clientes Actuales

Clientes
Potenciales

Clientes Actuales
y Seguidores que
pueden
ser
potenciales
clientes.
Clientes
Actuales.

Folletos, volantes: los folletos publicitarios son una fuente de

informacin a la que le es fcil acceder (los folletos suelen
encontrarse en nuestros buzones), permitindole conocer cules
son las promociones que existen en el punto de venta. En este
sentido, y si bien es cierto que un elevado nmero de
consumidores utilizan los folletos publicitarios para informarse de
las promociones realizadas por el establecimiento, no todos los
productos que aparecen en el folleto publicitario se encuentran
promocionados
Las principales caractersticas que definen un folleto publicitario
son:
- Frecuentemente distribuido
- Comunicacin masiva
- Inmediata y fcilmente accesibles para el consumidor
- Mnimo de cuatro pginas
- Dirigido a consumidores particulares o empresas
44

La fuente del mensaje es el minorista, el fabricante, o una

combinacin de ambos

Cartera de productos
Una cartera o mezcla de productos (tambin llamada surtido de productos)
es el conjunto de todos los productos y artculos que una empresa o
vendedor ofrece a sus clientes. Una mezcla de productos est formada por
diversas lneas de productos. La mezcla de productos de una empresa tiene
una determinada amplitud, longitud, profundidad y consistencia.
La anchura de la mezcla de productos se refiere a la cantidad de lneas de
productos diferentes que tiene la empresa.
La longitud de la mezcla de productos se refiere al nmero total de
productos en cada una de las lneas de la empresa.
La profundidad de la mezcla de productos tiene relacin con cuantas
variantes de cada producto se ofrecen en la lnea de productos.
La consistencia de la mezcla de productos se refiere al grado en que varias
lneas de productos se relacionan en trminos de uso, requisitos de
produccin, canales de distribucin, entre otros.
Estas cuatro dimensiones de la mezcla de productos permiten a la empresa
expandir su negocio o sus actividades de cuatro formas distintas:
1. Aadir nuevas lneas de productos de modo que se ensanche la mezcla
de productos.
2. Alargar o incrementar cada lnea de productos.
3.
Aadir variaciones a los productos existentes para aumentar la
profundidad de la mezcla.
4. Tener ms consistencia entre las lneas de productos. Para tomar estas
decisiones de producto o marcas es muy til realizar un anlisis de la lnea de
productos.

Lneas de productos
El grupo de productos de una misma clase que estn estrechamente
relacionados porque desempean una funcin similar, se venden a los
mismos grupos de consumidores, se comercializan a travs de los
mismos puntos de venta o canales de distribucin, y tienen precios
similares. Una lnea de productos puede estar compuesta de distintas
marcas o de una nica marca de familia o individual que se ha
extendido. Ejemplo: seguros de vida.
Al ofrecer una lnea de productos, las empresas suelen desarrollar una
plataforma bsica y distintos mdulos que se pueden aadir para
45

satisfacer las diferentes necesidades de los consumidores. Por ejemplo,

las empresas automotrices fabrican sus vehculos en torno a esta
plataforma bsica, y los constructores de viviendas muestran un
modelo bsico al que se pueden aadir distintas caractersticas. Esa
aproximacin modular permite a la empresa ofrecer variedad
reduciendo los costos de produccin.
Los responsables de las lneas de productos deben conocer informacin
sobre las ventas y las utilidades de la lnea para poder determinar qu
artculos fabricar, mantener, explotar o abandonar. Asimismo,
necesitan entender el perfil del mercado de cada lnea de productos.

Atributos comerciales y tcnicos

Envasado, etiquetado y garantas
La mayora de los productos fsicos se envasan y se etiquetan. Algunos
envases, como por ejemplo la botella de Coca-Cola o los empaques
para huevos Leggs, son conocidos en el mundo entero. Muchos
mercadlogos han designado a los paquetes o envases como la quinta
P, tras el precio, el producto, la promocin y la distribucin (place). Sin
embargo, la mayor parte de los mercadlogos utilizan el envasado y el
etiquetado como elementos de la estrategia de producto. Las garantas
tambin constituyen una parte importante de la estrategia del producto
y por lo general se especifican en el envase.
Varios factores contribuyen a la utilizacin del envase como
herramienta de marketing:
- Autoservicio
- Aumento del bienestar econmico de los consumidores
- Imagen corporativa y de marca
- Oportunidad de innovacin
El desarrollo de un envase efectivo requiere una serie de decisiones.
Desde el punto de vista tanto de la empresa como de los
consumidores, el envase debe lograr una serie de objetivos:
1. Identificar la marca,
2. Transmitir informacin descriptiva y persuasiva,
3. Facilitar el transporte y la proteccin del producto,
4. Servir para el almacenamiento en el hogar y
5. Ayudar al consumo del producto.
La etiqueta puede ser una simple pegatina que se adhiera al producto o
un grfico de diseo muy elaborado que forme parte del envase. En
ocasiones la etiqueta incluye nicamente la denominacin de marca y
otras una gran cantidad de informacin. Incluso aunque el vendedor
46

prefiera una etiqueta sencilla, tal vez la ley exija que se incluya
informacin adicional.
Las etiquetas desempean diversas funciones. En primer lugar,
identifican el producto o la marca. En segundo lugar, la etiqueta puede
graduar el producto. En tercer lugar, la etiqueta sirve para describir el
producto: quin lo fabric, dnde, cundo, qu contiene, cmo se
utiliza e indicaciones de uso seguro. Por ltimo, la etiqueta promueve el
producto con grficos atractivos. Las nuevas tecnologas permiten crear
etiquetas de plstico de 360 grados para rodear los contenedores con
grficos atractivos e incluir ms informacin sobre los productos; de
esta forma, fue posible sustituir las antiguas etiquetas de papel que se
pegaban con goma en las latas y las botellas.
Las garantas son declaraciones formales de las expectativas del
fabricante acerca del rendimiento del producto. Todos los vendedores
tienen la responsabilidad legal de cumplir las expectativas normales o
razonables de los compradores. Los productos con garanta se pueden
devolver al fabricante para su reparacin o sustitucin, o para la
devolucin del dinero. Las garantas, ya sean expresas o implcitas,
estn respaldadas por la ley.
Las garantas reducen el riesgo percibido por el comprador, puesto que
sugieren que la calidad del producto es alta, y que la empresa y su
servicio son confiables. Todo esto permite a la empresa fijar un precio
ms alto que un competidor que no ofrece una garanta equivalente.
Las garantas resultan ms eficaces en dos situaciones concretas. En
primer lugar, cuando la empresa o el producto no son demasiado
conocidos. Por ejemplo, una empresa podra comercializar un
quitamanchas afirmando que acaba hasta con las manchas ms
difciles. Con una garanta de devolucin del dinero si el cliente no
queda satisfecho, los compradores tendrn ms confianza al comprar el
producto. En segundo lugar, las garantas son eficaces cuando la
calidad del producto es superior a la que ofrece la competencia. La
empresa podra beneficiarse si ofrece la garanta de unos resultados
superiores, y sabe que los competidores no sern capaces de igualarla.

Ciclo de la vida del producto

La trayectoria ms comn de la curva del ciclo de vida de los productos
tiene forma de campana. Esta curva se divide en cuatro fases
conocidas como introduccin, crecimiento, madurez y declinacin.

47

1. Introduccin: periodo de crecimiento lento de las ventas luego del

lanzamiento del producto al mercado. Las ganancias son nulas como
consecuencia de los fuertes gastos que implica el lanzamiento del
producto.
2. Crecimiento: periodo de aceptacin del producto en el mercado en
el que las ganancias aumentan de forma considerable.
3. Madurez: periodo de disminucin del crecimiento en ventas como
consecuencia de que la mayora de los compradores potenciales ya han
aceptado el producto. Las utilidades se estabilizan o disminuyen a
causa de un aumento de la competencia.
4. Declinacin: las ventas presentan una tendencia a la baja y las
utilidades disminuyen vertiginosamente.

Clasificacin de los productos segn aportes al negocio:

margen y posicionamiento
Una empresa puede clasificar sus productos en cuatro categoras
que dan diferentes niveles de margen bruto de acuerdo con su
volumen de ventas y su promocin. Veamos el ejemplo de las
computadoras personales:
Producto bsico. Son las computadoras bsicas con un gran
volumen de ventas y que se promueven intensivamente, pero
que arrojan mrgenes limitados porque se trata de productos sin
diferenciacin.
Productos de uso comn. Son artculos con menor volumen de
ventas y sin ningn tipo de promocin, por ejemplo los CPU ms
rpidos o las memorias con mayor capacidad. Estos productos
arrojan un margen algo ms elevado.
48

 Productos de especialidad. Son artculos con menor volumen

de ventas y mucha promocin, por ejemplo, el equipo para hacer
pelculas digitales; o bien, artculos que generan ingresos por
servicios, como la entrega a domicilio, la instalacin o el
entrenamiento que se requiere para poder utilizarlos.
Productos de conveniencia. Artculos perifricos que se
venden en grandes cantidades pero con poca promocin, por
ejemplo monitores, impresoras, tarjetas de audio y video, y
software. Los consumidores tienden a adquirirlos en el lugar
donde compraron el equipo original porque es ms conveniente y
ms cmodo que desplazarse de nuevo para hacer la compra.
Estos artculos tienen mrgenes ms elevados.
Lo importante es que las empresas sean conscientes de la diferencia de
potencial de estos artculos a la hora de fijar un precio ms alto o de
promoverlos ms intensivamente, para incrementar sus ventas,
mrgenes, o ambos.
El posicionamiento se define como la accin de disear la oferta y la
imagen de una empresa o producto de tal modo que stas ocupen un
lugar distintivo en la mente de los consumidores. El objetivo es ubicar
la marca en la mente del gran pblico para maximizar las utilidades
potenciales de la empresa.
En pases desarrollados en donde es ms evidente la presencia de
productos aumentados (sobrepasa las expectativas de los
consumidores), se da lugar al posicionamiento de marca y a la
competencia.
El posicionamiento depende directamente de la diferenciacin del
producto, basndose en lo siguiente:
Forma
Caractersticas
Nivel de calidad
Uniformidad
Durabilidad
Confiabilidad
Posibilidad de reparacin
Estilo
El posicionamiento tambin est dado por el nicho o mercado meta,
clasificando los productos, por ejemplo:
Domstico
Profesional
Usuario
Industrial
Etc.
49

Gestin estratgica de precios

En la actualidad las compaas enfrentan un entorno feroz de fijacin de
precios y en constante cambio. La bsqueda de valor de los clientes ha
puesto mayor presin a muchas empresas con respecto a sus precios.

Objetivos de la poltica de precios

Supervivencia
Maximizacin de utilidades
Maximizacin de la participacin de mercado
Maximizacin del mercado por descremado
Liderazgo en calidad de producto

Mtodos de fijacin
A continuacin explicaremos seis mtodos de fijacin de precios:
Fijacin de precios mediante mrgenes
El mtodo ms sencillo de fijacin de precios consiste en agregar
un margen estndar al costo del producto. Por ejemplo, las
empresas constructoras calculan el precio total del proyecto y le
aaden un margen de ganancias. Tanto los abogados como los
contadores acostumbran fijar sus tarifas al agregar un margen de
ganancias al total de costos y tiempo.
Fijacin de precios para obtener rendimiento de la
inversin
Otro enfoque para la fijacin de precios consiste en calcular el
precio que arrojar la tasa deseada de rendimiento sobre la
inversin.
Fijacin de precios basada en el valor percibido
Cada vez ms empresas fijan sus precios en funcin del valor
percibido por los consumidores.
Fijacin de precios basada en el valor
Consiste en conseguir clientes leales cobrando un precio
relativamente bajo por una oferta de gran calidad.
Fijacin de precios basada en la competencia
Consiste en que las empresas establecen sus precios, en gran
medida, en funcin de los de la competencia. Esto significa que la
empresa podra fijar un precio similar, mayor o menor que el de
sus competidores.
Fijacin de precios mediante subastas
50

Se utiliza cada vez ms, especialmente gracias al auge de

Internet. Una de las razones por las que se recurre a las subastas
es para deshacerse del excedente de inventario o de bienes
usados.

Precio costo margen

Precio: cantidad de dinero que se cobra por un producto o servicio, o
la suma de los valores que los consumidores dan a cambio de los
beneficios de tener o usar el bien o servicio.
Costo: existen 2 tipos:
- Costo fijo: tambin conocidos como gastos generales de
produccin, son aquellos que no varan con los niveles de
produccin o ventas. Por ejemplo, una empresa debe pagar cada
mes las cuentas de alquiler, la calefaccin, intereses y los
sueldos de los ejecutivos, sin importar cul sea su produccin.
-

Costo variable: Los costos variables varan en proporcin

directa con el nivel de produccin. Por ejemplo: cada
computadora personal fabricada por HP incluye el costo de
microprocesadores, cables, plstico, empaque y otros insumos.
Aunque estos costos tienden a ser similares por cada unidad
producida, se les denomina variables porque su monto total vara
segn la cantidad de unidades producidas.

Existen los costos totales son la suma de los costos fijos y variables
para un nivel de produccin determinado.

Margen: El margen es la diferencia entre el precio de venta (sin

impuestos) y el costo del producto (sin impuestos). El costo del
producto incluye el precio de compra y los costos directos asociados.
No solo est la materia prima, sino tambin los costos de fabricacin o
de logstica que pueden ser directamente asociados a este producto.
Margen comercial = Precio de venta Costo del producto
El margen comercial en si no aporta mucho, para que se pueda
estudiar su evolucin a lo largo del tiempo y tener datos comparables,
hace falta encontrar un indicador sencillo. Por eso lo que se suele
tomar como referencia es un porcentaje. Hay dos posibilidades:
calcular el porcentaje de margen sobre compras o calcular el
porcentaje de margen sobre ventas.
51

Porcentaje de margen sobre compras

Es un dato muy utilizado en el sector de la distribucin. En esta
modalidad, se calcula el porcentaje de margen sobre el precio de
compra. Por ejemplo, si un producto se compr por 100 y se vende por
150, el margen es 50 y el margen sobre compras del 50%.
El motivo por el cual se usa principalmente en la distribucin es porque
el precio de compra constituye la casi totalidad del costo del producto.
En otras actividades este ratio tiene menos sentido.
% Margen sobre compras = Margen comercial / Precio de
compra

Porcentaje de margen sobre ventas

Es un dato usado en todos los sectores. Esta vez, se compara el
margen al precio de venta del producto. Si volvemos al ejemplo
anterior del producto comprado por 100 y vendido por 150, suponiendo
que no haya ms costes, el margen es de 50 y el margen sobre ventas
es del 30%.
% Margen sobre ventas = Margen comercial / Precio de venta

Distribucin de los productos y/o servicios

La mayora de los fabricantes no vende sus productos directamente a los
usuarios finales, sino que entre ellos existe una serie de intermediarios que
realizan diversas funciones. Estos intermediarios conforman los canales de
marketing (tambin llamados canales de distribucin o canales comerciales).
Estas son un conjunto de organizaciones interdependientes que participan en
el proceso de hacer que un producto o servicio est a disposicin del
consumidor usuario de negocios.

Funciones
Un canal de marketing se encarga de trasladar los bienes desde los
fabricantes hasta los consumidores, solucionando las dificultades
temporales, espaciales y de propiedad que separan los bienes y los
servicios de aquellos que los necesitan o los desean. Los miembros del
canal de distribucin realizan una serie de funciones clave. Algunas
funciones (fsicas, de propiedad y de promocin) constituyen un flujo de
actividad hacia delante desde la empresa hacia el cliente, y otras
52

funciones (pedido y pago) representan flujos hacia atrs desde los

clientes hacia la empresa. Tambin hay otras funciones (informacin,
negociacin, financiamiento y asuncin de riesgos) que tienen lugar en
ambos sentidos.
La cuestin no reside en si se deben realizar varias funciones dentro
del canal (puesto que s se debe), sino ms bien quin habr de
realizarlas. Todas estas funciones tienen tres aspectos en comn:
utilizan recursos escasos; a menudo pueden llevarse a cabo mejor a
travs de la especializacin; y son susceptibles de intercambio entre
los miembros del canal.
En la medida en que el fabricante transfiera algunas funciones a los
intermediarios, los costos y precios del primero sern menores, pero el
intermediario deber aadir un margen al precio para cubrir sus
propios costos. Si los intermediarios son ms eficaces que el fabricante,
los precios finales deberan ser inferiores. Si los consumidores llevan a
cabo algunas de estas funciones, los precios seran an ms bajos.

Tipos y canales
Tipos:
Directo: no tienen niveles de intermediarios.
Indirecto: contiene uno o ms niveles de intermediarios.

Canales: tenemos los canales de marketing de bienes de

consumo y canales de marketing de productos industriales.
Cada uno de ellos posee 4 niveles del 0 al 3.
Canales de marketing de bienes de consumo
Nivel
Nivel
Nivel
Nivel

0:
1:
2:
3:

fabricante-cliente
fabricante-minorista-cliente
fabricante-mayorista-minorista-cliente
fabricante-mayorista-mayorista intermedio-minorista-cliente

Canales de marketing de productos industriales

Nivel 0: fabricante-cliente industrial
Nivel 1: fabricante-distribuidores industriales-cliente industrial
Nivel 2: fabricante-representante del fabricante-distribuidores
industriales-cliente industrial
Nivel 3: fabricante-punto de venta del fabricante-distribuidores
industriales-cliente industrial

Importancia de los canales de distribucin

53

Los canales elegidos afectarn a todas las dems decisiones de

marketing. Los precios de la empresa dependern de si se utilizan
vendedores masivos o tiendas exclusivas de gran prestigio. Las
decisiones referentes a la publicidad y a la fuerza de ventas de la
empresa dependern de la capacitacin y de la motivacin que
necesiten los intermediarios. Adems, las decisiones de canal implican
compromisos con otras empresas, ms o menos a largo plazo, al igual
que una serie de polticas y procedimientos.

Canales de la micro y pequea empresa

- Entrega directa (personal o con empleados)
- Entrega del servicio mediante internet
- Punto de venta
- Envo mediante empresas courier y empresas cargo

Criterios de seleccin
- Caractersticas del mercado
- Caractersticas del producto
- Caractersticas de los intermediarios
- Competencia
- Los objetivos de la estrategia comercial
- Recursos disponibles, ingresos y costos generados
- Limitaciones legales

Estrategias de fidelizacin de clientes

Excelencia en el servicio
Tiene entre sus objetivos lograr la satisfaccin total del cliente.
El nivel de satisfaccin del cliente despus de la compra depende de
los resultados de la oferta en relacin con sus expectativas previas. En
general, la satisfaccin es una sensacin de placer o de decepcin que
resulta de comparar la experiencia del producto (o los resultados) con
las expectativas de beneficios previas. Si los resultados son inferiores a
las expectativas, el cliente queda insatisfecho. Si los resultados estn a
la altura de las expectativas, el cliente queda satisfecho. Si los
resultados superan las expectativas, el cliente queda muy satisfecho o
encantado.

Contacto con el cliente

Se debe aplicar algunos tipos de marketing en el contacto con el
cliente, para poder fidelizarlo, como:
Marketing responsable: el vendedor llama al cliente para
comprobar si el producto se ajusta a sus expectativas. El
54

vendedor tambin pide al cliente sugerencias para mejorar

productos y servicios e informacin sobre cualquier problema que
haya podido tener.
Marketing proactivo: el vendedor llama de vez en cuando al
cliente para presentarle nuevas mejoras del producto o para
sugerirle nuevos productos.
Marketing de colaboracin: La empresa se relaciona
constantemente con sus principales clientes para ayudarles a
conseguir mejores resultados.

Calidad de los productos y servicios

La satisfaccin de los clientes tambin depende de la calidad de los
productos y servicios que adquieren. Pero, qu es exactamente la
calidad?. Diversos expertos la han definido como la posibilidad de
uso, el cumplimiento de requisitos, la libertad de variacin, etc.
Nosotros emplearemos la definicin de la American Society for Quality
Control, segn la cual, calidad es el conjunto de caractersticas y
rasgos distintivos de un producto o servicio que influyen en su
capacidad de satisfacer necesidades manifiestas o latentes. Esta
definicin gira claramente en torno a los consumidores. Cabe afirmar
que un vendedor ofrece calidad siempre que su producto o servicio
iguale o sobrepase las expectativas del comprador. Una empresa que
satisface la mayor parte de las necesidades de sus clientes es una
empresa de calidad, pero es importante diferenciar entre la calidad de
ajuste y la calidad de resultados. Un Lexus ofrece una mayor calidad de
resultados que un Hyundai: el Lexus tiene una conduccin ms suave,
alcanza ms velocidad y dura ms. Sin embargo, se puede decir que
tanto Lexus como Hyundai ofrecen la misma calidad de ajuste siempre
que las unidades proporcionen la calidad prometida.
La calidad total es la clave para la creacin de valor y la satisfaccin
del cliente. La calidad total, al igual que el marketing, es trabajo de
todos.

Post venta
Tener servicios de post venta consiste en brindar al cliente diferentes
servicios posteriores a la venta, como el servicio de entrega a
domicilio, el de instalacin gratuita del producto, asesora al uso del
producto, reparacin, mantenimiento, etc.
Esto, al igual que el servicio al cliente, genera el ganar la confianza y
preferencia del cliente. Adems de permitir mantener en contacto con
l despus de haberse realizado la venta.

Trabajo en equipo
55

Los equipos Multifuncionales

Un equipo autodirigido o multifuncional es un equipo de trabajo que se
desenvuelve con varios grados de autonoma asumiendo la
responsabilidad de la direccin, adems de realizar sus funciones
especficas.
Estas
responsabilidades
incluyen
la
planeacin,
organizacin, direccin y supervisin tanto de sus propios procesos de
trabajo como de los resultados obtenidos.
El equipo aprende a aprender al compartir sus ideas y conocimientos
tcnicos, funcionales e interpersonales. De esta manera, un equipo
autodirigido es mucho ms que un agregado de individuos que trabajan
juntos. Es un organismo dinmico, una entidad viviente que cambia y
evoluciona hasta alcanzar su mxima efectividad. Variables como
responsabilidad, habilidades y compromiso son elementos que
determinan la madurez del grupo.
Un equipo autodirigido es capaz de estructurar normas, polticas y
procedimientos que precisan la actuacin de cada uno de sus
miembros, aprovechando las capacidades y talentos individuales para
el logro de los objetivos y metas, y la implantacin de acciones de
mejora.
Caractersticas de los equipos multifuncionales o autodirigidos
Las cualidades de los equipos multifuncionales o autodirigidos son las
siguientes:
- Alto rendimiento en los equipos.
-Los servidores pblicos que participen en equipos de trabajo
autodirigidos manifestarn compromiso y eficiencia en los resultados
obtenidos, as como aumento de su autoestima y reconocimiento
mutuo.
- Los equipos autodirigidos y sus miembros se corrigen a s mismos
rpidamente, identifican reas de oportunidad e instrumentan acciones
de mejora.
- Las instituciones que tengan una visin clara necesitan personal
capacitado y experimentado que pueda realizar varias actividades y
responda rpidamente con resultados.
- Los equipos autodirigidos aprenden a aprender, es decir,
promueven el intercambio y enriquecimiento de conocimientos y
habilidades relacionadas con el servicio que proporcionan.
- Los equipos autodirigidos dan la oportunidad para que sus miembros
asuman la responsabilidad en la consecucin de sus objetivos y metas.
- Los equipos autodirigidos son creativos. Las personas que son
creativas podrn modificar su esquema mental, la creatividad es una
combinacin de originalidad y sensibilidad orientada hacia ideas que
permiten a la persona desprenderse de las secuencias comunes de
pensamiento y producir otras diferentes y productivas. Los miembros
del equipo fomentan la creatividad en la medida que se desarrolle su
56

proceso de trabajo con la aportacin de ideas y acciones que

enriquezcan la obtencin de resultados.

Desarrollar una visin compartida

La visin representa el escenario altamente deseado que se quisiera
alcanzar en un perodo de largo plazo. La visin permite establecer el
alcance de los esfuerzos por realizar, de manera amplia y detallada,
debe ser positiva y alentadora para que invite al desafo y la
superacin.
Para definir la visin, es necesario responder a las siguientes
preguntas:
Qu y cmo queremos ser?
Qu deseamos lograr?
Cmo queremos que nos describan?
Cules son nuestros valores prioritarios?
Qu valor queremos que nos distinga?
Hacia dnde queremos cambiar?
Tanto a nivel personal como de equipo, el poseer una misin y visin
clara constituyen los factores clave para alcanzar posiciones de xito
en cualquier mbito de desarrollo.
Un verdadero equipo de trabajo conoce a profundidad el sentido ltimo
de su misin y visin y se encuentra denominado por una claridad y
seguridad en las acciones por realizar, as como por un optimismo
sustentado en la plena certeza de que las decisiones tomadas
conducirn indudablemente, al objetivo previamente trazado.
Los objetivos de un equipo se refieren a los resultados finales que se
deben obtener, son una descripcin cualitativa, clara y concreta de lo
que se espera realizar.
Para definirlos es importante responder a las preguntas:
Qu?
Cmo?
Cundo?
Dnde?
Para qu?
Es indispensable que el equipo se involucre y comprometa en las
actividades necesarias para el cumplimiento de objetivos y metas con
el fin de orientar su esfuerzo hacia una constante mejora de procesos y
eficiencia de recursos y, consecuentemente, para contribuir a la
satisfaccin de los usuarios.

Los roles en el equipo de trabajo

Con base en la estructura de modernizacin y mejora de procesos,
resulta necesario definir y ordenar los roles y funciones que
desempear cada equipo, as como sus miembros.
57

 El grupo estratgico: Est conformado por los mandos superiores

de la institucin, algunas de sus responsabilidades son definir los
proyectos, procesos y servicios prioritarios, evaluar y tomar
decisiones respecto a los resultados obtenidos.
Grupo operativo: Se forma con integrantes de los equipos que
participan en el anlisis de procesos que se determinen. Entre
sus responsabilidades se encuentran: el coordinar y dirigir el
anlisis de procesos, dar seguimiento a los avances e integrar
resultados.
Equipo de anlisis. Est conformado por los directivos de las
unidades
responsables
involucradas
en
los
procesos
seleccionados como prioritarios. Sern los responsables en dar
seguimiento de avances y medir los resultados, instrumentar las
acciones de mejora autorizadas y capacitar al personal
involucrado en nuevo proceso.
Los miembros de los equipos que se relacionan entre s debern asumir
los siguientes compromisos:
Compartir los objetivos y las metas de su equipo.
Hacer saber a quienes lo respaldan que aprecia su ayuda.
Comunicar a su(s) directivos los problemas que usted y el equipo
enfrenta.
Reportar los resultados obtenidos por el equipo.
Pedir a los directivos tomar decisiones respecto a los resultados
obtenidos.
Implantar acciones de mejora.

3. TCNICAS DE ORGANIZACIN Y CONTROL DE LA ACTIVIDAD

DIARIA DE LA MICROEMPRESA

Objetivo: Aplicar tcnicas de organizacin y control de la actividad

diaria de la microempresa, de acuerdo a la naturaleza de sus
productos y/o servicios.

Mtodos de trabajo
Actividades que componen un proceso
Planificacin: es un proceso a travs del cual la organizacin
define sus objetivos de mediano y largo plazo, identifica metas y
objetivos cuantitativos, desarrolla estrategias para alcanzar
dichos objetivos y localiza recursos para llevar a cabo dichas
estrategias.
58

- Visin
- Misin
- Objetivos
- Metas
Organizacin: En esta etapa se disea la estructura que
permite una ptima coordinacin de los recursos y las actividades
para alcanzar las metas establecidas en la planeacin. Mediante
la organizacin se determinan las funciones y responsabilidades y
se establecen los mtodos tendientes a la simplificacin del
trabajo. Al organizar es imprescindible aplicar los siguientes
principios: del objetivo, de especializacin, jerarqua, paridad de
autoridad y responsabilidad, unidad de mando, difusin, tramo de
control, coordinacin y continuidad.
-

Lineal-militar
Lineal funcional
Staf
Matricial
Por comits

Para que una funcin opere con efectividad deben tomarse las
medidas que proporcionen la informacin y las herramientas
necesarias para su desempeo. En ese sentido, organizar se
define como:
Identificar y clasificar las actividades necesarias.
Agrupar las actividades necesarias para alcanzar los objetivos.
Asignar cada grupo a un gerente con la autoridad (delegacin)
necesaria para supervisarlo.
Proveer de la coordinacin horizontal (al mismo nivel
organizacional o uno similar) y vertical (entre las oficinas
corporativas, las divisiones y los departamentos) en la estructura
organizacional.
Organizacin formal: estructura intencional de funciones en
una empresa formalmente organizada.
Organizacin informal: Red de relaciones interpersonales que
surgen cuando los individuos se asocian entre s.
Direccin: directivos en contacto directo con los trabajadores,
ocupan el nivel ms bajo, responsables de asignar tareas y
supervisar resultados de los trabajadores, tareas rutinarias y
repetitivas (Jefe de almacn, jefe de ventas).
59

 Control: verificar que se cumplen los objetivos planificados,

identificar las desviaciones si las hubiera y establecer la forma de
corregirlas.

El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso

administrativo que mide y evala el desempeo y toma la accin
correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un
proceso esencialmente regulador.

Recursos
Financieros: capital inicial, cuentas por cobrar, flujo de caja,
bonos, acciones, etc.
Humanos: personal directivo, personal operativo.
Materiales-fsicos:
infraestructura
fsica,
instalaciones,
maquinarias para procesos, materias primas e insumos, etc.
Administrativos: medios empleados en la planeacin,
organizacin,
direccin
y
control
de
las
actividades
empresariales. Incluye todos los procesos de toma de decisiones
y distribucin de informacin necesaria, adems de los esquemas
de coordinacin e integracin utilizados por la empresa.
Mercadolgicos: clientes, usuarios, proveedores, canales de
distribucin, etc.

Responsabilidades sobre el proceso

Social-empresarial
Civil y penal
Financiera
Corporativa
tica

Control de los procesos

Establecimiento de patrones: de cantidad, de calidad, de
tiempo, de costos.
Medicin del desempeo: La evaluacin del desempeo exige
una definicin exacta de lo que se pre t ende medir. En caso
contrario, el proceso caer en errores y confusiones. El sistema
de control depende de la informacin inmediata respecto al
60

desempeo, y la unidad de medida y evaluacin debe estar de

acuerdo con un patrn pre determinado y estar expresable en tal
forma que facilite la comparacin entre el desempeo y el patrn
del desempeo deseado.
Comparacin entre desempeo actual y el patrn: La
comparacin de los resultados obtenidos con los resultados
planeados emplea varios medios de presentacin, como grficos,
informes, ndices, porcentajes, medidas y estadsticas, etc. Estos
medios de presentacin suponen tcnicas a disposicin del
control, a fin de que tenga mayor informacin sobre aquel lo que
debe ser controlado. Conformidad, desviacin tolerable, rechazo.
Toma de una accin correctiva: El control de be indicar
cundo el desempeo no est de acuerdo con un patrn
establecido y cul es la medida correctiva que debe adoptarse. El
objetivo del control es indicar cundo, cunto, dnde y cmo
debe ejecutarse la correccin. La accin correctiva se toma a
partir de los datos cuantitativos generados en las tres fases
anteriores del proceso de control. Las decisiones sobre las
correcciones que se van a hacer representan la culminacin del
proceso de control.

Mejora continua de procesos

Objetivos:
1. Proveer un marco estructurado de solucin de problemas y toma de
acciones de mejora.
2. Asegurar que los problemas sean debidamente definidos basndose
en informacin concreta.
3. Proveer tcnicas para el anlisis de causas (tanto para problemas
simples como complejos).
4. Asegurar que las soluciones sean sostenibles.
Conceptos
Correccin: Accin tomada para eliminar una no conformidad
detectada. Se realiza para un evento puntual.
Accin correctiva: Accin tomada para eliminar la causa principal
de una no conformidad detectada u otra situacin no deseable.
Accin de mejora: Accin tomada para aumentar la capacidad de
cumplimiento de los requisitos.
Accin preventiva: Accin tomada para eliminar la causa de una
no conformidad potencial u otra situacin potencial no deseable
(problema potencial). Situaciones riesgosas o que se prevn
ocasionaran problemas.

61

Metodologa del mejoramiento (PHVA)

P: planear.
- Identificacin y registro: Identificar la situacin de no
conformidad real (problema) u oportunidad de mejora en
forma concreta y sin ambigedades. Tcnicas: 5W 2H,
Lluvia de ideas.
- Recopilacin
de
informacin:
Investigar
las
caractersticas especficas de la situacin identificada con
una visin amplia y desde varios puntos de vista. Recopilar
la informacin requerida sobre la situacin detectada y
mantener registro. Tcnicas: Hoja de recoleccin datos,
Graficas distinto tipo y estratificacin.
- Anlisis: Determinar las posibles causas que la estn
originando la no conformidad. Plantear las hiptesis de las
causas probables. Tcnicas: Por qu? Porque, Lluvia
ideas, Estratificacin, Causa Efecto, Diagramas de distinto
tipo, Pareto.
- Elaboracin del plan de accin: Plantear las acciones
correctivas, preventivas o de mejora que son consideradas
viables teniendo en cuenta metodologa, seguimiento y que
darn respuesta a la situacin identificada Tcnicas: 5W
2H, Cronograma.
H: hacer.
- Ejecucin del plan de accin: Ejecutar las actividades
definidas para la Accin. -La ejecucin de las acciones debe
llevarse a cabo de acuerdo a lo planeado. Tcnicas:
Formacin, Divulgacin y las establecidas en el plan.
V: verificar.
- Verificacin: Verificar la eficacia de la Accin establecida.
- Monitorear el cumplimiento y evaluacin de las acciones.
Tcnicas: Idem Recopilacin Informacin con el fin de
realizar comparacin antes y despus.
A: actuar.
- Estandarizacin: Documentar los cambios originados por
las
acciones
tomadas.
Tcnicas:
Procedimientos,
documentacin, carteleras, guas, boletines, etc. Tcnicas:
Procedimientos, Documentacin carteleras.
Recursos de la empresa
Infraestructura
62

La infraestructura puede ser definida como las estructuras fsicas y

organizativas, redes o sistemas necesarios para el buen
funcionamiento de una sociedad y su economa. Los diferentes
componentes de la infraestructura de una sociedad pueden existir ya
sea en el sector pblico o privado, dependiendo como son posedos,
administrados
y
regulados
(compartido
con
el
sector
gubernamental/privado segn sea la propiedad y la administracin,
segn ocurre en algunos casos) La infraestructura puede ser fsica o
social, con las dos categoras definidas as:
La infraestructura fsica constituye instalaciones pblicas que
unen partes de la ciudad y proporcionan los servicios bsicos que
la ciudad necesita para el funcionamiento, como la red de
caminos y servicios pblicos.
La infraestructura social y econmica incluye facilidades tales
como hospitales, parques y jardines, centros comunitarios,
libreras, entretenimiento e instalaciones para hacer compras, y
edificios educativos.
Mientras los beneficios de la infraestructura fsica son claramente
tangibles, los beneficios de la infraestructura social son a menudo
intangibles.

Equipos y herramientas
Equipos: maquinaria que pos lo general posee un motor, y mayor
tamao que las herramientas manuales. Existen motorizados
(combustin, elctricos, etc.), propulsin
manual, elica, solar,
hidrulica, neumtica, etc.
Ejemplo: maquinaria pesada, perforadoras, gras, camiones,
retroexcavadoras, sierras industriales, etc.
Herramientas: Las herramientas manuales son unos utensilios de
trabajo utilizados generalmente de forma individual que nicamente
requieren para su accionamiento la fuerza motriz humana. Y por lo
general son manuales y elctricas.
Ejemplo: taladros, sierras circulares, lijadoras, martillos, serruchos,
etc.

Recursos Humanos
Son las personas que ingresan, permanecen y participan en la
empresa, cualquiera que sea su nivel jerrquico o la tarea que
63

desempeen. Los re cursos humanos se distribuyen en el nivel

institucional de la empresa (direccin), en el nivel intermedio (gerencia
y asesora) y en el nivel operacional (tcnicos, empleados y obreros,
adems de los supervisores de primera lnea). Constituyen el nico
recurso vivo y dinmico de las empresas, deciden qu hacer con los
dems recursos inertes y estticos, y los manejan. Adems,
constituyen un recurso dotado de una vocacin orientada al
crecimiento y desarrollo. Las personas aportan a las empresas
habilidades, conocimiento, actitudes, comportamientos, percepciones,
etc. Sean directores, gerentes, empleados de oficina, obreros o
tcnicos, las personas desempean papeles muy diferentes (cargos)
dentro de la empresa. Las personas son diferentes entre s y
constituyen un re curso muy diversificado, gracias a las diferencias
individuales de personalidad, experiencia, motivacin, etc.

Criterios para asignar recursos a los procesos

Un proceso es un conjunto de actividades planificadas que implican la
participacin de un nmero de personas y de recursos materiales
coordinados para conseguir un objetivo previamente identificado. Se
estudia la forma en que el Servicio disea, gestiona y mejora sus
procesos (acciones) para apoyar su poltica y estrategia y para
satisfacer plenamente a sus clientes y otros grupos de inters.
Criterios para asignar recursos
Identificacin de procesos clave
Seguimiento y control de los procesos
Desarrollo de nuevos servicios
Auditorias y evaluacin de los sistemas de gestin

Programacin de la produccin
Programacin maestra: Usualmente suele definirse al Plan
Maestro como la desagregacin del Plan Agregado de Produccin, y
aunque esta no es una relacin abstracta, tan slo es una
alternativa propia de la planificacin jerrquica, y vale la pena
aclarar, no existe mayor unanimidad en esta asociacin.
Recordemos que en Planeacin Agregada los objetivos son sustentar
decisiones de nivel tctico, mientras el Plan Maestro de Produccin
establece decisiones operativas que tienen como horizonte el
siguiente perodo de planificacin, y a lo sumo considera un par de
perodos ms tan slo para asegurar una disponibilidad estimada de
recursos.
Podemos sintetizar entonces que entre el Plan Agregado y el Plan
Maestro si existen relaciones, pero que estas dependen del tipo de
64

planificacin adoptado, por ejemplo, si adoptamos planificacin

jerrquica, la relacin ser directa, puesto que los requerimientos
brutos del MPS sern la desagregacin del Plan Agregado. Por otro
lado, si elegimos una planeacin independiente, la relacin ser
implcita, puesto que el Plan Agregado desde el nivel tctico
establece los recursos, niveles de actividad y polticas de inventario
que limitarn las decisiones operativas del MPS. Sea cual sea la
relacin entre los planes, si no se logra alcanzar un nivel de
ocupacin planificada y/o no se logra satisfacer la demanda real,
entonces deber revaluarse el Plan Agregado, dado que puede no
ser viable.
E l MPS es una decisin de tipo operativa, respecto a los artculos y
cantidades que deben ser fabricados en el siguiente perodo de
planificacin. Sus caractersticas son:
Determina qu debe hacerse y cundo
Se establece en trminos de productos especficos y no en
familias
Es una decisin de lo que se va a producir, no un pronstico
mas
Se recomienda que ya elaborado el MPS se evale en su viabilidad
cada vez que corresponda a un perodo de planificacin.
El MPS es una declaracin susceptible de ajustes, por lo tanto es
conveniente establecer un criterio de flexibilidad por horizonte, para
lo cual tenemos:
Horizonte fijo: Perodo durante el cual no se harn ajustes al MPS
Horizonte medio - fijo: Perodo en el que se pueden hacer
cambios a ciertos productos.
Horizonte flexible: Perodo ms alejado, en el que es posible hacer
cualquier modificacin al MPS.

Plan de Requerimiento de Materiales

La planificacin de requerimientos de materiales es un sistema de
planificacin de la produccin de necesidades y de gestin de stocks que
responde a las siguientes preguntas esenciales para su ejecucin:
Qu se requiere?
Cunto se requiere?
Cundo se requiere?
Para la fabricacin de productos y aprovisionamiento de materia prima
para la produccin.
El MRP est basado esencialmente en dos ideas principales:
Demanda Independiente.- Es aquella que se genera a partir
de decisiones ajenas de la empresa, por ejemplo, la demanda de
cierto producto terminado, puesto que son los clientes los que
65

generan esta demanda y est independientemente de la

produccin de la empresa.
Demanda Dependiente.- Es aquella que se genera a partir de
decisiones tomadas por la empresa, por ejemplo, si se realiza la
pronosticacin de una demanda, en un horizonte de tiempo T.

Horizonte de la planificacin
Para
el sistema de direccin de la
empresa las funciones de planificacin, programacin y
control representan su verdadero contenido cientfico y prctico. Son
el medio de planteamiento de objetivos y la medida de la eficacia de
dicho sistema. La planificacin proporciona unas claves de referencia para
la toma de decisiones, la cual se concibe en el marco de
determinada organizacin, la que permitir controlar la ejecucin de
aquellas.
Los tipos de decisiones que se toman en un sistema productivo dependen
del horizonte de planeacin, que no es distinto de la vida diaria. Ejemplos:
comprar una casa, comprar en el supermercado.
Tipos de horizontes
De acuerdo al plazo se identifican tres tipos:
Largo:
- Es a veces llamado planeacin estratgica cubre un horizonte
de uno o varios aos en el futuro.
- Las decisiones tomadas
para este horizonte se llaman
decisiones estratgicas.
- Tiene un impacto de largo alcance sobre la direccin de los
sistemas de produccin y deben ser consistentes con las
metas a largo plazo de las organizaciones.
Mediano:
- Cubre cualquier periodo desde un mes a un ao y se conoce
como planeacin tctica.
- Las decisiones tomadas para este perodo, llamadas
decisiones tcticas, estn orientadas al logro de las metas
anuales del sistema productivo.
- Horas, das, semanas, meses
Corto:
- Tambin conocido como planeacin operativa.
- Las decisiones operativas se refieren a cumplir las metas del
plan de produccin mensual.

Costos
Fijos y Variables
66

- Costo fijo: tambin conocidos como gastos generales de produccin,

son aquellos que no varan con los niveles de produccin o ventas. Por
ejemplo, una empresa debe pagar cada mes las cuentas de alquiler, la
calefaccin, intereses y los sueldos de los ejecutivos, sin importar cul
sea su produccin.
- Costo variable: los costos variables varan en proporcin directa con
el nivel de produccin. Por ejemplo: cada computadora personal fabricada
por HP incluye el costo de microprocesadores, cables, plstico, empaque
y otros insumos. Aunque estos costos tienden a ser similares por cada
unidad producida, se les denomina variables porque su monto total vara
segn la cantidad de unidades producidas.

Importancia del costo

Si se fijan los precios de los productos de modo que se cubran todos los
costos, se obtienen utilidades. Con frecuencia, los mercadlogos no se
dan cuenta del valor que en realidad ofrecen, sino que piensan en
trminos de prestaciones del producto. Muchas veces tratan los
elementos de servicio de una oferta de producto como incentivos para las
ventas y no como mejoras que agregan valor y por las que pueden cobrar.

Costo y produccin
Los costos de produccin (tambin llamados costos de operacin) son los
gastos necesarios para mantener un proyecto, lnea de procesamiento o
un equipo en funcionamiento. En una compaa estndar, la diferencia
entre el ingreso (por ventas y otras entradas) y el costo de produccin
indica el beneficio bruto.
Esto significa que el destino econmico de una empresa est asociado
con: el ingreso (por ejemplo: los bienes vendidos en el mercado y el
precio obtenido) y el costo de produccin de los bienes vendidos.
Mientras que el ingreso, particularmente el ingreso por ventas, est
asociado al sector de comercializacin de la empresa, el costo de
produccin est estrechamente relacionado con el sector tecnolgico; en
consecuencia, es esencial que el tecnlogo pesquero conozca de costos
de produccin.
El costo de produccin tiene dos caractersticas opuestas, que algunas
veces no estn bien entendidas en los pases en vas de desarrollo. La
primera es que para producir bienes uno debe gastar; esto significa
generar un costo. La segunda caracterstica es que los costos deberan
ser mantenidos tan bajos como sea posible y eliminados los innecesarios.
Esto no significa el corte o la eliminacin de los costos
indiscriminadamente.
Por ejemplo, no tiene sentido que no se posea un programa correcto de
mantenimiento de equipos, simplemente para evitar los costos de
mantenimiento. Sera ms recomendable tener un esquema de
mantenimiento aceptable el cual, eliminara, quizs, el 80-90% de los
67

riesgos de roturas. Igualmente, no es aconsejable la compra de pescado

de calidad marginal para reducir el costo de la materia prima. La accin
correcta sera tener un esquema adecuado de compra de pescado segn
los requerimientos del mercado y los costos. Usualmente, el pescado de
calidad inferior o superior, no produce un ptimo ingreso a la empresa;
esto ser analizado posteriormente.
Tipos de Fabricacin y Tipos de Produccin
Fabricacin Seriada o Continua para el mercado
Cuando hablamos de produccin continua, enfocamos las situaciones
de fabricacin, en las cuales las instalaciones se adaptan a ciertos
itinerarios y flujos de operacin, que siguen una escala no afectada por
interrupciones.
Los materiales o materias primas, se reciben, continuamente de los
proveedores
para
ser
almacenados,
transportndose
convenientemente, para su procesamiento qumico. A continuacin se
reduce su temperatura enfriando el producto qumico resultante,
filtrndolo posteriormente para ser envasado.
En este tipo de sistemas, todas las operaciones se organizan para
lograr una situacin ideal, en la que estas mismas operaciones, se
combinan con el transporte de tal manera que los materiales son
procesados mientras se mueven.
Se utiliza este sistema cuando la economa de fabricacin favorece a la
produccin continua. Es decir, cuando la demanda de un producto
determinado es elevada, nos veremos obligados a trabajar
continuamente.
La produccin en gran escala de artculos estndar es caracterstica de
estos sistemas.
Obreros especializados y semiespecializados son empleados
generalmente en este tipo de sistemas. En consecuencia, los costos de
produccin son relativamente bajos.

68

Fabricacin Discreta o Intermitente para el mercado

La produccin intermitente se caracteriza por el sistema productivo de
"lotes" de fabricacin. En estos casos, se trabaja con un lote
determinado de productos que se limita a un nivel de produccin,
seguido por otro lote de un producto diferente.
La produccin intermitente ser inevitable, cuando la demanda de un
producto X no es lo bastante grande para utilizar el tiempo total de
fabricacin continua, de tal suerte, que la economa de manufactura
favorecer a la produccin intermitente.
Dicho de otro modo, nuestro equipo de proceso nos servir para
fabricar el producto X, as como tambin, para manufacturar productos
Y/o productos Z.

69

El pedido de compra
Peticin de compra que un cliente hace a un proveedor para que ste
suministre los bienes o servicios solicitados. Normalmente, el pedido
contiene una solicitud de compra efectuada al departamento de compras por
el de logstica y bodega o el de produccin.
Es el documento que solicita el suministro de determinadas mercancas o
servicios.

Tipos de pedido
Dependen del tipo de producto a comprar.
1. Productos de compra rutinaria. Estos productos implican poco
valor y costos bajos para el cliente, y conllevan riesgos mnimos (por
ejemplo, material de oficina). Los clientes buscarn los precios ms
bajos y prestarn especial atencin a la formulacin rutinaria de
pedidos. Los proveedores ofrecern estandarizar y consolidar los
pedidos.
2. Productos influyentes. Estos productos implican un gran valor y
costos elevados para el cliente, pero conllevan pocos riesgos de
suministro porque existen muchos fabricantes (por ejemplo, pistones
para motores). El proveedor es consciente de que el cliente comparar
las ofertas y los costos del mercado, por lo que debe demostrar que su
oferta minimiza el costo total para el cliente.
3. Productos estratgicos. Estos productos implican un gran valor y
costos elevados para el cliente, y adems suponen un gran riesgo (por
ejemplo, servidores informticos). El cliente buscar un proveedor
confiable y de renombre, y estar dispuesto a pagar ms que el precio
promedio. El proveedor debe buscar alianzas estratgicas que

70

supongan su participacin en el proceso desde el principio, y

programas de desarrollo e inversin conjuntos.
4. Productos cuello de botella. Estos productos implican poco valor
y costos reducidos para el cliente, pero entraan cierto riesgo (por
ejemplo, piezas de repuesto). El cliente buscar un proveedor que
pueda garantizar un suministro constante de productos confiables. El
proveedor debera proponer piezas estndar y ofrecer un sistema de
seguimiento, entrega puntual y un centro de atencin al cliente.

Circuito del pedido de compra

Se basa en el ciclo de compra:
Solicitud de compra: Cuando cualquier departamento detecta
la necesidad de compra para el desarrollo de su actividad, se
procede a realizar una solicitud de compra, que es un documento
interno y que se enva desde el departamento que tiene dicha
necesidad al departamento de compras.
Evaluacin y seleccin del proveedor: El departamento de
compras analiza la solicitud de compra y comienza a buscar al
proveedor que se ajuste a los requerimientos. Solicita
informacin a los posibles proveedores sobre las condiciones
econmicas (precio, descuentos, gastos, etc.), de crdito (forma
de pago, intereses, etc.) y otras condiciones (plazo de entrega,
calidad, etc.). Recibidas las ofertas realizadas de los posibles
proveedores, se evalan y se selecciona la que ms se ajuste a
los requisitos estipulados por la empresa.
Negociacin de las condiciones de compra: Tras escoger la
oferta adecuada, se procede a la negociacin, fase cuya finalidad
consiste en concretar y acercar posiciones en aquellos puntos en
los cuales el proveedor y el comprador sostienen posiciones
distantes, logrando un acuerdo que beneficie a ambos.
Seguimiento del pedido: Una vez enviado el pedido al
proveedor, se realiza un seguimiento de los pedidos (mediante
tecnologas de comunicacin o en persona) para conocer en todo
momento cmo evoluciona la preparacin de la mercanca
solicitada, o si se cumplir el plazo de entrega.
Recepcin de la mercanca: A la llegada de la mercanca a la
zona de recepcin de la empresa compradora, se realiza el
recuento e inspeccin de la misma, comprobando que la cantidad
y la calidad de los artculos recibidos se ajustan a lo descrito en el
pedido realizado (cotejo de la mercanca). Si todo es correcto, se
procede a dar entrada al almacn, en el caso contrario, se har
constar en el documento correspondiente denominado albarn.
Recepcin de la factura de compra: El ciclo de la compra
finaliza con la transaccin de compra y la recepcin del
documento denominado factura, expedido por el proveedor como
71

prueba que se ha realizado la compraventa correspondiente. En

la factura se detalla la mercanca finalmente adquirida as como
los precios.
Emisin, confirmacin y seguimiento del pedido
Emisin: por lo general se realiza a travs de una orden de compra,
posterior a la solicitud de compra generada por el departamento o
persona que necesita el producto o servicio.
Confirmacin: se lleva cabo posterior al contacto mediante algn
medio de comunicacin entre la empresa y el proveedor.
Seguimiento del pedido: se verifica que realmente el proveedor
haya recibido la orden de compra, que estn disponibles los productos.

Los costos del pedido

Cada pedido a un proveedor supone un costo adicional al de la propia
mercanca, entre otras razones porque el departamento encargado de
las compras incurre en una serie de gastos administrativos por emitir la
orden de compra y hacerse cargo de su expedicin. En esta partida se
contemplan los costos de:
Personal del departamento de compras:
Sueldos y salarios de los trabajadores del departamento de compras
destinado a emitir los pedidos y realizar su seguimiento.
Seguridad Social de los trabajadores.
Gastos de personal, como dietas, transporte, comedor, etc.
Administracin:
Material de oficina: si depende de la administracin general de la
empresa, se le asignar un porcentaje a los pedidos de la empresa.
Equipos informticos: en caso de que est vinculada a la
administracin general, tambin se asignar un porcentaje a los
pedidos, correspondientes a la amortizacin de los mismos, a los costes
de financiacin, si estos han sido financiados al adquirirlos, a la
adquisicin de los programas informticos y software necesario.
Impresos de solicitudes de compra.
Administracin general: se contemplar un porcentaje de los costes
generales, en este apartado, por las tareas que se realizan en general
para todos los departamentos de la empresa correspondientes a la
contabilidad, a los pagos y a la gestin en general.

Servicios complementarios a la compra

Son aquellos servicios que ayudan en el desempeo del producto o
servicio, en su traslado, para diferenciarlo, asegurarlo, etc., o
simplemente satisfactores de la compra proporcionados por el
proveedor, por lo general, directamente o mediante alianzas
estratgicas con otras empresas.
72

Ejemplo: estaciones de servicio, con servicio complementario de venta

de lubricantes, neumticos, cafetera, duchas, bao, etc.

Tcnicas de negociacin con proveedores

Clasificacin y caractersticas de proveedores
Antes de buscar en cualquier fuente, es necesario clasificar los
proveedores. Se recomienda agruparlos por el tipo de producto o
servicio al que se dedican, con el fin de establecer unas palabras
claves. Las palabras claves tienen como fin establecer los parmetros
de bsqueda para cada grupo de proveedores (categora) en unas
fuentes de bsqueda.
Las caractersticas tambin estn dadas por el tipo de producto o
servicio al que se dedican, y tambin la cantidad, ejemplo: proveedores
minoristas o mayoristas.

Negociacin con proveedores

La organizacin debe aspirar a fortalecer las relaciones con sus
proveedores, hacer fuerte toda la cadena de suministro, y no
nicamente un eslabn. En este sentido, pueden aplicarse con los
proveedores las siguientes acciones:
Entablar un contacto fluido y sincero, crear una relacin de
mutua confianza y colaboracin.
Solicitar al proveedor que indique qu se puede mejorar para
ayudarle a cumplir con ms eficacia los requisitos del producto
suministrado. La comunicacin de los requisitos puede ser
incompleta o puede ser necesario planificar mejor las compras
para facilitar al proveedor cumplir los plazos de entrega.
Establecer un sistema fiable de medicin de la competencia de
los proveedores, que permita el seguimiento particular de los
proveedores ms importantes. La informacin obtenida se debe
utilizar no slo para seleccionar los proveedores, sino para
ayudarles a mejorar lo que no est bien. Enviar la informacin
sobre su nivel de calidad y solicite mejoras.
Establecer objetivos a los proveedores. Con un sistema de
medicin robusto, su organizacin puede estimar los costos de
la no calidad derivados de los errores de cada proveedor.
Establecer objetivos basados en este indicador, que el proveedor
sea consciente de los efectos de la ineficacia.

Criterios para la seleccin de proveedores

Calidad del servicio / producto
Precio
73

Predisposicin a encontrar soluciones (proactividad)

Cumplimiento de plazo de entrega estipulado
Respuesta ante reclamos
Cantidad de reclamos
Planificacin

Seguimiento y evaluacin de proveedores

Compras es responsable de llevar a cabo el seguimiento de los
proveedores aprobados, con el propsito de comprobar que stos
siguen manteniendo el nivel de calidad requerido. Los proveedores
aprobados sern sometidos a un seguimiento sobre la base de los
registros de la calidad resultantes de la inspeccin de recepcin de los
productos que suministran y a los informes de no conformidades que
hayan originado al respecto.
Compras realizar un seguimiento continuo del proveedor, anotando
las incidencias y estudiando la necesidad de abrir un informe de no
conformidad. Si alguna anomala/incidencia provoca la reclamacin de
un cliente, sta generar inmediatamente una ficha, pudindose
incluso desaprobarse al proveedor. A final del ao, en la revisin del
sistema por la direccin, las incidencias sern analizadas
conjuntamente con los departamentos de obra y direccin tcnica.

Estrategias de almacenaje
Tipos de existencias
Por operatividad
Industrial
Commercial
Por funcin
Normal o de ciclo
De seguridad o proteccin
De especulacin y anticipacin
Por naturaleza fsica
Perecibles
No perecibles
Con fecha de vencimiento
Por actividad de la empresa:
Comerciales
Mercaderas
Artculos complementarios
Artculos obsoletos, defectuosos y deteriorados
74

Industriales
Materias primas y otros aprovisionamientos
Productos Semiterminados
Productos terminados
Repuestos
Suministros Industriales

Niveles de stock
Stock activo: hace frente a la demanda normal de los clientes y
evoluciona entre un mximo y un mnimo.
- Stock mximo: cantidad mxima de un producto
almacenado. La cantidad o volumen la determina la bodega o
lugar en donde se almacena.
- Stock mnimo: cantidad mnima de un producto
almacenado. Se produce por quiebre de stock por escasez de
existencias.
Stock de seguridad: cantidad que evita ruptura de stock. Es
complementario al stock activo y sirve para hacer frente a
demandas anormales de los clientes.
Stock ptimo: cubre previsiones ptimas de venta,
consiguiendo mejor rentabilidad de los artculos almacenados en
relacin al capital invertido.
Stock cero (just-in-time): nueva estrategia de almacenaje.
Propone recibir y almacenar productos slo cuando se necesiten,
para poder reducir su almacenaje y costos por lo mismo.

El stock mnimo de seguridad

Cantidad de stock mnimo que garantiza el no quedar desabastecido.
Evitando el quiebre de stock.

Niveles de reposicin
Se determinan por la poltica de stock, y sta por la demanda. Dado lo
anterior los niveles mnimos de reposicin generalmente se establecen
en base a los lmites marcados por los niveles de stock mnimo, de
seguridad, ptimo y cero. Y los niveles mximos de reposicin (%) se
determinan de acuerdo a: la disponibilidad de almacenaje, demanda
estimada, disponibilidad de recursos financieros, competencia en el
mercado, etc.

75

Inventario
Un inventario es una relacin de los bienes de que se disponen, clasificados
segn familia y categoras y por lugar de ocupacin.

Tipos y tcnicas de recuento

Es necesario que las empresas lleven algn control de sus inventarios
para asegurar la continuidad del proceso productivo. Pero un control
excesivo de todos y cada uno de los artculos tendra un costo
excesivo, por lo que es necesario determinar qu control se establece
para evitar este sobrecosto.
Existen distintos tipos de inventario:
Peridico. Se produce una vez al ao y se extiende a todos los
artculos.
Cclico. Suele tener una periodicidad inferior al ao. Tambin suele
ser extensible a todos los artculos.
Permanente. Se hace teniendo en cuenta algn factor que nos
interese: por valor, por marketing, etc. Se pueden establecer distintas
periodicidades en funcin del factor considerado.
Tcnicas de recuento:
Para obtener el nmero total de los resultados, es necesario desarrollar
algunas tcnicas de conteo, las cuales son:
1. Principio fundamental de conteo
2. Diagramas de rbol
3. Anlisis combinatorio: permutaciones-combinaciones
Diagramas de rbol: El diagrama de rbol es una tcnica grfica
empleada para enumerar todas las posibilidades lgicas de una
secuencia de eventos, donde cada evento puede ocurrir en un nmero
finito de veces.

Anlisis combinatorio: Los diagramas de rbol nos sirven para

mostrar grficamente el nmero de resultados posibles de un
fenmeno, pero esta ordenacin tiene un inconveniente, pues a medida
que aumenta el nmero de objetos dicha ordenacin se complica, por
76

lo que hay que recurrir a otro proceso ms sencillo para determinar el

nmero total de resultados.
Para
-

ello existen otras tcnicas tales como:

Principio fundamental de conteo.
Permutaciones.
Combinaciones.

Principio fundamental de conteo: Si un evento puede realizarse de

n1 formas diferentes, y si, continuando el procedimiento, un segundo
evento puede realizarse de n2 formas diferentes, y si, despus de
efectuados, un tercer evento puede realizarse de n3 formas diferentes,
y as sucesivamente, entonces el nmero de formas en que los eventos
pueden realizarse en orden indicado es el producto de (n1) (n2) (n3)
Permutaciones.
Notacin factorial.
Antes de iniciar con el estudio de las permutaciones es necesario
conocer el concepto de notacin factorial, se llama factorial al producto
de los enteros positivos desde uno hasta n y lo representamos con el
smbolo n! (que se lee n factorial).
As tenemos que:
0!=1
1!=1
2!=1x2=2
3!=1x2x3=6
4!=1x2x3x4=24
5!= 1x2x3x4x5=120
La notacin factorial la podrs realizar en tu calculadora, slo busca el
smbolo n! x!
Combinaciones.
Una combinacin es una forma de representar eventos u objetos, en la
que el orden de aparicin no importa; por ejemplo si tenemos los
dgitos 1, 2 y 3 y si tomamos nicamente dos de estos dgitos se
podran formar las siguientes combinaciones y permutaciones.
Combinaciones
12
13
23

Permutaciones
12,21
13,31
23,32
77

En una combinacin no es importante el orden en que aparezcan los

elementos, mientras que en una permutacin si importa el orden de
aparicin de los elementos.

Tcnicas de registro
FIFO: primera mercadera que entra, primera que sale. (first in first
out).
LIFO: ltima mercadera que entra, primera que sale. (last in first out).
PROMEDIO: promedio ponderado.

Aplicaciones computacionales
Control bodega
Existencias
Ingresos de existencias
Salidas de existencias
Control de mermas

MDULO N 2: GESTIN DE LOS PROCESOS OPERATIVOS DE MICRO Y

PEQUEAS EMPRESAS

1. RECURSOS HUMANOS DE LA MICRO Y PEQUEA EMPRESA

Objetivo: Gestionar los recursos humanos de la micro y pequea

empresa.

Organizacin de recursos humanos en micro y pequeas empresas

Los puestos de trabajo
Un puesto se puede definir como una unidad de la organizacin que
consiste en un grupo de obligaciones y responsabilidades que lo
separan y distinguen de los dems puestos. Estas obligaciones y
responsabilidades pertenecen al empleado que desempea el puesto y
proporcionan los medios con los cuales los empleados contribuyen al
logro de los objetivos de una organizacin.

Organizacin del rea De Trabajo

78

Por lo general las reas de trabajo se organizan en base a la funcin de

los puestos de trabajo.

Director
Administrador
Supervisor
Operativo
Ayudante
Etc.

Perfiles ocupacionales
El perfil ocupacional es la descripcin de los conocimientos, las
habilidades y aptitudes que una persona debe tener para
desempearse en distintas situaciones de trabajo en un puesto
determinado.

Funciones y tareas
Funcin: es un conjunto de tareas (puestos por hora) o de
obligaciones (puestos de asalariados) ejercidas de manera sistemtica
o reiterada por el ocupante de un puesto. Pueden realizarse por una
persona que, sin ocupar el puesto, desempee provisional o
definitivamente una funcin. Para que un conjunto de obligaciones
constituya una funcin es necesario que haya reiteracin en su
desempeo.
Tarea: es toda actividad individualizada y realizada por el ocupante de
un puesto. Por lo general es la actividad que se le atribuye a los
puestos simples y repetitivos (puestos por hora o de empleados), como
montar una pieza, hacer la rosca de un tornillo, tallar un componente,
inyectar una pieza, etctera.

Procesos
Identificacin de los procesos
Una manera til de saber qu se hace en la organizacin puede ser la
elaboracin de un organigrama del que se puede extraer
posteriormente lo que hace cada elemento personal o departamental
de la organizacin, y pudiendo comprobar cuntas actividades quedan
indefinidas.
Es posible que al acabar el ejercicio, se encuentre con que segn el tipo
de organizacin, el nmero de actividades se encuentre entre n y n +
, pero se habr acertado en la gran mayora a la hora de identificarlas
para el paso que viene.
Una vez que por reas, departamentos, funciones, es decir, como se
elija, se habr sido capaz de identificar todas las actividades, lo
79

siguiente es definir cmo se querr gestionar las mismas; qu procesos

se definirn.
Ante esto se debe tener en cuenta una serie de criterios, que deban
facilitar la gestin de los posteriores procesos:
No se debe incluir un elevado nmero de actividades en un solo
proceso, ya que la informacin que posteriormente dar el mismo ser
excesiva y difcil de procesar.
No se debe incluir un pequeo nmero de actividades en cada proceso
porque al final se tenga excesivo nmero de procesos, los cuales uno a
uno sern fciles de controlar pero en su totalidad dara problemas.
No es conveniente implicar un gran nmero de departamentos en cada
proceso, mxime cuando la responsabilidad del mismo pueda recaer en
ms de una persona de mismo nivel jerrquico, debido a que las
discrepancias pueden frenar la gestin.
La responsabilidad de gestin de los procesos, aunque deber ser
definida, no se debe caer en el error de que esto sea entendido como
que otras personas no son responsables de su implicacin. Todo el
mundo est dentro.

Descripcin de los procesos

Diagramacin de procesos
Un diagrama de flujo es una representacin grfica de un proceso.
Cada paso del proceso es representado por un smbolo diferente que
contiene una breve descripcin de la etapa de proceso. Los smbolos
grficos del flujo del proceso estn unidos entre s con flechas que
indican la direccin de flujo del proceso.
El diagrama de flujo ofrece una descripcin visual de las actividades
implicadas en un proceso mostrando la relacin secuencial ente ellas,
facilitando la rpida comprensin de cada actividad y su relacin con
las dems, el flujo de la informacin y los materiales, las ramas en el
proceso, la existencia de bucles repetitivos, el nmero de pasos del
80

proceso, las operaciones de interdepartamentales Facilita tambin la

seleccin de indicadores de proceso.

Documentacin asociada
Ejemplos:
Compra: solicitud de compra, orden de compra
Fabricacin: ficha de produccin (por mquina, por rea), ficha
ingreso de materiales e insumos, etc.
Contratacin: contrato de trabajo, anexo de contrato, obligacin
de informar, entrega de reglamento interno, entrega de epp,
exmenes ocupacionales, etc.
Cobranza: letras por cobrar, facturas por cobrar, boletas por
cobrar, etc.
Promocin: comprobante de entrega de folletos, volantes, etc.
Publicidad: contrato de servicios de publicidad radial, tv, etc.

Reclutamiento y Seleccin
Identificar necesidad
El reclutamiento implica un proceso que vara de acuerdo con la
organizacin. En muchas organizaciones, el inicio del proceso de
reclutamiento depende de una decisin de lnea. En otras palabras, el
departamento de reclutamiento no tiene autoridad para efectuar
ninguna actividad al respecto sin que el departamento en el que se
encuentre la vacante a ser ocupada haya tomado la decisin
correspondiente. Como el reclutamiento es una funcin de staf sus
medidas dependen de una decisin de lnea, que se oficializa a travs
de una especie de orden de servicio, generalmente denominada
requisicin de empleo o requisicin de personal.

Perfil ocupacional: Funciones y tareas

Disear
un
puesto
significa
establecer
fundamentales:

cuatro

condiciones

a) El conjunto de tareas u obligaciones que el ocupante deber

desempear (contenido del puesto).
b) Cmo debe desempear ese conjunto de tareas u obligaciones
(mtodos y procedimientos de trabajo).
c) A quin le debe reportar el ocupante del puesto (responsabilidad), es
decir, relacin con su jefatura.
d) A quin debe supervisar o dirigir el ocupante del puesto (autoridad),
es decir, relacin con sus subordinados.

Donde buscar
81

Gremios, asociaciones o colegios de profesionales

Cmaras de comercio
Bolsas de empleo
Peridicos
Redes sociales
Agencias de reclutamiento
Por medio de contactos o caza talentos
Empresas similares
Instituciones de educacin

Como seleccionar
Pruebas escritas de conocimiento
Pruebas orales de conocimiento
Pruebas escritas psicolgicas
Pruebas orales psicolgicas
Entrevistas personales (estructurada-no estructurada)
Entrevistas telefnicas
Entrevistas virtuales

Descriptores de cargo
Fundamento
Es en base a las necesidades que la empresa tiene por que una
persona se ocupe de las obligaciones y tareas especficas, previstas
respecto a una carencia dentro de un proceso o direccin.

Estructura
Est dada principalmente por la reglamentacin interna en la empresa
de las funciones y tareas, deberes y obligaciones, las cuales se
adquieren al ocupar el cargo. Algunas de ellas son estipuladas en el
contrato de trabajo, reglamento interno, protocolos de actuacin en la
empresa, circulares, memorndums, etc.

Funciones tareas
El diseo del puesto es la especificacin del contenido del puesto, de
los mtodos de trabajo y de las relaciones con los dems puestos, con
objeto de satisfacer los requisitos tecnolgicos, organizacionales y
sociales, as como los requisitos personales de su ocupante. En el
fondo, el diseo de puestos es la forma en que los administradores
protegen los puestos individuales y los combinan para formar unidades,
departamentos y organizaciones.

Elaboracin
Al disear los puestos se toman en cuenta los requisitos de la empresa,
pero tambin deben considerarse otros factores para obtener los
82

mximos beneficios: las diferencias individuales, la tecnologa

involucrada, los costos asociados a su reestructuracin, la estructura
de la organizacin y el clima interno.
Las personas tienen necesidades diferentes, y aquellas con
capacidades que no han sido utilizadas y una necesidad de crecimiento
y desarrollo por lo comn quieren que se enriquezca su puesto y
adquirir mayor responsabilidad. Si bien algunas prefieren trabajar
solas, otras con necesidades sociales casi siempre trabajan bien en
grupos. La naturaleza de la tarea y la tecnologa relacionada con el
puesto tambin deben considerarse.
Contrato de trabajo
Concepto de Contrato de Trabajo
Contrato individual de trabajo es una convencin por la cual el
empleador y el trabajador se obligan recprocamente, ste a prestar
servicios personales bajo dependencia y subordinacin del primero, y
aqul a pagar por estos servicios una remuneracin determinada.

Caractersticas del Contrato de Trabajo

Principalmente estn dadas principalmente por el tiempo de caducidad.
Ejemplo:
Contrato a plazo fijo: Establece una fecha de inicio y de
trmino del contrato. ste puede ser renovado, pero no puede
prolongarse por ms de dos aos. Muchas empresas
acostumbran a contratar por tres meses bajo el formato plazo fijo
y renovar el acuerdo por otros tres meses. Eso es legal, pero al
cabo de ese tiempo el trabajador debe continuar con contrato
indefinido o ser desvinculado de la empresa.
Contrato indefinido: No tiene definido cundo llegar a su
trmino, por lo que da al empleado una situacin ms estable
dentro de la empresa. El vnculo con sta finaliza con la renuncia,
el despido o la muerte del trabajador. Pese a que se mantiene en
el tiempo, este tipo de contratos debe ser actualizado una vez al
ao.
Por faena: Se usa para trabajos especficos, donde tras la
ejecucin del mismo el empleado queda sin trabajo, pues ya
cumpli su funcin. Por lo mismo el contrato no puede ser
renovado, sin perjuicio que la persona vuelva a suscribir un
contrato con la misma empresa para realizar otra labor.

Estipulaciones del Contrato de Trabajo

El contrato de trabajo debe contener, a lo menos, las siguientes
estipulaciones:

83

1. lugar y fecha del contrato;

2. individualizacin de las partes con indicacin de la nacionalidad y
fechas de nacimiento e ingreso del trabajador;
3. determinacin de la naturaleza de los servicios y del lugar o ciudad
en que hayan de prestarse. El contrato podr sealar dos o ms
funciones especficas, sean stas alternativas o complementarias;
4. monto, forma y perodo de pago de la remuneracin acordada;
5. duracin y distribucin de la jornada de trabajo, salvo que en la
empresa existiere el sistema de trabajo por turno, caso en el cual se
estar a lo dispuesto en el reglamento interno;
6. plazo del contrato, y
7. dems pactos que acordaren las partes.

Causales de Trmino del Contrato e Indemnizacin

Art. 159. El contrato de trabajo terminar en los siguientes casos:
1. Mutuo acuerdo de las partes.
2. Renuncia del trabajador, dando aviso a su empleador con treinta
das de anticipacin, a lo menos.
3. Muerte del trabajador.
4. Vencimiento del plazo convenido en el contrato. La duracin del
contrato de plazo fijo no podr exceder de un ao.
5. Conclusin del trabajo o servicio que dio origen al contrato.
6. Caso fortuito o fuerza mayor.
Art. 160. El contrato de trabajo termina sin derecho a indemnizacin
alguna cuando el empleador le ponga trmino invocando una o ms de
las siguientes causales:
1. Alguna de las conductas indebidas de carcter grave, debidamente
comprobadas, que a continuacin se sealan:
a) Falta de probidad del trabajador en el desempeo de sus funciones;
b) Conductas de acoso sexual;
84

c) Vas de hecho ejercidas por el trabajador en contra del empleador o

de cualquier trabajador
d) que se desempee en la misma empresa;
e) Injurias proferidas por el trabajador al empleador;
f) Conducta inmoral del trabajador que afecte a la empresa donde se
desempea, y
g) Conductas de acoso laboral.
2. Negociaciones que ejecute el trabajador dentro del giro del negocio
y que hubieren sido prohibidas por escrito en el respectivo contrato
por el empleador.
3. No concurrencia del trabajador a sus labores sin causa justificada
durante dos das seguidos, dos lunes en el mes o un total de tres
das durante igual perodo de tiempo; asimismo, la falta
injustificada, o sin aviso previo de parte del trabajador que tuviere a
su cargo una actividad, faena o mquina cuyo abandono o
paralizacin signifique una perturbacin grave en la marcha de la
obra.
4. Abandono del trabajo por parte del trabajador, entendindose por
tal:
a) la salida intempestiva e injustificada del trabajador del sitio de la
faena y durante las horas de trabajo, sin permiso del empleador o de
quien lo represente, y
b) la negativa a trabajar sin causa justificada en las faenas convenidas
en el contrato.
5. Actos, omisiones o imprudencias temerarias que afecten a la
seguridad o al funcionamiento del establecimiento, a la seguridad o a la
actividad de los trabajadores, o a la salud de stos.
6. El perjuicio material causado intencionalmente en las instalaciones,
maquinarias, herramientas, tiles de trabajo, productos o mercaderas.
7. Incumplimiento grave de las obligaciones que impone el contrato.
Art. 161. Sin perjuicio de lo sealado en los artculos precedentes, el
empleador podr poner trmino al contrato de trabajo invocando como
causal las necesidades de la empresa, establecimiento o servicio, tales
como las derivadas de la racionalizacin o modernizacin de los
mismos, bajas en la productividad, cambios en las condiciones del
mercado o de la economa, que hagan necesaria la separacin de uno o
ms trabajadores. La eventual impugnacin de las causales sealadas,
se regir por lo dispuesto en el artculo 168.
85

Art. 161 bis. La invalidez, total o parcial, no es justa causa para el

trmino del contrato de trabajo. El trabajador que fuere separado de
sus funciones por tal motivo, tendr derecho a la indemnizacin
establecida en los incisos primero o segundo del artculo 163, segn
correspondiere, con el incremento sealado en la letra b) del artculo
168.
Art. 162. Si el contrato de trabajo termina de acuerdo con los nmeros
4, 5 o 6 del artculo 159, o si el empleador le pusiere trmino por
aplicacin de una o ms de las causales sealadas en el artculo 160,
deber comunicarlo por escrito al trabajador, personalmente o por
carta certificada enviada al domicilio sealado en el contrato,
expresando la o las causales invocadas y los hechos en que se funda.
Art. 163. Si el contrato hubiere estado vigente un ao o ms y el
empleador le pusiere trmino en conformidad al artculo 161, deber
pagar al trabajador, la indemnizacin por aos de servicio que las
partes hayan convenido individual o colectivamente, siempre que sta
fuere de un monto superior a la establecida en el inciso siguiente.
Art. 163 bis. El contrato de trabajo terminar en caso que el
empleador fuere sometido a un procedimiento concursal de liquidacin.
Para todos los efectos legales, la fecha de trmino del contrato de
trabajo ser la fecha de dictacin de la resolucin de liquidacin.
Art. 164. No obstante lo sealado en el artculo anterior, las partes
podrn, a contar del inicio del sptimo ao de la relacin laboral,
sustituir la indemnizacin que all se establece por una indemnizacin a
todo evento, esto es, pagadera con motivo de la terminacin del
contrato de trabajo, cualquiera que sea la causa que la origine,
exclusivamente en lo que se refiera al lapso posterior a los primeros
seis aos de servicios y hasta el trmino del undcimo ao de la
relacin laboral.
Art. 165. En los casos en que se pacte la indemnizacin sustitutiva
prevista en el artculo anterior, el empleador deber depositar
mensualmente, en la administradora de fondos de pensiones a que se
encuentre afiliado el trabajador, el porcentaje de las remuneraciones
mensuales de naturaleza imponible de ste que se hubiere fijado en el
pacto correspondiente, el que ser de cargo del empleador.
Art. 166. Los trabajadores no afectos al sistema de pensiones del
Decreto Ley N 3.500, de 1980, se afiliarn a alguna administradora de
fondos de pensiones en los trminos previstos en el artculo 2 de dicho

86

cuerpo legal, para el solo efecto del cobro y administracin del aporte a
que se refiere el artculo precedente.
Art. 167. El pacto a que se refiere el artculo 164 podr tambin
referirse a perodos de servicios anteriores a su fecha, siempre que no
afecte la indemnizacin legal que corresponda por los primeros seis
aos de servicios, conforme lo dispuesto en el artculo 163.
Art. 168. El trabajador cuyo contrato termine por aplicacin de una o
ms de las causales establecidas en los artculos 159, 160 y 161, y que
considere que dicha aplicacin es injustificada, indebida o
improcedente, o que no se haya invocado ninguna causal legal, podr
recurrir al juzgado competente, dentro del plazo de sesenta das
hbiles, contado desde la separacin, a fin de que ste as lo declare.
Art. 169. Si el contrato terminare por aplicacin de la causal del inciso
primero del artculo 161 de este cdigo, se observarn las reglas
siguientes:
a) La comunicacin que el empleador dirija al trabajador de acuerdo al
inciso cuarto del artculo 162, supondr una oferta irrevocable de
pago de la indemnizacin por aos de servicios y de la sustitutiva de
aviso previo, en caso de que ste no se haya dado, previstas en los
artculos 162, inciso cuarto, y 163, incisos primero o segundo, segn
corresponda.
b) Si el trabajador estima que la aplicacin de esta causal es
improcedente, y no ha hecho aceptacin de ella del modo previsto
en la letra anterior, podr recurrir al tribunal mencionado en el
artculo precedente, en los mismos trminos y con el mismo objeto
all indicado. Si el Tribunal rechazare la reclamacin del trabajador,
ste slo tendr derecho a las indemnizaciones sealadas en los
artculos 162, inciso cuarto, y 163 incisos primero o segundo, segn
corresponda, con el reajuste indicado en el artculo 173, sin
intereses.
Art. 170. Los trabajadores cuyos contratos terminaren en virtud de lo
dispuesto en el inciso segundo del artculo 161, que tengan derecho a
la indemnizacin sealada en los incisos primero o segundo del artculo
163, segn corresponda, podrn instar por su pago y por la del aviso
previo, si fuese el caso, dentro de los sesenta das hbiles contados
desde la fecha de la separacin, en el caso de que no se les hubiere
efectuado dicho pago en la forma indicada en el prrafo segundo de la
letra a) del artculo anterior. A dicho plazo le ser aplicable lo dispuesto
en el inciso final del artculo 168.

87

Art. 171. Si quien incurriere en las causales de los nmeros 1, 5 o 7

del artculo 160 fuere el empleador, el trabajador podr poner trmino
al contrato y recurrir al juzgado respectivo, dentro del plazo de sesenta
das hbiles, contado desde la terminacin, para que ste ordene el
pago de las indemnizaciones establecidas en el inciso cuarto del
artculo 162, y en los incisos primero o segundo del artculo 163, segn
corresponda, aumentada en un cincuenta por ciento en el caso de la
causal del nmero 7; en el caso de las causales de los nmeros 1 y 5,
la indemnizacin podr ser aumentada hasta en un ochenta por ciento.
Art. 172. Para los efectos del pago de las indemnizaciones a que se
refieren los artculos 163 bis, 168, 169, 170 y 171, la ltima
remuneracin mensual comprender toda cantidad que estuviere
percibiendo el trabajador por la prestacin de sus servicios al momento
de terminar el contrato, incluidas las imposiciones y cotizaciones de
previsin o seguridad social de cargo del trabajador y las regalas o
especies avaluadas en dinero, con exclusin de la asignacin familiar
legal, pagos por sobretiempo y beneficios o asignaciones que se
otorguen en forma espordica o por una sola vez al ao, tales como
gratificaciones y aguinaldos de navidad.
Art. 173. Las indemnizaciones a que se refieren los artculos 168, 169,
170 y 171 se reajustarn conforme a la variacin que experimente el
Indice de Precios al Consumidor determinado por el Instituto Nacional
de Estadsticas, entre el mes anterior a aquel en que se puso trmino al
contrato y el que antecede a aquel en que se efecte el pago. Desde el
trmino del contrato, la indemnizacin as reajustada devengar
tambin el mximo inters permitido para operaciones reajustables.
Art. 174. En el caso de los trabajadores sujetos a fuero laboral, el
empleador no podr poner trmino al contrato sino con autorizacin
previa del juez competente, quien podr concederla en los casos de las
causales sealadas en los nmeros 4 y 5 del artculo 159 y en las del
artculo 160.
Art. 175. Si se hubiere estipulado por las partes la indemnizacin
convencional sustitutiva de conformidad con lo dispuesto en los
artculos 164 y siguientes, las indemnizaciones previstas en los
artculos 168, 169, 170 y 171 se limitarn a aquella parte
correspondiente al perodo que no haya sido objeto de estipulacin.
Art. 176. La indemnizacin que deba pagarse en conformidad al
artculo 163, ser incompatible con toda otra indemnizacin que, por
concepto de trmino del contrato o de los aos de servicio pudiere
corresponder al trabajador, cualquiera sea su origen, y a cuyo pago
concurra el empleador total o parcialmente en la parte que es de cargo
88

de este ltimo, con excepcin de las establecidas en los artculos 164 y

siguientes.
En caso de incompatibilidad, deber pagarse al trabajador la
indemnizacin por la que opte.
Art. 177. El finiquito, la renuncia y el mutuo acuerdo debern constar
por escrito. El instrumento respectivo que no fuere firmado por el
interesado y por el presidente del sindicato o el delegado del personal
o sindical respectivos, o que no fuere ratificado por el trabajador ante
el inspector del trabajo, no podr ser invocado por el empleador. El
finiquito deber ser otorgado por el empleador y puesto su pago a
disposicin del trabajador dentro de diez das hbiles, contados desde
la separacin del trabajador. Las partes podrn pactar el pago en
cuotas de conformidad con los artculos 63 bis y 169.
Art. 178. Las indemnizaciones por trmino de funciones o de contratos
de trabajo establecidas por ley, las pactadas en contratos colectivos de
trabajo o en convenios colectivos que complementen, modifiquen o
reemplacen estipulaciones de contratos colectivos, no constituirn
renta para ningn efecto tributario.

2. ESTRATEGIA COMERCIAL Y DE MARKETING

Objetivo: Organizar las acciones necesarias para la venta de
productos y servicios en funcin de la estrategia comercial y de
marketing definidas.
Estructura del proceso comercial
Plan comercial: meta comercial, precios y cantidades y
descuentos
Meta comercial: Los directivos utilizan el trmino metas para
describir los objetivos especficos en cuanto a cantidad y tiempo.
La mayora de las unidades de negocio persiguen un conjunto de
objetivos entre los que se incluyen la rentabilidad, el aumento de las
ventas, el incremento de la participacin de mercado, la disminucin
de riesgos, la innovacin y la reputacin. Las unidades de negocio fijan
estos objetivos y luego se administran por objetivos (APO). Para que
este sistema funcione, los objetivos de una misma unidad deben
cumplir cuatro criterios:

89

1. Los objetivos deben ordenarse jerrquicamente, de mayor a

menor importanciaPor ejemplo, el objetivo clave de una unidad
para un periodo determinado podra consistir en conseguir un mayor
rendimiento de la inversin. Para ello, puede aumentar el nivel de
utilidades y reducir el nivel de capital invertido.
2. En la medida de lo posible, los objetivos deben formularse
cuantitativamente El objetivo incrementar el rendimiento de la
inversin est mejor planteado de esta forma: incrementar el
rendimiento de la inversin en 15% en dos aos.
3. Las metas deben ser realistas Deben ser el fruto de un
anlisis de las oportunidades y de las fortalezas de la unidad, y no
de una simple expresin de deseos.
4. Los objetivos deben ser consistentes No es posible
maximizar simultneamente ventas y utilidades.
Precios: Las empresas fijan sus precios de formas diferentes. En las
pequeas empresas suele ser el jefe quien los fija. En las empresas
ms grandes, son los directores de las distintas divisiones y los
gerentes de lneas de productos quienes fijan el precio. Incluso en estos
casos, el nivel ms alto de la direccin determina objetivos y polticas
de precios, y a menudo aprueba aquellos que se fijan en los niveles
ms bajos dentro del organigrama de la empresa.
Cantidades: de un producto fabricado son un determinante del costo
y precio final, dependiendo la estructura de costos, ya que por lo
general, a una mayor cantidad de productos fabricados, menor ser su
costo operativo y por ende, se podrn realizar descuentos.
Descuentos: tienen una relacin directa, ya que a mayor cantidad de
productos, ser mayor el descuento al que se puede optar.
Tcnicas de venta
Presenciales clsicas
Las ventas personales son una de las profesiones ms antiguas del
mundo. La gente que realiza esta actividad recibe muchos nombres:
vendedores, representantes de ventas, agentes, gerentes de distrito,
ejecutivos de cuenta, consultores de ventas e ingenieros de ventas.
Entre los clsicos est el Sistema Simplificado de Ventas:
- Prospeccin y clasificacin
- Aproximacin previa
- Presentacin y demostracin
- Cmo vencer las objeciones de los clientes
- Cierre
- Seguimiento y mantenimiento
90

Venta telefnica
Televenta: Recepcin de pedidos de catlogos o anuncios y llamadas
a clientes. Los operadores pueden hacer venta cruzada, vertical,
presentar nuevos productos, abrir nuevas cuentas y reactivar cuentas
inertes.

Tcnicas de venta a travs de diferentes canales

Venta por correo directo
Venta por catlogo
Televenta (telemarketing)
Otros medios de respuesta directa
- Televisin
- web
- Terminal de marketing (kiosco)

Gestin de clientes
Identificacin del cliente
Principalmente se da por los datos personales, similares a los de un
currculum vitae. Los antecedentes laborales bsicamente son
importantes los de los ltimos 12 a 24 meses. Y estos se toman como
referencia para el perfil financiero del cliente.

Medios de difusin de productos y servicios para micro o

pequeos negocios
- Calendario
- Televisin local
- Programas de radio
- Folletos y volantes
- Etc.

Base de clientes
- Sindicatos
- Clubes deportivos
- Asociaciones gremiales
- Colegios e instituciones de educacin
- Juntas de vecinos
- Fundaciones y ONG

Internet como medio de llegar a los clientes

Las empresas tienen que decidir qu forma de publicidad por Internet
resulta ms efectiva para conseguir sus objetivos publicitarios desde el
punto de vista de los costos.
Los banners son rectngulos pequeos que contienen texto y
en ocasiones alguna imagen.
91

 Los patrocinios resultan ms eficaces cuando se colocan en

sitios destinados a un pblico especfico al que le interese la
informacin o el servicio en cuestin.
Un micrositio es un rea limitada de Internet que administra y
financia un anunciante o empresa externos.
Los pop-ups son anuncios, normalmente con algn tipo de video
o animacin, que emergen cuando se pasa de un sitio Web a otro.
Tcnicas de negociacin con clientes
Ofrecen al cliente una razn para responder al mensaje.
Personalizan el contenido de los mensajes de correo electrnico.
Ofrecen algn incentivo que el cliente no podra obtener a travs del
correo postal.
Facilitan el proceso a los consumidores que decidan darse de baja.
Contacto con el cliente
Los vendedores on-line se enfrentan a numerosos desafos cuando intentan
expandir el uso del comercio electrnico. Los consumidores necesitan saber
que la informacin que proporcionan en Internet es confidencial y que no se
va a poner a la venta. Tambin necesitan confiar en que las transacciones online son seguras.
Argumentos de Ventas
Las empresas deben fomentar la comunicacin e invitar a los clientes reales
y potenciales a que planteen preguntas, sugerencias e incluso quejas a
travs del correo electrnico. Algunos sitios incluyen un botn que permite al
consultante solicitar que un representante de la empresa lo llame (el
navegante hace clic y su telfono suena: un vendedor est dispuesto a
responder a sus preguntas). En principio, los vendedores pueden atender de
forma inmediata a este tipo de mensajes. Los mercadlogos ms inteligentes
respondern con premura y enviarn boletines de noticias, ofertas especiales
de producto o promociones basadas en experiencias de otros clientes,
recordatorios sobre necesidades de servicios o renovacin de garantas, y
anuncios sobre eventos especiales.
El marketing directo se puede integrar con otros tipos de comunicaciones o
de actividades de canal.
3. DIFUSIN DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIO
Objetivo: Realizar la difusin y promocin de los productos/servicios
de la micro y pequea empresa, utilizando tcnicas de marketing
con el fin de promover e incrementar las ventas y fidelizar los
clientes.
Procesos de creacin de publicidad y promocin
92

 Atraer: Alcanza a tus prospectos y clientes va motores de bsqueda

de publicidad y promocin: radio, tv, medios sociales, redes de
afiliacin y otras formas de comunicacin digital.
Convertir: Capta su atencin a travs de contenido relevante y de
calidad en tu sitio web y otras webs sindicadas, radio, tv, etc (afiliados,
agregadores de contenidos,) Convierte la atencin prestada en valor
de negocio generando contactos cualificados y ventas.
Retener: Construye relaciones a travs del ciclo de vida del cliente
mediante mensajes directos y personalizados (email, SMS, blogs,
RSS), correo personalizado, etc. Para ello es necesario mejorar el
conocimiento de nuestros clientes (perfiles, comportamientos, valor de
cliente y grado de lealtad). El objetivo bsico de estas actividades es
hacer que los clientes sigan comprando.
Acciones promocionales
Tipos y caractersticas
La promocin de ventas para el consumidor incluye herramientas
como muestras gratuitas, cupones, reembolsos, descuentos, premios,
pruebas gratuitas del producto, garantas, promociones vinculadas,
promociones cruzadas, exhibicin de los productos en el punto de
venta y demostraciones.
La promocin de ventas para distribuidores incluye herramientas
como descuentos, publicidad, exhibicin de productos y mercanca de
obsequio.
La promocin de ventas empresariales y para la fuerza de
ventas incluye herramientas como las reuniones de ventas, los
concursos de ventas, las ferias comerciales y la publicidad
especializada.

Modalidades
Pueden ser:
Cobro y consumo inmediato
Acumulacin de puntos y cobro posterior
Transferible
Etc.

Internet como canal de informacin y comunicacin

Creacin de contenidos
Obtencin y adaptacin de los materiales que presentarn
nuestra propuesta de valor: textos, imgenes, videos,
animaciones, documentos de apoyoy que conformarn las
unidades de informacin a incluir en el sitio web. En este punto
toma especial relevancia la redaccin y tratamiento de textos
(copywriting).
93

 Arquitectura de informacin del sitio web

Se define como el conjunto de mtodos y herramientas que
permiten organizar los contenidos, para ser encontrados y
utilizados por los usuarios, de manera simple y directa. Incluye
los siguientes puntos: inventario de contenidos y funcionalidades,
organizacin y estructura del sitio web, sistemas de navegacin,
prototipado y diseo grfico.
Diseo y desarrollo
Aqu se incluyen las tareas de diseo y maquetacin de pginas
web, anlisis y programacin de las funcionalidades y servicios
que se van a ofrecer en el sitio web, creacin de bases de datos
para almacenar y gestionar los contenidos del sitio web y la
informacin recogida de los usuarios.
Accesibilidad y usabilidad web
Se refiere a la facilidad de acceso y uso de un sistema interactivo
de modo que el usuario pueda cumplir satisfactoriamente las
tareas que han motivado su visita. Para ello se deben seguir unas
normas y estndares a la hora de construir y desarrollar el sitio
web y realizar tests para asegurarse que los usuarios van a
entender la forma en que est organizada la informacin, los
contenidos y funcionalidades que se estn ofreciendo a travs del
Sitio Web.
Gestin de contenidos
Cada vez se hace ms frecuente el uso de sistemas de gestin de
contenidos que faciliten el proceso de publicacin y
mantenimiento de los activos digitales. Esto es debido a la
creciente necesidad de gestionar, distribuir, mantener y
actualizar contenidos en distintos formatos y para ser accedidos
desde diversos dispositivos: ordenadores, telfonos mviles,
tablets PC, etc.
Atencin al cliente
Dentro del proceso operacional de un sitio web es esencial definir
los sistemas y procesos de soporte que se van a poner a
disposicin de los usuarios del sitio web: formularios de contacto,
telfono, chat, etc. Se deben considerar tambin herramientas
enfocadas al autoservicio: preguntas frecuentes, documentacin
de apoyo, foros, demostraciones online sobre el uso de productos
o servicios, etc.

Mensaje y los medios publicitarios

Los medios publicitarios son los diferentes canales de comunicacin a
travs de los cuales se transmiten los mensajes publicitarios.
Comprenden solamente una parte de los canales de comunicacin,
precisamente aquellos que son de naturaleza impersonal y
controlables.
94

Sin embargo, tradicionalmente ha existido en la mayor parte de los

pases una divisin de los medios publicitarios en dos categoras:
medios convencionales y medios no convencionales u otros medios.

Medios convencionales

Medios no
convencionales

-Prensa: Diarios, revistas y

publicaciones gratuitas
- Radio
- Televisin
- Cine
- Exterior
- Publicidad directa
- Publicidad en puntos de
venta
- Electrnicos, informticos
- Anuarios y directorios
Patrocinios
y
sponsorizacin
- Ferias y exposiciones
- Regalos publicitarios
- Promociones de venta
- Relaciones pblicas

Efectos de la publicidad sobre el consumidor

La publicidad afecta al consumidor de manera directa, si observamos nuestro
entorno se infiere que la sociedad gira alrededor del consumo, por ello se
habla de la sociedad de consumo, cada mensaje publicitario lleva intrnseco
un estmulo que busca una descarga emocionalmente positiva en el
consumidor y el objetivo primordial es que el mismo sienta la necesidad que
el producto, bien o servicio que se publicita debe entrar a suplir la necesidad
que tiene del mismo.
La publicidad produce en el consumidor una reaccin que para l resulta ser
casi imperceptible y esa es una de las razones del xito de ella, la reaccin
emocional del consumidor varia teniendo en cuenta los aspectos
psicolgicos, sociales, culturales, edad, etc, de suerte que no todos
reaccionan de la misma forma ante el estmulo de la publicidad.
Tcnicas de asociacin de la identidad del negocio con las acciones
promocionales
Las actividades de comunicacin de marketing contribuyen al brand equity
de diferentes maneras: a crear conciencia de marca, a vincular las
95

asociaciones adecuadas a la imagen de la marca en la memoria de los

consumidores, a generar sentimientos o juicios positivos sobre la marca, y/o
a favorecer la creacin de un vnculo ms fuerte entre consumidor y marca.
Mediante el tipo canal de comunicacin o publicitario se resaltan
caractersticas del producto como marca, sea el del producto mismo o el
correspondiente a la imagen caracterstica de la empresa (imagen
corporativa-logo). Por lo general se resaltan caractersticas visuales: como
formas y colores. Tambin se resaltan sonidos, olores, sabores, etc.
Ejemplo:
- Televisin: visual y auditivo
- Radio: auditivo
- Folletos y volantes: visual
- Muestras y ferias: visual, auditivo y prueba
- Etc.
Canales de comercializacin
Un grupo de organizaciones interdependientes que facilitan la transferencia
de propiedad segn los productos se mueven del productor a usuario de
negocios o al consumidor.
Ventas directas- sta es la manera ms bsica y tradicional de
vender. Consiste en un cuerpo de ventas dedicado que vende los
productos o servicios de su empresa directamente a los clientes.
Ventas del fabricante del equipo original- Los productos de los
fabricantes del equipo original se venden a los fabricantes, quienes los
incorporan en otros productos que luego vendern a los usuarios
finales. Por ejemplo, un fabricante de unidades de disco es un
fabricante del equipo original para un fabricante de PCs que incorpora
los discos en su computadora terminada.
Representantes del fabricante- Los representantes del fabricante
son vendedores que operan mediante sus propias oficinas.
Generalmente manejan distintos productos complementarios y se
dividen el tiempo de ventas entre ellos. Los representantes a menudo
manejan un territorio geogrfico especfico y, como muchos de ellos se
especializan en productos especficos, posiblemente tengan contactos
para conseguir que su producto llegue a las personas adecuadas.
Distribuidores mayoristas- Mediante este canal, el fabricante le
vende sus productos al distribuidor, quien a su vez los vende a un
minorista u otro representante que los ofrece al usuario final. En
algunos sectores (editoriales de libros, editoriales de revistas y
programas de computacin, por ejemplo) este tipo de distribucin es la
norma en la industria. Algunos distribuidores tienen presencia nacional
o internacional, mientras que otros se concentran en una regin
geogrfica especfica.
96

Minoristas- Usted les vende sus productos directamente a los

minoristas, que los venden al usuario final. Si el usuario final de su
producto es el pblico en general, probablemente usar este mtodo.
Corredores- Se trata de terceros distribuidores que les compran
productos a otros distribuidores o mayoristas y los venden a los
minoristas o al usuario final. Considrelos "casamenteros de
productos", los corredores buscan distribuidores o fabricantes que
puedan vender los productos que desean los minoristas o los usuarios
finales.
Correo directo/respuesta directa- El usuario final le compra los
productos directamente a usted mediante el correo o mediante otra
forma de publicidad de respuesta directa. Usted le enva el producto
directamente al usuario final que lo solicit. Los clubes de libros son un
ejemplo de esta forma de venta.
Folletera
Un folleto es un texto impreso reducido de hojas, que sirve como instrumento
divulgativo o publicitario.
En marketing, el folleto tambin es una forma sencilla de dar publicidad a
una compaa, producto o servicio. Su forma de distribucin es variada:
situndolo en el propio punto de venta, mediante envo por correo o buzoneo
o incluyndolo dentro de otra publicacin de venta o entre otras cosas.
Las cadenas de distribucin utilizan regularmente folletos para dar a conocer
a los clientes de la zona de ofertas peridicas.
Para la confeccin efectiva de un folleto publicitario, se recomienda:
Redactar ttulos y subttulos claros y atractivos.
Exponer argumentaciones completas. Explicar los beneficios del
producto o servicio y hacer un resumen de los mismos.
Incluir fotografas en las que aparezcan los productos, as como
demostraciones de su funcionamiento, junto con pies de foto
explicativos.
Acompaar el texto y las fotografas con diagramas o dibujos.
Ordenar los diferentes productos y argumentaciones en una secuencia
lgica.
Hay diversos tipos de folletos, dos de ellos son los dpticos y los trpticos. Un
volante trptico suele tener el tamao de cuatro hojas o media hoja y cuarta,
aunque tambin puede ocupar una hoja entera Volante o folleto: -El ms
sencillo y econmico de los folletos. -Volante es un cuadrado o
rectngulo de papel impreso de un lado o ambos. -Busca generar
atraccin inmediata por parte de los receptores. -Contiene
97

productos, servicios, precios, ofertas, datos, etc. El objetivo es que

la gente quiera comprar al instante.
Gestin de canales
En el mercado globalizado de la actualidad, a veces es ms fcil vender un
producto que llevarlo a los clientes. Las compaas deben decidir cul es la
mejor forma de almacenar, manejar y movilizar sus productos y servicios
para que estn a la disposicin de los consumidores en el surtido adecuado,
y en el momento y lugar correctos. La eficacia logstica tiene un fuerte
impacto tanto en la satisfaccin del cliente como en los costos de la
compaa. A continuacin consideramos la naturaleza y la importancia de la
administracin logstica en la cadena de suministro, las metas del sistema de
logstica, las principales funciones de logstica y la necesidad de una
administracin integrada de la cadena de suministro.
Logstica de marketing (o distribucin fsica): Planeacin, ejecucin y
control del flujo fsico de materiales, productos finales e informacin
relacionada desde los puntos de origen hasta los puntos de consumo, con la
finalidad de satisfacer las necesidades de los clientes, a cambio de utilidades.
Administracin de la cadena de suministro: Administracin de los flujos
de materiales ascendentes y descendentes de valor agregado, bienes finales
e informacin relacionada entre los proveedores, la compaa, los
revendedores y los consumidores finales.
4. COMUNICACIN CON EL CLIENTE
Objetivo: Realizar la venta y postventa de productos y/o servicios,
atendiendo
y
negociando
con
los
clientes
personal
o
telemticamente en funcin de su perfil, para cumplir los objetivos
de venta, satisfaccin y fidelizacin de los clientes.
Protocolos, cdigos de buenas prcticas
Protocolos
Entre los clsicos est el Sistema Simplificado de Ventas:
Prospeccin y clasificacin: El primer paso del proceso de
ventas consiste en identificar a los clientes interesados y clasificarlos.
Aproximacin previa: El vendedor debe saber todo lo posible
acerca de la empresa a la que va a atender (qu necesita, quin
participa en la decisin de compra) y sobre los compradores
(caractersticas personales y estilos de compra). El vendedor debe
fijarse ciertos objetivos para la visita: evaluar al cliente, recopilar
informacin, hacer una venta rpida, etc.
Presentacin y demostracin: En esta fase el vendedor ya
est en condiciones de contar la historia del producto, siguiendo la
tcnica AIDA (obtener atencin, mantener el inters, provocar deseo e

98

incitar a la accin). El vendedor utiliza un enfoque (CVBV)

caractersticas, ventajas, beneficios y valor.
Cmo vencer las objeciones de los clientes: Los clientes
suelen presentar objeciones durante la fase de presentacin del
producto o cuando se les pide que realicen un pedido. La resistencia
psicolgica incluye resistencia a la interferencia, preferencia por
marcas o proveedores anteriores, apata, renuencia a dejar de hacer
algo, asociaciones desagradables creadas por el vendedor, prejuicios,
rechazo a tomar decisiones y una actitud neurtica hacia el dinero. La
resistencia lgica consiste en objeciones sobre el precio, la fecha de
entrega o determinadas caractersticas del producto o de la empresa.
Para hacer frente a estas objeciones, el vendedor debe mantener una
actitud positiva, pedir al comprador que clarifique los inconvenientes,
plantear las preguntas de modo que el comprador no tenga ms
remedio que plantear sus objeciones, negar la validez de la objecin o
convertirla en un argumento de compra. El tratamiento de las
objeciones es una de las muchas habilidades que han de tener los
buenos vendedores.
Cierre: En la siguiente fase el vendedor tratar de cerrar la
venta. Los vendedores han de saber cmo reconocer en el comprador
aquellos signos que indican la posibilidad de cerrar una venta, como
acciones, frases o comentarios y preguntas. Existen diversas tcnicas
para cerrar una venta; entre ellas, las siguientes: solicitar al cliente que
haga un pedido, recapitular los puntos en los cuales existe acuerdo,
ofrecerse a ayudar al asistente a llenar el formato de pedido, preguntar
si el cliente prefiere A o B, hacer que el comprador tome pequeas
decisiones como el color o el tamao, o decirle que perder el pedido si
no lo realiza en ese momento.
Seguimiento y mantenimiento: Esta ltima fase es necesaria
si el vendedor desea garantizar la satisfaccin del cliente y que ste
vuelva a comprarle. Tan pronto como se cierra la operacin, el
vendedor debe ocuparse de todos los detalles referentes a la entrega
puntual, los trminos del contrato y otros asuntos de importancia para
el cliente. El vendedor debera hacer una visita de seguimiento una vez
entregado el pedido, para asegurarse de que el producto se ha
instalado adecuadamente, de que el cliente comprende las
instrucciones y de que ha recibido servicio oportuno.
Cdigos de buenas prcticas
Entre algunos tenemos:
1.
Esfurzate en conocer al cliente y sus necesidades, se capaz de
ponerte en su lugar.
2.
Considera tu imagen personal como parte del servicio.
3.
Muestra disponibilidad por atender y ayudar a los clientes.
4.
Ten una actitud positiva y mustrate corts.
99

5.
6.
7.
8.
9.
10.

No digas NO, busca una solucin.

Escucha con atencin y exprsate con claridad.
Convierte las quejas en oportunidades para mejorar.
Respeta a tus compaeros y trabaja en equipo.
Intersate en aprender y mejorar habilidades y conocimientos.
Conoce bien el destino en el que te encuentras.

Manejo de quejas
Tratamiento de quejas y reclamos
En trminos generales, para manejar una queja se deben seguir los
siguientes pasos:
1. Prestar atencin al momento de recibir una queja (tomar nota de la
situacin descrita) y mostrar inters en ayudar al cliente.
2. Si es posible brindar una solucin en el momento, ofrzcala y llvala
a cabo. En caso no sea factible, acuda a una instancia superior. En
ambos casos la queja debe ser reportada.
3. Darle seguimiento a la queja, hasta asegurarse de que fue
debidamente solucionada (incluso cuando la queja haya sido
trasferida a otra rea o persona de la empresa).
4. Verificar con el cliente que su queja fue solucionada y que este se
encuentre satisfecho con el resultado.

Para el manejo eficiente de las quejas tambin debe tomarse

en cuenta lo siguiente:
Si la queja es muy grave, es conveniente tratar el problema en
forma confidencial, llevar al cliente a una oficina aparte y tratar el
asunto en privado.
Tambin se recomienda apoyarse en una instancia superior, para
reforzar la posicin de que se est dando la debida importancia,
tanto al cliente, como al motivo de su queja.
Siempre hay que ser empticos y ponernos en la situacin del
cliente para entender mejor el alcance del problema.
Nunca se debe tratar de responsabilizar a ningn empleado
delante del cliente.
Hay que evitar en todo momento prometer al cliente soluciones
que no son posibles de ejecutar.

Derechos y responsabilidades de las partes

Se encuentran estipuladas en la ley 19.496 del Ministerio de Economa,
Fomento y Reconstruccin (establece normas sobre proteccin de los
derechos de los consumidores).
100

Servicio de asistencia post-venta

Consiste en todos aquellos esfuerzos despus de la venta para
satisfacer al cliente y, si es posible, asegurar una compra regular o
repetida. Una venta no concluye nunca porque la meta es tener
siempre al cliente completamente satisfecho.
Este es uno de los puntos diferenciales respecto a la competencia. Un
servicio postventa es el ltimo proceso de la espiral de la calidad y
garantiza el paso a un nivel superior en cuanto a la calidad al permitir:
Conocer la opinin de los clientes.
Identificar oportunidades de mejora.
Evaluar
los
productos
y
procesos
garantizando
la
retroalimentacin necesaria.
Si el servicio postventa es deficiente, puede afectar negativamente la
opinin del cliente y disminuir los niveles de las ventas. Para el anlisis
del servicio post-venta es interesante valorar si la compra es regular o
compra repetida:
Compra regular: se refiere principalmente a bienes unitarios
pequeos, de movimiento rpido, que se consumen con
frecuencia en el mercado.
Compra repetida: se puede presentar en algn lapso del futuro,
como sucede con los bienes durables, aqu estn involucrados la
compra habitual y la lealtad a la marca.
Tipos de servicio post-venta
Servicios tcnicos a los productos
Instalacin: operaciones que debe realizar el cliente para poner el
producto en funcionamiento. El manual debe de ser sencillo.
Mantenimiento: actividades de mantenimiento para restablecer al
producto alguna de sus caractersticas y mantener otras. El
mantenimiento puede incluir inspecciones, limpieza, sustitucin de
partes entre otras actividades.
Reparaciones: El proveedor reparar los productos debiendo pagar o
no el cliente por este servicio dependiendo de las condiciones y plazos
de la garanta
Servicios a los clientes

101

Adiestramiento para el uso: Sistema de comunicacin con el cliente

mediante el cual se forma y orienta al cliente obtenga el mayor
provecho.
Manejo de Quejas: Demuestra un defecto en el producto o servicio
que afecta la satisfaccin del cliente y para mantener el cliente hay
que resolverlas.

La gestin de la calidad en el proceso de Servicio Post-venta:

La percepcin de calidad es la diferencia que existe entre las
expectativas del cliente, que es lo que ste espera obtener como
consecuencia de la prestacin del servicio, y lo que en realidad obtiene:
(calidad = expectativa - realidad)
Los objetivos Son:
Satisfacer.
Prevenir errores.
Ser competitivo.
Mejorar continuamente.
La calidad tiene que ser un compromiso desde el primer contacto con
cliente siguiendo con la venta y mantenindolo en cualquier relacin
que se establezca despus de la misma, es decir, en los servicios
relacionados con la post-venta.
La calidad no solamente tiene que ver con las caractersticas del
producto si no con la atencin que pueda recibir una vez realizada la
compra.
Gracias a la buena calidad de un servicio post-venta, la empresa es
capaz de hacer mejoras en cuanto a sus productos y a sus servicios, es
decir que, la empresa puede tener una mejora continua interactuando
con los clientes.
Tcnicas de fidelizacin de clientes
La fidelidad de los Clientes
Es el conjunto de motivos racionales (caractersticas objetivas del
producto o servicio para satisfacer las necesidades del cliente, la relacin
calidad precio, prestaciones, surtido, usabilidad, Accesibilidad,
proximidad ... ) y el conjunto de motivos emocionales (imagen de marca,
valores de la marca, calidad de servicio, simpata trato especial, privilegios,
garantas, servicio posventa ... = CONFIANZA) por los que un Cliente est
satisfecho y prefiere la compra de un producto o servicio de una marca o
102

compaa de forma repetitiva, en vez de los productos o servicios de la

competencia.
Requisitos para conseguir la fidelidad de los Clientes
Que el Cliente este satisfecho con nuestros productos o servicios, trato al
Cliente, surtido, posventa, garantas
Desarrollar una relacin con los Clientes de trato preferente para que los
Clientes prefieran ir a su empresa para comprar en vez de a otro sitio
(= beneficios racionales + trato especial y preferente)

El proceso de Fidelizacin de los

Clientes

Procesos de seguimiento del grado de satisfaccin de clientes

103

1. Paneles de clientes
2. Encuestas de satisfaccin a clientes reales e histricos
3. Encuestas de satisfaccin
4. Sesiones de grupo
5. Revisiones particulares
6. Investigaciones de mercado
7. Cliente oculto
8. Informes del personal en campo
9. Encuestas al personal
10.
Anlisis de medidas operativas
Criterios para la medicin de la satisfaccin en funcin de distintos
tipos de clientes y canales
Clientes
Rendimiento
Expectativas
Canales
Valor (financiero)
Volumen (cantidad)
Tiempo de entrega (plazo)
Aseguramiento del servicio y carga
Tiempo de respuesta ante contingencias
Deteccin de necesidades del cliente
Las necesidades de los clientes son tan numerosas que requieren una
ordenacin.
Los mtodos para detectar las necesidades de los clientes incluyen:
Ser cliente
Comunicarse con los clientes
Simular el uso por los clientes
La comunicacin referente a la insatisfaccin con el producto generalmente
se realiza por iniciativa de los clientes, a travs de las quejas y cosas as.
La comunicacin referente a la satisfaccin con el producto generalmente se
realiza por iniciativa nuestra, a travs de la investigacin de mercado.
Tcnicas de Ventas
Perfil del vendedor exitoso
Perfil integral
Actitudes positivas.
Habilidades personales y para ventas.
Conocimientos de la empresa, de los productos y servicios que la
empresa comercializa y del mercado.
104

Actitudes positivas: compromiso, determinacin, entusiasmo,

paciencia, dinamismo, sinceridad, responsabilidad, coraje,
honradez.

Habilidades personales y para ventas

Personales: saber escuchar, tener buena memoria, ser creativo,
tener espritu de equipo, ser autodisciplinado, tener tacto, tener
facilidad de palabra, tener empata.
Para ventas: habilidad para encontrar clientes, habilidad para
generar y cultivar relaciones con los clientes, habilidad para
determinar las necesidades y deseos de los clientes, habilidad
para hacer presentaciones de venta eficaces, habilidad para
cerrar la venta, habilidad para brindar servicios posventa,
habilidad para retroalimentar a la empresa de lo que sucede en el
mercado.

Conocimientos: de la empresa, de los productos y servicios, el

mercado.

Otros atributos recomendables para buscar en un vendedor son:

Perseverancia.
Motivacin.
Orientacin a los resultados.
Capacidad de autogestin.
Tolerancia a la frustracin

Objetivo del vendedor

Incrementar las ventas del establecimiento y posicionar a
la empresa.

Aportes del vendedor al xito de su empresa

Incrementar las ventas
Mejorar el servicio
Aumentar la cartera de clientes
Aumentar la satisfaccin en el cliente
Reposicionar productos en baja
Disminucin de rechazos
Rentabilizar las ventas
Posicionar a la empresa
Etc.

Principales responsabilidades del vendedor

Atender clientes
Generar ventas
105

 Fidelizar al cliente

Las
-

Fases de la Venta
Prospeccin y clasificacin
Aproximacin previa
Presentacin y demostracin
Cmo vencer las objeciones de los clientes
Cierre
Seguimiento y mantenimiento

La Argumentacin de Ventas
Es dar valor, mediante palabras, a las cualidades del producto, pero en
funcin de las motivaciones de compra del Cliente, al objeto de desarrollar
en ste el deseo de aceptacin o de compra. A travs de:
1. Todo punto de venta que el producto justifique: sus ventajas, sus
beneficios y caractersticas.
2. Las "razones por las cuales" son importantes para el probable
cliente los puntos de venta.
3. Conquistar la atencin mediante:
a) Exposiciones que susciten inters y atencin.
b) Demostraciones que concentren sobre el producto el inters y la
atencin del pro bable comprador.
4. Motivos indiscutiblemente persuasivos:
a) Exposiciones convincentes respecto al producto, que no dejarn
duda alguna acerca de su deseabilidad y que estimularn la venta.
b) Argumentos convincentes en lo que se refiere a las causas por las
cuales el producto beneficiara al cliente, Como tambin inducirle a que
lo compre.
5. Todo lo referente a precios y tiempo de entrega.
6. Garantas necesarias y promesas de servicio.
7. Flexibilidad, es decir, datos tan bien ordenados que pueda recurrirse
a ellos cuando la ocasin lo exija.
Acuerdo Comercial
Es un convenio o tratado referente a la actividad de comercio. Este tipo de
acuerdo puede ser establecido por compaas privadas, organizaciones de
empresas o gobiernos.
En lo referente a una venta, podra referirse al cierre de la venta o venta
concretada.
106

5. DOCUMENTACIN COMERCIAL
Objetivo: Gestionar la documentacin asociada al proceso comercial
a travs de procedimientos o aplicaciones computacionales
especficas para asegurar la eficiencia y concordancia de datos,
forma y plazos.
Operaciones comerciales y giro del negocio
Las operaciones comerciales: corresponden a las actividades de negocio
que la empresa realiza, con la finalidad de generar el producto o servicio, y
comercializacin de l.
Giro del negocio: es la tipificacin que le otorga el SII (en Chile), para el
conjunto de actividades relacionadas directamente con el rea o rubro en el
cual las desarrolla.
Ejemplo: transportes, aserradero, servicios industriales, etc.
Medios y documentos de pago
Medio: dinero efectivo, documento, electrnico.
Documento: cheque, letra de cambio, pagar.
Documentacin comercial
Los documentos comerciales son todos los comprobantes extendidos por
escrito en los que se deja constancia de las operaciones que se realizan en la
actividad mercantil, de acuerdo con los usos y costumbres generalizadas y
las disposiciones de la ley.
La misin que cumplen los documentos comerciales es de suma importancia,
conforme surge de lo siguiente:
En ellos queda precisada la relacin jurdica entre las partes que
intervienen en una determinada operacin, o sea sus derechos y
obligaciones.
Por lo tanto, constituyen un medio de prueba para demostrar la
realizacin de los actos de comercio.
Constituyen tambin el elemento fundamental para la contabilizacin
de dichas operaciones.
Permiten el control de las operaciones practicadas por la empresa o el
comerciante y la comprobacin de los asientos de contabilidad.
Tipos de documentos
Los documentos comerciales son:
1.- Factura
2.- Orden de compra
107

3.4.5.6.7.8.9.-

Remito
Recibo
Nota de dbito
Nota de crdito
Cheque
Pagare
Nota de crdito bancaria o boleto de depsito

Procedimientos y emisin de documentos

Procedimientos: compras, ventas, anulaciones de ventas, pagos, envo y
recepcin de productos.
Emisin de documentos: orden de compra, boleta, factura, cheque,
pagar, letra de cambio, gua de despacho, etc.
Documentos propios de la compraventa: Orden de compra, boleta,
factura, gua de despacho.
Normativa y usos habituales en la elaboracin de la documentacin
comercial
Normativa
- DFL 707 del Ministerio de Justicia (fija texto refundido, coordinado
y sistematizado de la ley sobre cuentas corrientes bancarias y
cheques)
- LEY 20.170 Establece un rgimen simplificado para la
determinacin del impuesto a la renta de los pequeos
contribuyentes.
- LEY 20.323 Modifica la Ley N 19.983 con el objeto de facilitar la
factorizacin de facturas por pequeos y medianos empresarios.
- DECRETO LEY 2.974 Establece normas especiales sobre crditos
que se otorguen a pequeos empresarios agrcolas y relativos a
la prenda agraria.
- DECRETO LEY 824 Ley de impuesto a la renta.
- DECRETO LEY 825 Ley sobre impuesto a las ventas y servicios
(IVA).
- DECRETO LEY 830 Cdigo Tributario.
Elaboracin de la documentacin
La documentacin fsica es realizada por las imprentas. Tal documentacin
debe cumplir con requisitos especficos, los cuales estn normados a travs
del SII y la SBIF.
Caractersticas del papel (Res.Ex. SII N1661, 08.07.1985):
En el original deber ser de color blanco.
108

 Nombre o Razn Social del impresor de los textos, domicilio (pie de

imprenta) y, optativamente, telfono, Rut, nombre de fantasa, etc.
El original del documento debe tener un fondo impreso de color
celeste, tipo pantone290c o 290u, u otro que se asemeje, con las
siguientes frases intercaladas, de cinco lneas cada una:
SU BOLETA ES BENEFICIO PARA TODOS EXJALA
IMPRIMIO EL FONDO
SU BOLETA ES BENEFICIO PARA TODOS EXJALA
IMPRIMIO LOS TEXTOS
SU BOLETA ES BENEFICIO PARA TODOS EXJALA, y as sucesivamente.
Indicacin del nombre del documento, nmero de RUT y Numeracin
nica Nacional.
Indicacin, en color verde, de la oficina del SII donde debe efectuarse el
timbraje.
Caractersticas del papel (Res.Ex. SII N14, 08.02.2005):
Indicacin Fecha de vigencia de emisin.
Ejemplo documentos tributarios
La cantidad de copias que se deben emitir de cada documento tributario,
depende de:
-Boletas: dos ejemplares (original + copia)
-Guas de Despacho, Facturas: al menos 4 ejemplares (original + 3 copias)
-Notas de Crdito: tres ejemplares
Los documentos poseen caractersticas solicitadas segn normativa SII
1 talonario de facturas (50 folios) = 1 UF
Aplicaciones informticas para la elaboracin y organizacin de la
documentacin comercial
Mucha de la documentacin se realiza mediante plataformas y software
privados los cuales son comercializados para prestar este servicio. Tambin
existe la plataforma virtual del SII para realizar la generacin de facturas y
boletas de honorarios, terceros, etc.
Registro y respaldo
El registro y respaldo de las operaciones comerciales se realiza mediante
documentacin fsica, electrnica o una mezcla de ellas. La cual es
estrictamente necesaria para efectos de tributacin.
Tratamiento contable
Tratamiento Contable de los Activos
Los activos: son todas aquellas cuentas que van a identificar los recursos
que posee la empresa.
109

Todas las cuentas que estn representando un activo tienen el mismo

tratamiento contable que consiste en el siguiente:
Aumentan por los CARGOS. (Registro al DEBE)
Disminuyen por los ABONOS. (Registro al HABER)
Generalmente tienen Saldo Deudor.

Ejemplo cuenta de activo: Banco, caja, letras por cobrar, vehculo, edificio,
terrenos, muebles y tiles, anticipo de sueldo, anticipo de arriendo, anticipo a
proveedores, etc.
Tratamiento Contable de los Pasivos
Los pasivos: Son todas aquellas cuentas que van a registrar las
obligaciones con terceras personas.
Todas las cuentas que estn representando un pasivo tienen el mismo
tratamiento contable que consiste en el siguiente:
Aumentan por los ABONOS. (Registro al HABER)
Disminuyen por los CARGOS. (Registros al DEBE)
Generalmente tienen Saldo Acreedor.

Ejemplo cuenta de pasivo: Proveedores, dbitos por pagar, crdito bancario

por pagar, sueldo por pagar, impuesto por pagar, seguro por pagar, etc.
Tratamiento Contable del Patrimonio

110

Patrimonio: representa la obligacin que tiene la empresa para con sus

dueos.
Todas las cuentas que estn representando un patrimonio tienen el mismo
tratamiento contable que consiste en el siguiente:
Aumentan al HABER.
Disminuyen por el DEBE.
Tienen Saldo Acreedor.

Ejemplo cuenta Patrimonio: Capital, reservas, utilidad acumulada, utilidad del

ejercicio, prdida acumulada, prdida del ejercicio, etc.
Tcnicas de archivo de respaldos contables
Sistema jornalizador
Sistema caja diario
Sistema centralizador o de diarios mltiples
Finalidad e importancia del archivo
Finalidad e importancia de cumplir con la normativa legal vigente en
trminos contables y tributarios. Adems de que el archivo proporciona la
informacin necesaria para la administracin de la empresa, y as poder
tomar decisiones sobre ella.
Tipos de archivos: fsicos y digitales
Fsicos: libro diario, libro mayor o de cuentas corrientes, libro de balances,
libro copiador de cartas (este se ha ido reemplazando por archivadores de
corresondencia).
Digitales: libro diario, libro mayor, balances.
Operaciones prcticas relacionadas con el giro del negocio
Compra de mercaderas
Pago a proveedores
Pago de arriendo
Transporte, correo y gasto de viaje
111

 Arriendo de maquinaria
Etc.

112