27/03/2016

Relaes interpessoais na organizao e gesto de conflitos

Relaes interpessoais na organizao

2. O comportamento das pessoas influencia o ambiente em que convivem: os comportamentos
refletem os resultados das empresas, sejam eles negativos ou positivos, dependendo do
relacionamento existente dentro dos vrios setores.
3. de relevante importncia analisar o fato de o ser humano estar sendo substitudo pela
mquina. Na era da modernidade o homem est sendo esquecido, mas deve-se questionar o fato
de que a mquina por si no faz o trabalho. Sendo assim, grande a necessidade da presena do
homem para realizao completa do trabalho.
4. de primordial importncia s habilidades interpessoais, tanto quanto s tcnicas profissionais, o
investimento das empresas em treinamentos para um melhor desenvolvimento daquelas.
5. No ambiente de trabalho, tudo pode acontecer, ou seja, tudo pode influenciar o comportamento
das pessoas e, em consequncia, influenciar nas relaes interpessoais e provavelmente nos
resultados das empresas, sejam em todos os sentidos.
6. O ser humano feito do ambiente em que vive, e que gerado por necessidades bsicas, as
quais motivam ou no para exercer determinadas tarefas, sejam as necessidades fisiolgicas como
alimentao, sono, atividade fsica, satisfao sexual, etc. ou as necessidades psicolgicas como
segurana interna, participao, autoconfiana e afeio; necessidades de auto - realizao como
mpeto para realizar o prprio potencial, estar em contnuo autodesenvolvimento
7. Conforme Chiavenato (2000, p. 128) O homem se caracteriza por um padro dual de
comportamento, tanto pode cooperar como pode competir com os outros. Ir cooperar quando
seus objetivos ou metas podero ser realizados atravs do esforo com o grupo, ir competir
quando seus objetivos so disputados e pretendidos por outros.
8. Os relacionamentos interpessoais dependero das realizaes e satisfaes das necessidades
individuais, mas tambm se percebe que muitas vezes o ser humano se comporta de forma dualista,
podendo cooperar diante de uma situao ou competir, sentindo que seus objetivos esto
ameaados por outros do grupo.
9. O ambiente de trabalho constitui de duas partes distintas: a fsica (instalaes, mveis,
decorao, etc.) e a social (pessoas que o habitam). O desempenho da estrutura fsica muito
importante, pois a possibilidade de se sentir confortvel, assim sendo, resultando bem estar no
trabalho.
10. Quando todos se relacionam num clima de unio e laos de amizade, o trabalho mais rentvel,
havendo probabilidade de maior empatia entre os colaboradores e um maior comprometimento aos
resultados.
11. No havendo um ambiente fsico que proporcione conforto ou bem estar para os colaboradores
da empresa, estes se sentem prejudicados ou at mesmo desconfortveis para realizar suas
funes, no alcanando de maneira gil e correta a realizao de seu trabalho.
12. Quando o ambiente do trabalho influenciado por vrios problemas sociais entre os
colaboradores h o prejuzo do andamento das tarefas a serem realizadas.
13. Muitas so as dificuldades observadas, dentre as quais, a mais relevante a falta de objetivos
pessoais entre os colaboradores, dificuldades em priorizar e assistir o outro. Todo ser humano
individual e nico, portanto tambm reage de forma distinta a situaes semelhantes.
14. de suma importncia antes de responsabilizarmos os outros numa situao de conflito,
analisar sua causa, observando se este provm de nosso temperamento ou de nossa formao.
difcil conhecer a si mesmo, a tendncia muitas vezes nos convencer de que os erros provm s
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dos outros.
15. Conforme o espao fsico e social, percebe-se que as pessoas sofrem influncia do meio em
que vivem, seja em suas emoes, sentimentos e aes de acordo com o conjunto que as cercam.
No contexto da valorizao do ser humano, a preocupao com seus sentimentos e emoes, e com
a qualidade de vida, sabe-se que so fatores relevantes fazendo a diferena nas relaes
profissionais. O trabalho a forma como o homem age reciprocamente, transformando o meio
ambiente, onde estabelece relaes interpessoais, que servem para reforar sua identidade e sua
contribuio.
16. de grande importncia que o ser humano conhea a si mesmo, como tambm conhea as
pessoas com quem se relaciona no ambiente de trabalho. A partir disso, o ser humano tem
condies de ter, manter e superar as diferenas de seus relacionamentos; buscando, dessa forma,
estabelecer meios de facilitar a realizao do trabalho. Desde sempre a convivncia humana difcil
e desafiante. Sartre , aponta em sua famosa afirmao: O inferno so os outros....
17. Para Moscovici (2003, p. 47): O relacionamento interpessoal entre o lder e os membros do
grupo um dos fatores mais relevantes na facilitao ou obstncia de um clima de confiana,
respeito que possibilite relaes de harmonia e cooperao.
18. A comunicao mais fcil quando nos colocamos no lugar das outras pessoas. necessrio
ouvir e responder com empatia.
19. Os avanos da tecnologia nos permitem um acesso extraordinrio aos outros, mas fizeram com
que as conversas presenciais passassem a ser relativamente raras. J no se rene pessoalmente
com o cliente, pois podemos nos comunicar ou ligar para ele, enviando um e-mail, um fax, ou deixar
simplesmente recado na secretria eletrnica. Perdeu-se o contato direto com o ser humano, muitas
vezes na realizao de negcios usa-se esses recursos.
20. Weil (1971) prope que o estudo do fator humano nas organizaes seja dividido em trs partes
iguais: 1) Adaptao do homem ao trabalho: possvel, com facilidade, por meios de exames
mdicos psicolgicos, classificando-o em funo das suas aptides, gostos, interesses e
personalidade. Por outro lado, torna-o mais feliz e a organizao mais produtiva, onde a promoo
e o aperfeioamento do pessoal constitui excelente estmulo para os que queiram progredir na vida.
21. 2) Adaptao do trabalho ao homem: no ambiente fsico de trabalho, a maquinaria, as
instalaes, devem ser pintadas de cores vivas (verde ou amarelo). J as cores escuras, deprimem
e provocam diminuio de rendimento, e, ao longo do tempo, provocam cansao e irritao.
22. 3) Adaptao do homem ao homem: primeiramente o ambiente deve ser de respeito humano e
confiana mtua. Nos tempos atuais, o homem tem a sensao constante de estar sendo
ultrapassado e sempre perdendo algo. Isso faz crescer a necessidade de renovar conhecimentos,
valores, pontos de vista. Os ambientes de trabalho e as suas tarefas tm que se ajustar tanto
tecnologia quanto s pessoas.
23. Numa equipe de trabalho, necessrio tempo para que seus membros possam se ajustar s
diferenas individuais de percepo, forma de trabalhar e relaes. Realizando isso, d-se o
primeiro passo em direo produtividade da equipe; as diferenas so colocadas a servio do
coletivo.
24. Relacionar-se dar e receber ao mesmo tempo, ou seja, estar aberto para o novo. a
capacidade de escolher, de desenvolver uma viso para ns mesmos, reescrevendo nossa vida,
iniciando um novo hbito ou abandonando um antigo.
25. Sobre as relaes interpessoais: Diariamente mantemos contato com chefes, colegas, clientes,
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amigos, parentes, etc. A espcie de relao ou contato que estabelecemos com essas pessoas
afeta, de maneira sensvel, os resultados que esperamos obter de nossas atividades dirias.
Qualquer atividade que exercemos, profissionalmente ou no, implica inevitavelmente em relaes
com pessoas.
26. Com algumas pessoas mantemos boas relaes, com outras, relaes fracas e, com outras,
ms relaes. Os resultados obtidos a partir desses contatos tambm sero bons, fracos ou maus.
Quando marcamos uma consulta dependemos do horrio do mdico, este por sua vez depende do
horrio em outras instituies, etc. Isso nos mostra a interdependncia que nos prende aos nossos
semelhantes e nos leva a admitir que a nossa atividade diria inseparvel da atividade de outros
indivduos.
27. Desse modo RELAO INTERPESSOAL algo do qual no podemos fugir, a no ser na
hipottica ideia de que fosse possvel viver isolado, fechado em um recinto sem nenhum contato
humano. Mesmo sem querer, de qualquer forma (bem ou mal) estamos nos relacionando uns com
os outros, a toda hora. A esse contato entre as pessoas, seja ele verbal ou no, damos o nome de
RELAES INTERPESSOAIS.
28. A importncia do trabalho em nossas vidas clara. Ele requer, no entanto, um conjunto de
regras de conduta. Essa postura envolve direitos e deveres, onde devemos assumir uma atitude
coerente com o nosso sistema de valores e com a cultura de nosso local de trabalho. ATITUDE
uma disposio interna para interpretar, sentir e reagir face determinados objetos, situaes e
pessoas; a maneira como as pessoas reagem.
29. Atitudes para com voc mesmo: Quem sou eu? Como meu comportamento e relacionamento
no trabalho? Em que posso melhorar? Atitudes para com os colegas de trabalho: Como me
relaciono com meus colegas de trabalho? O esprito de colaborao desenvolvido em mim?
Ponho em prtica a empatia (colocar-se no lugar do outro)?
30. Gesto de conflitos
31. A gesto de conflitos tende a crescer de importncia dentro das organizaes contemporneas,
tendo em vista a importncia, cada vez maior, dada s pessoas que nelas trabalham; j que um dos
axiomas gerenciais atuais consiste no fato de os indivduos constiturem o fator diferencial entre as
empresas, os conflitos que os envolvem passam a ser um problema, uma vez que podem reduzir a
produtividade, consequentemente, afetando a lucratividade e rentabilidade da instituio.
32. ALGUNS PROCEDIMENTOS PARA GERENCIAR CONFLITOS Quando se estiver administrando
um conflito, de suma importncia que, antes de se tomar qualquer deciso, investigue-se os fatos
ocorridos, o histrico das pessoas envolvidas como o tempo em que os envolvidos no conflito
trabalham na empresa, suas condutas e desempenho etc.
33. Importante ressaltar a importncia de se empregar a empatia, ou seja, tendncia para sentir o
que sente a pessoa na dada situao e circunstncias; considerar os valores da organizao; levar
em considerao presses no usuais de trabalho como, por exemplo, o fato de dois funcionrios
terem uma discusso; se o produto dessa empresa sazonal e se, no perodo que antecedeu a
referida discusso, os funcionrios tiveram que aumentar sua jornada de trabalho; verificar a
ocorrncia de explicao insatisfatria, por parte do responsvel, de normas e/ou procedimentos
etc. Tudo isto para que injustias no sejam cometidas e o conflito tenha um final satisfatrio para
todos os envolvidos.
34. Um dos motivos da gerao de conflitos em empresas pode estar baseado no fato da
diversidade cultural dos indivduos envolvidos. Segundo Megginson, Mosley e Jr (1986, p. 471http://pt.slideshare.net/JanainaBecker/relaes-interpessoais-na-organizao-e-gesto-de-conflitos

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472), so eles:
35. 1) etnocentrismo: ocorre quando uma pessoa, de uma determinada cultura, recorre a seus
prprios valores culturais como parmetro para resolver algum problema num ambiente cujos
padres culturais sejam distintos do seu;
36. 2) uso imprprio de prticas gerenciais: ocorre quando se aplica uma determinada prtica
gerencial numa cultura, levando-se em conta apenas sua eficincia e eficcia, contudo, em outra;
37. 3) percepes diferentes: ocorre quando, pelo fato de cada cultura possuir um conjunto de
valores como referncia, pessoas de diferentes culturas apresentarem valores e entendimentos
distintos;
38. 4) comunicao errnea: acontece quando diferenas culturais como idioma, costumes,
sentimentos geram uma comunicao equivocada.
39. Para se compreender a gnese de um conflito, faz-se necessrio no s compreender o
comportamento das pessoas envolvidas, como tambm dissec-los. Para tal, imperioso entender
que o comportamento nada mais do que o resultado do somatrio de vrios fatores, dentre eles
podemos citar: os medos que uma pessoa possui, as emoes vivenciadas, suas experincias
adquiridas no transcorrer de sua existncia, suas crenas, as preocupaes que a afligem; sua
auto-estima etc.
40. Para minimizar essa potencialidade de gerar uma situao conflituosa, Bee (2000)
desenvolveu 10 ferramentas para realizar-se uma considerao, ou a chamada crtica construtiva:
41. 1) analisar a situao: nesse momento, tem- se o cuidado de identificar qual o problema,
bem como o que necessita ser alterado e por qu;
42. 2) determinar o(s) efeitos(s) e o(s) objetivo(s): visa a determinar o que o indivduo deve
realizar; 3) ajustar-se receptividade: quem vai realizar a crtica deve identificar se a pessoa a ser
criticada est aberta para receb-la; 4) criar o ambiente propcio: visa a propiciar um ambiente no
qual quem vai emitir a crtica possa ser entendido e aceito;
43. 5) comunicar-se efetivamente: levar em conta alguns aspectos fundamentais na elaborao de
uma crtica, tais como: o que se diz, a maneira como se diz, a linguagem corporal; e, ainda, saber
ouvir e observar a pessoa criticada alm de ajudar o indivduo criticado a trabalhar com os
problemas objeto das crticas;
44. 6) descrever o comportamento que deseja mudar: fundamental que a pessoa que recebe a
orientao tenha em mente o ponto exato do problema; 7) descrever o comportamento desejado:
de suma importncia que o indivduo que recebeu a crtica saiba o que necessita apresentar
como desempenho ou comportamento;
45. 8) procurar solues conjuntamente: o indivduo que critica deve procurar ajudar o criticado,
dando-lhe sugestes e/ou idias; 9) concentrar-se naquilo que se acha bom: consiste em alternar
mensagens positivas s negativas;
46. 10) chegar a um acordo: este, talvez, seja o item mais difcil, na medida em que ningum muda
seu comportamento ou desempenho sem que concorde.
47. O nvel de gravidade de um conflito pode ser denominado, segundo Chiavenato(1999), de trs
formas: 1) conflito percebido ou latente: ocorre quando existem vrios objetivos e h
oportunidades de interferncia ou bloqueio de objetivos por parte dos participantes; 2) conflito
experienciado ou velado: ocorre quando as partes envolvidas nutrem sentimentos de hostilidade,
raiva, medo e descrdito, no entanto, no manifestado externamente de forma clara; 3) conflito
manifestado ou aberto: quando o conflito manifestado sem nenhuma dissimulao.
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48. Situaes problemas: 1) O seu colega lhe fala sobre um professor assistente de laboratrio
(LTA), que est descontente com a carga de trabalho, e cabe a voc lidar com isso rapidamente.
2) Um de seus alunos, Aerie, quer fazer o exame final em um horrio que no seja o agendado da
faculdade. Ela alega que tem um conflito de trabalho. Voc acha que ela pode ser sair mais cedo
para o trabalho. Mas sua faculdade no v com bons olhos a professores que reagendarem os
exames.
49. 3) Um dos funcionrios do setor B, que est sendo modificado estruturalmente, se recusa a
aceitar as mudanas pois ter que trabalhar ao lado de um colega que lhe incomoda por cantar
durante o trabalho. Como voc resolver isso? 4) Um grupo de operadores de caldeira est tendo
resistncia ao uso de EPIs pois o antigo tcnico de segurana do trabalho era punitivo ao extremo
com quem no os utilizasse. Sendo assim, fazem questo de no utilizar os EPIs por birra. Voc
tentou explicar- lhes a importncia e a necessidade de utilizar estes equipamentos, mas mesmo
assim, alguns ainda no lhe deram ouvidos. Como solucionar o caso?
50. Referncia: THESIS, So Paulo, ano II, v.4, p. 1-16, 2 Semestre, 2005. IN:
http://www.cantareira.br/thesis2/v4n1/alvaro.p df http://4sbccfaculty.sbcc.edu/lessons/conflict_m
ngmt/situations/situations_R.htm
51. Referncias: PASQUALOTTO,J.F.;RIBAS,M.F. Relaes Interpessoais nas Empresas - Revista
Eletrnica Lato Sensu Ano 3, n1, maro de 2008. ISSN 1980-6116 http://www.unicentro.br Cincias Humanas

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