SUMRIO

INTRODUO ................................................................................................................................... 2
1. NOVAS TENDNCIAS NA CAPTAO E SELEO DE TALENTOS ........................... 7
2. ESTRATGIAS DE CAPTAO E SELEO DE TALENTOS ...................................... 11
2.1

Otimizando o Processo de Captao e Seleo ......................................................... 11

2.2

Combinando Tcnicas de Seleo ................................................................................ 13

2.3

Algumas Dicas para Melhorar a Efetividade dos Processos Seletivos ................... 14

3. ENTREVISTAS, DINMICAS DE GRUPO E SIMULAES........................................... 16

3.1

Entrevista ........................................................................................................................... 16

3.2

Dinmica de Grupo .......................................................................................................... 24

3.3

Simulaes ........................................................................................................................ 26

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INTRODUO1
Recentemente, a expresso guerra pelos talentos, cunhada pela Mackinsey & Company, vem sendo citada,
com frequncia, por gurus e consultores da rea de Administrao, em seminrios, encontros e publicaes.
primeira vista, imagina-se uma disputa acirrada por pessoas talentosas entre as empresas, como forma de
garantir o sucesso, investindo grande soma de recursos nas atividades de recrutamento e seleo.
Ser que a guerra pelos talentos uma nova realidade que desafia as organizaes? Quem so os
verdadeiros talentos? Quais so os impactos que eles trazem para as prticas de recrutamento e seleo de
pessoas?
As organizaes, de maneira geral, enfrentam hoje um contexto muito mais complexo e turbulento. No Brasil,
as reformas estruturais e aberturas comerciais ocorridas no incio da dcada de 1990 contriburam para que
o setor produtivo tivesse que se reestruturar, visando competir num mercado globalizado. Acrescenta-se,
ainda, um perfil de cliente mais exigente.
O mercado de trabalho, a exemplo de outros pases, passou por mudanas significativas, muitas delas
relacionadas s polticas econmicas e sociais empreendidas pelos governos. O fim do emprego em massa,
com a eliminao de postos de trabalho, o encolhimento do mercado formal e a expanso do mercado
informal, a precarizao do trabalho e o desemprego estrutural so algumas das caractersticas marcantes
do mercado atual.
Segundo Pastore (1998)2, a tecnologia, o baixo ndice de crescimento econmico, o quadro legal institucional
que preside as relaes do trabalho, polticas comerciais e educacionais so os fatores mais citados como
causas do desemprego e do subemprego.
O mercado de trabalho passou a ser mais seletivo. Os requisitos para contratao ficaram mais exigentes,
principalmente quanto formao e experincia, sem falar das competncias relacionadas ao
comportamento, cada vez mais valorizadas.
Novas profisses e perfis surgiram em funo do avano tecnolgico na sociedade, criando uma defasagem
entre as demandas do mercado de trabalho e a oferta de recursos humanos, principalmente nos pases em
que a poltica educacional no conseguiu acompanhar e atender rapidamente s novas exigncias do
mercado.
Em quase todas as reas de trabalho, com exceo das mais especializadas, apresenta-se maior oferta de
recursos humanos do que de empregos, aumentando a disputa entre os profissionais. Nas situaes em que
as ofertas de empregos so maiores que as de recursos humanos, considerando o nvel de qualificao
exigido da fora de trabalho, so poucos os que conseguem preencher os requisitos dos novos perfis. Os
profissionais mais qualificados levam vantagens nas duas situaes.
Todo esse cenrio e ainda a conscientizao das organizaes para o valor do capital humano como
diferencial competitivo das organizaes fizeram com que, no discurso inovador da gesto de pessoas, os
talentos fossem considerados um dos pilares das organizaes.
O termo talento refere-se, com frequncia, pessoa que traz em sua bagagem um conjunto privilegiado de
competncias, isto , conhecimentos, habilidades e atitudes, que a diferencia de outras. Existem diferentes
tipos de talentos que requerem diferentes combinaes de capacidades, relacionadas com o contexto do
trabalho e da organizao. Entendido dessa forma, nem todas as pessoas so talentosas.
Stewart (1998)3 utiliza o termo de forma mais restrita. Afirma que o verdadeiro capital humano so os
colaboradores que se diferenciam e que desenvolvem atividades que agregam valor para a organizao.

ALMEIDA, Walnice. Captao e Seleo de Talentos: Repensando a Teoria e a Prtica. So Paulo: Atlas, 2004, p. 15 - 21.
PASTORE, Jos. O desemprego tem cura? So Paulo: Makron Books, 1998.
3
STEWART, Thomas A. Capital intelectual: a nova vantagem competitiva das empresas. Rio de Janeiro: Campus, 1998. Cap. 6
2

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Segundo o autor, so pessoas que desempenham papis insubstituveis na organizao e que, como
indivduos, tambm so praticamente insubstituveis.
Com conotao similar, o termo talento aparece na literatura associado a atividades especializadas nas reas
de Tecnologia, Direo e Consultoria, que possuem carncia de profissionais.
Autores como O'Reilly (2001)4 do ao termo sentido bem mais amplo. Consideram que, desde que estejam
presentes algumas caractersticas pessoais, podemos tornar as pessoas talentosas, desenvolvendo seus
potenciais. Para isso, as empresas devem investir em uma poltica de valorizao de seu capital humano
atravs de treinamento, aconselhamento e orientao profissional. Essa abordagem aproxima-se do sentido
genrico de talento, encontrada nos dicionrios e na parbola dos talentos contida no Evangelho de So
Mateus.
As definies de talento apresentadas at agora relacionam essa qualidade com capacidades individuais e
com o grau de contribuio que as pessoas do organizao em funo das atividades que desenvolvem.
Mulder (2000)5 apresenta uma viso sistmica do termo. Sua concepo de que talento muito mais que
conhecimento; para manifestar-se, depende de outros fatores que precisam estar presentes no contexto
organizacional. Existe interdependncia de talento individual e talento organizacional. O primeiro tem como
componentes as capacidades (saber e saber fazer), o compromisso (querer fazer) e a ao (poder e conseguir
fazer). A competncia organizacional entendida como a capacidade da organizao de alavancar
conhecimentos existentes em seu interior, objetivando o aprimoramento de seus produtos e servios, depende
do gerenciamento de impulsionadores relacionados ao modelo organizacional, cultura corporativa, sistemas
de direo, gesto do conhecimento, liderana, clima e retribuio competitiva.
Todas essas concepes de talentos complementam-se na definio de que pessoas talentosas so as que
pem em prtica suas capacidades para obter resultados superiores para a organizao, desde que essa
motive as pessoas e permita a manifestao dos talentos.
A expresso captao e seleo de talentos pode levar ideia enganosa de que basta atrair pessoas
excepcionais para que elas deem retorno para a organizao. O talento, como vimos, um construto que
depende de diversos fatores presentes no indivduo, na cultura da organizao e em prticas de gesto que
valorizem o capital humano. Portanto, investimentos em captao e seleo, vistos isoladamente, no so
um bom indicador de retorno para a organizao.
Quando selecionamos pessoas talentosas, estamos trazendo para a organizao competncias individuais
que, se no forem bem aproveitadas e compartilhadas, no se transformaro em talento organizacional.
Muitas organizaes possuem em seus quadros verdadeiros talentos que esto ocultos. Ao no criarem
oportunidades para a expresso dos mesmos, no agregam valor misso e aos objetivos institucionais.
Com o passar do tempo, essas pessoas, se permanecem na organizao, podem tornar-se desmotivadas,
descomprometidas e frustradas.
Assim, a reteno e o desenvolvimento de profissionais talentosos devem ser preocupaes constantes das
organizaes que possuem uma filosofia voltada para talentos. Bill Gates, fundador da Microsoft, resume a
importncia da gesto de talentos quando comenta: "Se vinte pessoas talentosas deixassem a Microsoft, a
empresa quebraria.".
H uma tendncia cada vez maior de mobilidade dos profissionais qualificados para empresas com propostas
de trabalho mais atrativas. Muitos talentos tornaram-se candidatos passivos, isto , mesmo empregados,
esto sempre antenados para captar novas oportunidades, por mais que no estejam engajados em procurar
um trabalho. Alm do mais, as grandes empresas contratam profissionais especializados, headhunters, para
descobrirem os talentos, oferecendo-lhes propostas irrecusveis.

OREILLY, Charles A. Talentos ocultos: como as melhores empresas obtm resultados extraordinrios com pessoas comuns. Rio de
Janeiro: Campus, 2001. Cap. 1.
5
MULDER, Enrique. Material do Hay Group.
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Portanto, as estratgias de captao e seleo de talentos devem ser vistas como uma etapa do processo de
gesto de talentos. No podem ser planejadas de forma independente das estratgias de reteno e
desenvolvimento. Todo o sistema de gesto de talentos deve estar voltado para a misso e os objetivos
institucionais. Somente dessa forma podemos falar em gesto estratgica de recursos humanos.
Os programas de trainees, que nos ltimos anos foram adotados por empresas como Gessy, Xerox, Silco e
outras, so exemplos ntidos de uma viso integrada de gesto de talentos.
Apoiando uma poltica da empresa de formao de novos lderes, o programa de trainees da Gessy Lever
(2000) possui um processo seletivo bastante exigente, que inclui: entrevistas, testes e dinmicas. Alm disso,
os candidatos so submetidos a condies de trabalho atrativas, que englobam oportunidades de crescimento
e desenvolvimento profissional, envolvimento com tarefas e projetos desafiadores e um pacote generoso de
benefcios.
Os verdadeiros talentos escolhem o local onde desejam trabalhar. Alm do mais, conscientes de seu valor,
essas pessoas costumam estabelecer suas prprias regras, buscando atender a suas necessidades mediante
o alinhamento de seus objetivos individuais com os objetivos da organizao. Segundo Navarro (2003) 6, essa
nova situao de "poder do empregado" tem muitas consequncias para as relaes entre o trabalhador e o
empregador. Requer uma mudana paradigmtica, em que as organizaes giram em torno das pessoas
talentosas e de suas necessidades, e no o contrrio.
As organizaes precisam trabalhar sua empresabilidade, isto , sua capacidade de atrair profissionais,
contando com uma poltica definida e clara de valorizao dos talentos e com flexibilidade para poder negociar
com essas pessoas.
No adianta tentar iludir esses profissionais com promessas que no sero cumpridas. Muitos anncios de
empregos passam uma imagem que no corresponde realidade, gerando falta de credibilidade por parte do
candidato. Se ele chegar a ser admitido na empresa, ser um provvel empregado a aumentar as estatsticas
de rotatividade.
Na disputa por talentos, ganha a organizao que tem maior poder de atra-las e de ret-los. Pesquisas
mostram que, contrariamente ao que se pensa, salrio no o fator mais importante para reter talentos.
Estudo realizado na Amrica do Sul, conduzido pela PriceWaterhouse Coopers (1999)7, sobre as melhores
prticas e tendncias na gesto de pessoas constatou que os fatores mais relevantes na atratividade de novos
talentos so: imagem da empresa (75%), desenvolvimento (43%), salrio (28%) e carreira (23%).
Pesquisa realizada pela Consultaria TranSearch Brasil, com sete mil profissionais brasileiros com curso
superior, revela que novos desafios, perspectivas de crescimento e liberdade de ao na empresa despertam
muito mais interesse do que a remunerao. No levantamento, a remunerao fica em stimo lugar entre as
12 principais razes pelas quais as empresas so preferidas.
Outro estudo, realizado com empresas brasileiras pela Boucinhas & Campos Consultores 8, indica que a
imagem da empresa no mercado (28%), a possibilidade de enfrentar e superar novos desafios (24%), um
pacote de benefcios (18%), o bom clima organizacional (12%), as polticas de T&D (12%) e, por ltimo, os
altos salrios so os elementos que mais pesam para o candidato na escolha de um emprego. No que se
refere aos fatores de reteno, a pesquisa indica que para 39% dos entrevistados a possibilidade de enfrentar
desafios o que segura os talentos; 22% das empresas ouvidas afirmaram que um bom plano de benefcio
satisfaz aos funcionrios, 11% acreditam na poltica de T&D e 6%, na boa imagem da empresa perante o
mercado.
Apesar das diferenas encontradas nas pesquisas, em funo das caractersticas das amostras e
metodologias utilizadas, existe concordncia com o pensamento de que o salrio no suficiente e o mais
importante para se decidir sobre um emprego.
6

NAVARRO, Eduardo. La guerra por el talento. Disponvel em: <htpp:/www.rhmagazine.com>.

ESTUDO das Melhores Prticas e Tendncias na Gesto de Pessoas, Pricewaterhousecoopers. Relatrio de pesquisa. Disponvel em:
<htpp:/www.pwcglobal.com>, 1999.
8
PESQUISA da Boucinhas & Campos Consultores. Disponvel em: <htpp:/idgnow.terra.com.br>.
7

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Voltando aos questionamentos levantados [inicialmente], considera-se que a guerra pelos talentos, mais do
que refletir uma batalha real entre as organizaes por pessoas talentosas, est relacionada a um momento
especfico de transformaes de uma sociedade industrial para uma ps-industrial e a seus impactos no
mercado de trabalho, nos perfis profissionais e nas relaes de trabalho, fazendo com que as organizaes
tenham que rever suas prticas de gesto de pessoas, como forma de tirarem vantagens competitivas. Isso
no somente implica buscar novas formas de captar e selecionar, como inicialmente sugere o termo, mas
principalmente de reter e desenvolver os talentos.
No que se refere captao e seleo de talentos, objeto de anlise deste [mdulo], a guerra pelos talentos
estabelece um marco entre a abordagem tradicional e a abordagem estratgica de captao e seleo,
levando a mudanas, algumas vezes, radicais.
O objetivo dos processos seletivos sempre foi e continua sendo o de buscar as melhores pessoas no mercado
de trabalho, porm o atual momento histrico da sociedade e da economia bem diferente, dando a essa
prtica novos contornos.
As empresas esto muito mais exigentes quanto aos perfis profissionais e no focalizam apenas o
desempenho, mas tambm o potencial das pessoas como forma de agregar mais valor para sua misso e
objetivos. Como existe carncia de pessoas que atendam a esses perfis, a disputa por pessoas talentosas
maior e requer novas estratgias de atrao, seleo e reteno, principalmente em alguns segmentos da
economia e em algumas funes.
Em sua nova denominao captao e seleo de talentos, o antigo recrutamento e seleo apresenta-se
dentro de uma abordagem integrada gesto dos talentos, com enfoque mais macro e alinhado cultura e
s estratgias da organizao.
Captar e selecionar passaram a ser funo essencial para as organizaes que querem diferenciar-se. Devem
ser aes contnuas, voltadas para fora e para dentro da organizao.
Empresas como a Microsoft recebem e analisam constantemente milhares de currculos que lhes so
encaminhados, em busca de novos talentos. Ao encontr-los, so aproveitados pela organizao, mesmo
no havendo vagas disponveis.
Observam-se, tambm, maiores investimentos das organizaes na criao de bancos de talentos, como
maneira de pontuar as oportunidades de crescimento na organizao e ainda propiciar melhor aproveitamento
das competncias existentes.
As estratgias de captao e seleo devem ser diferenciadas em funo do tipo de contratao e da natureza
das atividades que sero desenvolvidas pelo novo colaborador.
Com o foco em competncias, os processos seletivos buscam respaldar-se em tcnicas de seleo que
permitam melhor avaliao das capacidades, habilidades e atitudes dos candidatos. Acrescenta-se a isso a
automatizao dessas atividades, que trouxe sem dvida vrias contribuies.
Esse novo cenrio exige que os gerentes de linha e da rea de RH atuem como parceiros, estejam sempre
atentos para as oportunidades na organizao, conheam melhor seus colaboradores e envolvam-se em
todas as etapas do processo.
No se pode generalizar, achando que todas as organizaes tm uma filosofia voltada para talentos e que
procuram por esse perfil no mercado de trabalho. Quando se analisa a prtica da captao e seleo das
organizaes, observa-se que algumas, embora reconheam a importncia desses processos e a
necessidade de se investir em talentos, limitam-se apenas ao discurso inovador. Continuam mantendo suas
formas tradicionais de captar e selecionar pessoas ou, ainda, esto em fase de transio para uma
abordagem mais moderna. Os motivos para a permanncia desse quadro so vrios, desde falta de apoio da
direo, desconhecimento das novas tendncias, no saber como coloc-las em prtica e limitaes legais.

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As organizaes pblicas so as que mais se ressentem, pois tem nos concursos pblicos uma exigncia
legal para admisso de pessoal; esse fato considerado por muitos tcnicos da rea uma limitao.
Restries que podero ser compensadas de alguma forma se houver gerenciamento adequado dos talentos
recm-admitidos, bem como dos talentos ocultos existentes na organizao.
Esses e outros tpicos sero objeto de anlise e discusso [ao longo de nossos encontros]. Todos eles tm
merecido espaos nas agendas de cursos, seminrios e revistas tcnicas de Administrao e de Negcios.
Pretende-se com este [mdulo] contribuir para uma reflexo crtica da prtica de captao e seleo em
qualquer contexto, pblico ou privado, levando a se pensar no que poder ser feito para o aperfeioamento
dessas atividades.

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1.

NOVAS TENDNCIAS NA CAPTAO E SELEO DE TALENTOS9

Em que o tradicional paradigma de recrutamento e seleo de pessoas difere da nova abordagem de

captao e seleo de talentos? Existem diferenas significativas na forma atual de captar e selecionar,
quando comparadas com as que se praticavam nos anos 80 e 90? Podemos afirmar que existem estratgias
e tcnicas especficas para identificar e avaliar talentos?
O Quadro 1.1 apresenta algumas diferenas apontadas na literatura entre os paradigmas tradicional e o
moderno de captao e seleo.
PARADIGMA TRADICIONAL

PARADIGMA MODERNO

Recrutamento e seleo

Captao e seleo de talentos

Reativo

Proativo

Foco operacional

Foco estratgico
Escolher a pessoa que se identifica com a cultura da
organizao e que pode agregar valor a ela
Viso voltada para o presente e para o futuro

Escolher a pessoa certa para o cargo certo

Viso voltada para o presente
Seleo como um fim em si mesmo
Captao e seleo condicionadas existncia de
vagas
Captao e seleo, voltadas para a admisso

Valorizao do conhecimento e da experincia

Atividade centralizada na rea de RH
Utilizao de provas e testes

Compromisso com o desempenho no cargo

Captao e seleo contnua de talentos
Captao e seleo, voltadas para a admisso,
ascenso profissional, formao de equipes e
projetos, transferncias e todas as formas de
aproveitamento interno de talentos
Valorizao tambm do comportamento e da atitude
no trabalho
Atividade descentralizada, realizada em parceria: RH
e clientes internos (gerentes e equipes de trabalho)
nfase em entrevistas, dinmicas e simulao, alm
da utilizao de testes e provas

Quadro 1.1 Anlise comparativa entre o paradigma tradicional e o moderno de captao e seleo.

Um primeiro bloco de mudanas relaciona-se com a concepo, o papel e a importncia da rea de captao
e seleo. Dentro da nova viso estratgica de RH, em que todos os seus subsistemas devem estar alinhados
com as estratgias da organizao, a captao e a seleo de talentos no podem perder esse foco. Essa
rea vista como estratgica para a organizao, e deve contribuir para a consecuo de seus objetivos e
de sua misso.
A viso proativa prevalece, antecipando-se s necessidades de pessoal, tendo em vista a captao ou o
desenvolvimento de talentos, imprimindo uma orientao voltada no somente para o cenrio atual da
organizao, mas tambm para seu futuro.
Vale ressaltar o foco na organizao e no apenas no cargo. A antiga premissa de escolher a pessoa certa
para o cargo certo merece ser repensada, dando-se seleo uma orientao mais macro. A adaptao do
candidato cultura da organizao deve ser considerada fator essencial. De que adianta termos um excelente
profissional que por suas habilidades ideal para ocupar o cargo, mas que tem baixa aderncia aos valores
preconizados pela cultura? Portanto, o levantamento do perfil ideal do candidato deve focalizar aspectos da
cultura da organizao e do cargo.
O segundo bloco de mudanas refere-se prtica de captao e seleo. Na era do capital humano, muitas
organizaes esto sempre de olho em novos talentos, independentemente de existir uma vaga aberta.

ALMEIDA, Walnice. Captao e Seleo de Talentos: Repensando a Teoria e a Prtica. So Paulo: Atlas, 2004, p. 22 27.
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Qualquer estratgia de captao e seleo deve prestigiar o capital humano da organizao. Assim, essa
atividade vai alm dos processos de admisso: deve estar preparada para identificar, a qualquer momento,
dentro da organizao pessoas com perfil para assumirem novos desafios, projetos, comisses, equipes de
trabalho. Tanto as oportunidades como os perfis de competncias necessrios para que as pessoas possam
galgar novas posies e desafios devem estar disponveis para os colaboradores, em banco de dados, dandolhes condies de planejarem a prpria carreira. A poltica de treinamento de pessoal deve orientar-se no s
para o desenvolvimento de competncias essenciais para o negcio, mas tambm para o treinamento das
pessoas para assumirem novos desafios e responsabilidades; em outras palavras, deve apoiar-se em uma
nova premissa, qual seja, treinar para selecionar.
Outra questo muito discutida na literatura diz respeito valorizao da formao e da experincia ou da
atitude do candidato. Os trs aspectos so essenciais para o desempenho; o primeiro e o segundo associado,
ao saber e saber fazer e o terceiro ao querer fazer. No entanto, uma linha de pensamento considera que
mais fcil propiciar conhecimentos atravs de treinamento, orientao e superviso do que mudar atitudes
que dependem de valores individuais e da histria pessoal. Isso faz com que algumas organizaes valorizem
mais o componente comportamental do que o cognitivo, sendo que em alguns casos abre-se mo do
conhecimento e da experincia anterior.
Atualmente, enfatizam-se mais as tcnicas abertas e qualitativas, como as entrevistas, as dinmicas e
simulaes. Esses procedimentos esto mais sistematizados, e tm como foco o desempenho e as
competncias necessrias para a integrao da pessoa na cultura e para a realizao do trabalho.
O compromisso da seleo passa a ser com o desempenho; implica o acompanhamento do novo empregado,
no termina com o encaminhamento do candidato para a rea solicitante.
Observa-se, da troca de experincias entre os profissionais da rea e das poucas pesquisas realizadas no
Brasil, que na maioria das organizaes as duas abordagens coexistem e por vezes se contrapem. A
mudana de paradigmas ocorre de forma lenta, tendo que se quebrarem barreiras na organizao e mudar
modelos mentais dos gerentes, clientes internos, dos prprios tcnicos da rea de RH e dos CEOs (principal
executivo).
De acordo com Michaels (2002) 10, no so os processos de RH, em si, que distinguem as empresas de um
timo desempenho de uma de mdio desempenho, mas as convices de seus lderes sobre a importncia
do talento e das aes que tomam para fortalecer seu pool de talentos.
A existncia, dentro da organizao, de uma mentalidade voltada para o talento, concretizada em polticas e
metas para esse fim, que imprime atividade de seleo um enfoque estratgico. De outra forma, essa
atividade no agrega valor e seu desenvolvimento acontece acidentalmente.
Para que essa mentalidade seja implantada, necessrio o apoio da direo. Ela deve partir de cima, pois o
entusiasmo que vem dos escales inferiores com a inteno de contagiar os superiores parece no funcionar.
O CEO deve estabelecer o tom, determinar o padro, personificar o entusiasmo e demonstrar a coragem de
tomar medidas ousadas, sendo seguido pelos demais gerentes.
Observa-se nitidamente preocupao da rea com determinado segmento do mercado: os talentos, pessoas
que se destacam e se diferenciam. Os investimentos no estudo de mtodos e tcnicas capazes de identificar
talentos em curto espao de tempo so muitos, principalmente por parte das corporaes de mdio e de
grande portes. s vezes, tem-se a impresso de que hoje a atividade de seleo divide-se em dois grandes
blocos: o dos "talentos" e o dos "no-talentos".
Sarsur et al. (2003)11 fazem uma observao que serve, tambm, de alerta para os profissionais de RH.
Segundo os autores, desnuda-se o jogo discriminatrio entre "talentos" e "no-talentos". A viso de talento
est associada imagem de pessoas extraordinrias, o que d a ideia, de forma implcita ou explcita, de que
tais pessoas constituem uma minoria, uma elite, e como tal devem ser tratadas.
10

MICHAELS, Ed. A guerra pelo talento: o talento como diferencial estratgico entre as empresas. Rio de Janeiro: Campus, 2002.
SANSUR, M.; PEDROSA, R.; SANTNNA, Anderson. Onde esto os talentos? Onde esto os Recursos Humanos? ENCONTRO DA
ASSOCIAO DOS PROGRAMAS DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO. (ENENPAD), 27. Anais... 2003.
11

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Pesquisa realizada em empresas brasileiras indica discrepncias entre o discurso e a prtica no que tange
adoo de estratgias para a identificao e a seleo de talentos.
Somente 7,7% das organizaes pesquisadas possuem programas de formao e captao de jovens
talentos. Dentre os programas desenvolvidos, destacam-se programas de estagirios (38,5%) e de trainees
(38,5%).
Entre as estratgias para captar e selecionar talentos mais utilizadas por organizaes em que essa prtica
j uma realidade, ressaltam-se:
Definio de uma poltica voltada para talentos: Requer que a organizao tenha claramente definido
quem so seus verdadeiros talentos, tenha seus perfis bem delineados, saiba onde se localizam, dentro e
fora da organizao, tenha boa tecnologia para o mapeamento dos talentos e estabelea como prioridade da
rea de RH metas e aes audaciosas para a identificao de profissionais talentosos. Como j mencionamos
anteriormente, a definio de uma poltica voltada para os talentos uma deciso que requer apoio total de
toda a direo da organizao.
Venda de uma imagem positiva e real da organizao para o mercado de trabalho: Os verdadeiros
talentos escolhem o local onde desejam trabalhar. necessrio que a organizao apresente uma proposta
atrativa em termos de benefcios, e goze de reputao positiva junto comunidade. Deve tambm
disponibilizar informaes sobre a organizao atravs de vrios meios de comunicao, incluindo o site da
empresa.
Orientao para o cliente interno: essencial que a rea de RH paute-se por uma das premissas bsicas
da moderna Administrao, a parceria com os gerentes, pois so eles os verdadeiros responsveis pelo
desenvolvimento das pessoas. O envolvimento e a participao dos gerentes desde o planejamento at a
execuo do processo seletivo fazem com que suas expectativas venham a ser atendidas.
Melhor concentrao dos esforos de captao e seleo: Implica uma otimizao dos procedimentos de
seleo, do tempo dos profissionais e de sua capacitao. Quem so os profissionais que hoje realizam essa
atividade? Esto devidamente capacitados para enfrentar o novo desafio imposto pela guerra pelos talentos?
As organizaes pautadas por uma poltica definida para talentos precisam contar com seus melhores
profissionais frente da rea de captao e seleo.
Atrao de candidatos passivos: A captao de talentos deve orientar-se, tambm, para candidatos
passivos, que no esto procurando trabalho e esto empregados. Isso requer o uso de tcnicas agressivas
e bem focalizadas de captao.
Captao como processo contnuo: Muitas corporaes possuem procedimentos para captar talentos o
tempo todo, no condicionados abertura de uma vaga. Quando identificam um talento, encontram uma
forma de agreg-lo a seu pool, quebrando, se necessrio, regras de remunerao e criando cargos especiais.
Automatizao do processo de captao e seleo: A utilizao da tecnologia e da informtica na atividade
de seleo j uma realidade para muitos, e veio para permitir melhor otimizao do tempo dos profissionais
da rea, agilizar o processo e torn-lo mais eficaz. A primeira revoluo da tecnologia de seleo no
conseguiu atender a contento s demandas de seus usurios, principalmente quando se trata da busca de
talentos. As bases de dados ficaram cheias de candidatos no qualificados, demandando muito tempo na
etapa de triagem. A segunda revoluo j est em andamento. Alguns pases tm investido em programas
mais inteligentes, visando trazer e otimizar os benefcios que advm do uso da tecnologia.
Orientao da seleo para competncias e performance: O modelo de gesto por competncias tem
fundamentado as atividades de seleo. Nos processos seletivos, busca-se avaliar competncias requeridas
pela organizao e pelo cargo. Grande nfase tem sido dada tambm para a avaliao da performance,
identificando se os candidatos so capazes de apresentar desempenhos e metas relacionados com o cargo.
Avaliao dos resultados: Tendo como metas agregar valor para a organizao, bem como retomar a
credibilidade junto aos clientes internos, a rea de seleo tem buscado dar nfase avaliao de resultados.

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Dessa forma, pode-se demonstrar seu valor e sua contribuio, e ao mesmo tempo buscar o aperfeioamento
de suas atividades.

Curiosidades da Captao e Seleo

Estudo realizado por Sarsur et al. (2000), envolvendo 41 gestores de RH, que atuam em empresas
pertencentes as 500 maiores e melhores empresas identificadas pela Exame e 271 novos talentos
indicados por esses gestores, mostra que na tica dos gestores:
1. 7,7 das organizaes pesquisadas possuem programas formais de captao de jovens talentos;
2. Recrutamento externo a principal modalidade de captao de jovens talentos: divulgao em
universidades (79,5%), empresas de recrutamento e seleo (51,3%), anncios em jornais e/ou
revistas (30,8%), banco de dados da organizao (30,8%);
3. No que se refere identificao interna/promoo de jovens talentos, 71,8% dos profissionais de RH
apontam a realizao de avaliao de desempenho, 50,41 %, a avaliao de competncias individuais
e 53,8%, a avaliao de potencial;
4. As tcnicas de seleo mais utilizadas so: avaliao de potencial (79,5%), atividades de grupo,
vivncias ou dinmicas situacionais (74,34%), avaliao de domnio de idiomas (69,2%), entrevistas
tcnicas com chefias (66,7%), entrevistas psicolgicas (59,0%) e anlise de currculos (59,0%).

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2.

ESTRATGIAS DE CAPTAO E SELEO DE TALENTOS12

Quais devem ser as etapas de um processo seletivo? Devemos iniciar a pr-seleo do candidato pela anlise
curricular ou pela aplicao de testes para verificar seu ajustamento cultura da organizao? Para essas e
outras questes similares, no existe resposta pronta.
temeroso falar de uma estratgia efetiva de captao e seleo, referindo-se a um conjunto de
procedimentos e instrumentos a serem utilizados em todos os processos seletivos. Todas as tentativas feitas
pelos tericos no consideram a complexidade e a variedade de situaes delimitadas pelo tipo de demanda,
tais como modalidade de contratao (empregados com vnculo, temporrios, terceirizados etc.),
caracterstica do pblico-alvo, natureza do trabalho, qualificaes requeridas etc. Tambm no consideram
os fatores relacionados s estratgias da organizao, como investimentos na rea de captao e seleo,
poltica de pessoal e envolvimento do CEO.
A melhor estratgia a que, levando em conta o conjunto desses fatores, caracteriza-se pela qualidade,
transparncia, eficincia, eficcia e busca contnua de aprimoramento.
A definio de estratgias de seleo exige da equipe de tcnicos conhecimentos do negcio, da organizao,
do cargo, pesquisa e muita criatividade. Ela deve ajustar-se a cada necessidade detectada.
Este [texto] no pretende dar uma receita da melhor estratgia, mas algumas dicas de como tornar os
processos seletivos mais eficazes para a busca de pessoas talentosas.
2.1

Otimizando o Processo de Captao e Seleo

Os processos de captao e seleo funcionam como um filtro, objetivando selecionar os profissionais mais
talentosos. Segundo Adler (2003) 13, cada estgio do processo deve estar integrado com os demais, possuindo
cada um seus objetivos, como pode ser observado na Figura 2.2.1.

Figura 2.2.1 Estgios do processo de captao e seleo.

Existem organizaes que levam muito tempo fazendo a triagem de candidatos no qualificados (estgio 2),
quando a maior parte do tempo deveria ser gasta em aes voltadas para avaliar as qualificaes dos
candidatos (estgio 3).

12
13

ALMEIDA, Walnice. Captao e Seleo de Talentos: Repensando a Teoria e a Prtica. So Paulo: Atlas, 2004, p. 29 37.
ADLER, Lou. Implementing leal hiring: the revolution gets serious. Eletronic Recruiting Exchange, p. 1 6, 19 Sept. 2003.
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A informatizao dos processos seletivos, em vez de acelerar o processo de identificao de talentos, como
era esperado, em um primeiro momento s fez agravar a situao. As bases de dados dos sites corporativos
e de consultorias esto repletas de candidatos que no apresentam as qualificaes necessrias para os
cargos que pleiteiam. Um dos motivos para essa situao deve-se ao fato de os primeiros softwares terem
sido estruturados em cima dos moldes, considerados tradicionais de recrutamento e seleo.
Segundo Adler (2003)14, para otimizar a estratgia de captao e seleo de talentos, deve-se analisar o
tempo, atualmente, gasto em cada estgio do processo, buscando minimizar o tempo dedicado ao estgio 2.
O maior tempo da equipe de captao e seleo dever ser gasto nos estgios de avaliao e de deciso
final.
Pessoas talentosas so geralmente criativas e gostam de apresentar-se de forma diferenciada. necessrio
que a estratgia de captao e seleo estejam adaptadas para permitir que essas pessoas possam
demonstrar seu potencial.
Segundo Sullivan (2003)15, muitas organizaes possuem estratgias que limitam a capacidade de selecionar
pessoas criativas em funo de:
1. O processo de contratao ser to estruturado que literalmente pune candidatos criativos que tentam agir
de forma diferente nos processos seletivos;
2. O processo falhar em dar aos candidatos chances de demonstrar seu lado criativo e inovador;
3. As fontes de captao no estarem direcionadas para buscar pessoas criativas.
Os processos de seleo sero mais efetivos quanto mais estiverem estruturados em procedimentos e
instrumentos que permitam minimizar o subjetivismo das avaliaes e visualizar o desempenho futuro dos
candidatos, o que requer:
1. Utilizao do maior nmero de observaes possvel sobre o desempenho do candidato, de preferncia
em momentos diferenciados, antes de admiti-lo;
2. Combinao de diferentes tcnicas de seleo, que avaliem paralelamente as mesmas competncias
exigidas para o cargo;
3. Utilizao, se possvel, de mais de um avaliador, orientados pelos mesmos critrios de avaliao.
Os melhores processos seletivos so os que utilizam um modelo longitudinal, com avaliaes peridicas ao
longo do tempo. Os programas de trainees so um exemplo. Os candidatos passam por uma seleo rigorosa.
Antes de serem aproveitados efetivamente em um cargo gerencial, so submetidos, na condio temporria
de trainees, a diversos desafios e avaliaes. Somente aqueles que se destacam so efetivados. Os
programas de estagirios, quando bem conduzidos, tambm oferecem uma viso longitudinal e mais real
sobre o desempenho das pessoas.
O aproveitamento de empregados temporrios e prestadores de servios que demonstraram altos nveis de
expertise tambm favorece uma avaliao mais segura do desempenho futuro.
Outro aspecto que ajuda a otimizar os processos de captao e seleo a forma como se estrutura a equipe
de trabalho.
Por muito tempo, prevaleceu um modelo em que a equipe que realizava a atrao e captao de candidatos
era a mesma que realizava a seleo, isto , a triagem e avaliao dos candidatos.
Observa-se atualmente que a atividade de captao vem passando por transformaes radicais. Captar
talentos passou a ser uma atividade de marketing que demanda conhecimentos de mercado, dos perfis dos
candidatos em potencial e de networking. Dessa forma, muitas organizaes esto criando equipes
especficas para realizar a captao de talentos.

14
15

ADLER, Lou. Implementing leal hiring: the revolution gets serious. Eletronic Recruiting Exchange, p. 1 6, 19 Sept. 2003.
SULLIVAN, Jhon. How to recruit innovative, outside-the-box people. Eletronic Recruiting Exchange, 26 de June 2003.
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Lefknow (2003)16 registra a experincia da Microsoft, que possui uma equipe de frente que especializada
na captao de talentos. Os profissionais que a atuam so responsveis por manter uma linha direta com os
candidatos em potencial, por fazer uma prospeco do negcio e das demandas de perfil. Suas atividades
incluem recrutamento direto, busca de resumo nas bases de dados, recrutamento em feiras e eventos e
ampliao da rede de relacionamentos. Outra equipe responsvel pelo planejamento da fora de trabalho,
coordenao das expectativas dos gerentes, realizao de entrevistas, dinmicas e aplicao de testes, e
elaborao e negociao da oferta de trabalho.
A Nike reestruturou sua atividade de captao, visando dar mais foco a ela. Reduziu e eliminou tarefas
administrativas que tomavam tempo da equipe, colocou seus melhores profissionais nessa atividade e
especializou a equipe, principalmente na identificao proativa de talentos.
A avaliao e a utilizao de mtricas so de fundamental importncia, pois oferecem indicadores que servem
de base para o aprimoramento do processo de captao e seleo. Essas devem estar relacionadas no s
aos aspectos de eficincia, como nmero de candidatos qualificados, tempo para preenchimento das vagas,
satisfao do cliente interno etc., mas principalmente de eficcia do servio prestado, como custo-benefcio,
desempenho dos recm-contratados, contribuio para as estratgias da organizao, entre outros aspectos.
2.2

Combinando Tcnicas de Seleo

Cada processo seletivo tem sua prpria caracterstica em funo da modalidade de contratao e exigncias.
Seu planejamento deve ser feito juntamente com o cliente interno, prevendo-se aes nos quatro estgios do
processo. A seguir, apresenta-se um esquema das tcnicas mais utilizadas em cada estgio; a sequncia em
que aparecem pode ser modificada:

Figura 2.2.1 Tcnicas de captao e seleo

Em cada uma das etapas, o candidato que no continua pode ser encaminhado para o banco de talentos
para ser aproveitado em outra oportunidade.

16

LEFKNOW, Dave. Recruinting redefined: the new recruitment models. P. 1 5, 4 June 2003.
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2.3

Algumas Dicas para Melhorar a Efetividade dos Processos Seletivos

[Aqui] sero abordadas aes que podem ser adotadas para melhorar a prtica de captao e seleo de
talentos, relacionadas ao planejamento e a cada um dos estgios do processo. No houve a pretenso de
esgotar todas as alternativas, mas apontar algumas que se destacam como tendncias. De qualquer maneira,
antes de adot-las, deve-se analisar sua pertinncia para a situao focalizada.
Planejamento
Manter alinhamento com as unidades de negcio: Designar equipes para dar suporte a determinadas
unidades de negcios ajuda a manter relacionamento mais estreito no atendimento das necessidades do
cliente, a antecipar demandas e a prospectar talentos que possam atender a necessidades futuras.
Analisar a real necessidade da contratao: A necessidade da contratao deve estar fundamentada nas
estratgias da organizao e em todos os seus desdobramentos: projetos, metas e atividades. Antes mesmo
de considerar a alternativa de uma nova contratao, deve-se verificar se existem outras formas de suprir a
necessidade de pessoal, tais como treinamento, rodzio, recolocao de pessoal, formao de equipes de
trabalho etc. Outro fator a considerar a da melhor modalidade de contratao. Existem formas de
contratao, como a temporria e a de subcontratao de servios, que trazem resultados e acarretam
menores custos para a organizao.
Traar o perfil ideal do candidato: A identificao dos tipos de competncias e performances que se deseja
agregar ao pool de talentos da organizao ajuda a delinear um perfil de candidato que serve de ponto de
partida para todo processo de captao e seleo.
Estgio 1 Atrao
Estudos e pesquisas de mercado: Identificados os tipos de pessoas que se deseja contratar, realizar
estudos com vista a conhecer melhor onde se localizam os candidatos em potencial, como essas pessoas
procuram emprego, como fazem suas escolhas profissionais, que tipos de propostas mais lhes atraem etc.
Obter informaes de como as empresas concorrentes esto realizando as contrataes dos talentos, o que
oferecem aos empregados. Com esses dados, pode-se planejar e focalizar com maior preciso a atrao de
candidatos com os perfis que a organizao deseja, diminuindo o tempo dedicado a eliminar candidatos que
no apresentam as qualificaes exigidas ou que no tenham um diferencial.
Melhorar a imagem da organizao: Tornar o site corporativo mais atrativo e funcional, refletindo para o
candidato o retrato do que ser trabalhar na organizao. Deixar transparecer a cultura da empresa, as
polticas de RH, o cdigo de tica etc. Da mesma forma, tomar os anncios mais atrativos. Lembre-se de que
o talento escolhe em que local deseja trabalhar. Quanto maior o nmero de informaes disponibilizadas para
o candidato, mais elementos ele ter para realizar uma auto-avaliao de seu perfil, comparado com as
exigncias, e fazer uma escolha mais consciente.
Utilizar mltiplas fontes de captao: A seleo das fontes de captao depende de fatores como natureza
das atividades, hbitos dos candidatos em potencial, modalidade de contratao e localidade que se quer
atingir. A captao deve ser feita de forma focalizada, em vez de sair dando tiros para todos os lados.
Manter um pool atualizado de talentos: Estabelecer relacionamento constante com os candidatos em
potencial por meio de matrias impressas sobre a organizao e sobre assuntos de interesse geral, da
avaliao dos nveis de interesse dos candidatos e da comunicao de novas oportunidades ajuda a manter
os candidatos conectados com a organizao e a atualizar informaes sobre os mesmos, o que pode refletirse em maior agilidade na hora de captar talentos. A falta de comunicao com o pool de candidatos leva
normalmente a um desinteresse por parte destes e pode tambm refletir uma imagem negativa da
organizao.

Estgio 2 Triagem

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Pr-qualificar os candidatos: Todos os candidatos devem passar por um filtro, de qualquer natureza, para
que sejam analisadas suas qualificaes antes de entrar para o pool de talentos ou serem chamados. Isso
pode ser feito por meio de questionrios e testes padronizados realizados on line ou por contatos face a face
com os tcnicos de RH.
Trabalhar por amostragem: Quando convocar os candidatos para os processos seletivos, trabalhar por
amostragem; identificados os candidatos qualificados suficientes, passar imediatamente para o estgio de
avaliao da qualificao dos candidatos. O tamanho da amostra depender do nmero de vagas por cargo.
A proporo de 10 a 20 candidatos por vaga, dependendo da complexidade do processo seletivo, nmero de
etapas eliminatrias/classificatrias, razovel, j que as taxas de rejeio de candidatos podem ficar entre
20% e 50%. Utilizar algum critrio de classificao dos candidatos, como pontuao dos currculos, escores
individuais com base em avaliaes preliminares, ajuda a melhor identificar os candidatos para compor a
amostra.
Ler o currculo, se possvel, em equipe: Este procedimento, pelo fato de aumentar o nmero de
observadores, eleva a preciso da avaliao. A troca de percepes e de opinies sobre o currculo do
candidato faz com que aspectos que poderiam passar despercebidos por um dos avaliadores possam ser
percebidos por outros avaliadores.
Estgio 3 Avaliao das qualificaes
Combinar diferentes tcnicas de seleo: Quanto maior o nmero de medidas sobre o desempenho do
candidato, melhor a capacidade de prever seu desempenho futuro. A estratgia utilizada pode combinar mais
de uma tcnica de seleo, dando oportunidade de avaliar as mesmas competncias em momentos
diferentes.
Dar uma tarefa antes da entrevista: Possibilita analisar a maneira como o candidato realiza uma tarefa real.
No caso de um candidato para gerente de loja, pode-se solicitar que visite as instalaes da loja e faa um
relatrio com comentrios e sugestes quanto s condies gerais do ambiente, ao servio de atendimento
ao cliente, logstica etc.
Utilizar entrevistas estruturadas, apoiadas em competncias e performance: Preparar as perguntas a
serem feitas com base nas descries das competncias e dos resultados esperados. Utilizar escalas
ancoradas em descries comportamentais para fazer a avaliao.
Dar preferncia a entrevistas em equipe ou sequenciais: As entrevistas feitas por mais de uma pessoa,
quando bem planejadas, ajudam a ter melhor compreenso do desempenho do candidato.
Ampliar ao mximo a busca por referncias: Ao buscar referncias sobre o candidato, aprofunde-se,
objetivando identificar os pontos positivos e negativos dos candidatos. Em vez de apenas utilizar o contato
telefnico, utilize outros meios como a Internet e visitas pessoais s pessoas citadas como referncia. Quanto
mais pessoais forem os contatos, mais provvel que obtenha informaes honestas.
Estgio 4 Deciso final
Dar um projeto relacionado ao trabalho: Solicitar aos candidatos que passarem nas avaliaes de
qualificao um projeto que permita avaliar sua capacidade e habilidade de analisar problemas e propor
solues.
Se possvel, contratar por um perodo de tempo: A melhor forma de avaliar o desempenho de uma pessoa
v-la trabalhando em tempo real. O processo no termina com a escolha do melhor candidato. O
acompanhamento e a avaliao do desempenho da pessoa contratada iro confirmar ou no se a escolha foi
acertada. Dessa forma, o ideal que a contratao possa ser feita por um perodo de tempo, para permitir
melhor avaliao do candidato. O estgio probatrio pode servir tambm para ter uma validao do processo
de seleo.

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3.

ENTREVISTAS, DINMICAS DE GRUPO E SIMULAES17

Na identificao e na avaliao de talentos, grande nfase dada s competncias tcnicas e principalmente

s caractersticas comportamentais dos candidatos (valores, atitudes e comportamentos). Estas ltimas
relacionam-se com a histria, a personalidade e o temperamento dos indivduos; so de natureza subjetiva e
exigem instrumentos de medida adequados, que possibilitem fazer avaliaes com graus de confiabilidade e
de validade aceitveis.
Os testes e os inventrios psicolgicos foram, durante muito tempo, os instrumentos preferidos para avaliar
competncias relacionadas com o comportamento humano, por possurem fundamentao cientfica e se
embasarem em estudos estatsticos de padronizao e validao. No entanto, por ser necessrio muito tempo
para a elaborao, testagem e validao de novos testes psicolgicos, sua produo restrita contribuiu para
que no fossem suficientes para responder, em tempo hbil, s necessidades dos selecionadores. O mercado
acabou invadido por testes e medidas no cientficas, denegrindo a imagem da psicometria e levando
gerentes e selecionadores mais conscientes a evitarem sua utilizao.
Acrescenta-se, tambm, o fato de a avaliao psicolgica ser um processo demorado e caro. Cada teste
mede um numero limitado de competncias, exigindo, por vezes, a aplicao de uma bateria de testes para
avaliar o perfil do candidato. Alm do mais, sua aplicao e avaliao s podem ser feitas por psiclogos.
Todos esses fatores contriburam para que outras tcnicas, como a entrevista e a dinmica de grupo,
comeassem a ser mais utilizadas em processos seletivos com foco em competncias.
Mais recentemente, com o avano da informtica, os testes psicolgicos tomaram um novo impulso. A
psicometria, usufruindo da tecnologia, tem conseguido acelerar o tempo para a produo e validao dos
testes. Alm do mais, muitos testes esto sendo informatizado, o que facilitam suas aplicaes e correes.
Observa-se, ainda, maior rigor na fiscalizao dos testes psicolgicos pelos rgos de classe. Destaca-se
recente medida do Conselho Federal de Psicologia, Resoluo 002/2003, a qual define a regulamentao
para o uso, a elaborao e a comercializao de testes psicolgicos, que contm, entre outros elementos, os
requisitos mnimos que os instrumentos devem possuir e obriga que os testes sejam periodicamente
revalidados.
O conselho disponibiliza em seu site informaes do Sistema de Avaliao de Testes, com os pareceres
favorveis e desfavorveis em relao aos testes submetidos ao sistema.
3.1

Entrevista

Nas ltimas dcadas, a entrevista ganhou espao como instrumento de seleo. Bastante criticado, no incio,
por seu subjetivismo, o mtodo foi sendo cada vez mais aperfeioado, buscando minimizar as fontes
potenciais de interferncia.
Segundo Capion, Palmer e Campion (1997), pesquisas sobre a confiabilidade e validade do mtodo da
entrevista, em suas diferentes formas, tm sido realizadas. Uma reviso metaanaltica dos estudos demonstra
com unanimidade a superioridade da entrevista estruturada, com ndices de correlao variando entre 0,35 a
0,62, dependendo da metodologia utilizada no estudo (Huffcutt e Arthur, 1994; Hunter e Hunter, 1984;
McDaniel, Whetzel, Schmidt e Maurer, 1994; Wiesmer e Cronshaw, 1988; Wright, Lichtenfels e Pursell, 1989).
Independentemente da abordagem a ser adotada pelo entrevistador, toda entrevista de seleo implica uma
fase de preparao at que acontea sua realizao. Na fase de planejamento, deve-se obter o maior nmero
possvel de informaes sobre o cargo e a organizao, consultando-se o perfil ideal, tendo em vista orientar
todo o processo, principalmente a elaborao das questes a serem formuladas na entrevista. Deve-se
tambm preparar todo o material e infra-estrutura para a realizao da entrevista. O estudo do currculo dos
candidatos e a escolha de um local adequado so fatores imprescindveis.

17

ALMEIDA, Walnice. Captao e Seleo de Talentos: Repensando a Teoria e a Prtica. So Paulo: Atlas, 2004, p. 62 81.
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O segundo momento, a realizao da entrevista, deve iniciar pelo estabelecimento de um rapport com o
candidato para quebrar o gelo, e esclarecimentos quanto aos objetivos e procedimentos da entrevista. Em
seguida, com base em um roteiro estruturado, o entrevistador formula as questes. No entanto, ele deve
tambm saber explorar as respostas dos candidatos, fazendo questes no planejadas, que esclaream
dvidas, detalhem informaes fornecidas pelos candidatos ou que sirvam para testar hipteses que o
entrevistador vai formulando no decorrer da entrevista e responder a perguntas.
Fornecer ao candidato informaes sobre a organizao e o cargo o terceiro momento, podendo se fazer
uso de material adicional, como vdeos, manuais etc.
No encerramento da entrevista, devem ser fornecidas informaes gerais, esclarecer as dvidas
apresentadas pelos candidatos, informando ainda as prximas etapas do processo seletivo.
A entrevista estruturada, isto , com base em um roteiro previamente definido e alinhado s competncias
que se deseja avaliar, uma ferramenta bastante eficaz. A forma como o entrevistador aborda o candidato
essencial para que a entrevista alcance seus objetivos. Existem vrios tipos de entrevistas, que apresentam
vantagens e desvantagens.
Tipos de Entrevistas Utilizadas nos Processos Seletivos
As entrevistas classificam-se em funo de sua finalidade, quanto aos tipos de perguntas que utilizam e
quanto a forma de sua aplicao. No que se refere aos objetivos, as entrevistas podem ser classificadas em:
Entrevista de triagem ou de pr-seleo: mais superficial e tem como finalidade bsica obter
esclarecimentos sobre alguns pontos dos currculos dos candidatos, tendo em vista avaliar se eles possuem
ou no as qualificaes mnimas exigidas para o trabalho. Alm de permitir avaliar a consistncia das
respostas do candidato com seu currculo, possibilita, tambm, estabelecer uma idia mais geral sobre a
postura, o comportamento e a forma de se expressar do candidato. Geralmente, realizada por um tcnico
da rea de RH.
Entrevista de seleo, avaliao ou aprofundamento: nesse tipo de entrevista, o objetivo obter um retrato
mais detalhado sobre as competncias e o potencial do candidato para a posio pleiteada. Podem participar
desse tipo de entrevista tcnicos de RH, gerentes e at membros da equipe de trabalho na qual o empregado
se engajar.
Entrevista final ou de deciso: realizada pelo gerente com o qual o profissional trabalhar, tem como
finalidade escolhe, entre os candidatos melhor colocados no processo seletivo, o que ser contratado. O
gerente recebe da rea de RH uma sntese e parecer dos dados e informaes obtidos sobre o candidato,
em todas as etapas do processo seletivo, tendo em vista orientar sua deciso. Algumas vezes, o candidato
tambm entrevistado pelo CEO.
Quanto estrutura da entrevista, isto , o tipo de perguntas formuladas para os candidatos, h:
Entrevista Tradicional
Na entrevista tradicional, o entrevistador normalmente formula questes abertas, em que o candidato tem que
fornecer uma resposta prpria, e gerais, versando o contedo sobre aspectos do futuro trabalho, trajetria
profissional, objetivos e crenas dos candidatos, auto-avaliao etc. perguntas como: O que se espera do
futuro trabalho?, Quais seus pontos fortes e fracos?, Como agiria no atendimento a um cliente?,
exemplificam a entrevista tradicional.
Espera-se que esse tipo de pergunta reflita a personalidade e a maneira de agir do candidato, porque o deixa
responder livremente, sem prender a resposta a situaes especficas e detalhadas sobre o trabalho, o que
uma caracterstica das entrevistas comportamental e situacional.

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A crtica que se faz a essa abordagem de entrevista a de que perguntas gerais so susceptveis a respostas
artificiais e ensaiadas, refletindo uma forma ideal de se comportar, que nem sempre corresponde a como os
candidatos desempenham na realidade.
Quando o entrevistador utiliza-se de questes fechadas, que oferecem opes de respostas para os
candidatos, obtm-se um quadro que pode ser menos real dos candidatos, pois que estas podem direcionar
suas escolhas.
Entrevista comportamental
Desenvolvida por Janz, T. (1982), a entrevista comportamental ou baseada em competncias tem sido
largamente utilizada em processos seletivos. Uma srie de estudos e pesquisas comprovam suas bases
tericas e eficcia. Atualmente, encontra-se vasta literatura sobre o assunto (Campion, Pursell, E. e Brown,
B., 1988; Orpen, C., 1985).
A entrevista baseada em comportamentos fundamenta-se na premissa de que o melhor indicador do
comportamento de uma pessoa no futuro como ela se comportou no passado em ambientes similares. Esse
enfoque busca identificar um padro de comportamento em relao a determinadas caractersticas pessoais.
A entrevista comportamental permite:
avaliar competncias relacionadas ao contexto organizacional (misso, valores e estratgias da
organizao) e ao cargo;
minimizar os aspectos subjetivos associados interpretao e ao julgamento do entrevistador, por se
apoiar em uma linguagem comportamental que permite traduzir e operacionalizar cada competncia em
termos de aes que podem ser observadas nos depoimentos e comportamentos do candidato no decorrer
da entrevista;
a obteno por parte do avaliador de exemplos comportamentais, isto , a descrio pelo candidato de um
fato especfico ocorrido em sua vida funcional ou pessoal, que possa ser usado para avaliar a presena
de uma competncia relacionada ao contexto organizacional ou ao cargo;
classificar e pontuar o desempenho do candidato em relao aos aspectos do perfil ideal, pois utiliza uma
escala de pontuao apoiada em descries do comportamento observado;
comparar o desempenho entre os candidatos, quando aplicada de forma padronizada, isto , usando-se o
mesmo roteiro de entrevistas com todos os candidatos.
A entrevista com base em comportamentos estruturada, e necessita de um planejamento e da elaborao
prvia das perguntas que faro parte do roteiro de entrevista. Alguns passos devem ser observados na fase
de preparao e de aplicao da entrevista:
anlise do perfil de competncias: qualquer processo seletivo, que utilize ou no a entrevista como
instrumento de medida, deve ter como ponto de partida o perfil de competncias ideal do candidato. Esse
deve ser traado com informaes obtidas em diversas fontes, tais como: modelos de competncias,
descries de cargos, entrevistas com os gerentes e colaboradores, estudos realizados junto a
colaboradores que apresentam alto desempenho, pesquisa na literatura, consulta a peritos, entre outras
alternativas. O perfil contm informaes sobre a organizao, o cargo e as competncias que o candidato
deve apresentar (conhecimentos, habilidades, atitudes e valores); o Capitulo 5 aborda os procedimentos
para a construo de um perfil ideal;
definio das competncias em termos comportamentais: na prtica, comum encontramos perfis
que contem apenas uma listagem de competncias, sem suas definies operacionais, no servindo como
indicadores para a avaliao dos candidatos. Outras vezes, as competncias esto definidas em termo de
caractersticas e traos pessoais subjetivos, no estando expressas em uma linguagem comportamental,
que permite traduzir cada competncia em um conjunto de aes, que podem ser observadas no indivduo
como indicadoras da presena das caractersticas a serem avaliadas. No primeiro caso, faz-se necessria
uma definio das competncias do perfil em linguagem comportamental; no segundo caso, uma reviso
das definies. Esse trabalho deve ser feito por um tcnico que domine essa linguagem (ver exemplos e
ilustraes prticas ao final deste captulo) em parceria com o especialista no cargo (gerente,
colaboradores e peritos), tendo em vista sua validao;

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 elaborao do roteiro de entrevista: um bom roteiro deve conter perguntas iniciais, para o
estabelecimento do rapport entre entrevistador e candidato; perguntas sobre competncias tcnicas
visando identificar produtos, realizaes e conhecimentos; perguntas sobre competncias relacionadas s
caractersticas comportamentais, para verificar a presena de comportamentos, atitudes e valores
adquiridos pelos candidatos em sua vida profissional, acadmica e pessoal. Como a entrevista
comportamental remete o candidato para um momento especfico de seu passado, em busca de um
exemplo ocorrido que mostre como ele lidou com uma situao formulada pelo entrevistador, comum
que no incio de sua formulao encontrem-se expresses como: Descreva-me uma situao, Fale-me
de uma experincia. Essas expresses so acompanhadas de uma descrio do comportamento que se
quer observar, definida na operacionalizao da competncia. Veja esse exemplo: Fale-me de um
momento em que voc foi capaz de construir um relacionamento de servio com um cliente que era
culturalmente diferente de voc. Como voc procedeu?;
obter exemplos comportamentais: durante a entrevista, o entrevistador formular as perguntas
elaboradas em busca de exemplos comportamentais a serem apresentados nas respostas dos candidatos.
Respostas com exemplos comportamentais normalmente fazem referncias a dados especficos, como:
nomes, datas, nmeros, tempos e localizaes. No entanto, fazer a pergunta no suficiente para obter
as informaes desejadas. Por vezes, os candidatos respondem de forma evasiva e genrica. Segundo
Rabaglio (2001), um bom exemplo comportamental deve conter o contexto, a ao e o resultado em que
o candidato se envolveu (CAR). No caso de a resposta do candidato no apresentar esses trs elementos,
o entrevistador deve explorar o que falta para completar o CAR. Perguntas de sondagens podero ser
feitas com base na resposta do candidato, tendo como objetivo buscar dados mais especficos da situao
e comprovar a veracidade das informaes. Por exemplo, pode-se perguntar: Em que data a situao
ocorreu? Quais os nomes das pessoas envolvidas? Quais foram as reaes de cada uma das
pessoas? As respostas dos candidatos devem ser registradas no decorrer da entrevista. Recomenda-se
no confiar na memria, deixando-se as anotaes para o final;
classificar e avaliar as competncias: as escalas descritivas padronizadas permitem uma avaliao
mais objetiva do candidato em relao s competncias que se deseja avaliar na entrevista. Essas escalas
so ancoradas em descries de comportamentos, que refletem como uma pessoa pode-se comportar em
relao a uma competncia especfica. Cada comportamento equivale a um pontuao na escala. Elas
devem ser elaboradas previamente, na fase de planejamento da entrevista.
Entrevistas situacionais
A entrevista situacional foi desenvolvida por Latham, Saari, Pursell e Campion (1980). Tem como premissa a
idia de que as intenes de uma pessoa podem predizer seu comportamento futuro.
Dada ao candidato a descrio de uma situao especfica e real do trabalho para o qual ele est pleiteando,
o entrevistador pede para que ele avalie como se comportaria.
Por exemplo: Um cliente traz seu carro para consertar na segunda-feira e pede-se para que retorne na quartafeira para busc-lo. Ao chegar oficina, o carro ainda no est pronto. Como voc administraria essa
situao?
Vrios estudos publicados sobre a validade das entrevistas situacionais (Latham et al., 1980; Latham e Saari,
1984; Weekley e Gier, 1987) registram coeficientes de validade variando de 0,14 a 0,46.
Esse tipo de questo tambm criticado por ser susceptvel a respostas ensaiadas, pois avalia como o
candidato agiria teoricamente.
Entrevista de uma s pergunta
Esse tipo de entrevista apia-se em uma nica questo que, formulada para o candidato, permite ter uma
avaliao da capacidade do candidato de obter resultados esperados ou parecidos em situaes de trabalho
similares. O mais importante nesse tipo de questo no a pergunta em si, mas o nmero de informaes
que se pode extrair da resposta dada pelo candidato, a partir de perguntas de sondagem adicionais que o
entrevistador faz em busca de mais detalhes e exemplos especficos.

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Pede-se ao candidato que relate uma realizao significativa que teve em sua trajetria profissional ou
pessoal. A partir das informaes dadas pelo candidato, o entrevistador deve buscar maiores detalhes, tais
como: uma completa descrio da realizao; nome da empresa e localizao; cargo que ocupava; data da
realizao, especificao dos resultados (quantitativos e qualitativos); importncia do resultado para a
empresa etc.
Se o entrevistador quiser ter uma viso mais longitudinal do candidato, pede-se que ele descreva duas ou
trs realizaes no perodo de cinco a dez anos, dentro de uma viso cronolgica, tendo em vista observar o
crescimento e o desenvolvimento do candidato.
Quanto forma de aplicao, as entrevistas podem ser realizadas da seguinte forma:
Entrevista em equipe: na entrevista realizada em equipe, dois ou mais entrevistadores avaliam o candidato.
Pode-se utilizar a tcnica do painel, em que dois ou mais entrevistadores atuam juntos. Nesse caso, um deles
atua como coordenador, fazendo a maior parte das perguntas ao candidato e dando a palavra para que os
demais entrevistadores formulem algumas perguntas. Estes ltimos podem atuar somente como
observadores.
A entrevista em equipe e muito utilizada para treinar gerentes para desenvolverem habilidades, para
realizarem entrevistas de seleo.
Esse tipo de entrevista tem como vantagens um maior nmero de observaes sobre o comportamento do
candidato e a troca de percepes entre os entrevistadores, que devem chegar a um consenso quanto as
suas impresses sobre o candidato, logo aps finalizada a entrevista. Para ser efetiva preciso que o
planejamento da entrevista seja feito em conjunto com todos os avaliadores e que eles utilizem os mesmos
critrios de avaliao.
Pode acontecer, tambm, que o candidato seja avaliado por mais de um entrevistador em entrevistas
realizadas individualmente e de forma sequencial, com um intervalo de tempo que pode variar de algumas
horas a um dia.
Entrevista em grupo: ocorre quando vrios candidatos so ao mesmo tempo entrevistados por um ou mais
entrevistadores. Esse tipo de entrevista no adequado quando se quer um retrato mais aprofundado da
histria do candidato, servindo para obter informaes superficiais.
Algumas vezes, utilizam-se nesse tipo de entrevistas tcnicas de dinmicas de grupo para formular questes
aos participantes, o que leva a confuses quanto a sua classificao como entrevista ou como dinmica de
grupo.
Avaliao da Entrevista
Ao trmino da entrevista, o entrevistador deve imediatamente fazer sua avaliao sobre o candidato. Isso
implica avaliar cada competncia, comparando-se a resposta dada pelo candidato com os padres de
comportamentos da escala de avaliao.
Agindo dessa forma, o avaliador evita cometer um erro muito comum, denominado efeito de halo. uma
tendncia de se formar uma impresso boa ou ruim sobre determinada competncia do candidato e dessa
impresso influenciar sua avaliao em relao s demais competncias a serem apreciadas.
Pode acontecer tambm de o avaliador ser muito bonzinho em sua avaliao, cometendo o erro de lenincia,
ou de ser, ao contrrio, muito rgido em sua avaliao, cometendo o erro de rigidez. Outras vezes, h uma
tendncia de se ficar em cima do muro, incorrendo no erro de tendncia central.
Para evitar esses tipos de erro, o avaliador deve primeiramente ter a conscincia dessas situaes e estar
sempre procurando embasar suas percepes em dados e fatos obtidos na entrevista.

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O entrevistador deve fazer tambm uma avaliao do processo de sua entrevista, refletindo sobre alguns
pontos:

sente-se razoavelmente confiante quanto ao candidato que acaba de entrevistar?

conseguiu o tipo de informao de que precisava na entrevista?
quais aspectos da entrevista foram menos satisfatrios?
poderia t-los aprimorado, perguntando ou ouvindo melhor?
v formas de melhorar a entrevista para a prxima vez?
necessrio entrevistar o candidato outra vez para complementar dados?

Se a estratgia de seleo prev outras medidas do desempenho do candidato, alm da entrevista, as

informaes obtidas devem ser complementadas com as das outras fontes para se chegar a uma deciso
final sobre o desempenho do candidato.
Estratgias para Melhorar a Eficcia das Entrevistas
Alguns estudos tm focalizado as melhores prticas para melhorar a efetividade das entrevistas na obteno
de dados mais acurados. Campion (2000), em artigo que sistematiza mais de 85 anos de resultados de
pesquisa na rea, apresenta alguns fatores crticos de sucesso:

elaborar questes baseadas no estudo do cargo e do contexto de trabalho;

formular as mesmas questes para os candidatos de um mesmo cargo;
fazer questes que exijam que os candidatos forneam exemplos especficos sobre o que perguntado;
usar um tempo de entrevista ou nmero de perguntas que fornea o maior nmero de informaes sobre
o candidato;
utilizar outras medidas para complementar os dados obtidos nas entrevistas;
destinar a parte final da entrevista para que o candidato pergunte;
registrar as respostas no decorrer da entrevista e realizar registros detalhados sobre as respostas dos
candidatos no decorrer da entrevista;
utilizar escalas descritivas para avaliar as respostas dos candidatos;
utilizar entrevistas mltiplas, um maior nmero de entrevistas;
no comparar candidatos ate que se realizem todas as entrevistas;
fornecer treinamento ao entrevistadores;
utilizar os mesmos critrios para decidir entre os candidatos.

Alguns cuidados devem ser tomados para se ter uma boa amostragem do comportamento do candidato e se
obter um retrato mais real:
explore o histrico do candidato no deixe de abordar todos os temas (experincia, formao, interesses,
lazer e auto-avaliao). D maior nfase aos fatos recentes, mas no deixe de investigar os fatos
passados;
identifique padres de comportamentos formas habituais de as pessoas se comportarem que se repetem
em situaes diferentes;
faa perguntas para procurar provas contrrias sempre que estiver tendo uma forte impresso do
candidato, uma imagem muito positiva ou negativa, procure por provas que possam mostrar o contrrio;
saiba ouvir - procure esperar que o candidato complete sua resposta. No fale demasiadamente;
respeite o silncio do candidato o silncio indica que o candidato est pensando e muito til para que
ele procure as palavras adequadas;
controle a direo da entrevista sempre que o candidato fugir do tema central da pergunta, retome a
direo;
faa uma leitura do no verbal do candidato o corpo fala. Procure verificar a consistncia entre o verbal
e o no verbal;
explore colocaes feitas pelo candidato no final da entrevista muitas vezes, o candidato deixa para dar
informaes importantes no final, contando que no sero exploradas. Aprofunde-se nessas colocaes
mesmo que seu tempo esteja esgotado.
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Tendncias
Umas das tendncias na rea de captao e seleo de talentos a utilizao de entrevistas sequenciais.
Trata-se da realizao de mltiplas entrevistas com a finalidade de obter maior nmero de observaes e de
informaes sobre o candidato. Em algumas empresas, o candidato passa por uma bateria de mais de seis
entrevistas antes de ser selecionado.
Morto pelas entrevistas uma expresso, seno engraada, ao menos preocupante, utilizada por Sullivan
(1999) para se referir a esse aumento exagerado de entrevistas de seleo.
Alm de provocar cansao no candidato, muitas vezes so realizadas em um mesmo dia e as perguntas
costumam ser as mesmas ou bem similares, projetam uma imagem negativa da organizao.
Segundo os autores, pesquisas levadas com candidatos que passaram por essa experincia indicam que as
pessoas ficam nervosas, frustradas e com m impresso da organizao. Deve-se considerar tambm que
muitos talentos so passivos, encontram-se empregados e no esto procura de empregos; quando
localizados, no dispem de tempo e se recusam a se submeter a tantas entrevistas.
Existem estratgias que permitem utilizar de forma mais adequada e efetiva as entrevistas sequenciais:
conscientizar os gerentes para os fatores negativos associados ao nmero excessivo de entrevistas;
fazer entrevistas do tipo painel, reunindo ao mesmo tempo mais de um entrevistador, podendo cada um
explorar aspectos diferenciados do perfil do candidato;
avaliar os resultados alcanados com a entrevista, buscando nas entrevistas adicionais informaes que
faltaram ou esclarecedoras;
utilizar tecnologias diferentes e que diminuam a necessidade de o candidato vir organizao: telefone,
teleconferncia, computador etc.
Outra inovao a utilizao de entrevistas computadorizadas, como parte de sistemas de recrutamento e
seleo automatizados.
Organizaes como a Nike e Cooppers & Lybrand utilizam nas etapas iniciais do processo seletivo a entrevista
computadorizada, deixando a entrevista face a face para as etapas finais, com os candidatos mais
qualificados para o cargo.
Gerenciamento de Impresses na Entrevista
comum que, principalmente no incio da entrevista, o entrevistador forme algumas impresses gerais sobre
o candidato, sendo quase inevitvel que isso no acontea.
Algumas dessas impresses decorrem de atitudes, comportamentos, traos pessoais, forma de se vestir e de
se apresentar dos candidatos, bem como de preconceitos e esteretipos dos entrevistadores e de
associaes que fazem com outras pessoas do seu convvio.
O entrevistador no deve responder imediatamente a essas interferncias, deve tomar conscincia delas,
mantendo por algum tempo seus julgamentos suspensos, e seguir com as perguntas planejadas, visando
obter dados e informaes sobre o candidato que se aproximem ao mximo da realidade. Ao final da
entrevista, ele estar mais documentado para dar ou no suporte a suas primeiras impresses.
Atualmente, em funo de toda uma mquina de preparao, cada vez mais deparam-se com candidatos que
tentam gerenciar as impresses dos entrevistadores, utilizando-se de comportamentos artificiais e
maquiados.
Carvalho et al. (2003), em artigo intitulado Camalees em Cena, estudaram algumas das estratgias e
tticas utilizadas pelos candidatos para fazerem o gerenciamento de impresses.

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Existe atualmente todo um mercado oferecido por sites de emprego e consultorias que levam as pessoas a
padronizar comportamentos de acordo com as demandas de cada poca.
Os candidatos participantes da pesquisa dizem no precisar dessas orientaes, considerando que tais
comportamentos fazem parte deles prprios. No percebem, no entanto, que esses comportamentos dizem
respeito a um estilo de vida imposto pelo mercado.
Segundo Carvalho et al. (2003):
"ao adotar identidades flexveis para se adaptarem s demandas, o sujeito camaleo passa por inmeras
transformaes aparentes, imediatas e reversveis. A reversibilidade se mostra algo fundamental, j que os
modelos aos quais os sujeitos tm de adaptar apresentam-se cada vez mais volteis, alterando-se
constantemente".
Cabe ao selecionador fugir das perguntas que possibilitam respostas ensaiadas, elaborando questes que
aprofundem as informaes, no se satisfazendo apenas com a apresentao de um discurso decorado e
supostamente perfeito.
Quadro 6.1 Estratgias de gerenciamento de impresso.
Estratgia

Definio

Consiste em demonstrar uma imagem de competncia, destacando as habilidades. Deve-se ter

cuidado para que no se transmita uma imagem de arrogncia e superioridade.
muito utilizada para expressar uma imagem de virtudes morais como honestidade, lealdade, tica.
Exemplificao
Indica cuidados para no parecer hipcrita ou antiptico, ao querer passar uma imagem de
perfeio.
utilizada para ilustrar algum como amigvel e simptico. No se trata de um desejo de agradar
Insinuao
aos demais, mas de algo feito para atingir um objetivo. Deve-se ter cuidado para no parecer
bajulador.
Visa transmitir uma imagem de desproteo, de necessidade de ajuda, visando gerar, no outro, uma
Suplicao
resposta de proteo e auxlio. Implica o risco de ficar com uma imagem de fraqueza.
Consiste em transmitir uma imagem de ameaa e de agresso, tanto fsica como verbal. Ao
Intimidao
contrrio do desejado, a resposta gerada pode ser de revolta ou boicote, ao invs de submisso.
Fonte: Schlenker; Jones e Pittman (1982); Leary (1995); Rosenfeld (1997)
Autopromoo

Quadro 6.2 Tticas de gerenciamento de impresso.

Tticas

Definio

Autodescrio

Consiste em uma forma direta de comunicar algo sobre si, atravs de descries verbais, face a
face ou por escrito.

Excluso

Consiste em omitir certas informaes por julgar que possam gerar m impresso.

Exposio de Atitudes

Expressa uma atitude com a inteno de gerar determinada impresso.

Justificativa

Assume a responsabilidade do comportamento, porm se busca apresentar motivos que amenizem

seus aspectos negativos. Pode envolver a minimizao direta, na qual se enfatiza que o evento no
to ruim, e a reivindicao de benefcio, quando se justifica que um evento considerado negativo
trouxe algo positivo.

Atribuies pblicas

Toma para si a causa de um evento particular.

Inclui a aparncia fsica, gestos e movimentos, e se refere tambm s expresses emocionais,

ocultando-as, exagerando ou fingindo de acordo com a impresso que deseja causar.
Consiste em associar-se a pessoas, fatos e objetos positivos e dissociar-se dos negativos, ou seja,
Associaes sociais
seguir o princpio do ditado diga-me com quem andas e direi quem s.
Concorda com os demais, a fim de no ser rejeitado pelo grupo, ou seguindo os outros como guia,
Concordncia
por no saber como agir ou para ter um desempenho mais efetivo.
Utiliza objetos decorativos, mveis, diplomas, dentre outros, como meios que oferecem elementos
Ambiente fsico
para serem construdas impresses a seu respeito.
Fonte: Goffman (1995) e Leary (1995).
Comportamento no verbal

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3.2

Dinmica de Grupo

A dinmica de grupo outra ferramenta que pode oferecer informaes riqussimas sobre o perfil dos
candidatos, principalmente no que se refere s competncias atitudinais ou comportamentais.
Observa-se, no entanto, que muitas selees no utilizam adequadamente essa ferramenta. At pouco tempo
atrs, existia na web uma pgina intitulada Odeio dinmica de grupo, em que eram registradas experincias
desastrosas vivenciadas por candidatos em processos seletivos realizados por organizaes e consultorias.
Dinmicas de grupo so vivncias realizadas com grupos de pessoas, que atravs de exerccios orientados
para atingir objetivos especficos experimentam e refletem sobre a experincia. Existem vrios tipos de
dinmicas:
vitalizadoras: denominadas tambm de vivncias iniciais, atividades de quebra gelo ou de aquecimento
do grupo. Tm como objetivo elevar a motivao do grupo, ambientar os participantes e promover o
aquecimento do grupo, preparando-o para a ao;
harmonizadoras: visam relaxar os participantes, podendo ser utilizadas antes de exerccios que exijam
concentrao do grupo;
exerccio de dinmica principal: so vivncias que trabalham com habilidades e comportamentos
especficos do grupo que sero objeto de avaliao, tais como: liderana, motivao, comunicao,
assertividade, colaborao, percepo, entre outros comportamentos. Um exerccio de dinmica pode
trabalhar com mais de um comportamento;
jogos empresariais: o jogo uma disputa; alm de possuir regras que o grupo deve seguir, determinase o alvo que dever ser atingido e os critrios para definir o ganhador. O jogo tambm possibilita ao grupo
trabalhar vrios aspectos do comportamento;
simulao: caracterizada por uma situao em que o cenrio no qual os candidatos atuaro representa
modelos reais, tornando possvel a reproduo do cotidiano;
dramatizao: representao de papis que sero vivenciados na situao real.
Planejamento da Dinmica de Grupo
A etapa de planejamento das dinmicas que sero utilizadas no processo seletivo de crucial importncia.
Uma programao bsica de dinmica utilizar pelo menos um exerccio de aquecimento do grupo, de
apresentao dos participantes e um exerccio de dinmica, especfico para avaliar as competncias
desejadas, podendo ser tambm um jogo ou dramatizao.
Antes da dinmica principal, pode-se utilizar um exerccio harmonizador para trabalhar a ansiedade dos
candidatos, relaxando-os e preparando-os para o exerccio.
A seguir, comentamos alguns fatores crticos de sucesso a serem considerados no planejamento das
dinmicas de grupo:
caractersticas do pblico-alvo: a seleo das dinmicas deve levar em conta o grau de instruo dos
participantes do grupo, o nvel social,
idade, restries, entre outros fatores;
competncias que se quer avaliar: de posse do perfil ideal que norteia todo processo seletivo, o
selecionador dever definir que competncias sero avaliadas atravs das dinmicas. Cada exerccio de
dinmica possui, explicitados em manuais e guias, os objetivos ou indicadores que detalham os
comportamentos que podero ser trabalhados ou avaliados com a utilizao da tcnica;
tamanho do grupo: as dinmicas devem adaptar-se ao tamanho do grupo. Alm do mais, o grupo no
pode ser muito grande para permitir que os avaliadores faam uma boa observao dos candidatos;
estgio e clima do grupo: alguns exerccios exigem que os participantes tenham um grau de
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conhecimento e de confiana adquirido para que sejam realizados sem maiores transtornos. Portanto,
devem-se adaptar os exerccios ao estgio do grupo;
tempo: as dinmicas a serem utilizadas devero ser dimensionadas no tempo disponvel que se tem para
essa etapa do processo seletivo, para que no impliquem interrupes inesperadas e acelerao das
atividades, o que diminui a qualidade do processo. Os manuais costumam trazer a estimativa de tempo de
cada dinmica, porm deve-se adicionar o tempo necessrio para trabalhar os resultados dos exerccios
com o grupo, isto , sentimentos e opinies dos candidatos sobre os exerccios;
espao fsico disponvel: toda dinmica requer um espao adequado para o deslocamento dos
participantes. A maneira mais usual arrumar o grupo em forma de U, deixando-se um bom espao no
centro. Essa forma possibilita melhor sinergia entre os participantes, permitindo que todos se vejam. No
entanto, arranjos adicionais podero ser necessrios em funo do material a ser utilizado;
material: toda dinmica traz especificada a lista de material que ser necessrio, porm aqui vale abusar
da criatividade. Pode-se enriquecer o material tornando-o mais atrativo;
experincia do facilitador: por mais que os guias tragam informaes bsicas sobre as dinmicas e sua
utilizao, faz-se necessrio que o facilitador possua uma formao especfica e uma metodologia para
lidar com a dinmica e seus resultados. Situaes inesperadas podem advir da utilizao da tcnica e o
facilitador tem que estar preparado para isso. recomendvel tambm que ele j tenha vivenciado a
dinmica que aplicar, para que tenha melhor controle do que poder acontecer.

Aplicao dos Exerccios

A aplicao das dinmicas selecionadas deve seguir a programao definida. comum a participao de um
co-facilitador, que ajuda o facilitador na conduo dos trabalhos e o uso de observadores treinados, que
estaro ajudando os facilitadores a avaliarem os comportamentos dos candidatos, utilizando-se de ficha
especfica de observao. Dependendo do tipo de dinmica, podero estar participando, com papis
definidos, alguns gerentes ou membros da equipe com os quais os candidatos, se selecionados, iro atuar.
O primeiro momento da programao dever ser a recepo dos candidatos, sendo explicitados para eles os
objetivos e a sequncia dos trabalhos, iniciando-se em seguida os exerccios. Para cada exerccio, devero
ser dadas instrues claras, orais ou escritas, definindo-se entre outros aspectos a tarefa a ser executada, os
procedimentos, o tempo disponvel e o material, esclarecendo-se sempre as dvidas que se apresentarem.
Aps a vivncia do exerccio, o facilitador deve trabalhar seus resultados; somente a observao do
comportamento dos candidatos durante o exerccio no suficiente para avaliar os comportamentos dos
candidatos. Uma metodologia bastante rica para essa etapa o Ciclo de Aprendizagem Vivencial (CAV).
Segundo Gramigna (1999), o mtodo possibilita melhor compreenso e interpretao dos comportamentos
dos participantes, confirmando ou mudando totalmente as percepes obtidas; esse procedimento inclui
quatro etapas de reflexo sobre o exerccio:
relato dos sentimentos: analisar com os candidatos os tipos de sentimentos e emoes que a tarefa
mobilizou em cada um deles;
processamento do exerccio: abrir a discusso com os candidatos em relao ao desempenho do grupo
na realizao da tarefa de forma geral ou em relao a aspectos especficos como liderana, comunicao
etc.;
generalizao: pedir aos participantes que relacionem o que foi vivenciado no exerccio com seu dia-a-dia
nas organizaes ou na vida, fazendo com que faam analogias e tirem concluses sobre o que foi
aprendido;
aplicao: levantar junto aos participantes informaes de como podero aplicar os aprendizados obtidos
pelo grupo no dia-a-dia e o que poderia ser feito para melhorar a realidade vivenciada.
No necessrio que para cada exerccio de dinmica planejado se apliquem todos os nveis de analise. Nos
exerccios de aquecimento, descontrao e harmonizao, por exemplo, poder ser trabalhado somente o
relato e, dependendo, o processamento. Porm, aconselha-se que, no exerccio principal, que vai avaliar as
competncias especificas nos candidatos, todos os nveis do CAV sejam trabalhados.
No encerramento das dinmicas, devem-se esclarecer todas as dvidas dos candidatos, fazer avaliaes
dessa etapa e informar os prximos passos para eles.
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3.3

Simulaes

O uso da tecnologia e da Internet est transformando radicalmente o processo de contratao on line. De

acordo com Handler (2003), no futuro a simulao ser utilizada com frequncia para avaliar a habilidade de
candidatos para uma variedade de trabalhos, em funo de sua capacidade de prever o desempenho futuro
e sua compatibilidade com a tecnologia.
Alm do mais, a simulao fornece ao candidato uma idia bem prxima do que ele vai encontrar no ambiente
de trabalho, permitindo escolhas profissionais mais conscientes. No caso de ele no se sentir qualificado para
o trabalho, poder desistir logo no incio do processo seletivo, o que pode contribuir para reduzir o turnover.
EXEMPLOS E ILUSTRAES PRTICAS
Entrevista comportamental
E Fale-me de uma situao em que voc teve que lidar com um cliente difcil. Como voc procedeu?
C Eu era recepcionista em uma clnica mdica e em paciente mostrou-se muito irritado por ter que novamente fornecer seus dados,
j que era um cliente da clnica. Chamei-o pelo nome e sugeri que sentasse para conversarmos mais confortavelmente. Escutei-o
atentamente, procurando ver os motivos que fundamentavam sua insatisfao. Concordei com ele que repetir informaes era de fato
desagradvel, e lhe expliquei que se tratava de atualizar alguns dados, j que a sua ltima consulta tinha sido no ano anterior. Ele
mostrou-se mais calmo e se prontificou a dar as informaes solicitadas.
E Em que clnica voc trabalhava? (pergunta de sondagem)
C Na clnica So Jorge, em Braslia.
E Em que ano voc trabalhou l? (pergunta de sondagem)
C Durante os anos de 1997 a 2001.
E Como foi feita a solicitao para o cliente?
C A orientao da gerente da clnica era para que solicitssemos todos os dados da ficha cadastral para os clientes, mesmo
daqueles que j tinham ficha e que no haviam retornado no perodo de oito meses.
Em uma das reunies de equipe, defendi a idia de que solicitssemos apenas os dados que com maior freqncia podem mudar,
como endereo e telefones de contato, exatamente com a finalidade de evitar essas situaes constrangedoras.
Entrevista tradicional (aberta)
E Como voc lidaria com um cliente difcil?
C Em primeiro lugar, o acalmaria e descobriria qual o seu problema; depois, juntamente com ele encontraramos uma soluo
aceitvel.
Entrevista tradicional (fechada)
E Diante de um cliente irritado, voc procuraria primeiro acalm-lo ou comearia pesquisando o que aconteceu?
C Em primeiro lugar o acalmaria.

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