O DEPARTAMENTO FINANCEIRO NO O INIMIGO

Por Martha Rogers, Ph.D.

Em muitas empresas, voc no ver o CMO (Chief Marketing Officer) saindo para almoar com o CFO (Chief
Financial Officer). Eles tm agendas diferentes e tambm podem ter idias completamente opostas sobre como
mensurar o sucesso.
Para o CFO, tudo se resume aos resultados financeiros, e o presidente da empresa tende a concordar com
isso. Em resposta, os profissionais de marketing esto se tornando cada vez mais analticos para alcanar o
favor do departamento financeiro. Eles passaram a medir todos os detalhes sobre qualquer atividade que
realizam, para provar o sucesso de uma campanha ou estratgia implementada. Mas na maior parte das vezes,
Finanas e Marketing acabam falando lnguas diferentes.
A situao reflete mais do que o comportamento observado na hora do almoo. De acordo com um novo estudo
da empresa de anlise Marketing Measurement Analytics (MMA), apenas 7 por cento dos 150 executivos
financeiros pesquisados esto satisfeitos com a capacidade dos departamentos de marketing em medir o ROI
de suas atividades. Agora, vejamos nmeros mais gerais: aproximadamente 60 por cento dos executivos de
finanas e 50 por cento dos executivos de marketing esto insatisfeitos com a habilidade da empresa em
chegar a um acordo sobre a definio de ROI para marketing.
Existe uma clara divergncia entre Marketing e Finanas em quase todas as empresas, diz Doug Brooks, vicepresidente da MMA. Custos e receitas, as partculas atmicas que compem o relatrio financeiro da empresa,
so nmeros importantes e o que faz com que o CFO fique realmente feliz que esses nmeros podem ser
tabulados com exatido.
As mtricas de marketing, por outro lado, avaliam taxas de abertura das campanhas, clicks em anncios, nvel
de awareness das propagandas, e estimativas de preferncia da marca. Entretanto, difcil amarrar essas
mtricas receita obtida, pois as aes realizadas pelos clientes no esto vinculadas diretamente a esses
indicadores. Por exemplo, quando um cliente compra um produto, gerando receita, esta pode ser contabilizada
com preciso, mas normalmente no sabemos se o cliente realmente prefere a nossa marca e se ele chegou a
ver alguma propaganda daquele produto.
Mesmo mtricas como o ROI da campanha e o retorno sobre investimentos em marketing (ROMI - Return on
Marketing Investment), que tm uma aparncia financeira, sofrero, em algum momento, com a falta de uma
ligao clara entre as mtricas de despesas e o real aumento nas vendas ou incremento nas receitas obtidas.
Dessa maneira, um dos problemas entre Finanas e Marketing a falta de preciso. necessrio acreditar
que um investimento de X reais em marketing realmente criou valor para a empresa no montante de Y reais.
Mas existe uma divergncia ainda mais grave entre Finanas e Marketing: a rea de marketing, por definio,
tem suas atividades orientadas por uma perspectiva futura, enquanto que a rea financeira ocupa a maior parte
do seu tempo documentando o passado. As mtricas para marketing evoluram do day-after-recall (utilizado
para medir a audincia mdia de uma campanha, um dia aps ela ser lanada) para outros indicadores mais
elaborados, orientados para o futuro, como o NPS (Net Promoter Score) e LTV (Lifetime Value) dos clientes,
mas mesmo essas medidas continuam no tendo significado algum para o CFO.
Os CFOs aprenderam a ficar atentos s mtricas utilizadas pelo Marketing, pois, segundo uma frase conhecida,
se voc medir as coisas o suficiente, provavelmente algo parecer bom. Quando um profissional de marketing
mostra um nmero positivo, o que esse resultado realmente quer dizer? triste afirmar, mas muitas vezes
preciso acreditar em determinadas previses, na hora de avaliar os nmeros relativos ao Marketing.
Quebrando o crculo

Ento, o que pode ser feito? Abracem essas diferenas, aprendam a mesma lngua e trabalhem juntos, diz
Brooks. Uma atitude de colaborao, desde o comeo, muito importante, diz ele. Mltiplos grupos
(Marketing, Finanas, Recursos Humanos, Operaes) deveriam trabalhar juntos para definir o ROI e contribuir
com informaes sobre como ele ser utilizado. Um dos principais indicadores de sucesso a empresa ter um
time funcional envolvido com a estratgia de clientes. As expectativas podem ser definidas e administradas
logo no incio.

Esses grupos tambm devem trabalhar para equilibrar os objetivos de curto e de longo prazo. O ROI de uma
campanha e o aumento no valor do cliente deveriam ter pesos iguais. Isso seria como encontrar o Santo
Graal, diz Brooks. Como balancear o curto e o longo prazo para entender as atividades de um ponto de vista
estratgico? Por exemplo, alguns esforos podem realmente destruir o valor da empresa no decorrer do tempo,
embora demonstrem um ROI positivo no curto prazo. Brooks observa que esse balano diferente para cada
empresa. Uma atuao cruzada entre as diversas reas um bom comeo para entender o que
fundamental para cada organizao.
As mtricas tradicionais de marketing tambm podem ser utilizadas como um ponto de partida para iniciar uma
conversa sobre a utilizao do ROCsm (Retorno sobre Clientes), um indicador orientado para o futuro que
analisa tanto o valor presente do cliente quanto o valor futuro. O ROC no fecha, necessariamente, o loop entre
as aes de marketing e o valor criado para a empresa, mas, pelo menos, ele preenche a lacuna entre o
comportamento dos clientes e o verdadeiro valor financeiro. Indicadores, como medidas de engajamento,
modelo de mix de marketing e outros tipos de nmeros agregados podem ajudar a modelar o ROC, permitindo
que o CMO se comunique utilizando termos que o CFO possa entender, mas que ainda reflitam a verdade, ou
seja, os assuntos relacionados ao futuro, com os quais todo profissional de marketing tem que lidar.
Brooks enfatiza que o ROI, ROC ou qualquer outra mtrica no representam a deciso, em si mesma. Todos
esses indicadores so simplesmente informaes para auxiliar no processo de tomada de deciso. Eles so
elementos coadjuvantes no processo, diz ele.
Se eu [Martha] fosse um CFO, gostaria de medir como adquirimos, tratamos, mantemos, desenvolvemos os
nossos clientes e nos comunicamos com eles. Enfim, como a empresa age em relao aos clientes. Iria
procurar saber se essas atividades esto aumentando ou destruindo o valor da empresa, tanto em curto, quanto
em longo prazo. Iria desejar que o meu CMO medisse, administrasse e relatasse isso.
Ento, talvez, pudssemos discutir o assunto durante o almoo