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INTRODUCCION
Objetivos del tema:
Que el alumno sea capaz de:
- Explicar el cambio en la consideracin del factor humano en la empresa
- Plantear cualquier decisin que se tome sobre las personas de la empresa en trminos
econmicos y sociales
- Explicar cmo y bajo responsabilidad de quin se toman en la empresa las decisiones
que afectan a los trabajadores
- Diferenciar la funcin de RRHH del departamento de RRHH
- Relacionar los cambios de entorno e internos de la empresa con adecuacin exigible a la
funcin de RRHH
- Explicar las directrices de la direccin de RRHH de una organizacin a partir de
modelos tericos de referencia
- Comprender qu es y para qu sirve la direccin estratgica
- Emplear un modelo general de anlisis estratgico de referencia, incorporando al mismo
el anlisis estratgico de los RRHH.
Todos estos factores han contribuido a hacer surgir en el seno de las empresas la
necesidad de que miembros de la misma asuman estas responsabilidades
crecientes y, cuando la dimensin y condiciones lo aconsejen, a crear o a contar con
rganos especficos (departamentos o secciones de direccin de recursos humanos
-o empresas externas-) que auxilien a la direccin general en el tratamiento de
todos aquellos aspectos relativos a la Direccin y Administracin de los Recursos
Humanos.
Este rgano especfico se ha ido desarrollando a medida que ha ido asumiendo
nuevos cometidos.
Las etapas que ha seguido en su evolucin la funcin de recursos humanos y,
consecuentemente y cuando hubiera lugar, el departamento de recursos humanos,
son las siguientes (Fombonne 1993; 49-169)(Bosquet 1982):
1 Etapa administrativa: corresponde con la poca racionalista de la produccin.
La gestin de los recursos humanos se orienta hacia la mejora de la productividad
laboral a travs de salarios y primas y hacia el control y disciplina de trabajo.
Tambin dentro de esta fase primera se iran enmarcando posteriormente los
contenidos asistenciales (servicios sociales y asistenciales, seguridad e higiene en el
trabajo) y los legales (contratos, reglamentos, negociacin colectiva). Esta poca
abarcara hasta comienzo de los aos 30 en USA y hasta finales de los aos 40 en
Europa.
2 Etapa de gestin: en esta fase se asume la complejidad del hombre y la
relevancia que tienen los componentes sociolgicos y sicolgicos en el rendimiento
del individuo. Se tecnifica la gestin de recursos humanos: tcnicas de valoracin
de puestos de trabajo y de personal, de seleccin y retribucin, de sicologa
industrial, etc. Corresponde con la poca de las relaciones humanas (aos 30 en
USA, aos 50 en Europa)
3 Etapa de desarrollo: se corresponde con la poca del desarrollo
organizacional. Se asumen los cometidos de participacin, comunicacin,
coordinacin, motivacin al cambio. La funcin de recursos humanos de actuar de
catalizador del cambio social. Los individuos son un recurso a optimizar, base de la
empresa. (aos 60 en USA, 70 en Europa).
GESTION DE
LAS
RETRIBUCIONES
GESTION DE
LOS RECURSOS
HUMANOS
RELACIONES
LABORALES
JEFATURA DE
PERSONAL
SECRETARIA
PLANIFICACION
RECLUTAMIENTO Y
SELECCION
PSICOLOGIA
SOCIAL
FORMACION
Y DESARROLLO
ADMON
BENEMEDIC.
DE
FICIOS Y SEGUPERSONAL SOCIALES
RIDAD
SERVICIOS
GRLES
Factores de situacin
- Caracterstic as de los RH
- Estrategia de la empresa
Polticas de RH
Resultados
- Influenc ia de
los empleados
- Compromiso
- Flujos de RH
- Sistemas de
- Competencia
- Congruencia
retribuc in
- Sistemas de
- Eficacia en
c ostes
trabajo
- Filosofa y cultura de la
empresa
- Merc ado de trabajo
- Tecnologa
- Leyes y valores de la
sociedad
10
Consecuencias
a largo plazo
- Bienestar
individual
- Bienestar
social
- Eficacia de la
organizac in
11
12
13
mecanismos
de
mercado
ms
que
en
procedimientos
15
ANLISIS INTERNO
DIAGNSTICO DAFO
A.E.: Oportunidades y amenazas
A.I.: Puntos fuertes y dbiles
MISIN DE LA EMPRESA
OBJETIVOS A LOGRAR
Rentabilidad
Crecimiento
Autonoma
Seguridad
ESTRATEGIAS A SEGUIR
NIVEL
CORPORATIVO
ESPECIALIZACIN
MBITO DE
PRODUCTO
DIVERSIFICACIN
MBITO
GEOGRFICO
LOCAL
ANLISIS DE
CARTERAS
NACIONAL
INTERNACIONAL
MBITO DE LA
EMPRESA
GRADO DE
INTEGRACIN
VERTICAL
ESTRATEGIA
INTERNACIONAL
LIDERAZGO EN
COSTES
16
NIVEL
COMPETITIVO
O DE NEGOCIO
VENTAJA COMPETITIVA
SOSTENIBLE (VCS)
DIFERENCIACIN
Estrategia Comercial
Estrategia Productiva
Estrategia Financiera
Estrategia Tecnolgica
Estrategia de R.Humanos
NIVEL
FUNCIONAL
BIBLIOGRAFA BSICA
ALBIZU, E. Y LANDETA, J. (2001): Direccin estratgica de los recursos humanos.
Pirmide, Madrid. Partes 1 y 2.
BEER, M.; SPECTOR, .B; LAWRENCE, P.R.; MILLS, D.Q. y WALTON, R.E. (1989):
Gestin de recursos humanos. Centro de Publicaciones del Ministerio de Trabajo y
Seguridad Social. Madrid, 1 versin en ingls en 1985, cap. 4.
JARILLO, J.C. (1996): Direccin Estratgica. Mac Graw- Hill.
JOHNSON, G. y SCHOLES, K.(1997): Direccin Estratgica (1997), Prentice Hall.
Madrid. Cap. 1.
MILKOVICH, G.T. y BOUDREAU, J.W. (1994): Administracin y direccin de
recursos humanos. Ed. Addison-Wesley. EEUU, 1 versin en ingls en 1991, cap. 1.
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTARIA
17
18
19
Estrategia
empresarial
Direccin de
los RRHH
Estructura
Organizacional
y ejecucin de
20
Relacin
interactiva
Relacin
reactiva
Relacin
proactiva
Planificacin
estratgica del negocio
Planificacin
estratgica del negocio
Planificacin
estratgica del negocio
Direccin de los
recursos humanos
Direccin de los
recursos humanos
Direccin de los
recursos humanos
22
NIVEL ESTRATEGICO
NIVEL DIRECTIVO
AC
TU
ACI
ON
Proceso
de
Planifficacin
del
negocio
Filosofa corporativa
Diagnstico del entorno
Fortalezas y debilidades
Metas y objetivos
Estrategias corporativas
Anlisis de consecuencias
DE
LA
DE
RH
Proceso
de
planificacin
de los
RRHH
Planificacin
Recursos requeridos
Estrategias U.N.
Previsin de necesidades
Niveles de plantilla
Potencial de la plantilla
Organizacin y diseo
del trabajo
Previsiones de disponilidad de RRHH
Necesidades netas
NIVEL OPERACIONAL
(Perspectiva a CP- Bajo impacto)
Presupuestos
Objetivos para el desempeo
(unidades e individuales)
Inventario de programas
y asignacin
Supervisin y control de rdos.
Planes de accin
Reclutamiento
Promociones y traslados
Cambios organizativos
Formacin y desarrollo
Retribucin y beneficios
Relaciones laborales
23
2.3
25
Diagnstico externo
Diagnstico interno
- amenazas
- oportunidades
(referidas al factor humano de la
Misin
empresa)
- Fuerzas
- Debilidades
(referidas al factor humano de la
empresa)
Formulacin
de los objetivos
y estrategias
generales
Control
general
Formulacin de los
objetivos de RRHH
Cultura
empresarial
Formulacin de las
estrategias de RRHH
Implantacin de las
estrategias de RRHH
Control de RRHH
BIBLIOGRAFA BASICA
- Albizu, E. y Landeta, J. (2001): Direccin estratgica de los recursos humanos.
Pirmide, Madrid . Cap. 9
- Besseyre des Horts, C.H. (1989): Gestin estratgica de los recursos humanos.
Aedipe/Deusto, Bilbao. Cap. 0 y 1.
- Valle, R. (1995): La gestin estratgica de los recursos humanos. Addison
Wesley Iberoamericana, Vilmington (Delaware, EEUU). Cap. 2
BIBLIOGRAFA COMPLEMENTARIA
ARIZA, J.A; MORALES, A.C. Y MORALES, E. (2004): Direccin y
administracin integrada de personas. McGraw-Hill. Madrid.
26
27
TEMA 3.
EL
ANALISIS
DEL
ENTORNO
PERSPECTIVA DE LA DERH
DESDE
LA
29
3.2
Entorno socio-cultural
3.2.3.1
Mercado laboral
Valores culturales
32
33
Partiendo de esta actitud, las fases que se desarrollan son las siguientes:
Control
selectivo del
entorno
Filtracin de
la informacin
relevante
Registro,
comunicacin
y actuacin
Anlisis e
investigacin
de temas clave
Proceso de obtencin de informacin sobre entorno
Adaptado de Milkovich, Dyer y Mahoney (1983), en Milkovich, G.T y Boudreau J.W.
(1994:27)
extranjeras
(Capital
34
Humano,
AEDIPE,
Training
&
35
BIBLIGRAFIA BASICA
37
38
39
40
ANALISIS INTERNO
Estrategia
3. Valorar el potencial de
generacin de rentas de los recursos
y capacidades en trminos de :
a) su potencial como ventaja
competitiva sostenible
b) apropiabilidad de sus retornos
Ventaja
competitiva
Capacidades
Recursos
ACTIVIDADADES
DE APOYO
Por consiguiente, segn esta teora las fases a seguir son, primero, identificar los
elementos esenciales y, segundo, determinar el valor creado por cada uno de ellos,
para, en tercer lugar, actuar sobre los mismos disminuyendo costes y aumentando
el valor que crean.
Infraestructura
Personal
Desarrollo tecnolgico
Suministros
Aprovisio
namientos
Operaciones
Distribucin
Marketing Servicio
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Las actividades que directa o indirectamente crean valor se pueden clasificar en:
43
Coste
Diferenciacin
Innovacin
Proveedores
Competidores
Distribuidores
Clientes
10
11
12
44
45
46
Reclutamiento de personal
Procesos de compensacin
Procesos de motivacin/participacin/comunicacin
Etc.
4.2.3
Adems del anlisis del valor de los procesos necesarios para configurar de manera
continua la estructura humana que la empresa requiere, es necesario analizar el
grupo humano actual que conforma la empresa, desde diferentes perspectivas.
47
unidades organizacionales
categoras de empleos
edades
sexos
antigedad
modelos de contratacin
etc.
4.2.3.2
a) Anlisis de competencias
El anlisis de competencias, individual y organizativo, se debe reflejar en un
inventario de competencias, que es un documento que recoge las competencias
bsicas individuales y colectivas de la organizacin.
Competencias: Conjunto estable de conocimientos y de saber-hacer (capacidades),
de conductas tipo, de procedimientos estndar, de tipos de razonamiento, que
pueden aplicarse sin nuevo aprendizaje (Montmolin 1984)1.
Competencia individual: conjunto de conocimientos, de capacidades de accin y de
comportamientos estructurados en funcin de un objetivo y en un tipo de situacin
dada (Gilbert y Parlier 1992). =>capacidad de resolver problemas.
Competencia colectiva: conjunto de saber-hacer bsico de una organizacin, que
asegura una ventaja competitiva sobre el mercado (Prahalad y Hamel, 1990)
1 Montmollin, M. 1984: La inteligencia de la tarea; elementos de ergonoma
cognitiva. Ed. Peter Lang, citado por L. Legrande y S. Roussillon en Ha dicho
usted competencia?, Aedipe, dic. 1995, p.21.
48
Absentismo:
Horas no trabajadas (enfermedad, accidente y abs.
voluntario)
(tasa de absentismo) Horas totales tericas
Horas de ausencia
(abs. por trabajador) N de empleados
Productividad
Quejas o reclamaciones
N de reclamaciones
N promedio de empleados
(Tasa de propensin a la
huelga)
N de jornadas de huelga
N promedio de empleados
(Tasa de intensidad de la
huelga)
N de jornadas de huelga
N de huelguistas
Su anlisis deber ser efectuado con reservas, buscando tambin otros factores no
relacionados directamente con la satisfaccin del trabajo que puedan tener
incidencia en los indicadores mencionados.
b) Observacin directa: Contactos con la jerarqua, relaciones y reuniones con los
empleados, ya sean informales (cotidianos, walking around) o ya sean
formales (reuniones o asambleas peridicas). Es un cauce que proporciona
informacin muy rica, pero poco formalizada y estructurada en cuanto a su
recogida y transmisin. Puede ser el primer paso para acudir a otras tcnicas
ms elaboradas.
c) Tcnicas especficas. Empleo de entrevistas y encuestas de opinin. Son las
herramientas ms perfectas (y ms complejas) de medicin de actitudes. Su
elaboracin debe seguir una metodologa similar a la de cualquier tipo de
proceso de investigacin social a travs de cuestionarios (muestra,
cuestionario, test, tratamiento estadstico, interpretacin, restitucin) y sus
contenidos pueden ser muy variados, algunos de los cuales son los
siguientes:
-
imagen de la empresa
seguridad en el empleo
4.2.4
52
- Procesos de trabajo
- Ritos y ceremonias
- Imagen y comunicacin exterior
- ...
Su anlisis es importante porque, entre otras razones:
1
2
permite valorar y responder mejor frente a cualquier proceso de
cambio interno
3
Misin
Metas
Medios
Medicin
Correccin
Lenguaje comn
Poder y jerarqua
Recompensas y castigos
Ideologa y religin
eliminacin de la ANSIEDAD
incremento de la EFICACIA
MEDIOS
MEDICION
CLU B PRIVADO
Ofrecer servicios y relaciones de
calidad
Autosuficiencia econmica
Alcanzar prestigio
Alcanzar una dimensin ptima
X gastos e Y ingresos
Profesionales de prestigio
Subempleo (en PT no cualificados)
Atencin a los espacios de reunin
Entorno agradable
Socios de alto nivel honorficos
Competitividad intercentros
Fiestas
Calidad media de los socios
Nivel de satisfaccin de los socios
Rdos. de representantes del club
Cuenta de resultados
Conocimiento del club
Resultados de representantes del club
X inscripciones
Alcanzar prestigio
Ser lder en su entorno
Rentabilidad X
Profesionales de prestigio
Subempleo (en trabajos no
cualificados)
Centros de beneficios (bar, tienda)
Cursos en deportes especiales
Competitividad intercentros
Junta directiva
Rescisin de contratos
Reorientacin estratgica
Cambio de negocio
55
- lderes
- rituales y smbolos
- comunicaciones
- estrategias
- estructuras y procesos
- sistemas de direccin
- entorno
56
Altas
Expectativas de
Crecimiento
Desarrollo
Bajas
Expansin
1
4
Redireccin
Baja
Productividad
Preparacin de
la organizacin
Alta
Legnick-Hall 1988
Rendimiento
actual
Alto
Empleados
al lmite
(Work-horses)
Estrellas
(Stars)
Bajo
Empleados
prescindibles
(Deadwood)
Bajo
57
Empleados
problema
(Problem-employees)
Potencial
Alto
Odiorne (1984)
4.3.3 El ciclo de vida como instrumento de diagnstico social
D e se m p e o
El modelo del ciclo de vida del producto, que tambin puede interpretarse como
de la organizacin, puede servir de referencia para la gestin personalizada de los
recursos humanos, dando una referencia de las actuaciones ms recomendables
para cada trabajador en funcin de la fase de su ciclo de vida laboral en la que
est posicionado.
Iniciacin
Crecimiento
Madurez
Declive
BIBLIOGRAFIA BASICA
-
BIBLIOGRAFIA COMPLENTARIA
-
58
objetivos
Conjunto de estrategias posibles => opciones estratgicas => opciones elegidas => planes
5.2
5.3
61
a) viabilidad:
Las diferentes opciones estratgicas de DRH que vamos a proponer hay que
encuadrarlas dentro del esquema global de Direccin Estratgica y dentro de los
modelos de GRH (Beer y Spector), vistos en el tema 1.
Influencia de los empleados
62
<------>
<------>
Enfoque de adversario
<------>
Enfoque de colaborador
Informacin operativa
<------>
Informacin implicadora
Objetivos impuestos
<------>
Objetivos consensuados
Dependencia
<------>
Autonoma
<------>
<------>
<------>
Reclutamiento externo
Decisiones de contratacin
tomadas por el jefe directo
<------>
<------>
<------>
<------>
<------>
<------>
<------>
63
<------>
Formacin en el trabajo
<------>
Formacin externa
<------>
Formacin continua
<------>
<------>
<------>
Retribucin variable
Retribucin basada en el PT
<------>
<------>
<------>
Comunicacin abierta
<------>
Decisiones centralizadas
Decisiones descentralizadas
<------>
<------>
Procedimientos de valoracin
uniformes
<------>
64
<------>
<------>
<------>
Valoracin individuales
<------>
Valoraciones al grupo
Eficiencia
<------>
Innovacin
Control
<------>
Flexibilidad
<------>
Funciones amplias
<------>
<------>
Especializacin
<------>
Polivalencia
Trabajo individual
<------>
Trabajo en grupo
<------>
Adaptacin local de la CE
Confianza en expatriados
<------>
Confianza en nacionales
Acuerdos de repatriacin
<------>
<------>
Sistemas de trabajo
Management internacional
5.5
65
perfiles
de
empleados
diferentes
capaces
de
aportar
Co
Centrado en el CP
Co
Ca
Ca
Cooperacin e interdependiente I Ca
Creativo e innovador
Centrado en el LP
Co
Independiente y autnomo
Co
Ca
Ca
Co
Co
Ca
Ca
Co
66
los
Eludir responsabilidades
Co
Inflexible al cambio
Co
Estabilidad
incertidumbre
Co
Ca
Ca
Ca
Ca
Co
Asumir responsabilidades
Tolerante
I Ca
con
la
ambigedad
Muy implicado
ESTRATEGIA DE
INNOVACION
Reclutamiento externo
ESTRATEGIA DE
CALIDAD
Reclutamiento interno
ESTRATEGIA DE
COSTES
Reclutamiento interno
Contratacin indefinida
Contratacin indefinida
Contratacin temporal
Retribucin superior a la
media
Retribucin inferior a la
media
Modelo orgnico de
retribucin
Modelo de retribucin
prximo al orgnico
Modelo mecanicista de
retribucin
Formacin polivalente
Formacin especfica
(escasa)
Evaluacin de los
comportamientos
grupales
Evaluacin de los
resultados (CP)
POLITICAS DE RRHH
EE
valoracin
de
los
68
notable
en
la
gestin
Participacin
mnima,
exclusivamente operativa.
informacin
poco
Tareas estandarizadas
Salarios justos, por debajo del nivel de
mercado, poco motivadores, apreciacin
individual del rendimiento.
Formacin escasa y muy especializada
EL
ECT
personal
joven,
con
69
abierta,
de las
implicadora,
capacidades y
70
71
BIBLIOGRAFIA COMPLENTARIA
ARIZA, J.A; MORALES, A.C. Y MORALES, E. (2004): Direccin y
administracin integrada de personas. McGraw-Hill. Madrid.
BONACHE, J. Y CABRERA, A. (Directores) (2004): Direccin Estratgica de Personas.
Prentice. Madrid
DELGADO, M.I., GMEZ, L., ROMERO, A.M. Y VZQUEZ, E. (2006): Gestin de
recursos humanos: del anlisis terico a la solucin prctica. Pearson. Madrid.
DIEZ DE CASTRO, E.; GALAN, J.L. y MARTIN, E. (1996): Introduccin a la
Economa de la Empresa. Pirmide. Madrid.
DOLAN, S.L.; VALLE, R.; JACKSON, S.E. Y SCHULER, R.S. (2003): La Gestin
de los Recursos Humanos. McGraw Hill. Madrid
LEAL, A. y otros (1997): El Factor humano en las relaciones laborales. Ed. Pirmide.
Madrid
72
73
Objetivos
Que el alumno sea capaz de:
- Visualizar el paso de la concepcin terica de las estrategias de RRHH a su puesta en
prctica.
- Proponer, en situaciones concretas, actuaciones tendentes a implantar la estrategia
- Asignar a los diferentes niveles de la estructura de una organizacin concreta,
responsabilidades propias para la implantacin de unas determinadas directrices
estratgicas.
6.1
INTRODUCCION
74
76
77
7.1
78
7.2
ESPECIFICIDAD DE LA A.S.E.
La A.S.E. , que como toda auditora tiene una parte de control y otra de
evaluacin, presenta algunas especificidades en relacin a otras auditorias:
a) Por su campo de actuacin: bsicamente cualitativo (personas y capacidades)
y afectado, adems, por el propio proceso de auditacin.
b) Por la metodologa empleada:
b.1. Se emplean mtodos de las ciencias sociales (entrevistas, encuestas de
opinin y actitud, observacin, indicadores, etc.), cuya fiabilidad suele ser
controvertida.
b.2. La informacin recogida se compara con unas normas o criterios
especficos del campo social, menos objetivos que los empleados por otras
auditorias
79
EVALUACION DE LA ESTRATEGIA.
NIVELES DE AUDITORIA
niveles de actividades de direccin
administracin
gestin
estrategia
nivel de
auditoria
objetivo
80
(Adaptado de Candau)
7.4
LA PRACTICA DE LA A.S.E.
tanto
objetivos
(absentismo,
rotacin,
accidentes,
horas
de
7.5
ORIENTACIONES
EN
LA
RECOGIDA
ANALISIS
DE
LA
conocimiento
puede
permitir
identificar
problemas
potenciales,
directamente o a travs de los sntomas que emiten al exterior y que pueden ser
observados y medidos.
Es un sistema que proporciona informacin objetiva y cuantificable. Es
relativamente barato en su obtencin anual, una vez que est puesto en marcha. Es
flexible y fcil de analizar y comparar, incluso, en ocasiones, con los datos de otras
empresas del sector.
Sin embargo, los datos obtenidos son sntomas de causas que no siempre
pueden ser inducidas de los mismos, adems, estos datos pueden ser
malinterpretados o manipulados, o
Estrategia empresarial
Objetivos, planes y
activides de la DRH
Decisiones y actividades
de todos los directivos
Eficacia de la funcin
de RH
Cumplimiento de objetivos:
Eficacia global de la empresa
Modelo Estratgico de la eficacia de la DRH. Meja y otros (1997)
84
85
86
87
BIBLIOGRAFIA BASICA
- Albizu, E. y Landeta, J. (2001): Direccin estratgica de los recursos humanos.
Pirmide, Madrid . Cap. 10
-
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTARIA
ARIZA, J.A; MORALES, A.C. Y MORALES, E. (2004): Direccin y
administracin integrada de personas. McGraw-Hill. Madrid.
88
89
MATERIAL COMPLEMENTARIO
1- EXAMENES DE LA ASIGNATURA
2- CASOS AUXILIARES
3- INSTRUCCIONES PARA LA ELABORACIN DE TRABAJOS
4- ARTCULOS PARA EL ANLISIS
90
se podra hacer en cada nivel para viabilizar la estrategia general escogida (punto
7.2 del programa).
2- Una hipottica empresa vizcana que lleva treinta aos fabricando
bicicletas, ante la creciente presin en precios de la competencia internacional, ha
decidido reorientar su negocio hacia la importacin, distribucin y venta de
bicicletas y de componentes ciclistas (adems de distribuir, abrir 4 tiendas de
venta especializada directa al pblico), abandonando la actividad productiva. Para
tomar esa decisin se ha basado en el conocimiento que tienen el propietario acerca
del mercado final y de los minoristas, as como del mundo de la bicicleta. Tambin
ha considerado la evolucin positiva de las ventas de las bicicletas de montaa y
las disponibilidades financieras que posee. La nueva empresa no iban a necesitar a
nadie en produccin (pero s a 8 vendedores -cuatro de ellos tambin mecnicos-, a
otros 6 comerciales -cuatro de ellos con conocimientos de idiomas. Alguno de ellos
se encargara casi exclusivamente de algunos clientes importantes - y a dos
personas expertas en importacin, para gestionar las compras).
Ante la pregunta formulada por el delegado sindical sobre qu pasar con los
trabajadores actuales, el dueo respondi que se llevar a cabo una
reestructuracin, pasando algunos trabajadores a labores comerciales, y otros
tendrn que salir de la empresa.
La plantilla actual est compuesta por el dueo (que lleva la direccin general
y comercial y las relaciones externas), un jefe administrativo-financiero, un jefe de
produccin, veintitrs trabajadores de taller (muy eficientes y buenos profesionales
en lo suyo), dos administrativos y un comercial. Todos tienen contrato indefinido.
Hasta ahora, la mayora de los componentes que han necesitado para su actividad
productiva los obtenan a travs de productores y distribuidores nacionales.
En tu opinin, y en base exclusivamente a la informacin aportada hasta
ahora, esta empresa es un ejemplo de aplicacin de direccin estratgica de
recursos humanos? Qu tipo de relacin observas entre la planificacin
estratgica y la direccin de recursos humanos y qu se basa esa relacin?. Razona
tu respuesta. (punto 2.2. Relacin entre la DE y la DERH)
3- Si de cara a futuro, y ante el nuevo negocio en el que se va introducir este
empresario optara por una estrategia de beneficios, siguiendo la terminologa de
Miller y Besseyre des Horts (es decir, de bsqueda de liquidez, costes reducidos,
mximo volumen de ventas, orientacin al corto plazo...),
93
94
NIVEL DIRECTIVO
AC
TU
ACI
ON
Proceso
de
Planifficacin
del
negocio
Filosofa corporativa
Diagnstico del entorno
Fortalezas y debilidades
Metas y objetivos
Estrategias corporativas
Anlisis de consecuencias
DE
LA
DE
RH
Proceso
de
planificacin
de los
RRHH
Planificacin
Recursos requeridos
Estrategias U.N.
Previsin de necesidades
Niveles de plantilla
Potencial de la plantilla
Organizacin y diseo
del trabajo
Previsiones de disponilidad de RRHH
Necesidades netas
NIVEL OPERACIONAL
(Perspectiva a CP- Bajo impacto)
Presupuestos
Objetivos para el desempeo
(unidades e individuales)
Inventario de programas
y asignacin
Supervisin y control de rdos.
Planes de accin
Reclutamiento
Promociones y traslados
Cambios organizativos
Formacin y desarrollo
Retribucin y beneficios
Relaciones laborales
muebles (sueldo 140.000 ptas. mes). Pusimos anuncios en la prensa local y para el
puesto de administrativo se presentaron 34 ofertas, mientras que para la de
ayudante a montador ninguna, todava no la hemos podido cubrir.
a) Desde la perspectiva de la DERH, cmo situaras el problema
(externo/interno, tipologa) que expresa esta Asociacin
b) Qu soluciones cabra proponer desde la actuacin de la Asociacin.
3- Anlisis de la actitud y de la satisfaccin del personal.
a) Desde una perspectiva de DERH, dnde encajaras esta actividad dentro
del esquema general del proceso de DERH?
b) La Diputacin Foral de Bizkaia tiene un interesante programa para
impulsar la mejora en la gestin de pequeas empresas (de menos de 25
trabajadores) basado en EFQM y denominado Premie. Para medir los resultados de
la gestin en trminos de satisfaccin del personal proponan emplear dos
referencias: nmero de problemas recogidos al mes por los trabajadores y
nmero de problemas resueltos. Sin embargo, en un anlisis de su propio
programa, los tcnicos de la DFB estimaron que no se obtena toda la informacin
que se deseaba para evaluar el grado de satisfaccin del personal y su actitud ante
el trabajo, aspectos ambos vitales para el xito de cualquier empresa, ms an si es
pequea y poco formalizada. Basndote en la teora impartida, propn de la
manera ms ajustada posible al caso que se te presenta vas o canales de obtencin
de informacin sobre la actitud y satisfaccin de las personas de las pequeas
empresas.
97
98
99
objetivo
Conformidad
gestin
Coherencia
estrategia
Eficacia
102
103
104
105
Alto nivel tcnico, buen conocimiento de idiomas (al menos el ingls), alta
motivacin y dispuesto a la movilidad geogrfica, capaz de trabajar en equipos
multinacionales, creativo y con iniciativa, capaz de trabajar con autonoma y por
objetivos prefijados, con buena capacidad de relacin humana.
1- El Departamento de RRHH de Ingelectric ha desarrollado un Sistema de Gestin Global de
Competencias (competencia: habilidad, conocimiento o atributo cuya posesin est relacionada
con un mejor rendimiento). Las competencias pueden ser funcionales (conocimientos tcnicos) o
de gestin (liderazgo, trabajo en equipo, visin global...). Para cada puesto de trabajo expertos
conocedores del puesto y de la empresa establecen las competencias que son necesarias, as como
el grado en el que esa competencia sera deseable que se dispusiera. Para evaluar las
competencias del personal directivo todos ellos pasaron por los llamados centros de valoracin
y desarrollo (proceso de dos das de convivencia evaluando las competencias, potencial y
necesidades de mejora de este personal). Esta evaluacin se extender hacia el resto del personal.
Dentro del proceso de Direccin Estratgica de los RRHH,
a) Dnde encajara esta actividad de evaluacin de las competencias del personal? Raznalo.
b) Desde la perspectiva de la DERH, qu conclusiones o informacin se obtendra una vez
implantado este sistema de gestin por competencias?
2- Fijacin de objetivos y estrategias de RRHH (Tema 5). Conocidos los principales objetivos y
estrategias generales de Ingelectric, as como el tipo de personal que necesitan:
106
(Grupo Ingeteam. Empresas Avanzadas en Gestin ao 2000-. Cluster del Conocimiento. Pp.
Se pide:
a) Enumera las fases del anlisis estratgico basado en la Teora de Recursos y
Capacidades (Grant 1991) (4.1.2)
b) Sita sintticamente la informacin del texto en las fases del anlisis que
corresponda.
107
109
112
1- Para junio del 2001 la comunidad universitaria ya tena conocimiento del anteproyecto de
la Ley Orgnica de Universidades (LOU). Equipos decanales, consejos de departamento
(los departamentos son los rganos universitarios que gestionan ms directamente los
recursos humanos docentes: estiman las necesidades, convocan las plazas de profesores
eventuales y de becarios, atraen a los posibles candidatos, organizan la docencia y la
investigacin, facilitan la creacin de grupos de trabajo, controlan el profesorado, facilitan
y dirigen su desarrollo, convocan las plazas para profesores funcionarios titularidades y
ctedras- etc.), grupos sindicales, asambleas departamentales se han reunido, cada uno por
su cuenta, para recoger toda la informacin que cada uno de los integrantes de los grupos
respectivos tena sobre el anteproyecto de ley, interpretarla en grupo, prever las
consecuencias que puede tener para las organizaciones respectivas y para sus individuos y
plantear acciones que busquen dotar a las organizaciones de los recursos que necesitan en
condiciones ptimas. Algunos de los cambios que se avecinaban (y que ya han llegado) son,
entre otros, la necesidad de superar un procedimiento centralizado de evaluacin la
habilitacin, que es una prueba/examen a realizar en Madrid por toda persona que quiera
presentarse, ante un tribunal y con un temario - como paso previo para poder acceder a la
oposicin para las titularidades o ctedras, eliminacin de la designacin de profesores del
departamento convocante de la plaza en el tribunal correspondiente (ahora sern siete
miembros por sorteo), prueba del concurso-oposicin ms laboriosa para preparar (tema a
exponer en la oposicin a sorteo, en lugar de seleccionarlo directamente el opositor, que es
lo que se haca hasta ahora), obligacin de haber estado impartiendo docencia en otra
universidad distinta (dos aos mnimo) con antelacin a la oposicin de titularidad,
cambios en las representaciones en los rganos de gobierno, etc.
Indica (tema 3):
a) Desde la perspectiva de los departamentos universitarios, la aprobacin de la LOU
dentro de qu sector de entorno se puede clasificar.
b) Cmo puede afectar este cambio a la DERH de los departamentos (enumera
posibles variaciones de las caractersticas de los RRHH que accedern a los
departamentos y de las polticas de GRH que podrn aplicar estos departamentos)
c) Posibles respuestas que pueden tomar (o haber tomado ya) los departamentos para
gestionar ms eficientemente sus recursos humanos en este nuevo contexto.
113
114
115
7- Indica tres polticas de recursos humanos que creas que deban ser modificadas de una
fase a la otra y cmo
8- Indica tres objetivos de recursos humanos coherentes con la nueva orientacin
estratgica (bien definidos)
9- Al finalizar la primera fase, Catatel tena una plantilla donde ms de la mitad de los
trabajadores eran titulados superiores, muy motivados y con una edad media de 32
aos. Representa el modelo de Legnick-Hall e indica que nos sugiere este modelo para
el caso concreto de Catatel
10- Gestin por competencias. Define brevemente qu es, tratando de relacionarlo
(ejemplos) con Catatel, si es que esta empresa gestionara sus recursos humanos
basndose en un modelo de gestin por competencias.
116
Arteche es una empresa familiar fundada en 1946. Fabrican transformadores de tensin, rels y
protectores. Su cuota de mercado mundial es de cerca del 10%, compitiendo con importantes
multinacionales. Es un sector fuertes barreras de entrada, con pocos competidores (5 o 6 en el
mundo), pero muy fuertes, con buenas perspectivas de crecimiento desde un planteamiento
internacional. El grupo emplea a casi 1000 personas, en sus plantas de Mxico, Venezuela,
Argentina, Brasil y Bizkaia, de las cuales ms de la mitad estn en la planta principal radicada en
Mungia.
En 1995 definieron un nuevo plan estratgico, en el que apostaron por la expansin e
internacionalizacin (competir en un mercado dominado por las grandes marcas multinacionales),
por una fuerte orientacin a las necesidades del cliente, por controlar y reducir los costos, por
conseguir una organizacin inteligente que sea capaz de aprender y evolucionar segn los inputs
internos y externos, y por implantar un estilo de funcionamiento que aprovechara al mximo el
conocimiento de que disponan y que fueran a adquirir, es decir, por aprovechar al mximo las
capacidades de las personas, que ya eran importantes en aquella poca y que podan serlo ms, si
orientaban la gestin de personas en la direccin correcta, creyendo en ella y aprovechando las
indudables oportunidades que les daba el estar radicados en un entorno donde podan nutrirse de
colaboradores con las caractersticas tcnicas y humanas pretendidas.
La visin/misin derivada de ese proceso de reflexin, complementado posteriormente el ao 2000,
se basa en las siguientes ideas: vocacin internacional, lder en sus mercados, prioridad a la
innovacin y desarrollo de nuevos productos y negocios, orientacin al crecimiento y desarrollo de
nuevos productos y negocios, modelo productivo centrado en la flexibilidad, interconexin entre las
plantas y subcontratacin, prioridad para el desarrollo profesional de los equipos humanos basado
en el conocimiento, gestin orientada a la bsqueda de valor para el accionista y mantenimiento de
la autonoma de la empresa, con mayora familiar en su liderazgo.
La empresa tambin adecu su estructura a esta nueva concepcin: se definieron diecisis unidades:
tres por grandes tipos de productos, integradas por tcnicos y comerciales, siete minifbricas por
productos diferenciados de fabricacin, integradas por tcnicos y operarios de produccin, y seis
unidades de apoyo funcionales (compras, finanzas, mrketing, sistemas de informacin, social,
calidad). Se fue dotando del tipo y cantidad de personas que necesitaba. Se enriquecieron los
trabajos, dotndolos de ms funciones, autonoma y responsabilidad, y el liderazgo se hizo ms
compartido, involucrndose los lderes y mandos intermedios en el cambio y en la nueva forma de
funcionar ms colectiva y cooperativa.
118
Arteche se ha convertido en una empresa grande, consolidada, con productos, estructuras y redes de
comercializacin consolidados, pero que a la vez sigue en expansin, buscando nuevas
oportunidades de crecimiento en otros productos y mercados. En los ltimos 10 aos ha doblado su
plantilla en cantidad y la ha mejorado notablemente en cualificacin (el porcentaje de empleados
con formacin tcnica superior tambin se multiplicado por 2 - y su nmero casi por 4-) Su
capacidad tcnica y productiva es tambin notablemente mayor, con amplio margen de incremento
en la intensidad de su utilizacin.
Desde que inici este cambio estratgico, la empresa est inmersa en un proceso dinmico que
descansa sobre la innovacin, la informacin/comunicacin y la formacin/aprendizaje, pero a su
vez sobre una base estable y slida de productos, estructuras y mercados:
Continuamente surgen nuevos proyectos que buscan la mejora en los nichos de
producto/mercado actuales. Es decir, partiendo del conocimiento de la empresa y de sus
personas se acometen proyectos de mejora de los procesos productivos (reduccin de costes,
tiempos, mejora de calidad...), proyectos de profundizacin en las tecnologas que intervienen
en el diseo y fabricacin de los productos (comportamientos electrnicos, qumicos,
metalrgicos...) y de proyectos de ampliacin de gama de productos, aprovechando los
conocimientos anteriores.
Adems, cuando se puede, se aprovechan las oportunidades de crecimiento, gracias a los
nuevos conocimientos adquiridos y a la voluntad de abordar nuevos nichos de
productos/mercado, en una poltica expansiva (nuevos productos, nuevos mercados, nuevas
tecnologas en los productos tradicionales, nuevas prestaciones a los productos actuales, nuevos
servicios complementarios...)
En un tercer lugar, no se renuncia al abordamiento de nuevos negocios, en los que se
aprovechan ciertas sinergias de la empresa (de clientes, tecnolgicas o relacionales) que lleva a
productos/mercado diferentes.
La apuesta por el desarrollo a todos los niveles del grupo, incluido el geogrfico, le lleva a definir
con precisin sus polticas de reclutamiento, de promociones y traslados, y a ejecutarlas con rigor y
transparencia. Adems, esta capacidad de evolucin necesita de una gestin eficaz del
conocimiento, que empieza por una gestin de la informacin y continua por una formacin y
gestin de las recompensas adecuadas.
Arteche tiene un sistema de informacin, recogido en red (Artenet) que integra:
Las aplicaciones y sistemas bsicas tradicionales (nminas, administrativa, control de
produccin, comercial...),
Los sistemas tcnicos estables (diseo y sus criterios, boletines de normalizacin, notas
tcnicas, planos, etc., ligados a la ISO 9000)
Sistemas de informacin elaborada (indicadores, actas, proyectos, currculos...)
Todos los trabajadores tienen acceso a Artenet (con algunas pocas restricciones en documentos
tcnicos o de gestin). El papel ha desaparecido y toda la informacin fluye a travs de la red (todos
los trabajadores la utilizan). Todos pueden consultar los principales indicadores de gestin diarios y
mensuales (ventas, productividad, mejora, contratacin, produccin) de su minifbrica o de la
empresa, pueden buscar cualquier documento, informe, producto, etc. , ya que todo est escaneado
y guardado electrnicamente, pueden conocer la informacin de todos los proyectos realizados, en
curso o en cartera, con sus fechas, responsables, etc., pueden acceder al conocimiento de Arteche,
por productos, por mercados, por temas, por soportes, etc. . Pueden y deben alimentar el
conocimiento de Arteche aportando sus informes, experiencias y nuevos conocimientos (visitas,
materiales recopilados, presentaciones, etc.). Pueden acceder a las competencias necesarias
definidas para cada puesto tcnico, comercial o directivo.
Toda esta informacin est ligada a las trayectorias profesionales y a la autoformacin. El currculo
de cada trabajador se alimenta automticamente con su paso por los diferentes puestos, proyectos y
cursos, con su evolucin en sus competencias (las matrices de polivalencias y de conocimientos,
119
individuales y por reas, pueden ser consultadas y observadas) y derivado de todo ello deviene la
formacin recibida y prevista.
Adems, el sistema recoge las aportaciones que cada persona realiza al sistema de informacin,
como lo alimenta, y su valoracin profesional y su recompensa econmica se ve afectada por el
grado de compromiso real con sistema de gestin del conocimiento.
120
Nota: en todos los casos explicita primero los criterios, justificando brevemente su
eleccin (referencia al texto) y despus selecciona la estrategia segn las indicaciones
aportadas en clase.
DIRECCIN ESTRATGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS.
4 LADE. FEBRERO 2004
Vicrila (Vidriera y Cristalera de Lamiako) es una empresa vizcana con 114 aos de
antigedad. Fue la primera empresa ubicada en los terrenos ganados a la ra en la vega de
Lamiako en 1890. Desde entonces ha experimentado diversas vicisitudes, destacando,
como respuesta a una profunda crisis, la adquisicin en 1971 del 50% de la empresa por el
grupo francs Arc Internacional, lder mundial en la fabricacin de vidrio hueco de mesa,
pasando en 1980 a ser una filial del Grupo al adquirir ste la totalidad del capital social de
la empresa. La pertenencia a este grupo le ha permitido incorporar las ms modernas
tecnologas de fabricacin de vidrio.
Vicrila dispone de dos hornos de produccin y de una plantilla de 600 personas, fabricando
todo tipo de artculos de vidrio de mesa (vajillas, cristalera, bateras de cocina y
accesorios) bajo dos marcas conocidas: Luminarc, dirigida al consumidor final, y Arcoroc,
orientada al sector de la restauracin, hostelera y catering.
A principios de los aos 90, Vicrila era una empresa con importantes dificultades, cuyos
malos resultados econmicos ponan en cuestin su continuidad y su futuro. Su
organizacin era muy jerarquizada, tena una rigidez laboral muy importante, con una falta
total de polivalencia y movilidad. Su sistema de aseguramiento de la calidad se limitaba
exclusivamente al control del producto, con los consiguientes sobrecostos de calidad, e
insatisfaccin de sus clientes. A nivel industrial, exista una cierta apata, la empresa se
encontraba en un inmovilismo total, y esta situacin se manifestaba en una falta de
iniciativas de mejora en todos los niveles de la organizacin. Del mismo modo, careca de
herramientas de gestin que permitieran controlar las acciones realizadas. No exista un
control presupuestario y tampoco exista un sistema de definicin o despliegue de
objetivos. La empresa no tena indicadores claves, y al no disponer de metodologas de
mejora, las cosas se hacan por inercia y "como siempre". En el rea de las personas, el
estilo de Direccin, poco participativo, provocaba un rechazo o resistencia a las decisiones
de la Direccin. La formacin que se realizaba era dirigida solamente al rea productiva y
reducida al mbito del puesto de trabajo personal. Los trabajadores tenan contrato
indefinido con la empresa y la estabilidad era grande, utilizndose preferentemente el
reclutamiento interno como forma de cubrir las necesidades de la organizacin. Exista falta
de sensibilidad sobre el clima social y sobre los trabajadores. No se medan los aspectos
sociales ni haba conciencia de su importancia. Se evaluaba exclusivamente el rendimiento
individual a travs de sistemas de primas. Las opiniones de los trabajadores apenas si eran
tenidas en cuenta. Esta falta de comunicacin entre los mandos y los trabajadores, as como
por cierta dejadez de la Direccin, provoc un alto poder de los sindicatos. Por esta falta de
motivacin del personal, as como por el inmovilismo existente en la Empresa, el
sentimiento de pertenencia a la Empresa prcticamente era inexistente. La falta de una
cultura de costos, haca que prcticamente no se analizaran las desviaciones, y exista en la
organizacin cierta cultura de despilfarro en las diferentes reas de la Empresa. La
productividad del personal era escasa, la plantilla muy elevada (ms de 750 personas), y su
121
b) Selecciona cuatro prcticas de DRH que llevara Vicrila en su poca anterior que,
segn tu opinin, son inapropiadas para la estrategia de calidad seleccionada,
indicando al lado cules seran las prcticas adecuadas para esta nueva estrategia
(5.5.1)
4. Vicrila ha acompaado el desarrollo de su plan estratgico con un despliegue de
objetivos, una nueva organizacin y un nuevo modelo de gestin (EFQM). Dentro del
despliegue de objetivos, generales y por servicios, ha diseado un cuadro de mando que
posibilite el seguimiento de los objetivos y planes de accin. Este cuadro de mando tambin
tiene su extensin para el servicio de DRH.
a) Enuncia de forma completa tres objetivos de RRHH, para Vicrila, consecuentes con
la estrategia general de Calidad y las estrategias de RRHH derivadas, indicando si
son de input, de proceso o de output.
b) Selecciona tres indicadores relevantes del mbito social, que incluiras en un cuadro
de mando de Vicrila, indicando qu quieren medir (inductores o niveles de
auditoria). Puedes utilizar o no los relacionados con los objetivos del apartado
anterior.
c) Indica el nivel o perspectiva de estos tres indicadores, segn el cuadro de mando
propuesto en clase: resultados econmicos / eficiencia externa / eficiencia interna:
procesos operativos / eficiencia interna: personas / procesos e infraestructuras
5. Explica, en base a la Teora de los Mercados Internos de Trabajo, el comportamiento
esperado de Vicrila para la consecucin de las capacidades laborales que necesita para su
nueva estrategia, y las razones o ventajas del mismo (8).
Vicrila (Vidriera y Cristalera de Lamiako) es una empresa vizcana con 114 aos de
antigedad. Fue la primera empresa ubicada en los terrenos ganados a la ra en la vega de
Lamiako en 1890. Desde entonces ha experimentado diversas vicisitudes, destacando,
como respuesta a una profunda crisis, la adquisicin en 1971 del 50% de la empresa por el
grupo francs Arc Internacional, lder mundial en la fabricacin de vidrio hueco de mesa,
pasando en 1980 a ser una filial del Grupo al adquirir ste la totalidad del capital social de
la empresa. La pertenencia a este grupo le ha permitido incorporar las ms modernas
tecnologas de fabricacin de vidrio.
Vicrila dispone de dos hornos de produccin y de una plantilla de 600 personas, fabricando
todo tipo de artculos de vidrio de mesa (vajillas, cristalera, bateras de cocina y
accesorios) bajo dos marcas conocidas: Luminarc, dirigida al consumidor final, y Arcoroc,
orientada al sector de la restauracin, hostelera y catering.
A principios de los aos 90, Vicrila era una empresa con importantes dificultades, cuyos
malos resultados econmicos ponan en cuestin su continuidad y su futuro. Arc era la
matriz y Vicrila era la filial que tena la obligacin de ser rentable, ya que era
fundamentalmente lo que la matriz esperaba y exiga de sus filiales: beneficios. Sin
embargo, la empresa haba dejado de serlo. Su organizacin era muy jerarquizada, tena
123
una rigidez laboral muy importante, con una falta total de polivalencia y movilidad. Su
sistema de aseguramiento de la calidad se limitaba exclusivamente al control del producto,
con los consiguientes sobrecostos de calidad, e insatisfaccin de sus clientes. A nivel
industrial, exista una cierta apata, la empresa se encontraba en un inmovilismo total, y esta
situacin se manifestaba en una falta de iniciativas de mejora en todos los niveles de la
organizacin. Del mismo modo, careca de herramientas de gestin que permitieran
controlar las acciones realizadas. No exista un control presupuestario y tampoco exista un
sistema de definicin o despliegue de objetivos. La empresa no tena indicadores claves, y
al no disponer de metodologas de mejora, las cosas se hacan por inercia y "como
siempre". En el rea de las personas, el estilo de Direccin, poco participativo, provocaba
un rechazo o resistencia a las decisiones de la Direccin. La formacin que se realizaba era
escasa y muy especializada. Los trabajadores tenan contrato indefinido con la empresa, la
estabilidad era grande y los sueldos buenos, por encima del nivel de mercado, se valoraba
econmicamente la antigedad en la empresa (lo que incida en los sueldos) y se utilizaba
preferentemente el reclutamiento interno como forma de cubrir las necesidades de la
organizacin. Los trabajadores estaban muy bien cualificados, conocan perfectamente su
oficio, y tenan potencial para aportar mucho ms de lo que la organizacin de entonces les
exiga, pero exista una gran falta de sensibilidad sobre el clima social y sobre los
trabajadores. Estaban desaprovechados. Las tareas estaban muy estandarizadas y los
puestos de trabajo tenan muy poco contenido. No se medan los aspectos sociales ni haba
conciencia de su importancia. Se evaluaba exclusivamente el rendimiento individual a
travs de sistemas de primas. Las opiniones de los trabajadores apenas si eran tenidas en
cuenta. La participacin era mnima y exclusivamente operativa. Esta falta de
comunicacin entre los mandos y los trabajadores, as como por cierta dejadez de la
Direccin, provoc un alto poder de los sindicatos. Por esta falta de motivacin del
personal, as como por el inmovilismo existente en la Empresa, la implicacin efectiva con
la Empresa prcticamente era inexistente, aunque el hecho de haberse hecho como
trabajadores en la empresa, y de estar unida a su vida y a la de sus familias, haca que en el
fondo Vicrila fuera parte de ellos, existiendo un fuerte vnculo emocional latente. La falta
de una cultura de control de los costos, haca que prcticamente no se analizaran las
desviaciones, y exista en la organizacin cierta cultura de despilfarro en las diferentes
reas de la Empresa. La productividad del personal era escasa, la plantilla muy elevada
(ms de 750 personas), y su productividad no era analizada. Cada Departamento buscaba su
propio inters, y la cultura cliente interno/externo no exista. Los Convenios Colectivos de
aquellos aos afectaron de forma muy grave a la cuenta de explotacin de la Sociedad. En
ningn momento se vincularon las negociaciones econmicas y de gestin de recursos
humanos a los resultados y estrategias de la sociedad. En esta poca se inicia en la empresa
un nuevo equipo directivo, ms joven y profesional, que detectan estos problemas y quieren
corregir la situacin.
De hecho, a mediados de los 90, se comienza a producir en la compaa (en Vicrila) una
cierta inquietud y surgen diferentes iniciativas encaminadas a iniciar un proceso de
reflexin que permita cambiar la Empresa. El proceso de cambio se lidera por el equipo
directivo (consejo de direccin) de la empresa, pero se extiende posteriormente hacia toda
la organizacin. Este proceso coincidi el conocimiento de algunas experiencias exitosas de
cambio organizativo y estratgico en empresas vascas prximas y con el desarrollo efectivo
de nuevas tcnicas de gestin, as como con la aparicin de consultores cualificados en
124
estas nuevas tendencias en el entorno empresarial vasco que podan ayudar al cambio.
Tambin ayudaba el hecho de que despus de la crisis de principios de los 90 los sindicatos
mostraran una actitud ms abierta hacia los cambios que aseguraran la competitividad y la
salvaguarda de los empleos, as como la existencia de polticas y ayudas institucionales de
las administraciones vascas. Adems, en el entorno prximo, era fcil reclutar nuevos
trabajadores, jvenes y cualificados, para las necesidades que se detectaran. Se inici, por
tanto, un proceso de preparacin para el cambio y de reflexin estratgica, que se plasma ya
en 1999 en un plan estratgico denominado Proyecto Vicrila. El objetivo final pretendido a
partir de este proyecto era alcanzar un importante incremento de productividad y reduccin
de costos en las diferentes unidades de produccin del Grupo y crecer fundamentalmente en
facturacin y beneficios, quedando el crecimiento externo restringido por la poltica de la
matriz (no queda en el mbito decisional de Vicrila). Este cambio lo quieren conseguir a
travs de un nuevo sistema de organizacin de la produccin, basado en la
descentralizacin, en la descomposicin de la fbrica en minicompaas (unidades
relativamente autnomas dentro de la fbrica, orientadas a satisfacer las necesidades de sus
clientes externo e internos, identificadas por productos o departamentos minicompaa de
platos, minicompaa de copas, minicompaa de vasos, minicompaas de servicios
generales auxiliares ...- se autogestiona basndose en los datos que dispone, busca su propia
mejora continua y tiene autonoma para fijar sus objetivos de produccin y de RRHH, para
gestionar sus trabajadores en trminos de formacin, promocin y comunicacin, planificar
la actividad de cada uno de sus equipos la actividad dentro de la minicompaa se
organiza en equipos o clulas de trabajo relativamente autnomas, dotadas de un grupo de
trabajadores y equipamientos,...- para organizar, en suma, su actividad, constituyndose en
centros autnomos de gestin y beneficio). Este nuevo sistema necesita de personal
cooperativo, flexible e implicado, responsable y conocedor de procesos completos,
eficiente, eficaz y muy ajustado en calidad y cantidad a las nuevas necesidades de la
empresa. De esta forma se podra lograr la supervivencia de esta filial productiva dentro de
una economa cada vez ms globalizada, en la que las multinacionales establecen y
cambian sus localizaciones productivas en base a criterios fundamentalmente econmicos.
1. En el proceso de reflexin estratgica iniciado a mediados de los 90, Vicrila realiz su
correspondiente anlisis externo, que unido a su anlisis interno, le proporcion una idea
las amenazas y oportunidades externas, de su posicin competitiva y de sus fortalezas y
debilidades, lo que desemboc en el inicio de un importante cambio estratgico: el Proyecto
Vicrila.
c) Enumera y clasifica tres aspectos externos que, desde la perspectiva de los RRHH,
puedan considerarse como oportunidades, indicando cmo podran afectar a la DRH
de Vicrila y a travs de qu medios (al menos un medio por aspecto) podra obtener
informacin sobre estos cambios o aspectos (3.2 y 3.3).
d) Enumera tres aspectos internos de recursos humanos que puedan considerarse como
fortalezas, clasificndolos segn corresponda: prcticas de direccin, recursos
humanos (demografa, competencia, potencial, rendimiento, actitud) y cultura
empresarial. (4.2)
2. Como resultado del proceso de reflexin estratgica, Vicrila ha modificado su estrategia.
125
c) Por qu estrategia, siguiendo el modelo de Miler y Besseyre des Horts, crees que
ha optado Vicrila?. Define sus caractersticas principales y el tipo de recursos
humanos que necesita..
d) Expn al menos dos polticas de RRHH acordes con esta estrategia (5.5.2) que deba
aplicar Vicrila para que sea viable (que no aplicara antes) y dos polticas que s
aplicaba antes y que debiera mantener.
e) Qu estrategia, siguiendo este modelo, crees que segua o quera seguir antes del
proceso de reflexin? Define sus caractersticas principales.
f) Expn al menos dos polticas de RRHH que siguiera Vicrila que se correspondan
con esta estrategia y tambin dos polticas que estuvieran siendo mal aplicadas o
fueran inapropiadas incluso para esa estrategia.
3. Vicrila est realizando un importante cambio que se plasma en los niveles estratgicos,
directivos y operacionales de su direccin estratgica o actividad planificadora general
(cuadro de Walker, 2.2). Concretamente, a nivel directivo deber planificar los recursos que
requiera, fijar sus estrategias por unidades de negocio (o productos principales) y prever sus
necesidades. Trasladada esta actividad del nivel directivo al mbito de los RRHH, y
sabiendo que la relacin entre la direccin estratgica de la empresa y su direccin de
recursos humanos es de tipo proactivo, de qu actividades o elementos se responsabilizar
el nivel directivo de la DERH? Seala al menos tres.
4. A la hora de concebir y aplicar su nueva estrategia, las responsabilidades se deben aplicar
entre los distintos niveles de su estructura.
d) Indica cules seran estos niveles para el caso concreto de Vicrila (identifcalos con
niveles o estructuras propias de Vicrila)
e) Seala para cada uno de los niveles identificados al menos dos responsabilidades
propias.
5.
126
2.
3.
4.
5.
127
6.
Contribuir a la generacin de riqueza, empleo e imagen del Pas Vasco, desde una
actitud de respeto permanente hacia su entorno y medio ambiente.
7.
El estilo de direccin del grupo se caracterizar por su talante democrtico, por su
orientacin participativa y por su flexibilidad para adaptarse a los cambios del entorno
competitivo.
8.
Colaborar activamente en el conjunto de MCC, tendiendo a fortalecer sus
instituciones como entes de supraestructura de los que deben emanar las directrices que
marquen la filosofa de todo el Grupo Cooperativo.
Esta misin se intenta alcanzar, por lo que las estrategias generales y de recursos humanos
que se definen buscan concretar vas para hacerla realidad en cada momento, definiendo
objetivos y planes coherentes y alineados con las mismas.
1. En la fase descrita de Danobat correspondiente a finales de los aos 80, durante la
creacin e inicio de la consolidacin del Grupo Danobat,
a) Consideras que la Direccin de Recursos Humanos de esta empresa era
estratgica?. Indica las condiciones que se cumplen o no se cumplen para
argumentar tu afirmacin. (2.3)
b) Si has considerado estratgica la Direccin de RRHH de Danobat, indica qu tipo
de relacin parece observarse entre la Direccin Estratgica y la DRH de esta
empresa. Si no la has considerado estratgica, indica las desventajas de que no lo
sea. (2.2)
2. De la informacin que se facilita indica:
a) Qu tipo de estrategia general sigue Danobat, segn la tipologa de Miler y que
caractersticas deberan tener las personas que trabajaran en Danobat para adaptarse
idneamente a esa estrategia? (5.5.2)
b) Seala cuatro prcticas de recursos humanos que se adecuen a esta estrategia
3. En el mundo estn irrumpiendo buenos fabricantes de mquina-herramienta, que
compiten favorablemente en precio con Danobat, fundamentalmente de Asia (China,
Taiwn y Corea, aparte de Japn, que es el lder mundial). Ante esta circunstancia, Danobat
quiere reforzar su diferenciacin incrementando su atencin y proximidad al cliente (sus
clientes son las principales factoras de fabricacin de automviles, aeronutica y
ferrocarriles). Busca potenciar el SAT (Servicin de Asistencia Tcnica) y la implicacin de
todos los trabajadores con la satisfaccin en plazo, calidad y servicio del cliente.
a) Plantea cuatro actuaciones concretas sobre los recursos humanos (opciones
estratgicas de recursos humanos) que ayuden a la consecucin de este cambio de
estrategia general (5.4)
b) Indica tres aspectos reales del entorno de Danobat, desde la perspectiva de los
recursos humanos, indicando si son oportunidad o amenaza, su clasificacin y en
qu sentido pueden afectar la DRH de Danobat.(3.2)
4. Despus del correspondiente proceso de anlisis interno y externo, el Plan Estratgico de
Danobat para los prximos aos apuesta, adems de por una mayor proximidad al cliente,
por una mayor internacionalizacin de los procesos productivos (es decir, fabricar cada vez
ms fuera del Pas Vasco).
128
129
. Se han especializado por productos, fabricando cada planta del grupo un tipo concreto de
producto (tornos, fresadoras, rectificadoras, sierras...), lo que les ha permitido ser ms
eficientes en la produccin. Son productos que son clsicos dentro de la mquinaherramienta, pero que no pueden ser fabricados en serie, sino que se adaptan a las
especificaciones y requerimientos individualizados de los clientes, que son cada vez ms
exigentes, tanto sobre el producto en s como sobre la entrega y servicio postventa. Crecen
buscando y aprovechando sus oportunidades (en su momento entraron en el sector del
automvil, luego en el aeronutico, ltimamente estn potenciando el ferroviario y el de
generacin de energa...). Tambin, en este sentido, recientemente han adquirido empresas
en el extranjero, en Rumana (para fabricar parte de sus mquinas con bajos costes
salariales), Alemania e Inglaterra (para tener mejor entrada en el mercado alemn e ingls y
conseguir tambin el know-how de estas empresas). Han tomado una serie de decisiones
encaminadas a generar y mantener ventaja competitiva a travs de las personas,
fortaleciendo el aprendizaje, el trabajo en grupo y la gestin por procesos, lo que ha
generado una plantilla muy fiel y bien cualificada. Es una empresa que domina su
actividad, liderada por personas comprometidas, que conocen el oficio y el mercado
mundial, y que emplean modernas tcnicas de gestin que les permiten coordinar
eficazmente la actividad de las diferentes plantas locales y exteriores.
Las personas de Danobat comparten y asumen una serie de valores y creencias que se han
desarrollado a lo largo de su historia y que sus lderes se han encargado de reforzar. Estas
creencias estn ayudando al desarrollo de su estrategia competitiva y le confieren al grupo
Danobat, y en general al Grupo Mondragn, unas caractersticas de funcionamiento interno
y externo especficas y eficaces. Destacan sus fuerte conciencia de grupo, su implicacin en
la empresa, su carcter altamente participativo, su gusto por las cosas bien hechas, su
facilidad para aceptar cambio y sacrificios si la cooperativa lo requiere y el valor que dan a
la igualdad, equidad y dignidad social y laboral.
1. De la informacin que se facilita indica:
a) Qu tipo de estrategia general sigue principalmente Danobat, segn la
tipologa de Schuler y Jackson y que comportamientos bsicos deberan
tener las personas que trabajaran en Danobat para adaptarse idneamente a
esa estrategia (enumera al menos 4)? (5.5.1)
b) Seala cuatro prcticas de recursos humanos relativas a Flujos de RRHH
(Dotacin y Formacin) que se adecuen a esta estrategia (5.4)
2. El sector est creciendo, aunque bastante lentamente. En el mundo estn irrumpiendo
buenos fabricantes de mquina-herramienta, que compiten favorablemente en precio con
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131
Osakidetza-Servicio Vasco de Salud es la mayor organizacin del Pas Vasco, donde trabajan ms de 22.000
profesionales. Su estructura consta de una Organizacin Central, radicada en Vitoria, 18 hospitales, siete
redes comarcales de ambulatorios y centros de salud y varias organizaciones de apoyo. Su misin es la de
proveer servicios sanitarios pblicos a los ciudadanos de la CAPV para satisfacer las necesidades de salud
bajo los principios de equidad, eficiencia y calidad, mediante el desarrollo de actividades de promocin,
prevencin, cuidado y mejora de la salud. Desea ser una corporacin sanitaria excelente orientada al
paciente. Derivado de su plan estratgico general y de su Plan Estratgico de Calidad 2003-2007 han
establecido la siguiente relacin entre los valores que deben guiar su actuacin, sus lneas estratgicas
claves, las reas clave de actuacin, las responsabilidades bsicas de los puestos en las reas clave de
actuacin y las competencias generales que deben tener las personas que estn en esos puestos.
Valores
Lneas estratgicas
reas clave de
Responsabilidades bsicas de los puestos
actuacin
en las reas clave de actuacin
Orientacin
al Servicio al
Calidad tcnica
Ejercicio de la disciplina profesional
cliente
cliente/paciente
Calidad de Atencin Servicio y atencin al usuario
Profesionalidad
Implicacin de las
Gestin de personas Liderazgo, gestin y supervisin de equipos
personas
Desarrollo de
Evaluacin y contribucin al desarrollo
personas
profesional de colaboradores
Trabajo en equipo
Coordinacin y trabajo en equipo
Innovacin y mejora Calidad total
Organizacin y
Aplicacin de herramientas y contribucin a
continua
mejora de procesos la definicin, revisin y mejora de procesos
Compromiso con los Desarrollo
Planificacin
Identificacin y despliegue de objetivos
objetivos
empresarial y de
Gestin de objetivos Seguimiento, evaluacin y reajuste de objts.
gestin
Gestin de recursos Identificacin de necesidades y eval. de rto.
Gestin de
Representacin, negociacin y
relaciones
establecimiento de reas de colaboracin
Orientacin a los
I+D+innovacin
Innovacin Actualizacin
de
conocimientos,
rdos y eficiencia
difusin del
innovacin y contribucin a su difusin.
conocimiento
La definicin de este Plan Estratgico de Calidad ha partido de un riguroso anlisis de la situacin, en el que
se han considerado, entre otros, los planes y programas derivados del Plan estratgico general, indicadores de
rendimiento relacionados con la calidad de servicio, autoevaluaciones de las organizaciones propias de
servicios sanitarios y de la organizacin central, encuestas de satisfaccin a pacientes y al personal, sistema de
informacin de quejas y reclamaciones, identificacin de las mejores prcticas de otras organizaciones
sanitarias externas, identificacin de las mejores prcticas de otras organizaciones no sanitarias.
El Plan Estratgico de Calidad 2003-2007 toma como referencia el modelo EFQM, y propone una serie de
actuaciones en cada uno de los cinco criterios agentes de este modelo (Liderazgo, Poltica y Estrategia,
Personas, Alianzas y Recursos y Procesos). Concretamente, para el criterio Personas propone las siguientes
actuaciones:
a Mejorar el sistema de informacin sobre las personas, mediante la consolidacin de la
encuesta corporativa para personas, y el desarrollo de otros indicadores relacionados con el
rendimiento y satisfaccin de las personas
b Elaboracin de planes de acogida para el nuevo personal
c Estudiar e impulsar polticas para la promocin y el desarrollo profesional de las personas
d Establecer sistemas de evaluacin del desempeo, individual o por equipos, en relacin al
despliegue de objetivos
e Articular sistemas de reconocimiento, en funcin del cumplimiento de objetivos y la
consecucin de logros
f Actualizar el proyecto de la gestin clnica, en funcin de la revisin de las experiencias
obtenidas y las necesidades actuales de la organizacin
g Articular una metodologa para estimular las sugerencias de las personas y gestionar su
implantacin
h Diseo e implantacin de un plan de comunicacin para el Ente y para sus organizaciones
de servicios
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Lneas estratgicas
al Servicio al
cliente/paciente
Implicacin de las
reas clave de
actuacin
Calidad tcnica
Calidad de Atencin
Personas
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personas
Orientacin a los Calidad total
rdos y eficiencia
Compromiso con los Desarrollo
objetivos
empresarial y de
gestin
Equipos
Organizacin y
mejora de procesos
Planificacin
Gestin de objetivos
Gestin de recursos
Gestin de
relaciones
Innovacin y mejora I+D+innovacin
Innovacin continua
difusin del
conocimiento
La definicin de este Plan Estratgico de Calidad ha partido de un riguroso anlisis de la situacin, en el que
se han considerado, entre otros, los planes y programas derivados del Plan estratgico general, indicadores de
rendimiento relacionados con la calidad de servicio, autoevaluaciones de las organizaciones propias de
servicios sanitarios y de la organizacin central, encuestas de satisfaccin a pacientes y al personal, sistema de
informacin de quejas y reclamaciones, identificacin de las mejores prcticas de otras organizaciones
sanitarias externas, identificacin de las mejores prcticas de otras organizaciones no sanitarias.
El Plan Estratgico de Calidad 2003-2007 toma como referencia el modelo EFQM, y propone una serie de
actuaciones en cada uno de los cinco criterios agentes de este modelo (Liderazgo, Poltica y Estrategia,
Personas, Alianzas y Recursos y Procesos). Concretamente, para el criterio Personas propone las siguientes
actuaciones:
a Mejorar el sistema de informacin sobre las personas, mediante la consolidacin de la
encuesta corporativa para personas, y el desarrollo de otros indicadores relacionados con el
rendimiento y satisfaccin de las personas
b Elaboracin de planes de acogida para el nuevo personal
c Estudiar e impulsar polticas para la promocin y el desarrollo profesional de las personas
d Establecer sistemas de evaluacin del desempeo, individual o por equipos, en relacin al
despliegue de objetivos
e Articular sistemas de reconocimiento, en funcin del cumplimiento de objetivos y la
consecucin de logros
f Actualizar el proyecto de la gestin clnica, en funcin de la revisin de las experiencias
obtenidas y las necesidades actuales de la organizacin
g Articular una metodologa para estimular las sugerencias de las personas y gestionar su
implantacin
h Diseo e implantacin de un plan de comunicacin para el Ente y para sus organizaciones
de servicios
1. En el anlisis previo a la elaboracin del plan estratgico general y del de calidad de Osakidetza,
es muy probable que hayan realizado un anlisis del contexto interno. Desde la perspectiva de los
RRHH, y refirindonos a Osakidetza, indica:
a Qu es el anlisis del contexto interno y enumera los factores se analizan en este apartado
(4.1).
b Sita esos factores en el contexto propio de Osakidetza. Pon ejemplos que concreten qu de
forma especfica que habrn tenido que analizar en Osakidetza en este apartado.
2. En relacin a las actuaciones propuestas dentro del criterio personas:
a Enumera todas las reas que se analizan en el anlisis interno de los RRHH. reas de
anlisis y subclasificaciones dentro de cada rea (4.2).
b Para al menos cuatro de las actuaciones propuestas, indica los anlisis de qu reas y
subreas han podido aportar informacin valiosa para, sobre la base de esa informacin,
proponer dichas medidas. Si es posible, propn dos reas/subreas de anlisis por
actuacin.
134
3. Con antelacin a la elaboracin del Plan Estratgico, en Osakidetza habrn realizado un anlisis y
diagnstico cultural, y fruto del mismo, as como de los objetivos y estrategias seleccionadas en el
anlisis estratgico, han seleccionado una serie de valores, recogidos en la tabla del enunciado,
como base de su cultura deseable futura (4.2.4):
a Define el concepto de cultura segn Schein y relacinalo con los valores que se quieren
alcanzar en Osakidetza.
b Seala las razones por las que el estudio de la cultura es importante, explicndolas y/o
relacionndolas con el caso de Osakidetza
c Sita las actuaciones propuestas dentro del criterio personas en la tabla de los valores del
enunciado, relacionando cada actuacin con el valor o valores que puede ayudar a
fortalecer.
4. Con la informacin de que dispones en el enunciado, ms la que puedas conocer t mismo,
indica:
a) Segn el modelo de Miler (estrategia) y Besseyre des Horts (GRH), qu tipo de estrategia
general crees que se aproxima ms a la de Osakidetza, y que caractersticas deben poseer
los RRHH que sostienen mejor esa estrategia (5.5.2).
b) Qu polticas de RRHH son ms convenientes para alcanzar esos perfiles humanos (segn
la teora), sealando si en Osakidetza se trabaja en esa direccin.
5. Si Osakidetza quisiera realizar una auditora de la actividad de la DRH, bajo el planteamiento de
la medicin de la reputacin de la direccin de los recursos humanos, qu debera medir y cmo lo
debera hacer? (7.5)
DIRECCIN ESTRATGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS.
4 LADE. 2007
Barcel es un grupo empresarial espaol que inici su actividad transportando viajeros en Mallorca en 1931.
Desde entonces su actividad ha ido creciendo centrndose en agencias de viajes, gestin hotelera, servicios
directos de transportes y construccin hotelera, con 18.000 personas en plantilla y 1350 millones de de cifra
de negocios.
Los valores del grupo se basan en: una fuerte vocacin gestora hotelera, una clara intencin de establecer
negocios duraderos, una apuesta por el crecimiento y el desarrollo, una poltica inversora que combina
recursos propios y ajenos, una imagen de seriedad, austeridad y vocacin de servicio al cliente, tanto en las
relaciones externas como internas y una clara poltica de responsabilidad social corporativa. El grupo
considera fundamental ofrecer a todo su personal un entorno de trabajo creativo, estimulante y motivador, que
propicia la implicacin en los objetivos de la organizacin y permite proporcionar un servicio orientado al
cliente en una organizacin donde la mayora de los empleados estn en contacto directo con el cliente final.
Dentro de la gestin hotelera, una opcin que el grupo ofrece a otros hoteleros es el denominado
Management integral, que consiste en que un gestor experimentado de Barcel asume la direccin
del hotel, en nombre del propietario, el cual mantiene la titularidad del establecimiento a todos los
efectos, incluso los econmicos. El gestor percibe una cantidad predeterminada en el contrato,
vinculada a los ingresos y a los resultados.
El hecho de contar con un nmero directivos con experiencia y altamente capacitados, formados en
el elevado de hoteles propios que tenan, el conocimiento desarrollado de prcticas comerciales y
de DRH adaptadas a las necesidades de este negocio, as como las fuertes sinergias que podan
ofrecer a los clientes de este servicio fueron las principales razones que llevaron al Grupo a abrir
esta lnea de negocio y de expasin.
El grupo Barcel gestiona actualmente ms de 100 hoteles con esta frmula en el mundo, tanto en el
segmento de hoteles vacacionales como en el de hoteles de negocios, por lo que el propietario se
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136
1. En relacin con la Direccin de Recursos Humanos del Grupo Barcel, y sobre la base de la
informacin que se te facilita en la introduccin,
c) Consideras que la Direccin de Recursos Humanos de esta empresa es estratgica?. Por
qu?. Define qu es la Direccin Estratgica de Recursos Humanos (segn Millar). (2.1)
d) Si has considerado estratgica la Direccin de RRHH de Osakidetza, indica qu tipo de
relacin parece observarse entre la Direccin Estratgica y la DRH de esta empresa y por
qu (extrae del texto argumentos concretos para sostener tu opinin). Si no la has
considerado estratgica, indica las desventajas de que no lo sea. (2.2)
2. Es seguro que Barcel (o Jos Antonio Rodrguez) realiz un anlisis interno de los recursos
humanos antes de aceptar asumir la gestin de este hotel, y lo complet una vez incorporado al
hotel:
a) Enumera cinco debilidades del sistema de recursos humanos que haba en este hotel, antes
de ser asumido por el Grupo Barcel, indicando de qu anlisis obtuvo la informacin de
la clasificacin (y subclasificaciones) de mbitos de anlisis interno de RRHH- (4.2).
b) Enumera tres fortalezas, clasificndolas tambin (4.2).
3. Ponindote en el lugar del nuevo director, y viendo los resultados que ha obtenido, enuncia de
manera completa cuatro objetivos de RRHH que podra haberse marcado en el momento de su
entrada (5.1).
4. Evaluacin de la Estrategia, Auditora Social Estratgica (ficiticio).
a) Para la evaluacin de la actividad de RRHH, el director de RRHH del Hotel, que proceda
de la plantilla y cultura anterior, se preocup nicamente de que todos los contratos de los
trabajadores estuvieran correctamente registrados, los trabajadores dados correctamente de
alta en la SS y de que los protocolos de direccin de RH implantados por Jos Antonio
Rodrguez se siguieran exactamente de la forma previamente definida. Crees que esta
actividad se puede catalogar como Auditoria Social Estratgica? Si as lo piensas, bajo que
enfoque? Si piensas que no por qu?
b) Dado que la actuacin que realiz este director de RRHH no fue del agrado de Jos Antonio
Rodrguez, ste decidi sustituirlo por un director de RRHH externo, que ha seguido un
enfoque orientado hacia la medicin de la reputacin de la DRH. Cmo crees que lo puede
haber puesto en prctica? Pon ejemplos Qu inconvenientes le ves? (7.5)
4. En el mbito de la hostelera, en el Pas Vasco en situacin prxima al pleno empleo, cada vez es
ms difcil encontrar profesionales para trabajar en tareas de limpieza y de hostelera en restaurantes
y bares.
a) Cmo clasificaras este fenmeno dentro del anlisis estratgico desde la perspectiva de los
RRHH y a qu aspectos de la DRH del Hotel Barcel puede afectar ms directamente
b) Propn tres actuaciones que podra tomar el Hotel Nervin tendentes a eliminar o minorar
las influencias negativas que este fenmeno podra tener en su DRH.
5. E-learning Crees que sera valido para el Grupo Barcel un programa de formacin a travs de
e-learning? Si crees que no, justifica tu respuesta y si crees que s, justifica tambin tu respuesta y
pon un ejemplo de un contenido formativo que podra ser impartido en el Grupo Barcel mediante
una tecnologa e-learning sincrnica, otro ejemplo mediante una tecnologa e-learning asincrnica y
pon un ltimo ejemplo de un contenido formativo que sera difcil de ser trabajado mediante elearning
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derivado de las mismas, medidos tambin segn los criterios de referencia del
modelo citado.
2- Una empresa constructora que opera a nivel nacional est especializada en obra
civil y consigue la mayor parte de su trabajo a travs de adjudicaciones pblicas.
Ello hace que su volumen de trabajo presente fuertes oscilaciones en el tiempo.
Qu tipo de modelo general de aplicacin de la direccin de recursos humanos en
el marco empresarial crees que es el ms apropiado para este tipo de situacin y
por qu?
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Retribuciones
Sistemas de trabajo
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DRH e internet
DRH en cooperativas
DRH en empresas pblicas
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