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Objetivo General
Disear un Balanced Scorecard de Primer y Segundo Nivel para la empresa Distribuidora
Elsita como un modelo de gestin administrativa en convergencia con el PEDI
Objetivos Especficos
1. Realizar el Diagnstico Situacional de la organizacin.
2. Desarrollar el Diagnstico de Enfoque y Alineamiento Estratgico
3. Redefinir el Direccionamiento Estratgico
4. Establecer las ideas de innovacin estratgica
5. Identificar las iniciativas estratgicas en cada perspectiva.
6. Construir Balanced Scorecard de primer nivel
7. Construir Balanced Scoredcard de segundo nivel
NOMBRE DE LA EMPRESA
DISTRIBUIDORA ELSITA
Antecedentes
Luego de unos meses el Ing. Jorge Vaca Delgado pasa a administrar la Distribuidora
obteniendo as una expansin de la Distribuidora teniendo una mejor cobertura en el mercado y
obteniendo mayores proveedores logrando diversificar los productos a ofrecer.
1. DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO
1.1.1. Misin
Ofrecer productos de calidad que cubran las necesidades de las farmacias a nivel regional, a
travs del aprovisionamiento de una gama completa de productos farmacuticos, brindando un
servicio ptimo enfocado a la satisfaccin del cliente, con la colaboracin de personal calificado
y motivado, comprometindonos con el desarrollo social y econmico de la empresa y la
comunidad.
ADN(Misin)
DistribuidoraElsitaes
Elementos
Clientes
unadistribuidora
Productosyservicios
comprometidaconla
distribucindeproductos
Competencia
farmacuticos,conun
excelenteservicioa
nuestrosclientesycon
productosregistrados
legalmente.
Kpi
Nmerodeclientes.
Nmerodeproductos
farmacuticos.
NmerodeDistribuidoras
farmacuticas
competidoras.
Tecnologa
Nmerodeequipos
Rentabilidad
Filosofa
UtilidadNeta/Ventas
Eficienciaalcanzada/
eficienciaasignada
%Cumplimientodelos
valores=cumplimientode
valorescumplidosporlos
empleados/%de
cumplimientodevalores
propuestos
Nmerodeproyectos
Intersporelmedio
socialesproyectados/
ambiente
nmerodeproyectos
socialesejecutados
Interspblico
Objetivosproyectados/
objetivosejecutados
Nmerodeprofesionales
Intersporelempleado
capacitados.
1.1.2. Misin
Ser la mejor alternativa a nivel regional en el abastecimiento de productos farmacuticos de
alta calidad; reconocidos por nuestra experiencia y estabilidad a travs de un equipo altamente
capacitado, brindando un excelente servicio y con elevado grado de responsabilidad social hacia
los usuarios, empleados y la comunidad, generando un crecimiento econmico sostenido.
1.1.3. Principios
Distribuidora Elsita cuenta con un conjunto de valores corporativos, que inspiran a sus
empleados alcanzar nuevas metas de distribucin.
Respeto
Distribuidora Elsita expresa y promueve la cordialidad, armona, aceptacin e inclusin en las
relaciones interpersonales y entre las distintas reas del ambiente laboral.
En la empresa se respeta la diversidad de opiniones, buscando en el dilogo, la herramienta
esencial para la identificacin del bien comn y la solucin de conflictos y diferencias.
Espritu de pertenencia
Buscamos constantemente mejora nuestros productos, a fin de atender de mejor forma a
nuestros clientes.
Progreso
A travs de la utilizacin de distribuidores creamos plazas de trabajo digno e impulsamos el
consumo de los productos nacionales.
1.1.4. Objetivos
1.1.4.1. Objetivos Largo Plazo
- Aumentar los ingresos totales de Distribuidora Elsita en un 65% a enero 2017.
- Incrementar la participacin en el mercado a 12% en los siguientes cuatro aos, contados
-
Anlisis Financiero
Considerando la perspectiva del ratio de la liquidez, la cual demuestra la capacidad que tiene la
empresa para cumplir con las obligaciones a corto plazo se logran determinar los resultados que
sobrepasan de 1. La tendencia que se puede observar, es que por cada dlar en el pasivo
corriente, DISTRIBUIDORA ELSITA, dispone en el ao 2014 de 1.30 dlares en el activo
corriente para cubrir con las deudas a corto plazo, por lo que se considera como una fortaleza
para la empresa.
Los activos corrientes segn el ao 2013 y 2014, disminuyeron en 0.31 un valor realmente muy
importante es por eso que, el ndice de prueba cida presenta que la empresa solo cuenta con
0.66 dlares para cubrir sus obligaciones con sus acreedores de inmediato en el corto plazo, por
consiguiente no podra cubrir una deuda inmediata si lo requiriera el acreedor siendo una
debilidad, por el contrario, la cuenta menos liquida es el efectivo por lo que se considera un uso
de efectivo de este dinero cada ao, en efecto se considera como una fortaleza para la gestin
financiera.
La razn de deuda total nos indica que en el ao 2014, los pasivos son tan superiores como los
activos de la empresa, al igual que en los aos anteriores, este indicador revela que en el ao
2014 sus activos totales han sido financiados destacadamente en un 48% valor superior al 40%
Asimismo podemos indicar que la empresa no tiene un endeudamiento fuerte, puesto que
DISTRIBUIDORA ELSITA se desarrolla con capital de terceros, lo cual muestra un alto grado
de dependencia financiera con prestamistas externos.
Tabla 8.Gastos de Administracin y Ventas.
En la siguiente grafica podemos observar que la participacin de los gastos sobre las ventas fue
de 20.50% para el 2012, del 8.90% para el 2013, y del 11.90% para el ao 2014, con estos datos
se puede deducir que existe un aumento del 2012 al 2013, la cual existi un incremento del
11.06% lo cual se pudo manifestar un cambio en el margen de ganancias en la empresa. Pero del
2013 al 2014 hubo una disminucin significativa de esta participacin del 3% lo cual es
ocasionado por la disminucin de los gastos del ao 2013 al 2014 que se vio reflejado en la
utilidad la cual tuvo un decremento.
Las ventas para la empresa en el ao 2012, 2013 y 2014 generaron el 3,5% 0,9% 1,6% de
utilidad respectivamente, de la misma manera se pudo observar que existe una disminucin del
2,6% y 0,7% de la utilidad de un ao a otro. Sin embargo a pesar de la disminucin en los costos
de venta y en los gastos las ventas no crecieron lo suficientemente para aprovechar este
decremento.
El rendimiento sobre capital de la empresa DISTRIBUIDORA ELSITA, para los aos 2012,
2013 y 2014 fueron 0.19, 0,04 y 0,29 centavos, puesto a que en el ao 2012 al 2013 se redujo el
0,15 y del ao 2013 al 2014 fue de (0,25). Cabe considerar que al ao 2014 se puede sealar que
por cada unidad monetaria invertido por los dueos DISTRIBUIDORA ELSITA genero 0.29
centavos de rendimiento.
Tabla 11. Rotacin de Cuentas por Cobrar
En esta grafica nos indica que el plazo promedio concedido a los clientes para que realicen el
pago de los pedidos fue aproximadamente de 99 das en el ao 2012, de 44 das en el ao 2013 y
de 59 das en el ao 2014, este es un medio por el cual la empresa otorgo por un corto periodo de
tiempo, con la intencin de atraer nuevos clientes, fidelizarlos o incrementar las ventas. En si
podemos concluir que hasta 45 das son plazos razonables que la empresa establece para as
recuperar rpidamente su cartera.
Tabla 12. Rotacin de Cuentas por Pagar
Al observar este indicador se puede mencionar que la empresa tard 148 das para cancelar las
cuentas de sus proveedores durante el ao 2012, 15 das en el ao 2013 y 58 das en el ao 2014
esta variacin se corresponde a que el inventario tiene mayor rotacin, entonces la empresa debe
adquirir ms mercadera y al momento de realizarlo los proveedores otorgan plazos ms amplios
a las empresas
Este indicador reflej que en el ao 2012 rot 405 veces, mientras que en el ao 2013 descendi
a 107, y aumento en el 2014, teniendo 99 veces, por lo tanto se puede concluir que los
inventarios rotaron de una manera normal. Estos resultados servirn de base para analizar el
porqu del portafolio de productos tuvo pocos movimientos en los ltimos aos y as podemos
formular e implementar con el equipo de ventas las respectivas estrategia.
Sabemos que la cadena de valor ofrece un medio sistemtico de presentar las actividades.
Segn Porter (2006), afirma: Que la cadena de valor es una herramienta que permite analizar
todas las actividades de la empresa con el propsito de mejorar los programas de la
organizacin. (p.40). La cadena de valor es una herramienta de anlisis que nos permite
identificar y analizar las actividades estratgicas relevantes para as obtener alguna ventaja
competitiva frente a la competencia.
Figura:1
Cadena de Valor.
Fuente: Sto. Dgo. Investigacin Directa 2015
Elaborado por: Escobar, Baquero, Morales, Posligua, Merino.
El mapa de procesos es una representacin grfica que incluye una serie de procesos
distribuidos en los tres apartados descritos anteriormente, estratgicos, crticos y de soporte que
tiene como entrada los requerimientos los requerimientos de los clientes y como salida su
satisfaccin.(Martnez & Vilanova 2011).
Para la empresa, la correcta realizacin de los procesos es muy importante debido a que estos son
parte primordial de toda organizacin, pues nos refleja la tarea a realizar. A continuacin se
presentan el mapa de procesos de Distribuidora Elsita
PROCESOS ESTRATEGICOS
DIRECCION
ESTRATEGICA
E
D
O
R
E
S
PROCESOS CLAVES
E
Logstica de
entrada
Almacenamien
to adquirido de
la mercadera.
Logstica de
salida
Servicio de
postventa
PROCESOS DE SOPORTE
Gestin administrativa y
contable
Bodegaje
Ventas Totales
Ao 2012
Ao 2013
Ao 2014
$141.041,42
390487,26
$223.449,48
Ventas
Ao 2012
Ao 2013
Ao 2014
$60.234,65
157843,04
$83.389,57
Ventas
Ao 2012
Ao 2013
Ao 2014
$40.295,38
118518,34
$68.822,89
Ventas
Ao 2012
Ao 2013
Ao 2014
$40.511,39
114125,88
$71.237,02
MATRIZ BCG
GENERICOS
COMERCIALES
2012
2013
CRECIMIENTO
$60.234,65
$157.843,04
$ 97.608,39
162%
$40.295,38
$118.518,34
$ 78.222,96
194%
NATURALES
$40.511,39
$114.125,88
$ 73.614,49
182%
$141.041,42
$390487,26
$ 249.445,84
177%
MATRIZ BCG
GENERICOS
COMERCIALES
NATURALES
2012
2013
CRECIMIENTO
$60.234,65
$157.843,04
$ 97.608,39
$40.295,38
$118.518,34
$ 78.222,96
194%
$40.511,39
$114.125,88
$ 73.614,49
182%
$141.041,42
$390487,26
$ 249.445,84
177%
Part. M.
162%
0,37
0,31
0,32
CAPACIDAD INSTALADA
La capacidad instalada es el potencial de produccin o volumen mximo de produccin que una
empresa en particular, unidad, departamento o seccin, puede lograr durante un perodo de
tiempo determinado, teniendo en cuenta todos los recursos que tienen disponibles, sea los
equipos de produccin, instalaciones, recursos humanos, tecnologa, experiencia/conocimientos.
En la siguiente tabla podemos ver el volumen de ventas totales por empleado al dia, dndonos
cuenta que se ha agrupado los diferentes productos que se ofrecen en la empresa.
Tabla N : Volumen de ventas totales por empleado
PRODUCTOS GENERICOS
PRODUCTOS COMERCIALES
PRODUCTOS NATURALES
TOTAL
64
58
34
156
Distribuidora Elsita cuenta con 4 empleados, que trabajan la jornada laboral completa es decir 8
horas diarias. En promedio un empleado se demora en atender a cada cliente 8 minutos
aproximadamente, la capacidad total de ventas al da es de 396 productos, brindando una
excelente atencin al cliente.
FACTORES PEST
CONCLUSIONES
de
representacin
laboratorios
estando
prohibido
el
los distribuidores del sector.
FUENTE:
Control
Reglamento
Funcionamiento
de
de
establecimientos farmacuticos
RESUMEN CLAVE:
(+) Ofrecer servicios y productos de calidad a las farmacias
(+) En el sector farmacutico se generara competencia sana
CONCLUSIONES
Al incrementar el precio de las
comerciales
hubo
ventas de la distribuidora
.
Disminuye
las
ventas
de
la
medicina
Se convertira en una oportunidad ya
Ecuador
realiza
alianzas
con
importantes
que
las
distribuidoras
podrn
trabajo
al
terminar
los
unidades
FACTORES TECNOLOGICOS
HECHOS CLAVES
CONCLUSIONES
El uso de esta herramienta beneficia
realizacin
de
alianzas
medicamentos.
El Marketing On Line ayuda a que
Fuerzas de Porter
El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de
rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algn segmento de ste. La idea es que la
corporacin debe evaluar sus objetivos y recursos frente a stas cinco fuerzas que rigen la
competencia industrial
mercado no les es difcil, pero para empresas que recin quieren incorporarse en el mercado es
como una traba por el cual es difcil el ingreso a nuevos competidores.
FODA
FODA
OPORTUNIDADES
Poder ingresar a nuevos mercados o
FORTALEZAS
Calidad del producto.
segmentos de mercados
Local propio para la distribucin de los Crecimiento a nivel Nacional.
productos
Sus administradores
son
sus
propietarios
Compras a crdito.
de nuestros productos.
Registro sanitario en la totalidad de sus Crditos Bancario
productos
Buena relacin
con
la
cadena
laboratorios
Servicio personalizado con los clientes.
Empleados fijos.
DEBILIDADES
La falta de una tarjeta propia de crdito
para la compra de medicamentos y otros
tengan
publicidad.
No tener buena capacitacin de nuestra
Delincuencia.
empresa y productos.
Falta de coordinacin de las actividades
Catstrofes naturales.
de la empresa.
Posibles ventas escasas en las zonas de
STAKEHOLDERS
En la empresa farmacutica el nmero de stakeholders no es limitado, al contrario, existen varios
que exigen atencin y responsabilidad por parte de la empresa para con ellos , cada stakeholders
tiene una relacin y participa de cierta forma en la organizacin, cada uno con sus diferentes
intereses y aportes, estos son esenciales en la planificacin estratgica adems de que influyen
directamente en las decisiones gerenciales que
expectativas y objetivos que se tengan en comn.
STAKEHOLDERS INTERNOS
Gerente:
Accionistas:
Empleados:
Stakeholders externos
Proveedores:
Consumidores (pacientes)
Gobierno:
Gestin administrativa y
contable