A vida pode ser linda para os funcionrios de uma Unidade Franqueada de O Boticrio:

um estudo de caso sobre cultura Organizacional.

Polyana Weidy Bezerra Diniz1
polyanaweidy@hotmail.com
CPF: 082 691 594 92
Simony Rodrigues de Oliveira2
simonyoliveira2008@hotmail.com
CPF: 08027007488
Andressa Pacifico Franco Quevedo3
andressadm@gmail.com
Resumo:
A cultura organizacional tem se mostrado como um sistema de compartilhamento de valores,
idias e crenas percebidas por seus membros, ela exerce influencia sobre o comportamento
dos funcionrios, dos quais podem contribuir ou no para o bom desempenho da empresa.
Com esta pesquisa objetivou-se verificar como a cultura organizacional de uma das
franquias do Boticrio situada em Serra Talhada - PE na percepo de seus funcionrios,
como essa cultura influencia o bem estar de seus colaboradores, e dessa forma dar-lhe uma
classificao. Por resultados obteve-se que a empresa escolhida possui uma cultura forte e
aberta, considerada basicamente como ideal por seus funcionrios, o que revela que esta
empresa tem grandes chances de se desenvolver cada vez mais.
Palavras- chave: Cultura Organizacional, Boticrio, Mudana.
1. Introduo
Cada organizao possui sua prpria cultura organizacional, que na maioria dos casos
j vem constituda desde a insero da empresa no mercado, o que no significa que no possa
passar por modificaes. Uma cultura organizacional direciona os funcionrios, e nas palavras
de Robbins (2005, p. 374) ajuda a formar uma compreenso clara acerca da 'maneira como as
coisas so feitas por aqui'.
Segundo Dubrin (2006, p.352) vrias foras moldam a cultura de uma empresa.
Freqentemente, sua origem est nos valores e nas prticas administrativas e na personalidade
do fundador ou fundadores. Desta maneira percebe-se que a cultura de uma organizao
condiz assiduamente com as caractersticas daqueles que a fundaram ou daqueles que a
lideram, bem como as vises que possuem. O referido autor ainda menciona que a cultura
organizacional responde- e reflete- s escolhas conscientes e inconscientes, aos padres de
comportamento e aos preconceitos dos gerentes executivos. O que de certo modo refora a
afirmao feita anteriormente.
Cultura organizacional pode ser entendida como um sistema compartilhado de valores
entre os membros componentes da organizao, referindo-se por sua vez maneira como os
1- Graduanda do curso de Bacharelado em Administrao na UFRPE- Universidade Federal Rural de
Pernambuco /UAST- Unidade Acadmica de Serra Talhada. E- mail: polyanaweidy@hotmail.com.
2- Graduanda do curso de Bacharelado em Administrao na UFRPE- Universidade Federal Rural de
Pernambuco /UAST- Unidade Acadmica de Serra Talhada. E- mail: simonyoliveira2008@hotmail.com.
3- Professora Msc. na UFRPE- Universidade Federal Rural de Pernambuco /UAST- Unidade Acadmica de
Serra Talhada. Orientadora do trabalho. E- mail: andressadm@hotmail.com.

funcionrios percebem as caractersticas da cultura da empresa (ROBBINS, 2005). Neste

sentido enfatiza-se aqui que nem sempre a cultura percebida pelos dirigentes a mesma
percebida pelos funcionrios; o que em alguns casos ocasiona disfunes e transtornos, que se
refletem no fato da cultura da cultura da organizao no coincidir com a personalidade do
indivduo ou vice-versa. Sobre isso Dubrin (2006, p.357) sugere que um importante fator de
sucesso para o indivduo encontrar uma organizao que se ajuste a sua personalidade, do
mesmo modo, uma organizao ser mais bem sucedida quando a personalidade da maioria
de seus membros se ajustar a sua cultura. Isto, por ventura resultar num maior
comprometimento e mais satisfao com o trabalho.
O fato que muitas empresas possuem culturas nada flexveis, pelo contrrio, ainda
muito fechadas e conservadoras, valorizando o indivduo como mero empregado, no dando
nenhuma abertura para seu desenvolvimento enquanto profissional. O que ocasiona um certo
descompromisso por parte dos funcionrios, que cada vez mais alimentam a vontade de
buscar outra empresa o quanto antes, mesmo sendo o caso de terem uma remunerao menor.
Quando se gosta do ambiente onde se trabalha, as atividades tendem a ser muito mais bem
feitas. Diante disso, este trabalho tem por objetivo verificar como a cultura organizacional
da empresa escolhida na percepo de seus funcionrios, como essa cultura influencia o bem
estar de seus colaboradores, e dessa forma dar-lhe uma classificao.
2. Referencial Terico
2.1. Entendendo o termo cultura organizacional
A cultura organizacional desempenha um importante papel no funcionamento das
empresas em geral, ela diz respeito a um compartilhamento de valores e crenas que
influenciam o comportamento do trabalhador (DUBRIN, 2006). Srour (1998) refere-se cultura
organizacional da seguinte maneira:
a cultura aprendida, transmitida e partilhada. No decorre de uma herana
biolgica ou gentica, porm resulta de uma aprendizagem socialmente
condicionada. A cultura organizacional exprime ento a identidade da
organizao. construda ao longo do tempo e serve de chave para
distinguir diferentes coletividades.

Nesse sentindo entende-se que a cultura esta presente em toda e qualquer organizao,
como algo intrnseco, no havendo desta forma nenhuma organizao que no possua um tipo
de cultura. De acordo com Mintzberg et al. (2000, p.195) a cultura organizacional passa a ser
a mente da organizao, as crenas comuns que se refletem nas tradies e nos hbitos, bem
como em manifestaes mais tangveis histrias, smbolos, ou mesmo edifcios e produtos;
em certo sentido, a cultura representa a fora vital da organizao, a alma de seu corpo fsico.
Quanto a isso Nassar (2000) pondera que pode-se afirmar ainda que a cultura organizacional
que produz junto aos mais diferentes pblicos, diante da sociedade e mercados o conjunto de
percepes, cones, ndices e smbolos que chamamos de imagem corporativa. Sendo a assim,
entende-se que a cultura tambm com a sociedade percebe a organizao de acordo com
suas prticas.
Robbins (2005) afirma que a cultura organizacional no surge do nada e que uma vez
estabelecida raramente se desfaz. Para ele tradicionalmente, os fundadores de uma empresa
so os que tm maior impacto sobre a cultura inicial da organizao, pois possuem uma viso
daquilo que a organizao deve ser. Ele apresenta a idia de que o processo de criao de uma
cultura acontece de trs maneiras:
2

Desta forma pode-se perceber como a cultura de uma organizao encontra-se

arraigada seus fundadores, pode-se dizer que ento, que eles alm de constru-la
inicialmente continuam o fazendo constantemente, isto levando adiante essa cultura a cada
funcionrio que chega na organizao.
Na formao da cultura de uma organizao, existem algumas dimenses ou
elementos que influenciam a cultura, bem como na formao do comportamento dos
empregados, Dubrin (2006) lista essas dimenses em oito, sendo as que seguem abaixo:

Valores: os valores so a base de qualquer cultura organizacional. A filosofia da

empresa expressa por meio de valores, e estes guiam o comportamento
dirio.

Histrias organizacionais com significados subjacentes: Em muitas

organizaes ocorre a prtica da circulao de histrias para reforar os
princpios que a gerencia executiva considera importantes.

Mitos: So narrativas dramticas ou eventos imaginados sobre a histria da

empresa. Eles contribuem para a formao de lendas dentro da empresa,
ajudando a unificar os grupos, podendo gerar vantagens competitivas.

Grau de estabilidade: Uma empresa dinmica, que opera em ritmo acelerado,

tem uma cultura diferente de uma empresa estvel, que opera em ritmo lento.

Alocao de recursos e recompensas: O modo como o dinheiro e os outros

recursos so alocados exerce uma influencia fundamental sobre a cultura.

Ritos e rituais: Uma parte da cultura de uma empresa formada por suas
tradies ou ritos e rituais. Os exemplos incluem as reunies regulares da
equipe, banquetes de celebrao de aposentadoria e recepes para visitantes
ilustres.

Senso de propriedade: Quando os empregados so encorajados a agir e pensar

como donos. Uma cultura de propriedade inclui o crescimento da lealdade, a
melhoria do esforo de trabalho e o alinhamento dos interesses dos
funcionrios com os da empresa.

Espiritualismo coorporativo e espiritualidade organizacional: o primeiro ocorre

quando a gerencia igualmente preocupada com o bem estar dos funcionrios
e com o lucro. J a espiritualidade organizacional se refere ao fato de os
trabalhadores, em todos os nveis, acreditarem em algo maior que eles mesmos,
alm da religio.

Todos esses fatores contribuem para a formao da cultura dentro da organizao, de

modo que em maior ou em menor proporo podem fazer com que ela possa se destacar ou
positivamente ou negativamente; caso no se ajuste a personalidade dos funcionrios.
O conceito de cultura organizacional no deve, por sua vez, ser confundido
com o conceito de satisfao, mesmo havendo pontos semelhantes entre
ambos, o primeiro trata-se de um conceito descritivo, j que as pesquisas
sobre cultura organizacional tm buscado medir como os funcionrios vem
sua organizao: ela estimula o trabalho em equipe? Recompensa a
inovao? Reprime iniciativas? J a satisfao com o trabalho um conceito
voltado para a avaliao, procurando medir a resposta efetiva ao ambiente de
trabalho (ROBBINS, 2005).

Estas consideraes de Robins so bastante teis para que seja possvel no mais
3

confundir um conceito com o outro, ambos apesar de semelhantes no significam a mesma

coisa.
2.2. Cultura organizacional: Culturas fortes versus culturas fracas
A cultura organizacional distingue uma organizao da outra, pois ao que parece no
h como uma cultura de uma empresa ser idntica a de outra, os fundadores no so os
mesmos, no possuem as mesmas vises, nem to pouco os mesmos valores. Portanto, inferese que a cultura de uma organizao nica. Robbins (2005, p.375) destrincha a idia de que
existem sete caractersticas bsicas que, em conjunto, capturam a essncia da cultura
organizacional, so as seguintes:
Inovao e assuno de riscos: o grau que os funcionrios so estimulados a inovar e
assumir riscos.
Ateno aos detalhes: o grau em que se espera que os funcionrios demonstrem
preciso, anlise e ateno aos detalhes.
Orientao para os resultados: o grau em que os dirigentes focam mais os resultados
do que as tcnicas e os processos empregados para o seu alcance.
Orientao para as pessoas: o grau em que as decises dos dirigentes levam em
considerao o efeito dos resultados sobre as pessoas dentro da organizao.
Orientao para a equipe: o grau em que as atividades de trabalho so mais
organizadas em termos de equipes do que de indivduos.
Agressividade: o grau em que as pessoas so competitivas e agressivas, em vez de
dceis e acomodadas.
Estabilidade: o grau em que as atividades organizacionais enfatizam a manuteno do
status quo em contraste com o crescimento.
Ao se fazer a avaliao da organizao considerando por base essas sete caractersticas, ser
revelado, portanto, uma ilustrao complexa da cultura da organizao. Se tornando esse
quadro a base dos sentimentos de compreenso compartilhada que os membros possuem a
respeito da organizao, percebendo o modo como as coisas so feitas e como devem se
comportar (ROBBINS, 2005).
De outro modo, possvel ainda caracterizar as culturas entre fortes e fracas, nesse
sentido Tanure (2007, p. 134) afirma que:
As culturas fortes significam quase levar a integrao normativa ao extremo,
pois uma cultura muito forte pode influenciar ou no no desempenho de uma
instituio, apesar de muito se dizer que culturas fortes so culturas mais
eficientes, nem sempre so como aparentam sendo que quanto mais forte
mais difcil de reparar os erros da instituio. As culturas fracas apresentam
como culturas sem integrao normativa, sem regras e sem valores onde os
indivduos seguem para lados opostos ao determinado pela instituio.
Dubrin (2006, p. 356) mais preciso ao ponderar que os empregados de uma empresa em que
a cultura forte seguem seus valores com pouco questionamento. Uma cultura mais fraca fornece
apenas diretrizes aos membros. Para Wiener (1998 apud ROBBINS, 2005) em uma cultura forte, os
valores essenciais da organizao so intensamente acatados e amplamente compartilhados. Quanto
mais membros aceitarem os valores essenciais e quanto maior seu comprometimento com eles, mais
forte ser a cultura. Robbins (2005) em relao a esta definio, diz que uma cultura forte ter uma
influencia maior sobre o comportamento de seus membros por causa do grau de compartilhamento e
intensidade, que cria um clima interno de alto controle comportamental. Para o referido autor quanto

mais forte a cultura organizacional, menos os executivos precisam se preocupar em desenvolver regras
e regulamentos para orientar o comportamento de seus funcionrios, essa orientao introjetada por
eles a medida que aceitam a cultura organizacional.
Deste modo pode-se entender que a cultura forte mais adequada do que uma cultura fraca, e
que ambas so construdas a medida que os executivos/fundadores ou lideres da organizao
conduzem seus esforos na gesto da organizao cotidianamente, nas praticas de relacionamento com
os funcionrios e pela forma como esperam que as coisas sejam feitas por eles.
A cultura organizacional apresenta simultaneamente conseqncias e implicaes, que
serviro de certa forma para a anlise dos resultados obtidos com a pesquisa mais adiante, todavia so
as que seguem abaixo:

Figura 1. Conseqncias e implicaes da cultura organizacional.

Fonte: Dubrin (2006, p. 356).

Vantagem competitiva e sucesso financeiro: A cultura organizacional certa contribui

para a obteno de vantagem competitiva, e, portanto, para alcanar sucesso
financeiro.
Produtividade, qualidade e moral: uma cultura que enfatiza a produtividade, incluindo
a alta qualidade, encoraja os trabalhadores a serem produtivos, conduzindo para a
vantagem competitiva.
Inovao: um dos principais fatores que contribui para a inovao a cultura
corporativa que encoraja o comportamento criativo.
Compatibilidade de fuses e aquisies: um indicador confivel de sucesso na fuso
de duas ou mais empresas a compatibilidade de suas culturas.
Ajuste pessoa/organizao: um importante fator de sucesso para os indivduos se d
quando encontra na organizao o ajuste perfeito da sua personalidade, o que tambm
vale para as organizaes.
Direo da atividade de liderana: Uma funo-chave da liderana definir que tipo
de cultura necessrio para a empresa e, ento moldar a cultura existente a ideal.

Como mencionado logo no inicio desta pesquisa a cultura organizacional refere-se a

percepo que seus membros possuem a cerca da mesma, idias compartilhadas, isto , como
os colaboradores enxergam a empresa em que trabalham, independente de gostarem ou no
desta cultura. Todavia, importante para o bom funcionamento das atividades da organizao
que haja adequao entre as caractersticas dos funcionrios e a cultura da organizao, pois
nesse caso os processos fluram cada vez melhor. Tendo em vista que a cultura vital para o
desenvolvimento organizacional, entendendo que as pessoas se relacionam e se orientam na
organizao em decorrncia da percepo da cultura dominante (Schein, 1992), a percepo
que eles possuem da cultura da sua organizao se torna fator essencial para entender a
dinmica organizacional e compreender algumas disfunes que ocorrem na empresa como,
por exemplo: falta de empenho dos funcionrios, foco somente nos resultados, alta
rotatividade, criatividade baixa, entre outros.
3. Metodologia
A metodologia adotada consiste numa pesquisa do tipo descritiva e exploratria. A
pesquisa descritiva tem o propsito de analisar, com maior preciso possvel fatos ou
fenmenos extrados do ambiente natural (MICHEL, 2005). J a pesquisa exploratria, tem a
finalidade de aumentar a familiaridade do pesquisador com esses fatos ou fenmenos para a
realizao de uma investigao futura mais precisa (MARCONI & LAKATOS, 2008).
Para a consecuo do objetivo da pesquisa, que como mencionado nas sesses
anteriores, verificar como a cultura organizacional da empresa escolhida na percepo de
seus funcionrios, como essa cultura influencia o bem estar de seus colaboradores, e dessa
forma dar-lhe uma classificao; a abordagem quantitativa foi utilizada. Por sua vez uma
forma de coletar opinies e informaes e transform-las em dados numricos, atravs de
recursos e tcnicas estatsticas como, por exemplo, a porcentagem ou a mdia de determinado
resultado (SILVA; MENEZES, 2001). Neste caso especificamente, utilizou-se como
instrumento de pesquisa um questionrio adaptado de um modelo proposto por Robbins
(2005) com 14 (quatorze) quesitos, onde os funcionrios teriam de pontuar numa escala de 1
5 as afirmaes apresentadas, para as quais eram mostrados os pontos: concordo totalmente,
concordo, neutro, discordo, e discordo totalmente. Foi aplicado entre os dias 01 03 de
dezembro de 2011 aos funcionrios da empresa escolhida, em seguida os dados foram
transformados numa mdia aritmtica para serem analisados de acordo com a descrio
sugerida por Robins (2005).
Por conta do objeto em estudo ter sido uma organizao especifica, que proporcionou
certo conhecimento sobre uma determinada realidade, possvel caracterizar tal pesquisa
como um estudo de caso. Atravs dessa tcnica, a anlise realizada pelos pesquisadores para a
empresa, escolhida valer apenas para ela, no podendo ser utilizada para outras organizaes
pertencentes ou no, a mesma rea de atuao (TRIVIOS, 1992).

3.3 Caracterizao da Empresa.

A empresa escolhida para o desenvolvimento dessa pesquisa consiste em uma das
franquias do Boticrio. O Boticrio iniciou seus trabalhos em 1977 com Inaugurao da
farmcia de manipulao, pelo farmacutico Miguel Krigsner, no Centro de Curitiba
(PR). Em 1980 ocorreu a abertura da primeira franquia O Boticrio, em Braslia j em 1982
ocorre a inaugurao da fbrica em So Jos dos Pinhais, na regio metropolitana de Curitiba,
6

1985 j so mais de 500 lojas espalhadas pelo Brasil. No ano de 1986 d-se o incio da
internacionalizao da marca com a primeira loja em Portugal. Hoje O boticrio aparece
como uma das mais importantes franquias no cenrio econmico atual brasileiro e
reconhecido como a maior rede de franquias de cosmticos do mundo. A empresa mantm
uma relao de respeito e parceria com os mais de 900 franqueados que, integrados,
compartilham a essncia e os valores da marca.
Sua misso consiste em criar produtos e servios que enalteam a beleza e promovam
o bem-estar das pessoas, traduzindo essa inteno em valores percebidos pelos clientes, para
conquistar a sua fidelidade; bem como assegurar o crescimento e a rentabilidade do negcio.
J sua viso tornar-se reconhecida por colaboradores, parceiros, cliente e segmentos em que
atua como uma das mais importantes referncias mundiais em beleza e fazer com que suas
aes para a preservao da vida estabeleam uma forma de identificao com a sociedade.
A marca o Boticrio iniciou-se em meados da dcada de 80 no municpio de Serra
Talhada; a franquia surge como mais uma idia para a regio, idia esta de um senhor de uma
tradicional famlia serra-talhadense que vislumbrando o crescimento da regio com apenas
uma franquia adentra o ramo dos cosmticos neste municpio. Este senhor leva adiante o
negocio at o final da dcada de 90, mas apesar da sua brilhante administrao de um negocio
que vinha dando certo o mesmo possua uma cultura de trabalho bastante rgida. Cultura esta
muito peculiar ao povo desta regio.
No inicio dos anos 2000, o seu filho mais velho toma a frente dos negcios e com
uma viso mais aberta, devido sua formao em administrao de empresas, oriundo da
capital pernambucana tinha um viso diferente de administrar o negocio. Ento o mesmo
decide implantar um uma administrao mais flexvel em que as os funcionrios possam se
envolver com toda da administrao direta da empresa, sentindo-se cada dia mais valorizadose por que no dizer donos do prprio negocio em que esto inseridos. Essas aes tm
permitido um melhor desenvolvimento tanto profissional para as pessoas (funcionrios) como
para a empresa; que hoje conta com uma rede composta por nove franquias espalhadas pelo
Serto do Paje e uma central de vendas que atendem os revendedores da marca por toda a
regio. A empresa investigada possui mais de 50 funcionrios diretos e cerca de 250
revendedores sem vinculo empregatcio que disseminam os produtos da franquia pelas mais
diversas classes sociais em toda a da regio.
Todavia atualmente na cidade de Serra talhada so duas lojas franqueadas mais uma
central de vendas, escolheu-se esta para a realizao desta pesquisa, a loja escolhida conta
com quatro consultores de vendas alem de um estoquista e um gerente, esta loja a que
possui o maior faturamento do grupo, a mesma responsvel por mais de 30% de todo o
faturamento contribudo ainda mais para o sucesso desta administrao que em poucos anos
viu-se passar de 1 franquia para 10, tudo isto devido a uma reestruturao organizacional em
que a cultura impactou como papel decisivo nesta mudana.
4. Anlise dos resultados
Durante o processo de coleta de dados para se identificar a percepo da cultura
organizacional sob a ptica dos funcionrios foram aplicados questionrios com 14
afirmaes em relao a gesto da empresa escolhida, onde eles deviam pontuar cada uma
variando de 1 a 5. Devido o universo de funcionrios ser pequeno por se tratar de uma
franquia, fez-se um somatrio total das pontuaes de cada funcionrio, obtendo em seguida
uma mdia aritmtica simples que resultou no seguinte valor: 54,25. Nesse caso esta seria um
tipo de nota atribuda pelo total de funcionrios a cultura da empresa em questo. Como
mencionado na metodologia este questionrio trata-se de uma adaptao de um modelo
7

proposto por Robbins (2005) e, portanto, a anlise aqui feita ser a partir das idias sugeridas
por ele em seu modelo.
De acordo com ele a pontuao ficar entre 14 e 70 pontos. Uma pontuao alta (com
49 ou mais pontos) descreve uma cultura aberta, que estimula os riscos, apoiadora, humanista,
orientada para a equipe, de fcil convivncia e voltada para o crescimento. Uma pontuao
baixa (com 35 ou menos pontos) indica uma cultura fechada, estruturada, orientada para a
tarefa, individualista, tensa e voltada para a estabilidade. Diante do resultado apresentado com
essa pesquisa ento, pode-se considerar a cultura da empresa escolhida como uma cultura
aberta, j que o resultado ultrapassou os 49 pontos. Mas alm do que Robbins menciona podese analisar mais a fundo os resultados obtidos, que enfatizam mesmo a questo da cultura
aberta prevalecendo na empresa, entre as afirmaes apresentadas no questionrio, algumas se
destacaram entre elas: a questo de que os funcionrios sentem-se a vontade para questionar
as afirmaes da gerencia, sensibilidade da gerencia aos problemas e necessidades pessoais,
avaliao de desempenho relacionada ao bom trabalho em equipe, nenhum tipo de nervosismo
no ambiente de trabalho, gerencia apoiadora e estimuladora de idias novas e originais,
tratamento igualitrio entre os funcionrios por parte da gerencia, ajuste perfeito entre
personalidade dos funcionrios empresa, e gerencia estimuladora dos funcionrios a verem o
mundo de uma forma mais positiva.
Tudo isso configura a cultura da referida empresa como uma cultura aberta, e,
portanto, conseqentemente uma cultura forte, onde os funcionrios acatam e compartilham
amplamente os valores da organizao, por sentirem uma afinidade com estes, e ainda
havendo espao para questionamento da postura dos gestores. Ao concentrar a analise nos
quesitos que so apresentados por Dubrin (2006) na figura 1. da sesso 2.2. percebe-se que
alguns deles se destacam nos resultados dessa pesquisa, entre os quais podemos citar: a
questo do alcance da vantagem competitiva com esse tipo de cultura, a produtividade,
qualidade e moral, o estimulo a inovao e o ajuste pessoa/organizao, que foi destaque em
todos os questionrios. Tem sido de igual modo observado um crescimento da empresa devido
a utilizao da cultura aberta/forte, fazendo com que os funcionrios sintam-se parte
integrante da empresa, no apenas como meros empregados, mas como parte ativa e de
importncia vital para o progresso da mesma. O que torna-se um fator relevante,
especialmente na questo da rotatividade, que pode ser minimizada.
5. Consideraes finais
Diante de todas as exposies feitas no decorrer dessa pesquisa, bem como de posse
dos resultados obtidos, pode-se compreender que a cultura organizacional assume uma
responsabilidade bastante considervel no que diz respeito ao desenvolvimento da
organizao, visto que seu interior marcado pela troca de relaes entre pessoas, gerencia e
funcionrios, e que a gerencia reflete principalmente os valores repassados pelo alto escalo,
no caso da empresa escolhida isso bem retratado, j que a pesquisa consistia em analisar a
cultura da empresa tomando por base a postura da gerencia, por se tratar de uma franquia com
poucos funcionrios comandados por essa esta. Como mencionado inicialmente a cultura trata
de direcionar os funcionrios, definindo qual o caminho a seguir, quanto mais os funcionrios
se ajustam perfeitamente esse caminho mais promissora torna-se a empresa, pois haver um
maior comprometimento por parte de todos, que aderem amplamente os propsitos que lhe
foram transmitidos.
Robbins (2005) sintetiza com praticidade o sentido de cultura organizacional
relacionada a percepo dos colaboradores quando afirma que os funcionrios formam uma
8

percepo geral subjetiva da organizao com base em fatores como o grau de tolerncia aos
riscos, a nfase nas equipes e o apoio as pessoas. Sendo que esta percepo que torna-se
efetivamente a cultura ou a personalidade da empresa. Para ele as percepes favorveis ou
desfavorveis afetam, portanto, o desempenho e a satisfao dos funcionrios e, quanto mais
forte for a cultura maior ser seu impacto. O que consiste numa verdade, especialmente no
caso da empresa analisada. Os funcionrios da mesma a retrataram basicamente como um
excelente local para se trabalhar, onde sentem-se extremamente a vontade para questionar a
gerencia em suas idias e posicionamentos. Existe o estimulo criatividade, apoio a inovao
como fonte de parceria entre funcionrios e a gesto.
Pode-se perceber com esta pesquisa que a empresa escolhida situa-se dentro da
perspectiva de uma cultura forte, mas no forte ao extremo a ponto de ser dificultado o
processo de reparao de erros da instituio, simplesmente uma cultura forte, onde os
colaboradores so considerados a parte essencial da organizao, onde o trabalho em equipe
visto como relevante para a obteno de resultados, este foi tambm um dos destaques nos
dados coletados. E, por conseguinte caracterizada ainda como uma cultura aberta, de fcil
convivncia e voltada para o crescimento, tanto que os prprios funcionrios mencionaram
essa questo.
A influencia de uma cultura organizacional pode estar contida ainda no fator como
rotatividade, segundo Sheridan (1992, apud ROBBINS, 2005) no surpreende, portanto, o
fato de que os funcionrios desajustados apresentem ndices de rotatividade muito mais
altos do que os que se sentem bem integrados na empresa. Essa afirmao serve para fazer-se
uma conexo com a questo do ajuste pessoa/organizao citado por Dubrin (2006) entre as
implicaes da cultura organizacional, nesse sentido entende-se que quanto mais integrado s
praticas e personalidade da empresa mais baixa a chance desse funcionrio buscar outra
empresa, pois na sua concepo e de igual modo na concepo da empresa esse funcionrio se
encaixa perfeitamente a cultura organizacional e vice-versa. Na empresa analisada ficou bem
claro que os ndices de rotatividade so muito baixos, o que s refora a idia descrita acima,
tanto que nos questionrios foi unnime a questo desse ajuste pessoa/organizao.
Com todas essas declaraes expostas, resta somente concluir que a cultura
organizacional provoca impactos tanto positivos quanto negativos, mas o ideal que sejam
positivos e isso ocorre quando os esforos da gesto voltam-se para a moldagem da cultura
que desejam considerando para tanto as pessoas que a compem, de todo modo a cultura s
ter um reflexo positivo se for possvel de ajustes e adaptaes, ou quando mesmo sendo uma
cultura fechada os funcionrios so coerentes com esta. Todavia, para enfatizar essa questo,
vale-se das palavras de Robbins (2005) ao afirmar que uma cultura no melhor do que a
outra. A cultura certa depender de voc e de quais so suas preferncias em relao ao
ambiente [...]. Nesse caso como analisou-se a cultura a partir da percepo dos funcionrios,
pode-se inferir que essa cultura tem correspondido as expectativas de cada um deles, e se isso
observvel no ponto em que a empresa tem alcanado um bom desempenho e excelente
produtividade.
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