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Escuela de Negocios
Carrera Licenciatura en Mercadeo
Programa de Asignatura
Nombre de la asignatura
: Marketing Estratgico
Vectores de desarrollo
Cada uno de los siete vectores del desarrollo propuestos por este autor contribuye a la
formacin de la identidad de los estudiantes universitarios, los cuales transitan por estos
vectores a diferentes ritmos, pudindose presentar el caso de que algunos de ellos
retornen a un vector que ya haban dejado atrs, para volver a examinar aspectos
relacionados con ste (Evans, Forney y Guido-DiBrito, 1998). Posteriormente, Chickering
trabaj con Linda Reisser (1993) la revisin de su teora, incorporando resultados de
nuevas investigaciones.
Tales vectores, de acuerdo con Soares, Guisande y Almeida (2004), son los siguientes:
1. Desarrollo de competencias (intelectuales, sociales e interpersonales), cuyo sentido se
manifiesta, de manera concreta, en la confianza con que los estudiantes asumen los retos
que se les presentan y en alcanzar objetivos con xito;
2. Gestin de las emociones, concerniente al desarrollo de la capacidad para reconocer y
aceptar las emociones, para poder expresarlas y controlarlas adecuadamente;
3. Desarrollo de la autonoma y la interdependencia, que apunta al reconocimiento y
aceptacin de la importancia de la interdependencia, incluyendo el desarrollo de la
independencia emocional e instrumental;
4. Desarrollo de relaciones interpersonales, relacionada con la aceptacin y la tolerancia
de las diferencias individuales, incluyendo el establecimiento de relaciones ntimas;
5. Establecimiento de la identidad, que se refiere a la autoaceptacin en un sentido
integral: apariencia, gnero y orientacin sexual, continuidad de la identidad en diferentes
situaciones e integracin;
6. Desarrollo del propsito, importante para la toma de decisiones profesionales,
afirmacin de intereses personales y el establecimiento de compromisos a largo plazo;
7. Desarrollo de la integridad, entendida como la clarificacin, compromiso y
congruencia de los estudiantes con un conjunto de valores (Blanco, 2005, p. 19).
Desarrollo internacional
Otras matrices que son de gran importancia y utilizadas en el mundo de los negocios para
visualizar en dos dimensiones las opciones estratgicas ofrecidas a las empresas. Las
matrices constituyen una herramienta
El mtodo de GE usa un ndice del atractivo de la industria (compuesto por el tamao del
mercado, el porcentaje de crecimiento del mercado, el margen de utilidades de la
industria, la cantidad de competencia, etc.); y un ndice de la fortaleza del negocio (que
incluye factores como la parte relativa del mercado que corresponde a la empresa, la
calidad del producto, los conocimientos del mercado, etc.).
Matriz de ADL
La posicin competitiva es impulsada por los sectores o segmentos en los que una
Unidad Estratgica de Negocios (UEN) opera. El producto o servicio que se comercializa
y los accesos que tiene hacia una amplia gama de mercados geogrficamente dispersos,
que son los que componen una posicin competitiva de la organizacin, es decir la plaza
y el producto.
3.4 Matrices de Portafolio
La matriz de portafolio fue desarrollada para corporaciones grandes, con varias divisiones
que frecuentemente estn organizadas alrededor de unidades de empresas estratgicas,
si bien el anlisis de portafolio fue popular en el decenio de 1970, no dej de tener
criterios que sostienen que son demasiado simplistas.
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Matriz de ADL
La Matriz Arthur D. Little o Matriz Estratgica Orgnica fue presentada por la consultora
norteamericana Arthur D. Little, a mediados de los setenta,mediante la publicacin de "A
Management System for the 1980s":La matriz fue creada para dar respuesta a las
grandes empresas multinacionales de la poca que necesitaban reducir riesgos en sus
actividades empresariales. Esta matriz introduce como principal novedad una de las
dimensiones del anlisis del grado de madurez del sector, ya que Arthur D. Little
considera que a medida que crece un determinado sector, cambian las condiciones de la
competencia, y con ello las posibilidades estratgicas de nuestra empresa
3.6 Matrices Financieras
Las matrices estn formadas por los elementos siguientes:
Matriz ROI/ROS
Matriz ROE/ROA
Matriz de contribucin
vendedor tiene que adecuar sus estrategias a la nueva era tecnolgica, una desventaja
que tiene el vendedor, es que el cliente al tener todo los conocimientos en sus manos las
ventas no se pueden realizar, debido a que el cliente puede checar ms ofertas y decidir
por la que ms lo convenga, aqu es cuando aplican las estrategias de ventas tal vez
venda un poco ms caro pero si le da un plus al producto o servicio la venta se puede
realizar.
Otro ejemplo son los vendedores de cambaceo que se dedican vendiendo de casa en
casa, estas personas tienen que usar sus capacidades de persuasin para que el cliente
potencial les compre, en dado caso que no lo logre van adquiriendo conocimientos y
conforme pase los das van adecuando sus estrategias porque ya conocen el mercado al
que se dirigen.
Los pasos anteriores pueden ser conocidos como una negociacin que es cuando dos o
ms partes interactan para discutir o acordar la compra o venta de un producto. La
negociacin es una etapa del proceso de venta y aqu es donde los vendedores de
cambaceo utilizan sus estrategias de ventas.
Sin embargo las estrategias de ventas no solo se dan en nivel operacional sino tambin
en el nivel gerencia porque de ah es donde se toma las decisiones para que los
vendedores puedan vender, Ejemplo cuando una junta directiva autoriza las promociones
que se dan, o descuentos en la compra de tantos artculos.
Las estrategias de ventas funcionan en todos los departamentos de una empresa porque
esta misma decide lo que se har, cuando y como, para poder realizar lo anterior
necesitar ayuda de la mercadotecnia
4.3 Concentrarse en los factores clave.
Si los dedicamos a asignar recursos en la misma forma que nuestros competidores nunca
obtendremos ventaja alguna.
El estratega cuenta con dos enfoques, el primero consiste en seccionar el mercado con el
mayor grado posible de imaginacin, para identificar sus segmentos claves; el segundo
radica en descubrir que distingue a las compaas de xito de las que no lo tienen
analizando la diferencia entre ambas.
Ahora bien no basta con la identificacin de los F.C.E; el estratega debe tener el valor de
apostar y aceptar los riesgos implcitos, esta puesta es el angosto pasadizo por el cual
debe pasar la compaa si desea adquirir superioridad en el exigente campo de los
negocios competitivos sobre todo en una competencia frontal.
4.4 Construir una superioridad relativa.
A pesar de que pocas lneas de produccin son iguales , debera ser posible para
cualquier compaa la comparacin de sus productos y los de la competidores, con objeto
de identificar las caractersticas nicas de sus productos sobre las que podra basarse el
incremento de sus participacin en el mercado. Una forma de lograrlo es utilizar
la ingeniera reversa , analizando las diferencias con la finalidad de establecer donde se
podra lograr cierta ventaja relativa, en precio o en costos .
Uno de los obstculos ms grandes que se presentan a unas compaa que trata de
competir con los gigantes ya establecidos, aparte de los prodigiosos esfuerzos de ventas
que tales gigantes pueden desplegar es el de soporte primario.