"Lean y Six Sigma prestan disciplinas y herramientas distintivas a la logstica. Utilizando estas disciplinas y herramientas las organizaciones podrn descubrir y lidiar con los desperdicios, las variaciones y las ineficiencias. Pese a que las herramientas de Lean y Six Sigma son muy poderosas, debemos reconocer que para que Lean y Six Sigma funcionen en logstica, debe darse un cambio de mentalidad. Debemos alentar la eliminacin de desperdicios en sus distintas formas. Normas organizacionales, tradicin gerencial y mtodos de contabilidad financieros nos desafiarn, perpetuando la tendencia natural a crear desperdicios", escribi Goldsby en su libro. Por ello, para contrarrestar estas tendencias hacia el desperdicio y la variacin es necesario un acercamiento estructurado. El Logistics Bridge Model provee esa estructura, ofreciendo direccin y conocimiento sobre cmo resolver los desafos logsticos actuales y marcar el curso para obtener el xito. En el corazn de estos desafos reside la necesidad de unir a los proveedores con los propios procesos, y luego unir los procesos con los clientes. Todo esto debe suceder mientras se enfrentan presiones de la competencia y de los inversionistas por reducir costos e incrementar la participacin de mercado. De acuerdo a lo explicado por Thomas Goldsby durante su alocucin, el Logistics Bridge Model sugiere que Lean Six Sigma Logistics se compone de 3 principios fundamentales. Ellos son: Flujo logstico, Capacidad logstica, Disciplina logstica El flujo describe la efectividad operacional de la compaa. Los gerentes de logstica y los lderes de empresa estn preocupados por el flujo de inventario (bienes), pero tambin el flujo est asociado con la informacin y las finanzas. Articular la capacidad de la organizacin y sus procesos es la segunda prioridad identificada en el Logistics Bridge Model. Una organizacin es una compleja serie de funciones y procesos que actan interdependientemente en un sistema global. La capacidad implica que los procesos necesitan ser predecibles, estables y visibles. Finalmente, la disciplina se refiere a la adherencia de las personas a los procesos. Los estndares de trabajo son esenciales en esto, ya que se busca alcanzar esos estndares todos los das, y continuamente se aspira a la mejora. La disciplina requiere colaboracin dentro de la compaa y a travs de la cadena de suministros, la optimizacin de sistemas y el enfoque en la eliminacin de desperdicios. La premisa de Lean Six Sigma Logistics y del Logistics Bridge Model es ayudar a los profesionales logsticos a ver a la Supply Chain con un ojo crtico para la mejora. Ya sea que una cadena de suministro est al borde del desastre o bien que sea buena, y est luchando por ser mejor, Lean Six Sigma Logistics provee la esencia para desarrollar e implementar una estrategia logstica exitosa. Una que deleite a los clientes y reduzca costos.
Empleando las herramientas bsicas
Goldsby no dej de puntualizar las herramientas necesarias para lograr poner en funcionamiento a Lean, como ser: - Mapeo de la Corriente de Valor. - Flujo. - Trabajo en Equipo. - Tiempo Takt. - Trabajo Estndar. - Gestin Visual. - 5S. - Kaizen. - Just in Time. - Calidad en la Fuente. - Empuje del Reabastecimiento. - Planee-Haga-Controle-Acte. - Control del Proceso Estadstico. - Prueba de Errores. - Desarrollo A3. Divididas principalmente en: Flujo, Tiempo Takt, Costo total, Trabajo Estndar, Visibilidad, 5s. Entre algunos puntos destacados por el experto, dej en claro que en Lean se busca la efectividad, la eficiencia productiva en un perodo determinado. Es importante contar con el tiempo (takt) necesario, formularse 5 preguntas, saber diferenciar entre valor agregado y la ausencia del mismo, realizar un mapeo de la corriente de valor, entre otros tems relevantes. De esta manera, el tiempo Takt o batir de tambor equivale al tiempo operativo diario, como ser: Una orden diaria = 400 vehculos en 2 turnos de 445 minutos = (445+445) / 400 = 2.225 minutos de tiempo takt Valor Agregado vs. Ausencia Valor Agregado Una actividad con valor agregado, explic que es la que crea un beneficio por el que el cliente est preparado a pagar. Por ejemplo, una actividad agrega valor si: - El cliente se preocupa por ella, - Cambia fsicamente el tem y/o - Crea tiempo y lugar tiles. En tanto, la actividad que no agrega valor es aquella cuya eliminacin conducira a la preservacin de los atributos del producto o servicio tal como los percibe el cliente (por ej.: performance, funcin, calidad, valor percibido). Esto quiere decir que algunas actividades sin valor agregado son necesarias; otras, no.
Estado del Mapeo de la Corriente de Valor
En este paso, el experto subray la importancia de responder a determinados cuestionamientos claves. Como ser Qu se ve? despus de identificar la voz del Cliente, las medidas e Informacin, de analizar los conocimientos necesarios, qu agrega valor y qu no, dnde est el tiempo de demoras, procesos y calidad. En cambio en el mapeo actual, las preguntas varan desde: qu pasos no agregan valor y si se los puede eliminar?, dnde constituye un problema la Calidad de Inicio (FTQ)?, los proyectos a priorizar y los pasos a seguir, para luego informarlos. En tanto, en el Estado futuro las preguntas pasan a ser: qu expectativas tiene el cliente?, cul es el takt de los mismos?, qu pasos no agregan valor?, dnde constituye la Calidad de Inicio un problema?, dnde puede implementarse el Flujo y Empuje Flow and Pull?, dnde necesito utilizar el mtodo Go See? y qu proyectos deberan priorizarse?