Administracin

y Gestin
Pecuaria
FASE III
1

DIRECCIN
ADMINISTRADOR

DIRECTAS
DELEGADAS

PREVISIN
PLANEACIN.
ORGANIZAC.
INTEGRAC.
DIRECCIN
CONTROL

VIGILAN. SIMUL SE
CUMPLAN LAS
ORDENES

VIDEO

LIDERAZGO EN PRACTICA
3

OBREROS
NIVEL EJECUCION
EMPLEADOS

NIVEL ADMINISTRT.

DIRIGIR

HACER, EJECUTAR, LLEVAR A

CABO, ACCIONES
PRODUCTIVAS

EL JEFE DIRIGE NO EJECUTA

DOS ESTRATOS PARA

DIRIGIR

IMPORTANCIA DE DIRECCION
En relacin de los dems elementos:
a) Es la parte esencial y central de la Adm. En la cual de
deben subordinar y ordenar todos los dems
elementos. Ordena a todos los otros elementos.
b) Es el ms real y humano por su carcter que debe
relacionarse con todos los casos con hombres
concretos.

ETAPAS DE LA DIRECCION
A) Mando o Autoridad:
B) Comunicacin:

C) Supervisin:

TIPOS DE
DIRECCIN

Cmo entender el
comportamiento individual
Alguna vez se ha preguntado por qu las
personas a su alrededor se comportan de
cierta manera?
Cada una tiene diferentes comportamientos, e
incluso la misma persona puede conducirse de
una manera un da y de otra completamente
diferente al otro. Los gerentes necesitan
entender el comportamiento individual.
8

ENFOQUE Y OBJETIVOS DEL

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Aunque se aboca al comportamiento, es decir las acciones
de las personas, el comportamiento organizacional (CO) es
el estudio de las acciones de las personas en el trabajo.
Uno de los retos para entender el comportamiento
organizacional es que se enfoca a situaciones que no son
obvias.
Lo que vemos al analizar una organizacin son sus aspectos
visibles: estrategias, metas, polticas y procedimientos,
estructura, tecnologa, relaciones de autoridad formales y
cadena de mando
9

DIRECCIN
Despus de que se ha contratado y presentado a alguien que
va ha trabajar en una organizacin, los gerentes deben
supervisar y coordinar su trabajo para que se persigan y
alcancen las metas organizacionales

10

ENFOQUE Y OBJETIVOS DEL

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Aunque se aboca al comportamiento, es decir las acciones
de las personas, el comportamiento organizacional (CO) es
el estudio de las acciones de las personas en el trabajo.
Uno de los retos para entender el comportamiento
organizacional es que se enfoca a situaciones que no son
obvias.
Lo que vemos al analizar una organizacin son sus aspectos
visibles: estrategias, metas, polticas y procedimientos,
estructura, tecnologa, relaciones de autoridad formales y
cadena de mando
11

12

PRIMERAS TEORAS SOBRE LA MOTIVACN

TEORA DE LA JERARQUA DE LAS
NECESIDADES DE MASLOW

Maslow argumentaba que cada nivel

en la jerarqua de necesidades debe
satisfacerse por completo antes de
que la siguiente necesidad se vuelva
dominante. Un individuo sube en la
jerarqua de necesidades de un nivel
al otro.
13

TEORA X y TEORA Y DE McGREGOR

Douglas McGregor es mejor conocido
por proponer dos supuestos sobre la
naturaleza humana: la Teora X y la
Teora Y.

Teora X es una visin negativa

de las personas, la cual asume
que los trabajadores tienen
pocas ambiciones, les disgusta
su empleo, quieren evitar las
responsabilidades y necesitan
ser controlados de cerca para
trabajar efectivamente.

Teora Y es una visin

positiva que supone que
los empleados disfrutan el
trabajo, buscan y aceptan
las responsabilidades, y
utilizan su autodireccin.

14

TEORA DE LOS DOS FACTORES DE HERZBERG

Herzberg, en su teora de los dos factores (tambin llamada teora de la
motivacin e higiene) propone que los factores intrnsecos estn
relacionados con la satisfaccin laboral, en tanto que los factores
extrnsecos estn asociados a la insatisfaccin laboral. Herzberg quera
saber cundo la gente se senta excepcionalmente bien (satisfecha) o mal
(insatisfecha) en sus puestos.

15

Visiones contrastantes sobre

la satisfaccin-insatisfaccin

Las personas estuvieran insatisfechas

pero no necesariamente les
motivaba.
16

TEORA DE LASTRES NECESIDADES DE

McCLELLAND
David McClelland y sus colegas propusieron la teora de las tres
necesidades, que sostiene que hay tres necesidades adquiridas
(no innatas) que son motivadores importantes en el trabajo.
La necesidad de logros (nAch): La cual es la motivacin para
triunfar y sobresalir en relacin con un conjunto de estndares.
La necesidad de poder (nPow): Que es la necesidad de hacer
que otros se comporten de manera diferente a la que se
hubieran conducido en otras circunstancias.
La necesidad de afiliacin (nAff): La cual es el deseo de
relaciones interpersonales cercanas y de amistad.
17

Imgenes de la Prueba de
Apercepcin Temtica

18

TEORAS CONTEMPORNEAS SOBRE LA

MOTIVACIN
TEORA DEL ESTABLECIMIENTO DE METAS
La teora del establecimiento de metas
supone que las intenciones de trabajar para
conseguir un determinado objetivo es la
primera fuerza motivadora del esfuerzo
laboral
y
determina
el
esfuerzo
desarrollado para la realizacin de tareas.
La investigacin a partir del modelo ha
permitido
formular
conclusiones
relevantes para la motivacin del
comportamiento
en
el
contexto
organizacional.
19

TEORIA DEL REFUERZO

La teora del refuerzo dice que el comportamiento se da en

funcin de sus consecuencias. Las consecuencias que siguen
inmediatamente a un comportamiento y aumentan la
probabilidad de que el comportamiento se repita se llaman
reforzadores.

20

TEORA DEL DISEO DE PUESTOS

Ampliacin del puesto
Es decir, la cantidad
de tareas diferentes
requeridas en un
trabajo y la
frecuencia en que
stas se repetan.

Enriquecimiento del puesto.

El enriquecimiento del
puesto aumenta la
profundidad del
puesto

Modelo de las caractersticas del puesto.

1.
2.
3.
4.
5.

Variedad de habilidades.
Identidad de las tareas.
Importancia de las tareas
Autonoma
Retroalimentacin

21

Estas sugerencias especifican los tipos de cambios

que ms probablemente

22

LIDERAZGO
AUTORIDAD Y PODER

23

1.- PODER
Capacidad que tiene una persna para
influir en la conducta de otros.
Las fuentes de poder se originan con
la percepcin o creencia que tienen
unas personas de que otra persona
posea esas fuentes.

Debemos identificar las fuentes de

poder:
128

PODER
PODER DE CASTIGAR
Percepcin en los subordinados de que se les puede
sancionar, castigar o que hay una consecuencia
indeseable cuando no obtengan el rendimiento
adecuado.
PODER DE RECOMPENSAR
Percepcin en los subordinados de que se les puede
proporcionar cosas deseables, o evitar las indeseables
cuando logran resultados o cuando se esfuerzan en
conseguirlos.
129

PODER
PODER LEGTIMO.
Percepcin de los subordinados de que una
persona ocupa un puesto o tiene asignado un papel en
la empresa que le autoriza a dar rdenes que deben ser
cumplidas.

PODER DE REFERENCIA.
Admiracin, cario, amistad, confianza, respeto o
atraccin de los seguidores hacia el mando
130

PODER
PODER EXPERTO
Cuando el subordinado percibe que el mando tiene
conocimientos, talento, habilidades o experiencias
sobre los temas que est tratando.
PODER DE RELACIONES
Percepcin en los subordinados de que el mando
tiene contacto con personas importantes o influyentes
(dentro o fuera de la empresa) que lo apoyan en sus
decisiones.
131

PODER
PODER DE INFORMACION.
Cuando los subordinados perciben que se tiene
acceso o se posee informacin til.

132

LIDERAZGO
PROCESO DE GUIAR Y
MOTIVAR A UNA PERSONA O
GRUPO DE PERSONAS, PARA
ORIENTARLAS HACIA LA
CONSECUCIN DE LOS
OBJETIVOS.

POR LO TANTO PARA SER

LIDER HAY QUE DISPONER
DE PODER.
133

Esquema de Liderazgo

134

Caracteristicas del Lider

Los estilos de liderazgo estan definidos por las
caractersticas personales del lider.

A. Conocimientos:
Pueden ser tcnicos, legales, de gestin, etc.
Dependen de la inteligencia del lider, informacin
disponible y la forma que el lider obtiene la
informacin.

135

Caracteristicas del Lider

B. Habilidades:

Establecer metas y planificar su consecusin.

Supervisar el trabajo de otras personas
Emitir juicios y tomar decisiones.
Comunicacin interpersonal.
Delegacin, negociacin y resolucin de conflictos.
Ser capaces de comprender y anticipar los
sentimientos de otras personas.

136

Caracteristicas del Lider

C. Los valores:
Son las convicciones bsicas que una persona tiene
de lo que es correcto o incorrecto. (depende de la
persona y de la cultura)

D. Las cualidades personales

La capacidad de asumir responsabilidades, la
elasticidad emocional, la confianza en unos mismo, la
autoconciencia, la creatividad, la capacidad de llevar
varios asuntos a la vez y el pensamiento sistmico.
33

CONFIGURACION DE LA PERSONALIDAD
CONOCIMIENTOS

HABILIDADES

VALORES

Personalidad
del
LIDER

CUALIDADES PERSONALES
34

Comportamientos Bsicos
del Lider
1.- Estructuracin(orientado a las
tareas, orientado a los resultados)
El lider organiza y define las relaciones del grupo.
Establece planes detallados de trabajo y normas de
comportamientos.
Busca la uniformidad mediante procedimientos,
modelos y canales de comunicacin definidos.
Simplifica las tareas para que sean entendidas y
completadas adecuadamente.
35

Comportamientos Bsicos
del Lider
1.- Estructuracin(orientado a las
tareas, orientado a los resultados)
El lider supervisa estrechamente para vigilar que las
tareas designadas se lleven acabo tal como las
propuso y en el plazo establecido.
Utiliza incentivos para estimular la produccin y no
duda en emplear mtodos coercitivos o el poder de
autoridad para influir en la conducta y rendimiento
de los empleados.

36

Comportamientos Bsicos
del Lider
2. Consideracin (orientado a las
relaciones, orientado a las personas):
El lder se muestra amistoso y cercano a las personas
el grupo.
Fomenta la confianza mutia, el respeto, las
comunicaciones en dos sentidos (mucho feedback)
Proporciona a sus colaboradores oportunidades para
aprender y desarrollar sus capacidades.
Hace que cada uno se sienta valorado por su
aportacin.
37

Comportamientos Bsicos del

Lider
2. Consideracin (orientado a las
relaciones, orientado a las personas):
Tiene en cuenta los sentimientos de los empleados
cuando toma una decisin.
Felicita a sus empleados cuando hacen un buen
trabajo

38

Comportamientos Bsicos del

Lider
3.- Transformacin:
Transmite una visin y un sentido de misin.
Clarifica prioridades y fines.
Convierte un visin en realidad y motiva a sus
subordinados estimulndos intelectualmente.
Lider con carisma, capaz de conformar una cultura y
crear ambiente favorable para el cambio
Fomenta la creatividad no critica a los miembros del
grupo.

39

DEFINICION DEL ESTILO DE LIDERAZGO

Estilo
de
Liderazgo
Consideracin

Estructuracin
El lider aplica la forma
en que se debe realizar
el trabajo y centra su
atencin en la
consecucin de
objetivos y resultados,
que son recompensados
adecuadamente

Transformacin
Transmite una visin y un
sentido de misin.

El Lder se preocupa por

comprender lo que
pueden estar sintiendo
las personas de su
grupo y se esfuerza en
dar la suficiente
informacin para que
sus colaboradores
comprendan el porqu
de las decisiones del
lider

40

Caracteristicas de los seguidores

Conocimientos
Experiencia en el puesto
Motivacin
Responsabilidad
Relacin entre el lder y los
miembros.
Conflicto dentro del grupo de
seguidores
Informacin Disponible.

41

Caracteristicas de la situacin o
tarea a realizar
Objetivos prioritarios
Estructuracin de las tareas(claridad, rutina, y
complejidad)
Tiempo disponible
Interdependencia necesaria entre las personas
del grupo
Cultura de la empresa
Polticas del sistema de gestin de RRHH

42

3.- DIRECCION DE EQUIPOS DE

TRABAJO
Debemos diferenciar los grupos de los
equipos
GRUPO: Conjunto de personas que interactan y
que se reconocen como una unidad.
EQUIPO: Conjunto de pocas personas (entre 3 o 7)
estas personas deben tener habilidades
complementarias sino al juntarse no tendran
buenos beneficios.
Cada integrante posee algo nico que se necesita
para poder alcanzar las tareas o objetivos
encomendados.
43

3.- DIRECCION DE EQUIPOS DE TRABAJO

CARACTERISTICAS QUE DEBE POSEER UN
EQUIPO
1
2
3
4
5
6

TIENE CLAROS SUS OBJETIVOS

DISPONE DE UN PROGRAMA DE ACCIN
LOS COMPONENTES CONOCEN Y ASUMEN SUS ROLES
SE COMUNICA EFICAZMENTE.
UTILIZA PROCEDIMIENTOS DE DECISIN BIEN DEFINIDOS.
HA DEFINIDO LAS NORMAS BSICAS DE
COMPORTAMIENTO.
7 ES SENSIBLE A LOS PROCESOS DEL GRUPO
8 UTILIZA EL MTODO CIENTFICO PARA RESOLVER
PROBLEMAS.(observacion, induccin, hipotesis, pruebas de
hipotesis, tesis o conclusiones)
44

3.1 ETAPAS DEL EQUIPO

FORMACION DEL EQUIPO:
EN ESTA FASE LOS COMPONENTES SE CONOCEN
EMPIEZAN A ASUMIR ROLES FUNCIONALES,
DESARROLLAN CONDUCTAS DE COMUNICACION
FINALIZA CON LA DEFINICION DE OBJETIVOS
REALIZACION DE PROGRAMAS DE ACCION.

Y
SE
Y
Y

FASE DE PROBLEMAS:
LAS PERSONAS DEL GRUPO SUELEN DESCUBRIR QUE LAS
TAREAS SON MAS COMPLICADAS DE LO QUE PENSABAN Y
SURGEN SENTIMIENTOS DE IMPACIENCIA POR NO
PROGRESAR, RESISTENCIA A LAS TAREAS Y LOS CAMBIOS,
DUDAS SOBRE EL EXITO. SE NECESITA QUE EL GRUPO SE
COMUNIQUE
EFICAZMENTE
CON
CRITICAS
CONSTRUCTIVAS.
45

3.1 ETAPAS DEL EQUIPO

ETAPA DE NORMAS:
SE DEBE CONSIDERAR ESTA FASE PARA LOGRAR
SUPERAR LA FASE DE PROBLEMAS, SE DEBE ENTONCES
ESTABLECER Y GARANTIZAR EL MANTENIMIENTO DE
LAS NORMAS (TANTO ESCRITAS COMO IMPLCITAS)
DEFINIENDO LOS PROCEDIMIENTOS DE DECISION QUE
HAY QUE UTILIZAR. DE ESTA FORMA SE RECUPERA LA
CONFIANZA Y RECONCILIAN LAS PARTES.

FASE RESULTADOS
EL GRUPO ES CAPAZ DE DIAGNOSTICAR Y SOLUCIONAR
PROBLEMAS, SELECCIONANDO Y PONIENDO EN
MARCHA
LAS
ALTERNATIVAS
CORRECTAS.
46

3.1 RELACION ENTRE LAS ETAPAS DEL GRUPO Y

LAS CARACTERISTICAS DESEABLES
ETAPA

CARACTERISTICA DESEABLE

Formacin

1. Tiene claro sus objetivos

2. Dispone de programa de accin

3. Los componentes conocen y asumen sus roles funcionales.

Problemas

4.Comunicacin eficaz.

Normas

5. Utiliza procedimientos de decisin bien definidos.

6. Ha definido las normas bsicas de comportamiento.

Realizacin

7. Es sensible a los procesos del grupo.

8. Utiliza el mtodo cientfico para resolver problemas.

47

CONTROL
48

DEFINICION DE CONTROL

MEDICION DE RESULTADOS

ACTUALES
ESPERADOS

PASADOS
CORREGIR
MEJORAR

TOTAL
CON EL FIN DE:

PARCIALMENTE

FORMULAR PLANES

49

IMPORTANCIA
A) Cierra
el
ciclo
de
la
Administracin, los controles
son los medios de previsin.
B) Se da en todas las funciones
administrativas. Es un medio
para administrarlas.

TIPOS
A)Sobre resultados
B) Control Automtico

50

Del principio
de Excepcin

As. Legal

PRINCIPIOS
Administracin
Corresponde
al
administrador

Del carcter
administrativo del
control

> Delegacin
> Control

Contabilidad

Medio para auxiliar a la lnea

DEL CONTROL
SS.TT.II.

Ms precisos
Con base
comparativa

Solo si
justifica

Logstica
Produccin

RR.HH
Del carcter
medial del
control

De los Stndares

51

PROCESO ADMINISTRATIVO
A) Establecer los medios de Control
B) Operaciones de recoleccin y concentracin de
datos

C) Interpretacin y valorizacin de los resultados

D) Utilizacin de los mismos resultados

52

REGLAS
1.Escoger los estratgicos.
2.Los sistemas de control
deber ser en lo posible la
estructura de la
organizacin.
3.Establecer el control para
lo ms importante.
4.Los controles deben ser
flexibles.

5.Deben de ser claros.

6.Deben llegar concretados.

7.Debe tener un sistema.
8.Debe servir para:

- Correccin
- Mejoramiento
- Nueva planeacin
- Motivacin
53

ETAPAS DEL CONTROL

a) Establecimiento de Normas

b) Operacin de Controles
c) Interpretacin de Resultados

54

Estados
Financieros,
Sistemas de
contabilidad

Logstica

CLASIFICACIN DE LOS MEDIOS

Calidad Adm.

Clientes,
Volumen, tipo
territorios,
de artculos
vendedores
Costo por ventas
DE CONTROL

Control General
Informes

Operaciones de
produccin

Ventas

Contab. Finan.
Produccin

Cmo se va a
controlar

SS.TT.II.

Inventarios

Depreciaciones
costos, efectivo,
acciones

Cuando se va a
controlar
Seguimiento del Control

55

ADMINISTRACIN
Proceso de disear y mantener un ambiente en el que las
personas, trabajando en equipos, alcancen con eficacia y
eficiencia, metas compartidas.
LABORES Y FUNCIONES EN LOS ELEMENTOS
ADMINISTRATIVOS

56

Funciones de los Elementos

Administrativos
ALTA
GERENCIA

Planeac.

Organiz.

Direcc. Control

GERENCIA
INTERMEDIA
GERENCIA DE
1ra.LINEA

57

Habilidades Administrativas
ALTA
GERENCIA

Tcnicas

Humanas

Conceptuales
Diseo

GERENCIA
INTERMEDIA
GERENCIA DE
1ra.LINEA

58