Avaliação Do Nível de Maturidade em Gerenciamento de Projetos Na Área de TI

UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA
CENTRO DE CINCIAS TECNOLGICAS

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUO E SISTEMAS
TIAGO BUSS
AVALIAO DO NVEL DE MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE

PROJETOS NA REA DE TECNOLOGIA DA INFORMAO DE UMA EMPRESA
JOINVILLE SC BRASIL
2012
UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA

CENTRO DE CINCIAS TECNOLGICAS
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUO E SISTEMAS
TIAGO BUSS

Trabalho de Graduao apresentado

Universidade do Estado de Santa Catarina,
como requisito parcial para obteno do ttulo
de Engenheiro de Produo e Sistemas.
Orientador: Dr. Jos Oliveira da Silva
JOINVILLE SC BRASIL
2012
TIAGO BUSS

Trabalho de Graduao aprovado como requisito parcial para a obteno do ttulo de

Engenheiro do curso de Engenharia de Produo e Sistemas da Universidade do Estado de
Santa Catarina.
Banca Examinadora:
Orientador:
______________________________________
Dr. Jos Oliveira da Silva
Membro:
______________________________________
Dr. Rgis Kovacs Scalice
Membro:
______________________________________
Msc. Edino Mariano Lopes Fernandes
Joinville, 14 de junho de 2012
A imaginao mais importante que o

conhecimento
(Albert Einstein)
AGRADECIMENTOS
Agradeo aos meus amigos, aos meus pais e minha irm pelo apoio e carinho que me
deram em toda esta fase em que fiquei longe de casa para me dedicar aos estudos.
Ao Professor Jos Oliveira da Silva que me orientou durante toda esta pesquisa e
tambm ao professor Rgis Scalice que contribui significativamente com o tema deste
trabalho.
Ao Professor Gerson Volney Lagemann por ter despertado em mim um lado
empreendedor que eu desconhecia at ento.
A todos os professores do curso, que foram to importantes na minha vida acadmica.
Aos meus colegas de trabalho por terem me apoiado quanto pesquisa aplicada na
rea de Tecnologia da Informao.
Por fim, a Universidade do Estado de Santa Catarina por ter favorecido a aquisio de
conhecimentos no somente para minha vida profissional mais tambm pessoal durante os
anos de estudos.
TIAGO BUSS

RESUMO
O mundo est cada vez mais globalizado e sofrendo grandes transformaes.

Consequentemente os projetos esto se tornando complexos e exigindo das organizaes que
aceitem a cultura de gerenciamento de projetos no seu meio. Um projeto de sucesso no
mais medido apenas no prazo programado, dentro do oramento e na qualidade desejada pela
empresa e sim se acrescenta aqui o aceite pelo cliente. A aplicao de boas prticas de
gerenciamento de projetos traz o sucesso aos mesmos e a empresa que as aplica torna-se mais
madura no seu gerenciamento. Surge ento a necessidade de se quantificar numericamente a
maturidade em gerenciamento de projetos. Um modelo de maturidade busca atender esta
necessidade por meio de nveis e ento priorizar aes para alcanar a maturidade. Esta
pesquisa buscou avaliar o nvel de maturidade em gerenciamento de projetos da rea de
Tecnologia da Informao de uma empresa utilizando o modelo Prado-MMGP, em que foi
aplicado um questionrio do modelo na rea de Tecnologia da Informao. Os dados
mostraram que a rea ficou no nvel 2,54 da maturidade, numa escala de 1 a 5. O modelo
informou o quanto esta rea est consolidada em cada nvel e tambm nas seis dimenses da
maturidade que : metodologia, alinhamento estratgico, estrutura organizacional,
competncia tcnica, competncia comportamental e informatizao. Com estas informaes
a empresa percebeu suas maiores dificuldades e ento priorizou as aes de crescimento e
ento alcanar o nvel 3, que foi a meta definida entre os gestores de projetos da rea aps esta
pesquisa.
PALAVRAS-CHAVE: Gerenciamento de Projetos. Maturidade. Sucesso.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Etapas do ciclo de vida do projeto ............................................................................ 14

Figura 2: Grupos de processos no desenvolvimento de um projeto. ........................................ 15
Figura 3: Grupos de processos e o ciclo PDCA. ...................................................................... 17
Figura 4: Organizao funcional. ............................................................................................. 18
Figura 5: Organizao por projeto. ........................................................................................... 19
Figura 6: Organizao matricial balanceada. ........................................................................... 19
Figura 7: Dimenses e nveis de maturidade do modelo Prado-MMGP. ................................. 24
Figura 8: Mdia do Brasil quanto aderncia s dimenses. ................................................... 29
Figura 9: Maturidade e sucesso em GP. ................................................................................... 29
Figura 10: Organograma da rea Tecnologia da Informao da empresa. ............................... 35
Figura 11: Aderncia s dimenses da seo Processos e Sistemas......................................... 38
Figura 12: Aderncia s dimenses da seo Tecnologia da Infraestrutura. ............................ 40
Figura 13: Aderncia s dimenses da seo Projetos TI. ....................................................... 41
Figura 14: Aderncia s dimenses da seo Planejamento e Controle TI. ............................. 42
Figura 15: Aderncia s dimenses na seo Planejamento e Controle TI. ............................. 44
Figura 16: Aderncia s dimenses na seo Engenharia de Software. ................................... 45
Figura 17: Aderncia s dimenses na rea de Tecnologia da Informao.............................. 47
Figura 18: Comparao da AFM entre as sees de TI. ........................................................... 48
Figura 19: Comparao da dimenso da maturidade entre Brasil e TI da empresa. ................ 49
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Relao entre os nveis e as dimenses da maturidade em GP. ............................... 27

Tabela 2: Nvel de maturidade por rea de atuao.................................................................. 28
Tabela 3: AFM da seo Processos e Sistemas. ....................................................................... 37
Tabela 4: Perfil de Aderncia aos nveis na seo Processos e Sistemas. ................................ 38
Tabela 5: AFM da seo Tecnologia da Infraestrutura. ........................................................... 39
Tabela 6: Perfil de aderncia aos nveis na seo Tecnologia da Infraestrutura. ..................... 39
Tabela 7: AFM da seo Projetos TI. ....................................................................................... 40
Tabela 8: Perfil de aderncia aos nveis na seo Projetos TI. ................................................. 41
Tabela 9: AFM da seo Planejamento e Controle TI.............................................................. 42
Tabela 10: Perfil de aderncia aos nveis na seo Planejamento e Controle TI. .................... 42
Tabela 11: AFM da seo Data Center. .................................................................................... 43
Tabela 12: Perfil de aderncia aos nveis na seo Planejamento e Controle TI. .................... 43
Tabela 13: AFM na seo Engenharia de Software. ................................................................ 44
Tabela 14: Perfil de aderncia aos nveis na seo Engenharia de Software. .......................... 45
Tabela 15: AFM da rea de Tecnologia da Informao. .......................................................... 46
Tabela 16: Perfil de aderncia aos nveis na rea de Tecnologia da Informao. .................... 46
Tabela 17: Comparativo da AFM entre as empresas brasileiras e a TI da pesquisa. ............... 49
Tabela 18: Plano de Crescimento - 5W2H. .............................................................................. 51
LISTA DE ABREVIATURAS
CMMI
Capability Maturity Model Integration
EGP
Escritrio de Gerenciamento de Projetos
ERP
Enterprise Resource Planning
GP
Gerenciamento de Projetos
MMGP
Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos
OPM3
Organizational Project Management Maturity Model
PDCA
Plan, Do, Check and Action
PMI
Project Management Institute
PMO
Project Management Office
PMBOK
Project Management Body of Knowledge
TI
Tecnologia da Informao
SUMRIO
1 INTRODUO ................................................................................................................... 11
2 FUNDAMENTAO TERICA ...................................................................................... 13
2.1 GERENCIAMENTO DE PROJETOS ............................................................................... 13
2.1.1 Ciclo de Vida e os Grupos de Processo de Gerenciamento do Projeto ........................... 14
2.1.2 reas de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos................................................. 16
2.1.3 Melhoramento Contnuo e o Ciclo PDCA no Gerenciamento de Projetos ..................... 17
2.1.4 Estrutura Organizacional e o Escritrio de Gerenciamento de Projetos ......................... 18
2.1.5 Estratgia Corporativa ..................................................................................................... 20
2.2 MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS ............................................ 21
2.2.1 Modelos de Maturidade em Gerenciamento de Projetos ................................................. 22
2.2.2 Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos Prado-MMGP ....................... 23
2.2.3 Os Nveis de Maturidade do Modelo Prado-MMGP Setorial ......................................... 24
2.2.4 Respondendo ao Questionrio Prado-MMGP Setorial.................................................... 27
2.2.5 Mdia dos Nveis de Maturidade no Brasil ..................................................................... 28
2.2.6 Sucesso em Gerenciamento de Projetos .......................................................................... 29
3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS ..................................................................... 31
4 APRESENTAO E ANLISE DOS RESULTADOS .................................................. 34
4.1 APRESENTAO DA EMPRESA .................................................................................. 34
4.1.1 Unidade de Tecnologia da Informao ............................................................................ 34
4.2 Anlise dos Resultados ....................................................................................................... 37
4.2.1 Avaliao Final da Maturidade por Seo ....................................................................... 37
4.2.2 Avaliao Final da Maturidade da TI .............................................................................. 45
4.2.3 Comparando a AFM deste Trabalho com a Mdia do Brasil .......................................... 48
4.2.4 Proposta de Crescimento da Maturidade ......................................................................... 49
5 CONSIDERAES FINAIS .............................................................................................. 52
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ................................................................................. 54
APNDICES ........................................................................................................................... 56
ANEXOS ................................................................................................................................. 60
1 INTRODUO
O mundo est se tornando globalizado e vivendo uma era de grandes transformaes,

sendo que a execuo de projetos complexos e de grande porte est ficando comum. Para um
nmero crescente de organizaes, o desafio como gerenciar seus projetos com eficincia,
ou no linguajar tcnico, nos prazos e custos previstos (PRADO, 2008).
Uma constatao vem ganhando importncia nos ltimos anos: as organizaes
necessitam amadurecer na cincia e arte de gesto de projetos. Para Kerzner (2004) as
empresas que adotaram uma filosofia e uma prtica maduras de gerncia de projetos esto
mais capacitadas ao sucesso na corrida pelo mercado do que aquelas que continuam com as
velhas prticas.
Dado a complexidade dos projetos que existem na rea de Tecnologia da Informao TI, torna-se necessrio ter um bom nvel de maturidade. Esta pesquisa visa obter o nvel de
maturidade da rea de Tecnologia da Informao de uma empresa multinacional de grande
porte e busca resolver o seguinte problema: em qual nvel de maturidade a rea de Tecnologia
da Informao se encontra?
Este trabalho tem como objetivo geral:
Avaliar o nvel de maturidade em gerenciamento de projetos da rea de TI da
empresa utilizando o modelo Prado-MMGP, com a finalidade de identificar as
dificuldades no gerenciamento de projetos e priorizar as aes de melhoria.
Os objetivos especficos so:
Avaliar o nvel de maturidade das sees de TI da empresa os quais desenvolvem
projetos e assim saber o nvel de maturidade em gerenciamento de projetos de cada
uma;
Avaliar o perfil de aderncia em cada nvel de maturidade;
Comparar o resultado da avaliao final da maturidade da rea de TI com a mdia
do nvel de maturidade de outras empresas brasileiras segundo pesquisa realizada
pelo MPCM - Maturity by Project Category Model (Archibal & Prado);
Elaborar um plano de crescimento para aumentar a maturidade com base em uma
meta estabelecida pela empresa.
A rea de Tecnologia da Informao da empresa, a qual foi o campo de estudo desta
pesquisa constituda de sete sees onde seis trabalham por projetos. Esta pesquisa se
limitou nestas seis sees apenas. A empresa uma multinacional de grande porte com
12
aproximadamente 24 mil funcionrios e situado na regio norte do estado de Santa Catarina.

Na rea de Tecnologia da informao trabalham 223 colaboradores efetivos e 35 terceiros. O
gerenciamento de projetos importante dado a complexidade e a quantidade de projetos que
esta rea precisa gerenciar.
O presente trabalho utilizar do modelo de maturidade em gerenciamento de projetos
setorial do Darci Prado ou Prado-MMGP Setorial. Este modelo tem sido aplicado em
empresas de diversos ramos de atuao, inclusive Tecnologia da Informao. Com este
modelo possvel saber em qual nvel de maturidade em gerenciamento de projetos uma rea
da empresa se encontra. Alm do nvel de maturidade, o modelo mostra a aderncia s seis
dimenses da maturidade: competncia comportamental e contextual, competncia tcnica,
informatizao, metodologia, estrutura organizacional e alinhamento estratgico.
A importncia desta pesquisa se d pelo fato de que rea que ser o campo de estudo
nunca ter sido avaliada quanto ao nvel de maturidade que a mesma se encontra. Dado a
quantidade de projetos que so desenvolvidos simultaneamente, 105 projetos, e a importncia
que tem no sucesso dos projetos, torna-se necessrio saber o quo maduro esta rea se
encontra.
Com a avaliao final da maturidade, possvel montar um plano de crescimento para
aumentar a maturidade em gerenciamento de projetos e consequentemente trazer maior
sucesso nos projetos.
O trabalho est estruturado em cinco captulos:
O primeiro captulo composto pela introduo, onde so descritos o tema, a
definio do problema, o objetivo geral e especficos, a justificativa, a delimitao e
estrutura do trabalho;
O segundo captulo consiste na fundamentao terica, abordando os conceitos
necessrios de gerenciamento de projetos e maturidade em gerenciamento de
projetos, bem como o modelo de maturidade Prado-MMGP setorial.
O terceiro captulo apresenta a metodologia utilizada para a realizao dessa
pesquisa;
O quarto captulo consiste na apresentao dos resultados da pesquisa onde foi
possvel avaliar em qual nvel de maturidade a rea de TI se encontra.
O quinto captulo finalizado com as consideraes finais abordando os pontos
importantes que a pesquisa trouxe para a rea de TI da empresa.
13
2 FUNDAMENTAO TERICA
2.1 GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Segundo PMI (2004, p.5) projeto um esforo temporrio empreendido para criar um
produto, servio ou resultado exclusivo. temporrio, pois todos os projetos possuem um
incio e um final definidos. E exclusivo porque um projeto cria entregas exclusivas.
Para Kerzner (2006, p.15) projeto trata-se de um empreendimento com objetivo bem
definido, que consome recursos e opera sob presses de prazos, custos e qualidade.
Gido (2007, p.1) define projeto como um esforo para se atingir um objetivo
especfico por meio de um conjunto nico de tarefas inter-relacionadas e da utilizao eficaz
de recursos.
Na atualidade, os projetos tm se tornado cada vez mais complexos e maiores e alguns
entendem que projeto deve ser definido como uma atividade multifuncional (KERZNER,
2006). Portanto, para o desenvolvimento destes projetos, uma gesto necessria.
Assim, o gerenciamento de projetos pode ser definido como o planejamento, a
programao e o controle de uma srie de tarefas integradas de forma a atingir seus objetivos
com xito, para o benefcio dos participantes do projeto (KERZNER, 2006).
O gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e
tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. feito atravs da
aplicao e integrao dos seguintes grupos de processos: iniciao, planejamento, execuo,
monitoramento e controle, e encerramento (PMI, 2004).
Para Menezes (2001) o objetivo do gerenciamento de projetos o de alcanar controle
adequado do projeto, de modo a assegurar sua concluso no prazo e no oramento
determinado, obtendo a qualidade estipulada.
Dominar a arte de executar projetos se tornou uma das necessidades de sobrevivncia
e progresso da empresa moderna. Qualquer organizao que se inicia com seriedade nesta
prtica percebe isto rapidamente e, mesmo que os resultados, em um dado momento, estejam
aqum do desejado, sua atitude continuar apostando para obter os benefcios completos da
metodologia (PRADO, 2004). O autor ainda afirma que a boa prtica do gerenciamento de
projetos aliada a outras prticas gerenciais, produz resultados expressivos para a
sobrevivncia e progresso das organizaes.
14
Boa prtica ento a aplicao de conhecimentos em gerenciamento de projetos que

amplamente reconhecido. Quando aplicada, aumentam as chances de sucesso em uma ampla
srie de projetos diferentes (PMI, 2004).
2.1.1 Ciclo de Vida e os Grupos de Processos em Gerenciamento do Projeto
O ciclo de vida a sequncia de fases que vo do comeo ao fim de um projeto e

permite a visualizao sistmica do mesmo e facilitando o estudo e a aplicao das tcnicas de
gerenciamento de projetos (AMARU, 1997). Por meio dele possvel prever o consumo de
recursos etapa por etapa durante todo o tempo demandado por ele (MENEZES, 2001).
A figura 1 mostra as quatro fases do ciclo de vida do projeto com o esforo necessrio
em cada etapa.
Figura 1: Etapas do ciclo de vida do projeto

Fonte: Gido (2007).
A compreenso do ciclo de vida do projeto dar-se por meio de alguns outros

elementos: os grupos de processos. Estes so elementos que se aproximam mais da realidade
para o desenvolvimento dos projetos (MENEZES, 2009). So cinco os grupos de processo
(PMI, 2004):
Grupo de processos de iniciao: define e autoriza o projeto ou uma fase do projeto.
15
Grupo de processos de planejamento: define e refina os objetivos e planeja a ao

necessria para alcanar os objetivos e o escopo para os quais o projeto foi
realizado.
Grupo de processos de execuo: integra pessoas e outros recursos para realizar o
plano de gerenciamento do projeto para o projeto.
Grupo de processos de monitoramento e controle: mede e monitora regularmente o
processo para identificar variaes em relao ao plano de gerenciamento do
projeto, de forma que possam ser tomadas aes corretivas quando necessrio para
atender aos objetivos do projeto.
Grupo de processos de encerramento: formaliza a aceitao do produto, servio ou
resultado e conduz o projeto ou a fase do projeto a um final ordenado.
A figura 2 representa esses grupos de processos que ocorrem durante o
desenvolvimento do projeto onde as flechas indicam a troca de informaes e documentos.
Figura 2: Grupos de processos no desenvolvimento de um projeto.

Fonte: Menezes (2001).
Os grupos de processos so formados por 42 processos. A integrao do

gerenciamento de projetos exige que cada um desses processos do projeto e do produto seja
adequadamente associado e conectado a outros processos para facilitar a sua coordenao.
Estas interaes exigem que se faam compensaes entre requisitos e objetivos do projeto. O
gerenciamento de projetos bem-sucedido inclui o gerenciamento ativo dessas interaes para
atender satisfatoriamente s necessidades do patrocinador, do cliente e de outras partes
interessadas PMI (2004).
16
2.1.2 reas de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos
So nove as reas de conhecimento que caracterizam os principais aspectos envolvidos

em um projeto e no seu gerenciamento (PMI, 2004):
Gerenciamento de integrao do projeto (Integrao): trata principalmente da
integrao efetiva dos processos entre os grupos de processos de gerenciamento de
projetos necessrios para realizar os objetivos do projeto dentro dos procedimentos
definidos na organizao.
Gerenciamento do escopo do projeto (Escopo): inclui os processos necessrios para
garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessrio, e somente ele, para
terminar o projeto com sucesso.
Gerenciamento de tempo do projeto (Tempo): inclui os processos necessrios para
realizar o trmino do projeto no prazo.
Gerenciamento de custos do projeto (Custos): so os processos envolvidos em
planejamento, estimativa, oramentao e controle de custos, de modo que seja
possvel terminar o projeto dentro do oramento aprovado.
Gerenciamento da qualidade do projeto (Qualidade): incluem todas as atividades da
organizao executora que determinam as responsabilidades, os objetivos e as
polticas de qualidade, de modo que o projeto atenda s necessidades que
motivaram sua realizao.
Gerenciamento de recursos humanos do projeto (Recursos Humanos): inclui os
processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto.
Gerenciamento das comunicaes do projeto (Comunicaes): a rea de
conhecimento que emprega os processos necessrios para garantir a gerao, coleta,
distribuio, armazenamento, recuperao e destinao final das informaes sobre
o projeto de forma oportuna e adequada.
Gerenciamento de riscos do projeto (Riscos): inclui os processos que tratam da
realizao de identificao, anlise, respostas, monitoramento e controle e
planejamento do gerenciamento de riscos em um projeto sendo estes processos
atualizados durante o projeto.
17
Gerenciamento de aquisies do projeto (Aquisies): inclui os processos para

comprar ou adquirir os produtos, servios ou resultados necessrios fora da equipe
do projeto para realizar o trabalho.
O relacionamento dos 42 processos de gerenciamento de projetos com as reas de
conhecimento e seus grupos de processos que os constituem est no ANEXO A.
2.1.3 Melhoramento Contnuo e o Ciclo PDCA no Gerenciamento de Projetos
Um conceito subjacente para a integrao entre os processos de gerenciamento de

projetos o ciclo PDCA (PMI, 2004). A figura 3 representa esta integrao.
Figura 3: Grupos de processos e o ciclo PDCA.

Fonte: PMI (2004).
Melhoramento contnuo, tambm conhecido como Kaizen, adota uma abordagem de

melhoramento de desempenho que presume mais e menores passos de melhoramento
incremental (SLACK, 2009).
O conceito de melhoramento contnuo implica literalmente processo sem fim,
questionando repetidamente e requestionando os trabalhos detalhados de uma operao onde a
natureza repedida e cclica mais bem resumida pelo ciclo PDCA. O PDCA a sequncia de
atividades que so percorridas de maneira cclica para melhorar atividades. O ciclo comea
com o estgio P (de planejar), que envolve o exame do atual mtodo. O prximo estgio o D
(de fazer), onde implementado o mtodo. A seguir vem o estgio C (de checar), onde a novo
18
mtodo avaliado para saber se resultou no melhoramento esperado. E Por ltimo, para este
ciclo, vem o estgio A (de agir), onde a mudana consolidada ou padronizada desde que o
novo mtodo foi bem sucedido (SLACK, 2009).
Ento no ambiente de GP, o grupo de processos de planejamento corresponde ao
estgio P, o grupo de processos de execuo corresponde ao estgio D e o grupo de
processos de monitoramento e controle corresponde aos estgios C e A. O grupo de
processos de iniciao inicia esses ciclos e o grupo de processos de encerramento os finaliza
(PMI, 2004).
2.1.4 Estrutura Organizacional e o Escritrio de Gerenciamento de Projetos
A estrutura da organizao executora geralmente limita a disponibilidade de recursos

em um espectro de uma estrutura funcional a uma estrutura por projeto, com diversas
estruturas matriciais intermedirias (PMI, 2004).
Menezes (2009) classifica a organizao funcional como estrutura tradicional
conforme figura 4. Elas so pouco aplicveis no ambiente de projetos, pois a obteno de
resultados exige a integrao dos vrios departamentos.
Figura 4: Organizao funcional.

Fonte: PMI (2004)
Em uma organizao por projeto, figura 5, os membros da equipe geralmente so

colocados juntos. A maior parte dos recursos da organizao est envolvida no trabalho do
projeto e os gerentes de projetos possuem grande independncia e autoridade (PMI, 2004).
19
Figura 5: Organizao por projeto.

Fonte: PMI (2004).
As organizaes matriciais so uma combinao de caractersticas das organizaes

funcional e por projeto. Existe a matricial fraca, balanceada e forte. Embora a organizao
matricial balanceada, figura 6, reconhea a necessidade de um gerente de projetos, ela no
fornece ao gerente de projetos autoridade total sobre o projeto e os recursos financeiros do
projeto (PMI, 2004).
Figura 6: Organizao matricial balanceada.

Fonte: PMI (2004).
Numa estrutura organizacional, o escritrio de Gerenciamento de Projetos (EGP) ou

Escritrio de projetos (EP) um pequeno grupo de pessoas que tm relacionamento direto
com todos os projetos da empresa, seja prestando consultoria e treinamento, seja efetuando
auditoria e acompanhamento de desempenho (PRADO, 2008).
20
O PMI (2004) define o Escritrio de Projetos (PMO) como uma unidade

organizacional que centraliza e coordena o Gerenciamento de Projetos sob seu domnio alm
de supervisionar o Gerenciamento de Projetos, programas ou uma combinao dos dois.
O PMO torna-se o fio condutor entre a aplicao das boas prticas de Gerenciamento
de Projetos e a organizao para atingir a maturidade e passa a ser um centro de excelncia na
propagao dos conhecimentos, metodologias, medidas de desempenho e boas prticas no GP
(SILVEIRA, 2008).
importante que a organizao estabelea um escritrio de gesto de projetos. A
funo desse escritrio focalizar no desenvolvimento da viso atual e futura de gesto de
projetos da empresa, na definio de seus princpios e em garantir uma execuo de projetos
consolidada e unificada no conjunto da organizao (KERZNER, 2006). Este mesmo autor
afirma que deve existir um planejamento estratgico para o escritrio de projetos.
2.1.5 Estratgia Corporativa
O termo estratgia est presente quando uma empresa articula sua estratgia e,
portanto, escolhe tomar uma direo, em vez de outra. Estas decises geralmente significam
que (SLACK, 2009):
tm efeito abrangente na organizao qual a estratgia se refere;
definem a posio da organizao relativamente a seu ambiente;
aproximam a organizao de seus objetivos de longo prazo.
Os projetos so um meio de organizar atividades que no podem ser abordadas dentro
dos limites operacionais normais da organizao. Portanto, frequentemente utilizados como
um meio de atingir o plano estratgico de uma organizao (PMI, 2004).
O trabalho em uma empresa inicia-se com o diagnstico da situao atual seguido da
escolha da melhor estratgia e de um plano de ao para a implementao. possvel a
obteno de excelentes resultados em um curtssimo perodo de tempo. A evoluo seguinte,
com base no Modelo de Maturidade, vai permitir organizao atingir um estgio de
excelncia em Gerenciamento de Projetos (PRADO, 2004).
21
2.2 MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Kerzner (2004) afirma que todas as empresas atravessam seus prprios processos da
maturidade e estes devem proceder a excelncia. A curva do processo de aprendizado para
alcanar a maturidade medida em anos. As empresas comprometidas com a utilizao da
gesto de projetos podero atingir a maturidade em dois anos enquanto uma empresa tpica
pode levar at cinco anos. As questes mais crticas ento sobre o conceito de maturidade
em gerenciamento de projetos e como saber se a empresa chegou a ela.
Segundo o dicionrio Aurlio (2008, p.543) maturidade estado ou condio de
maduro, de plenamente desenvolvido.
Em gesto de projetos a maturidade o desenvolvimento de sistemas e processos que
so repetitivos e garantem uma alta probabilidade de que cada um deles seja um sucesso.
Quando as empresas desenvolvem sistemas e processos maduros surgem dois benefcios: o
trabalho executado com o mnimo de mudanas de escopo e segundo, os processos so
definidos de forma a causarem o mnimo de problemas para a estratgia da empresa
(KERZNER, 2004).
A maturidade em GP est ligada a quo hbil uma organizao est em gerenciar seus
projetos (PRADO, 2008) e esta habilidade depende do uso das boas prticas em GP pela
organizao.
O processo de avaliao da maturidade em GP nas organizaes direciona, prioriza
aes e inicia uma mudana cultural numa nfase estruturada. Esse processo precisa ser
repetvel, trazer indicadores e resultados consistentes e permitir comparaes com outras
organizaes. Esses elementos combinados servem de base para qualquer avaliao e aferio
do progresso, movimentando a organizao para o prximo nvel de maturidade (SILVEIRA,
2008).
Bouer e Carvalho (2005) alinham o significado de maturidade ao ambiente de GP e
explica que maturidade em projetos tambm pode significar que uma organizao est
perfeitamente condicionada para gerenciar seus projetos. A Maturidade em GP a
naturalidade com que a organizao os gerencia.
No basta apenas implantar um adequado modelo de gerenciamento de projetos para a
necessidade atual da empresa e sim que este modelo evolua com o tempo. A estratgia para a
implantao de um modelo de gerenciamento de projetos deve contemplar (PRADO, 2004):
Um modelo de maturidade;
22
Alinhamento com as estratgias da organizao.
2.2.1 Modelos de Maturidade em Gerenciamento de Projetos
A evoluo do gerenciamento de projetos na organizao pode ser acompanhada

atravs dos Modelos de Maturidade em Gerenciamento de Projetos. Um modelo de
maturidade seria, ento, um mecanismo capaz de quantificar numericamente esta habilidade
(PRADO, 2008) e objetivam mensurar os pontos fortes e os pontos que necessitam de
melhoria na Gesto de Projetos de uma empresa e identificar oportunidades de
aperfeioamento (KERZNER, 2006).
Muitos modelos so conhecidos e amplamente utilizados, entre eles esto:
OPM3 Organizational Project Management Maturity Model;
KPMMM Kerzner Project Management Maturity Model;
CMMI Capability Maturity Model Integration;
Prado-MMGP Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos.
Um dos modelos mais utilizados nas organizaes e que diferencia de todos os demais
pela forma de classificao nos nveis de maturidade o OPM3 (PRADO, 2008). Foi criado
pelo PMI e utiliza a classificao em valores percentuais. Quanto aos demais modelos citados,
a classificao se d atravs de cinco nveis, onde a anlise se vale, principalmente, da
avaliao comportamental dos elementos do GP.
OPM3 um modelo de maturidade que descreve as capacidades incrementais que
agregam as melhores prticas, as quais so pr-requisito para gerenciamento eficaz de
projetos. As melhores prticas so atualmente uma forma otimizada reconhecida pela
indstria para atingir uma meta ou objetivo. Para gerenciamento de projetos, isso inclui a
abilidade para entregar os projetos de forma previsvel, consistente, e com sucesso para
implementar estratgias organizacioanais (OPM3 overview, 2004).
O KPMMM um modelo que foi criado para atender s necessidades de uma ampla
gama de setores e culturas e portanto um modelo genrico (KERZNER, 2004). Foi lanado
em 1998, contm 183 perguntas e permite medir como a organizao se posiciona em seis
nveis de maturidade. Porm este modelo no fornece uma nota final, ou seja, fornece apenas
o percentual de atingimento de cada nvel (PRADO, 2008).
23
Capability Maturity Model Integration (CMMI) um modelo de processo da

maturidade para o desenvolvimento de produtos e servios. Consiste de melhores prticas que
contemplem o desenvolvimento e manuteno de atividades que cobrem o ciclo de vida do
produto desde a concepo at a entrega e manuteno (CHRISSIS, 2006). constituido de
cinco nveis e este um modelo de referncia para outros modelos de maturidade em
gerenciamento de projetos.
O Prado-MMGP, um dos que utiliza a classificao por nveis, um modelo voltado
realidade brasileira e origina-se da experincia do autor, Darci Prado, e da inspirao em
outros modelos. Caracteriza-se, principalmente, pela simplicidade e facilidade de uso. O
questionrio necessrio para a aplicao do modelo constitudo de apenas 40 questes e
pode ser aplicado em uma rea especfica da empresa.
A tabela contendo a relao entre os nveis de maturidade de cada modelo citado, com
exceo do modelo OPM3 que no em nveis, est no ANEXO B.
Esta pesquisa utilizou o modelo Prado-MMGP para avaliar a empresa em estudo. O
detalhamento do Modelo de Maturidade de Gerenciamento de Projetos Prado-MMGP torna-se
necessrio para que haja um amplo entendimento de sua usabilidade.
2.2.2 Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos Prado-MMGP
Desenvolvido por Darci Prado, motivado inicialmente por necessidades profissionais

prprias e lanado no final do ano de 2002, o Prado-MMGP setorial tem obtido significativo
sucesso no Brasil e repercusso em pases como Frana e Portugal. Logo, em 2004, foi
lanado o Prado-MMGP Corporativo. Em parceria com Russell Archibal e a participao de
diversos voluntrios, pesquisas vm sendo feitas e seus resultados disponibilizados
(MARISCO, 2009).
O Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos - Prado-MMGP
apresentado, ento, em duas perspectivas: setorial e corporativa. A primeira classifica a
habilidade da organizao em gerenciar seus projetos em cinco nveis (inicial, conhecido,
padronizado, gerenciado e otimizado) e traa o seu perfil em seis dimenses (competncia
tcnica, uso prtico da metodologia, informatizao, estrutura organizacional, alinhamento
com os negcios da organizao, competncias comportamentais e contextuais), figura 7, de
forma departamental (PRADO, 2008).
24
Figura 7: Dimenses e nveis de maturidade do modelo Prado-MMGP.

Fonte: Prado (2008).
J o modelo direcionado avaliao corporativa se atem organizao como um todo

e estende sua anlise ao gerenciamento de portflio, programas e projetos e aos setores que
esto fortemente ligados s metas estratgicas sendo formalmente organizados ou no
formalmente organizados (PRADO, 2008).
Esta pesquisa se limitou ao modelo Prado-MMGP setorial, pois o trabalho tem como
objetivo avaliar a maturidade de apenas uma rea (setor) da empresa.
2.2.3 Os Nveis de Maturidade do Modelo Prado-MMGP Setorial
Em alguns modelos de maturidade de processo existentes, tambm so definidos os

nveis de maturidade de modo a agrupar as melhores prticas em conjuntos coerentes de
evoluo incremental. Os nveis de maturidade seria ento um patamar evolucionrio de
melhoria do processo (AMARAL et al, 2006).
O Prado-MMGP setorial constitudo de 5 nveis, onde o nvel mnimo 1 e o
mximo 5. Cada nvel representa um cenrio com que a rea avaliada gerencia os projetos.
Torna-se necessrio ento, saber as caractersticas de cada nvel de maturidade deste modelo.
Nvel 1: Inicial
O primeiro nvel demonstra um desalinhamento total entre os envolvidos em projetos e

as prticas do Gerenciamento de Projetos. Prado (2008) descreve esse nvel dizendo que os
25
projetos so executados na base da instituio, boa vontade ou do melhor esforo

individual. Planejamento, controle, procedimentos padronizados so elementos deficitrios e
o sucesso fruto do esforo individual ou da sorte.
Nvel 2: Conhecido
A evoluo para esse nvel se d, principalmente, pelo empenho da organizao em se

iniciar ao uso das prticas de Gerenciamento de Projetos. Investimentos em treinamento e
tecnologia j fazem parte do oramento. No entanto, o ndice de sucesso ainda baixo.
Portanto, foi feito um esforo coordenado pelo setor no sentido de criar uma linguagem
comum para o assunto Gerenciamento de Projetos. Ou seja, a necessidade de treinamento foi
mapeada e a capacitao das pessoas envolvidas em projetos foi feita. Contudo, vale atentar
que essa linguagem deve estar alinhada da empresa (PRADO, 2008).
Nvel 3: Padronizado
No nvel 3 so percebidos sinais de um amadurecimento em relao disciplina

gerenciamento de projetos. Prado (2008) aponta como elementos caractersticos dessa etapa:
um modelo bem disseminado e utilizado por profissionais capacitados; uma estrutura
organizacional adequada j em uso; a busca de alinhamento com os negcios estratgicos da
organizao; avano nas competncias tcnicas e a iniciao nas competncias
comportamentais e contextuais.
As aes que permeiam os projetos, nesse nvel, so menos pulverizadas e tendem a se
centralizar, ou seja, surge a necessidade de um escritrio de projetos para apoiar as atividades
relacionadas ao Gerenciamento de Projetos (PRADO, 2008).
Nvel 4: Gerenciado
O nvel 4 demonstra que as competncias tcnicas esto arraigadas no setor e em todas

as pessoas envolvidas em projetos. O GP uma ferramenta j incorporada s atividades
rotineiras do departamento e flui com naturalidade, alm de estarem fortemente alinhadas aos
negcios da empresa. Ademais, o investimento nas competncias comportamentais
eficiente. Nesse nvel, a prtica de melhoria intensificada, o treinamento retomado a fim
26
de aprimorar os conhecimentos, o bechmarking estimulado e os gerentes de projetos

comeam a assumir maior participao, respaldados pelo Escritrio de Projetos (PRADO,
2008).
Nvel 5: Otimizado
O objetivo mximo do modelo de maturidade (nvel 5) fazer certo as coisas certas no

momento certo com o mnimo de rudo e de estresse (PRADO, 2008). Esse nvel representa o
estado da arte em Gerenciamento de Projetos onde todos os aspectos explorados, desde o
primeiro nvel, chegam a excelncia. Assim, custo, prazo e qualidade so otimizados. O
modelo de Gerenciamento de Projetos e a estrutura organizacional esto adequados ao setor.
H total alinhamento com os negcios da empresa e o ndice de sucesso alto, aproximandose de 100%.
Um quadro resumo contendo as caractersticas, cenrio tpico, aspectos bsicos e o

ndice de sucesso de cada nvel est no ANEXO C.
Alm dos nveis de maturidade, o modelo proposto por Prado (2008) contempla a
anlise em seis dimenses: competncia tcnica, uso prtico da metodologia, informatizao,
estrutura organizacional, alinhamento com os negcios da organizao e competncias
comportamentais e contextuais. Estas dimenses esto presentes em cada nvel de maturidade,
tabela 1:
A competncia tcnica envolve o conhecimento/experincia em gerenciamento de

projetos e em outras prticas de gesto.
O uso prtico da metodologia, como o Guia PMI (PMI), a qual dispe uma srie
de passos a serem seguidos para garantir a aplicao correta dos mtodos.
A informatizao de diversos aspectos da metodologia e seu uso pelos principais

envolvidos objetiva um controle timo nos projetos e uma base comum de
conhecimento.
A adequada estrutura organizacional intenciona maximizar os resultados e

minimizar os conflitos.
O alinhamento com os negcios da organizao possibilita coadunar projetos com

a estratgia da empresa e em prol dela.
27
As competncias comportamentais e contextuais abordam questes da conduta

humana e sua relao com o ambiente corporativo e nesse mesmo contexto.
Tabela 1: Relao entre os nveis e as dimenses da maturidade em GP.
2.2.4 Respondendo ao Questionrio Prado-MMGP Setorial
A avaliao da maturidade, segundo o modelo Prado-MMGP setorial consiste na

aplicao de um questionrio contendo 40 perguntas de mltipla escolha direcionadas ao
responsvel pelo setor e conhecedor de GP. O respondente seleciona uma das cinco opes de
resposta para cada questo. A partir dessas respostas, possvel avaliar a maturidade desse
setor resultando em trs blocos de informaes distintas (PRADO, 2008):
avaliao final da maturidade ou AFM (escalar);
aderncia aos nveis (grfico);
aderncia s dimenses (grfico).
A avaliao final da maturidade ser um valor compreendido entre 1 e 5. obtida

atravs:
da atribuio de valores (pontos) s respostas: A=10; B=7; C=4; D=2 e E=0;
do somatrio dos pontos obtidos;
da aplicao da frmula:
28
AFM = (100 + total de pontos) / 100
Os percentuais de aderncia aos nveis e s dimenses so obtidos utilizando a

mesma pontuao, porm com o somatrio das questes relativas a cada nvel. As 40
perguntas do questionrio esto relacionadas com as seis dimenses da maturidade. Cada
pergunta contm um aspecto da maturidade de uma certa dimenso vlida para aquele nvel,
ANEXO E. Ento, o resultado sendo (PRADO, 2008):
at 20%, a aderncia nula ou fraca;
de 20% at 60%, a aderncia regular;
de 60% at 90%, a aderncia boa;
acima de 90% a aderncia completa.
2.2.5 Mdia dos Nveis de Maturidade no Brasil
Os dados aqui apresentados foram retirados do MPCM - Maturity by Project Category

Model (Archibal & Prado), o qual utilizou o mesmo modelo que foi aplicado nesta pesquisa.
A avaliao feita do ano de 2010 e representa o nvel de maturidade em GP das
organizaes pesquisadas. A tabela 2 mostra os nveis de maturidade no Brasil por rea de
atuao.
Tabela 2: Nvel de maturidade por rea de atuao.

REA DE ATUAO
Agricultura, Pecuria, Silvicultura e Expl. Florestal
Alimentao e Bebidas
Bancos, Finanas e Seguros
Comrcio
Construo
Consultoria
Defesa, Segurana e Aeroespacial
Distribuio (gua, Gs)
Educao
Eletroeletrnicos
Engenharia
Energia Eltrica (Produo e/ou Distribuio)
Farmacutica
Indstria Extrativa (Minerao, etc)
Metalurgia e Siderurgia
Papel e Celulose
Petrleo, leo e Gs
Qumica
Refratrios, Cermicos e Vidros
Sade
Tecnologia da Inform ao (Hw & Sw )
Telecomunicaes
Textil
Transportes, Armazenagem e Servios & Logstica
Turismo & Esportes
Veculos e Peas
Vesturio, Calados, Moda e Artigos Esportivos
Outras reas
Fonte: Archibal & Prado (2010).
RESPONDENTES
2
10
14
2
30
27
10
2
11
31
6
3
7
17
3
5
5
3
24
69
11
10
5
1
37
Global
345
MDIA MATURIDADE
2,74
2,68
3,04
3,14
2,1
1,93
2,72
1,9
2,56
2,73
2,45
1,73
2,83
2,71
2,58
2,19
2,84
2,35
2,61
29
A pesquisa mostra tambm a mdia da aderncia s dimenses das empresas

pesquisadas, figura 8.
Aderncia s Dimenses (%)

Competncia Tcnica
48
Informatizao
39
Metodologia
38
Alinhamento Estratgico
35
Estrutura Organizacional
31
Competncia Comportamental
22
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90 100
Figura 8: Mdia do Brasil quanto aderncia s dimenses.

Fonte: Archibal & Prado (2010).
2.2.6 Sucesso em Gerenciamento de Projetos
Prado (2008) afirma que maturidade e sucesso caminham juntos. A figura 9 representa
em forma de grfico esta afirmao do autor, onde os nmeros 1, 2, 3, 4 e 5 representam os
nveis de maturidade em gerenciamento de projetos.
Figura 9: Maturidade e sucesso em GP.

Fonte: Adaptado de Prado (2008).
30
Kerzner (2006) afirma que atualmente a melhor explicao do sucesso em projetos

aquela que o mensura em termos de fatores primrios e secundrios, como:
fatores primrios: no prazo, dentro do oramento e no nvel desejado de qualidade;
fatores secundrios: Aceitao do cliente; o cliente concorda com a utilizao do
nome da empresa como referncia.
Portanto se reconhece que qualidade definida pelo cliente, no mais pelo fornecedor.
A definio absoluta de sucesso ser visualizada quando o cliente estiver to satisfeito com os
resultados que permitir a utilizao de seu nome como referncia (KERZNER, 2006).
31
3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS
Quanto finalidade, esta pesquisa se classifica em aplicada, pois objetiva gerar

conhecimentos para aplicao prtica dirigida soluo de problemas/objetivos especficos.
Neste caso a avaliao da maturidade mostrou para a empresa em que nvel de maturidade a
mesma se encontra e assim priorizar as futuras aes para aumentar a maturidade.
Em termos de objetivos, o presente trabalho se classifica em uma pesquisa descritiva.
As pesquisas descritivas tm como objetivo primordial a descrio das caractersticas de
determinada populao ou fenmeno ou, ento, o estabelecimento de relaes entre variveis.
So inmeros os estudos que podem ser classificados sob este ttulo e uma de suas
caractersticas mais significativas est na utilizao de tcnicas padronizadas de coleta de
dados, tais como o questionrio (Gil, 2002).
Num primeiro momento o procedimento utilizado neste trabalho foi bibliogrfica,
onde segundo Gil (2002) desenvolvida com base em material j elaborado, constitudo
principalmente de livros e artigos cientficos. Este mesmo autor afirma que a principal
vantagem da pesquisa bibliogrfica reside no fato de permitir ao investigador a cobertura de
uma gama de fenmenos muito mais ampla do que aquela que poderia pesquisar diretamente.
Na segunda etapa foi utilizado como procedimento de pesquisa o levantamento. As
pesquisas deste tipo caracterizam-se pela interrogao direta das pessoas cujo comportamento
se deseja conhecer. Basicamente, procede-se solicitao de informaes a um grupo
significativo de pessoas acerca do problema estudado para, em seguida mediante anlise
quantitativa, obterem as concluses correspondentes aos dados coletados (GIL, 2002).
Para avaliar o nvel de maturidade em gerenciamento de projetos, foi aplicado o
questionrio modelo Prado-MMGP setorial na rea de tecnologia da Informao de uma
empresa. O questionrio, ANEXO D, consiste em 40 perguntas de mltipla escolha e
direcionado a um grupo especfico da rea. Prado (2008) afirma que os respondentes ao
questionrio devem ser profissionais que realmente conheam o setor onde trabalham e que
tenham um bom conhecimento do uso de gerenciamento de projetos.
Por meio do questionrio possvel avaliar a maturidade de um setor (ou
departamento) de uma organizao com um grau de acerto muito satisfatrio desde que os
respondentes forneam respostas sinceras e honestas (PRADO, 2008).
32
O modelo Prado-MMGP foi escolhido para esta pesquisa devido aos seguintes
motivos:
simplicidade das perguntas do questionrio;
apenas 40 questes para serem respondidas;
um modelo o qual possvel avaliar a maturidade de uma rea dentro da

empresa;
j foi aplicado em muitas empresas brasileiras, inclusive na rea de Tecnologia da

Informao, portanto pode ser comparado o resultado do presente trabalho com a
mdia nacional.
O nmero total de participantes da pesquisa foi de 24 colaboradores. Estes foram

escolhidos segundo os critrios de Prado (2008) para que as respostas fossem validar a
pesquisa e assim avaliar a maturidade da rea. Foram ento distribudos os questionrios aos
participantes selecionados e obtidos 14 questionrios respondidos. A distribuio dos
respondentes por seo ficou a seguinte:
Seo Processos e Sistemas: 3 respondentes;
Seo Engenharia de Software: 3 respondentes;
Seo Projetos TI: 4 respondentes;
Seo Data Center: 1 respondente;
Seo Tecnologia da Infraestrutura: 1 respondente;
Seo Planejamento e Controle TI: 2 respondentes.
Apesar de rea de TI da empresa ser composta por 213 colaboradores o universo de

respondentes se limitou a 24 colaboradores devido a estes serem os lderes ou gestores de
projetos que conhecem sobre a metologia de gerenciamento de projetos da rea que so os
requisitos obrigatrios para responderem ao questionrio.
Como a tcnica escolhida foi o questionrio, foi realizado um pr-teste com dois
participantes para que o mesmo fosse validado para o levantamento. O pr-teste no visa
captar qualquer dos aspectos que constituem os objetivos do levantamento. No pode trazer
nenhum resultado referente a esses objetivos. Ele est centrado na avaliao dos instrumentos
enquanto tais, visando garantir que meam exatamente o que pretendem medir (GIL, 2002).
Com o pr-teste foram alteradas as expresses gerentes para gestores de projetos no
questionrio Prado-MMGP setorial, de modo a no confundir com os gerentes da rea de
pesquisa, uma vez que estes gerentes nada tm a ver com o presente trabalho.
Ao coletar os questionrios respondidos foi possvel obter os seguintes dados:
33
avaliao final da maturidade da rea de Tecnologia da Informao da empresa;
aderncia aos nveis;
aderncia s dimenses.
Para as sees onde se teve mais de um respondente, foi necessrio optar por apenas
uma alternativa (a, b, c, d ou e) entre as questes. Por isso nas questes onde obteve diferentes
alternativas escolheu-se aquela onde teve mais de 50% de escolha, caso contrrio, optou-se
pela de menor pontuao. A alternativa definida est na coluna opo definida conforme as
tabelas de respostas no APNDICE A.
Para o clculo da aderncia s dimenses procedeu-se com o seguinte clculo
conforme o modelo Prado (2008):
Somou-se os pontos da coluna opo definida, APNDICE A, das questes relativas
a uma das dimenses, ANEXO E. O resultado da soma ento dividido por um nmero que
representa o total de pontos da dimenso (total de pontos relativo a esta dimenso que :
Competncia tcnica =140 pontos, Metodologia =160 pontos, Informatizao =60 pontos,
Estrutura Organizacional =140 pontos, Competncia comportamental =80 pontos e
Alinhamento estratgico =60 pontos) e ento multiplicou-se por 100. O resultado um valor
percentual que reflete o perfil de aderncia a esta dimenso.
Os dados obtidos foram analisados e ento comparados com a mdia da maturidade
nacional realizada pelo MPCM - Maturity by Project Category Model (Archibal & Prado).
Por fim foi proposto juntamente com alguns gestores de projetos da rea um plano de
crescimento da maturidade com uma meta para ser alcanada num prazo de um ano.
34
4 APRESENTAO E ANLISE DOS RESULTADOS
4.1 APRESENTAO DA EMPRESA
A empresa na qual foi realizado o estudo uma multinacional brasileira de capital

aberto com sua matriz localizada no norte do estado de Santa Catarina. responsvel por
produzir bens de capital, tais como, motores eltricos, equipamentos para gerao,
transmisso e distribuio de energia, automao industrial e tintas e vernizes. As operaes
so efetuadas atravs de parques fabris localizados no Brasil, Argentina, Mxico, Estados
Unidos, Portugal, ustria, frica do Sul, ndia e China.
Em seus parques fabris no Brasil, a empresa controla todas as etapas de sua
produo, desde a fundio e a estamparia de metal, at a esmaltao e a embalagem.
Devido grande variedade de produtos que a empresa produz, ela est dividida em
unidades de negcio. Grande parte das unidades de negcio trabalha com produtos
engenheirados, como por exemplo, geradores eltricos e motores eltricos de grande porte,
transformadores eltricos e painis eltricos para automao industrial.
A empresa possui aproximadamente vinte e quatro mil colaboradores distribudos
nas unidades da empresa no mundo. No ano de 2011 a receita operacional lquida consolidada
atingiu R$ 5.189,4 milhes, mostrando um crescimento de 18,2% em relao ao ano anterior.
Dessa receita, 56% representam o mercado interno e 44% o mercado externo. Tem como meta
chegar no ano de 2020 com o dobro desta receita e para isso, uma de suas estratgias a
aquisio de empresas menores em todo o mundo aumentando assim a sua variedade de
produtos.
O presente trabalho foi realizado na unidade de TI da empresa, responsvel por todo
desenvolvimento, implantao e suporte do sistema de informaes aumentando a
produtividade da empresa.
4.1.1 Unidade de Tecnologia da Informao
Esta unidade composta por sete sees distribudas em dois departamentos. Sendo
que uma seo no est subordinada a nenhum destes departamentos. A rea de TI da empresa
35
constituda por 213 colaboradores efetivos e mais 35 colaboradores terceiros. A figura 9 o

organograma desta unidade indicando os dois departamentos com suas respectivas sees com
o nmero de colaboradores.
Figura 10: Organograma da rea Tecnologia da Informao da empresa.

Fonte: Dados da empresa.
O principal desafio da rea de Tecnologia da Informao ser uma rea viabilizadora

do plano estratgico da empresa. O grande objetivo da TI agregar valor para os negcios
atravs da utilizao plena dos recursos e servios de informao, processos, sistemas e
tecnologia para suportar o crescimento e a internacionalizao da empresa e contribuir para
elevar a excelncia operacional e a competitividade dos negcios.
36
A empresa usa o sistema ERP da SAP para integrar todos os processos de negcio. A
TI responsvel pela sua manuteno e adaptao deste ERP realidade dos processos da
empresa. Com relao a excelncia operacional, o foco principal da TI suportar as operaes
das unidades de negcios globalmente atravs da simplificao, padronizao, automao e
segurana nos processos de negcios visando simplicidade e agilidade com uma relao de
custo/benefcio adequada.
Para isso, a TI desenvolve projetos em algumas sees. Gerenciar estes projetos
tornou um diferencial em toda a empresa. O GP da rea de TI feito em seis sees:
Processos e Sistemas, Projetos TI, Engenharia de Software, tecnologia da Infraestrutura, Data
Center e Planejamento e Controle TI. A seo Atendimento e Servios no trabalha por
projetos e, portanto no ser discutido neste trabalho.
Atualmente a TI est desenvolvendo em torno de 115 projetos distribudos nas seis
sees. Porm este nmero no certo, pois no se tem o gerenciamento de portflio dos
projetos. Um exemplo de cronograma de um projeto de TI est no ANEXO F. Este projeto
para implantar na empresa o sistema de nota fiscal eletrnica de entrada e est alocando em
torno de sete pessoas como recursos.
Cada uma das seis sees possui gestores de projetos os quais so os responsveis
pelos projetos do setor:
Seo Processos e Sistemas: a caracterstica desta seo buscar solues

empresariais inovadoras para auxiliar na excelncia operacional, bem como
promover integrao da informao de forma segura e confivel, alinhada as
estratgias da empresa.
Seo Projetos TI: esta seo a que possui os projetos mais importantes da rea
de TI. responsvel pela implantao do sistema SAP nas unidades que a
empresa compra, revitalizao do sistema SAP nas unidades em que se percebe
um mau uso pelos usurios e melhorias no sistema em todas as unidades da
empresa. Um exemplo de projeto que no ano de 2012 est sendo gerenciado
responsvel pela implantao do sistema SAP nas duas fbricas de
transformadores eltricos no Mxico.
Seo Engenharia de Software: responsvel pela melhoria contnua das operaes

das unidades de negcios globalmente atravs da simplificao, automao,
integrao e padronizao nos processos de negcios visando simplicidade e
37
agilidade com uma relao de custo/benefcio adequada do sistema SAP. Est

seo onde est a maior parte dos analistas de sistemas.
Seo Tecnologia da Infraestrutura: tem como caracterstica projetar, padronizar e

homologar a arquitetura global de infraestrutura de TI para atender as
necessidades da empresa, provendo disponibilidade de acesso s informaes com
segurana e performance de qualquer lugar a qualquer hora pelo sistema SAP.
Seo Data Center: responsvel por suportar operaes de Data Centers de forma
segura e eficiente, com disponibilidade adequada as necessidades de
processamento da empresa e garantindo a continuidade dos negcios.
Seo Planejamento e Controle TI: serve de apoio a TI no estabelecimento de

processos e responsabilidades relacionadas segurana da informao e
governana da rea bem como responsvel pela contabilidade da TI.
4.2 ANLISE DOS RESULTADOS
A aplicao do questionrio de maturidade do modelo Prado-MMGP setorial nas seis

sees da rea de TI forneceu as respostas e ento colocadas nas tabelas de respostas,
APNDICE A. Com os dados destas tabelas e a compilao conforme discutido na
fundamentao terica do presente trabalho foi possvel avaliar o nvel de maturidade.
4.2.1 Avaliao Final da Maturidade por Seo
A seo Processos e Sistemas teve como avaliao final de maturidade 2,53. A soma
dos pontos em cada nvel est na tabela 3.
Tabela 3: AFM da seo Processos e Sistemas.

Pontos Obtidos
Nvel 2
53
Nvel 3
62
Nvel 4
18
Nvel 5
20
Total
153
AFM
Fonte: Primria, 2012.
2,53
38
O perfil de aderncia em cada nvel, conforme tabela 4, mostra que neste setor o nvel
2 e 3 encontram-se mais de 50% consolidados e nveis 4 e 5 com aderncia de 18% e 20%
respectivamente. Portanto os nveis 2, 3 e 5 uma aderncia dita regular e nvel 4 fraca.
Tabela 4: Perfil de Aderncia aos nveis na seo Processos e Sistemas.

Nvel
Perfil de Aderncia
Pontos
10
53
62
18
20
30
40
50
60
70
80
90
100
5
20
A figura 11 mostra o resultado do grau de aderncia s dimenses deste setor. Nota-se

que a dimenso competncia tcnica teve o maior percentual, 39% enquanto que a dimenso
alinhamento estratgico apenas 13%. Portanto quanto ao alinhamento dos projetos com as
estratgias da rea de TI, est seo est com uma aderncia fraca. J as outras dimenses
ficaram como regular.

13
33
34
Informatizao
23
Metodologia
32
Competncia Tcnica
39
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Figura 11: Aderncia s dimenses da seo Processos e Sistemas.

A segunda seo a ser avaliada Tecnologia da Infraestrutura. Esta teve apenas um

respondente o qual representou a sua seo por meio de consenso entre outros dois gestores de
39
projetos. A pesquisa mostrou que esta seo teve a AFM igual a 2,78, tabela 5. Este foi o
maior valor da rea de TI.
Tabela 5: AFM da seo Tecnologia da Infraestrutura.
Pontos Obtidos
Nvel 2
70
Nvel 3
64
Nvel 4
34
Nvel 5
10
Total
178
AFM
2,78
O perfil de aderncia aos nveis, tabela 6, mostra um decrscimo conforme aumenta o

nvel de maturidade. Pelo resultado, observa-se que o nvel 2 est 70% consolidado nesta
seo e nvel 3 est 64% consolidado. J os nveis 4 e 5 bem abaixo desse perfil, 34% e 10%
respectivamente. Portanto os nveis 2 e 3 obtiveram uma classificao boa, nvel 4 como
regular e nvel 5 ficou fraca.
Tabela 6: Perfil de aderncia aos nveis na seo Tecnologia da Infraestrutura.

Nvel
Pontos
70
64
34
Perfil de Aderncia
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
5
10
Quanto aderncia s dimenses, figura 12, nota-se que competncia tcnica teve o
maior percentual, 51%. Porm quanto dimenso competncia comportamental possui apenas
8% de aderncia. Isto demonstra que nesta seo apesar de os gestores terem conhecimento
tcnico quanto ao gerenciamento de projetos a dimenso que representa o grau de gesto de
conflitos e relacionamento humano em geral apresenta uma classificao muito baixa, quase
nula.
40

42
31
Informatizao
38
Metodologia
40
Competncia Tcnica
51
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Figura 12: Aderncia s dimenses da seo Tecnologia da Infraestrutura.

A terceira seo a ser avaliada Projetos TI. Esta teve 4 respondentes que
participaram da pesquisa, sendo todos eles gestores de projetos. A avaliao final de
maturidade desta seo ficou em 2,61. O total de pontos est na tabela 7.
Tabela 7: AFM da seo Projetos TI.
Pontos Obtidos
Nvel 2
60
Nvel 3
45
Nvel 4
36
Nvel 5
20
Total
161
AFM
2,61
O perfil de aderncia em cada nvel, tabela 8, mostra assim como a seo anterior um
decrscimo conforme aumenta o nvel de maturidade. O nvel 2 est 60% consolidado, nvel 3
est em 45%, nvel 4 um pouco abaixo, com 36% e nvel 5 com 20%. Portanto todos os nveis
esto com um perfil de aderncia regular.
41
Tabela 8: Perfil de aderncia aos nveis na seo Projetos TI.

Nvel
Perfil de Aderncia
Pontos
10
60
45
36
20
30
40
50
60
70
80
90
100
5
20
Quanto aderncia s dimenses, figura 13, assim como nas sees anteriores a
competncia tcnica teve o maior percentual, 46%. Esta seo a que teve a menor diferena
entre o maior e o menor percentual da dimenso da maturidade. O menor resultado foi na
dimenso estrutura organizacional com 21%. Todas as dimenses da maturidade na seo
projetos TI se classifica como regular segundo a pesquisa.

25
23
21
Informatizao
27
Metodologia
41
Competncia Tcnica
46
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Figura 13: Aderncia s dimenses da seo Projetos TI.

A quarta seo a ser avaliada Planejamento e Controle TI. Esta obteve 2,34 na
avaliao final da maturidade. A tabela 9 mostra a soma dos pontos de cada nvel e a AFM.
42
Tabela 9: AFM da seo Planejamento e Controle TI.

Pontos Obtidos
Nvel 2
65
Nvel 3
54
Nvel 4
15
Nvel 5
Total
134
AFM
Fonte: Primria, 2012
2,34
O quanto cada nvel est consolidado na seo Projetos TI est na tabela 10. A
pesquisa mostrou que a seo encontra-se 65% consolidada no nvel 2, 54% no nvel 3, 15%
no nvel 4 e nada consolidado no nvel 5.
Tabela 10: Perfil de aderncia aos nveis na seo Planejamento e Controle TI.
Nvel
Pontos
65
54
15
Perfil de Aderncia
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
5
0
A figura 14 mostra o resultado da aderncia s dimenses da maturidade.

17
21
Informatizao
30
Metodologia
26
Competncia Tcnica
48
0
10
20
30
40
50
Figura 14: Aderncia s dimenses da seo Planejamento e Controle TI.

60
70
80
90
100
43
Observa-se que a seo Planejamento e Controle TI , assim como as outras, teve a

dimenso competncia tcnica com o maior percentual, 48%. J a dimenso competncia
comportamental apenas 3%. Alinhamento estratgico e competncia comportamental tiveram
uma classificao fraca. Estrutura organizacional, informatizao, metodologia e
competncia tcnica classificam-se em regular.
A quinta seo a Data Center. Esta foi a que obteve a segunda melhor avaliao final
da maturidade 2,73. A tabela 11 apresenta a soma dos pontos de cada nvel para esta seo.
Tabela 11: AFM da seo Data Center.

Pontos Obtidos
Nvel 2
69
Nvel 3
64
Nvel 4
20
Nvel 5
20
Total
173
AFM
2,73
Quanto a aderncia aos nveis na seo Planejamento e Controle TI, tabela 12, a
mesma teve quase 70% no nvel 2, 64% no nvel 3 e 20% nos nveis 4 e 5.
Tabela 12: Perfil de aderncia aos nveis na seo Planejamento e Controle TI.
Nvel
Perfil de Aderncia
Pontos
10
69
64
20
20
30
40
50
60
70
80
90
100
5
20
Na anlise das dimenses da maturidade a seo Planejamento e Controle TI, figura

15, mostrou-se diferente das outras sees quanto aderncia dimenso informatizao,
onde obteve mais de 50% de aderncia. Competncia tcnica manteve uma percentagem
prxima das outras sees, com 49%. Competncia comportamental teve o pior valor, 15 %.
44

20
15
27
Informatizao
55
Metodologia
36
Competncia Tcnica
49
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Figura 15: Aderncia s dimenses na seo Planejamento e Controle TI.

A sexta e ltima seo pesquisada Engenharia de Software. Esta obteve 2,23 na

avaliao final da maturidade. Este foi o resultado mais baixo entre as sees que esto nesta
pesquisa. Foram trs respondentes desta seo para responder ao questionrio. A tabela 13
mostra a soma dos pontos de cada nvel da maturidade.
Tabela 13: AFM na seo Engenharia de Software.

Pontos Obtidos
Nvel 2
41
Nvel 3
53
Nvel 4
29
Nvel 5
Total
AFM
123
2,23
O percentual de consolidao em cada nvel de maturidade da seo engenharia de

software est na tabela 14. A pesquisa mostrou que aqui nesta seo o perfil de aderncia no
nvel 3 maior que o nvel 2, apesar que a AFM mostrar estar no nvel 2. O nvel 5 est 0%
consolidado e nvel 4 est quase 30%. Portanto os nveis 2, 3 e 4 esto com um perfil de
aderncia regular e nvel 5 nula.
45
Tabela 14: Perfil de aderncia aos nveis na seo Engenharia de Software.

Nvel
Perfil de Aderncia
Pontos
10
41
53
29
20
30
40
50
60
70
80
90
100
5
0
Diferente da maior parte das outras sees, esta obteve como maior percentual de
aderncia dimenso metodologia, 37%. Competncia comportamental, assim como nas
outras sees teve o pior percentual de aderncia 9%, ou seja, fraca. J as outras cinco
dimenses se classificam como regular. A figura 16 apresenta os dados das dimenses.

28
26
Informatizao
22
Metodologia
37
Competncia Tcnica
29
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Figura 16: Aderncia s dimenses na seo Engenharia de Software.

4.2.2 Avaliao Final da Maturidade da TI
Com a avaliao da maturidade em cada seo que compe a rea de Tecnologia da

Informao da empresa foi possvel chegar ao objetivo geral desta pesquisa: a AFM da rea
de TI. O resultado final mostrou 2,54. O resultado da rea reflete a mdia dos dados das
sees que compem a TI. A tabela 15 mostra os totais de pontos em cada nvel.
46
Tabela 15: AFM da rea de Tecnologia da Informao.

Mdia dos Pontos Obtidos
Nvel 2
60
Nvel 3
57
Nvel 4
25
Nvel 5
12
Total
154
AFM
2,54
Portanto a rea de TI est no nvel 2 da maturidade em gerenciamento de projetos. O

nvel 2 segundo Prado (2008) descrito como Conhecido. Neste nvel h iniciativas isoladas
no uso das boas prticas de GP, mas a falta de uma metodologia faz com que exista uma
disperso no uso dos conhecimentos.
A tabela 16 mostra o perfil de aderncia aos nveis. Observa-se que na rea de TI da
empresa o nvel 2 no est consolidado pois apresenta apenas 60% de aderncia. O nvel 3
apresenta 57% de aderncia, nvel 4 com 25% e nvel 5 com apenas 12%. Portanto os nveis
2, 3 e 4 apresentaram aderncia regular e nvel 5 um perfil fraco.
Tabela 16: Perfil de aderncia aos nveis na rea de Tecnologia da Informao.

Nvel
Perfil de Aderncia
Pontos
10
60
57
25
20
30
40
50
60
70
80
90
100
5
12
Quanto aderncia s dimenses, figura 17 a rea de TI obteve o maior valor na

dimenso competncia tcnica, com 44%. O menor valor foi na dimenso competncia
comportamental, com apenas 15%. Alinhamento estratgico est com 24%, estrutura
organizacional 27%, informatizao 33% e metodologia 35%. Com exceo da dimenso
competncia comportamental que tem perfil fraco as outras dimenses classificam-se como
regular.
47

24
15
27
Informatizao
33
Metodologia
35
Competncia Tcnica
44
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Figura 17: Aderncia s dimenses na rea de Tecnologia da Informao.

Atualmente na rea de TI da empresa pesquisada, a grande maioria dos projetos no

esto alinhados com a estratgia da rea. A pesquisa mostrou que nesta dimenso a rea est
com apenas 24%.
A dimenso competncia comportamental e contextual ficou a mais baixa desta
pesquisa, mostrando uma deficincia no sentido de relacionamento humano nos projetos. Em
entrevistas no estruturadas realizadas nesta pesquisa, constatou-se que a rea no influencia
aos seus gestores para realizarem cursos de gesto de conflitos ou que motivem as pessoas
que executam projetos a realizarem o trabalho da melhor maneira possvel.
Quanto estrutura organizacional da TI funcional. No se tem um Escritrio de
Projetos para gerenciar o portflio de projetos. Devido a estrutura no ser por projetos, os
gestores de projetos tm dificuldade em alocar recursos e consequentemente gerando conflitos
na rea. Na dimenso estrutura organizacional a rea est classificada em regular, como
27% de aderncia apenas.
A ausncia de um EP dificulta na implantao de uma metodologia. Atualmente
existem metodologias na empresa para gerenciar projetos, porm na maioria das vezes estas
no so aplicadas em todos os projetos. Um escritrio de projetos seria ento responsvel pela
implantao de uma metodologia para todos os projetos da rea de TI, aumentando a
48
aderncia na dimenso metodologia que a pesquisa mostrou estar com 35%, tambm
classificada como regular.
A rea pesquisada utiliza de alguns softwares para gerenciar projetos. Porm estes
softwares no oferecem recursos para gerenciar riscos por exemplo. A empresa utiliza de
softwares somente para a elaborao de cronogramas, ou seja, gerenciar o tempo. A dimenso
informatizao ficou em 33%, classifica-se, portanto em regular.
Na dimenso competncia tcnica a pesquisa mostrou estar mais consolidada, com
44% de aderncia. A maioria dos gestores de projetos no possui o certificado do PMI e
tambm a empresa no incentiva os mesmos a realizarem treinamentos para a retirada destes
certificados. Na rea de TI da empresa os gestores de projetos possuem na sua maioria o
conhecimento tcnico da rea nos projetos que esto desenvolvendo.
Comparando a AFM entre as sees observa-se pela figura 18 que o maior valor ficou
em 2,78 e o menos 2,23. Portanto todas as sees esto no nvel 2 da maturidade em
gerenciamento de projetos.
Comparao da AFM entre os Sees de TI

5
4
3
2,53
2,78
2,73
2,61
2,34
2,23
2
1
Processos e
Sistemas
Tecnologia da
Infraestrutura
Projetos TI
Planejamento e
Controle TI
Data Center
Engenharia de
Software
Figura 18: Comparao da AFM entre as sees de TI.

4.2.3 Comparando a AFM deste Trabalho com a Mdia do Brasil
Na fundamentao terica foram apresentados os valores mdios da AFM das

empresas brasileiras. A tabela 17 compara o resultado do presente trabalho realizado na rea
49
de TI com a mdia da rea de TI e das empresas do Brasil que participaram da pesquisa de

Darci Prado. O presente trabalho na rea de TI mostra que a maturidade est abaixo da mdia
nacional e ainda mais abaixo da rea de TI da pesquisa de Darci Prado.
Tabela 17: Comparativo da AFM entre as empresas brasileiras e a TI da pesquisa.
Nivel de Maturidade - Brasil & TI Empresa desta Pesquisa

Brasil (Archibal & Prado)
2,61
rea TI da Pesquisa (Archibal & Prado)
2,71
rea de TI desta pesquisa
2,54
A comparao entre os dados da pesquisa elaborada por (Archibal & Prado) e desta
pesquisa quanto aderncia s dimenses est na figura 19. Observa-se que a maior diferena
entre as duas pesquisas ocorreu na dimenso alinhamento estratgico com 11% de diferena.
44
48
Competncia Tcnica
33
Informatizao
39
35
38
Metodologia
24
35
TI
27
31
15
0
20
Brasil
22
40
60
80
100
Figura 19: Comparao da dimenso da maturidade entre Brasil e TI da empresa.

4.2.4 Proposta de Crescimento da Maturidade
Com a avaliao final da maturidade em gerenciamento de projetos da rea de TI, foi

identificado em que nvel de maturidade a rea se encontra e com a anlise das dimenses da
maturidade foi identificado as principais deficincias da rea. Com o valor obtido da pesquisa,
50
AFM igual a 2,54, o percentual de aderncia em cada nvel e com a aderncia s dimenses
foi possvel traar uma meta que a empresa pretende alcanar em um ano.
A meta que daqui a um ano a rea de TI alcance o nvel 3 da maturidade em
gerenciamento de projetos. Essa meta foi estabelecida juntamente com alguns gestores de
projetos da rea da empresa aps a apresentao do resultado desta pesquisa.
Para se alcanar a meta, ser preciso aumentar a aderncia no nvel 2 e assim se
consolidar ainda mais neste nvel pois atualmente o valor de 60%. As dimenses da
maturidade mostraram que a rea de TI carece de competncia comportamental e alinhamento
estratgico dos projetos.
A empresa ir prezar pela metodologia em gerenciamento de projetos. Hoje existe
metodologia na rea, porm no usada na maioria dos projetos. Esta pesquisa mostrou que a
rea de TI apresentou um perfil de aderncia de 35% na dimenso metodologia. Os gestores
entendem que a metodologia precisa ser melhorada. Porm os mesmos precisam utilizar a
metodologia que existe e ento melhorar com o tempo.
Um dos grandes limitadores de recursos o fato de a estrutura organizacional da TI
ser funcional. A pesquisa mostrou que nessa dimenso o percentual ficou em 27%. No existe
um escritrio de projetos que realize o gerenciamento de portflio. O que existe um PMO
dentro de uma seo, a Projetos TI. Para que seja alcanada uma metodologia forte e que evite
imprevistos nos projetos ser preciso implantar um escritrio de projetos que atenda todas as
sees e que ser responsvel pelo desenvolvimento de uma metodologia e consequentemente
aumentando o perfil de aderncia as duas dimenses: estrutura organizacional e metodologia.
O escritrio de gerenciamento de projetos ser responsvel por primeiramente cobrar
de todas as sees que usem a metodologia existente e o mais importante, far ajustes nesta
metodologia. Esta, aps as melhorias ser padronizada e suscetvel a futuras mudanas caso
haja necessidade. Esse o processo de melhoria contnua que ser desempenhada pelo
escritrio de projetos utilizando o ciclo PDCA.
Visto que a rea de TI apresenta atualmente aproximadamente 105 projetos, grande
parte destes projetos no est alinhada com as estratgias da organizao, a pesquisa mostrou
que a rea est com 24% de aderncia a esta dimenso. O escritrio de projetos ser
responsvel por selecionar os projetos que esto alinhados com as estratgias da organizao.
Atualmente na rea de TI da empresa existe uma metodologia de priorizar projetos
atravs de pontuao calculada atravs de trs variveis: o quanto determinado projeto reduz
os custos (%), ganho de produtividade (%) e retorno sobre o investimento em meses. Porm
51
esta metodologia no usada, pois no existe um escritrio de projeto para alinhar todos os
projetos com as estratgias da rea.
Quanto dimenso informatizao, existe o software Microsoft Project. Porm os
gestores o usam apenas para elaborao de cronogramas. No utilizado este software para o
gerenciamento de recursos e consequentemente de custos. A pesquisa mostrou que na
dimenso informatizao a rea ficou com um percentual de 33% de aderncia. Os gestores
entenderam que precisam melhorar nesta dimenso para aumentar a maturidade.
Todas estas melhorias precisam ser discutidas entre a equipe de TI e melhoradas com
o tempo atravs da melhoria continua. Sem isso o nvel de maturidade pode sofrer um
decrscimo.
Portanto, para a rea de TI alcanar o nvel 3 de maturidade em gerenciamento de
projetos ter que alm de consolidar-se no nvel 2, utilizar uma metodologia forte e que
atenda todos os projetos da rea. Para implantar esta metodologia um escritrio de
gerenciamento de projetos ser o responsvel pela melhoria da metodologia. Aps a criao
de um escritrio de projetos, outra dimenso aumentar a sua aderncia, que estrutura
organizacional e consequentemente aumentando a maturidade da rea.
Como ferramenta para alcanar o nvel 3 da maturidade em gerenciamento de projetos
na rea de TI da empresa torna-se til a utilizao do 5W2H. A tabela 18 mostra o check list
utilizando esta ferramenta.
Tabela 18: Plano de Crescimento - 5W2H.

Plano de Crescimento da Maturidade em Gerenciamento de Projetos da rea de TI da Empresa
O que?
Alcanar o nvel 3 da maturidade em gerenciamento de projetos conforme o modelo Prado-MMGP.
Quem?
Todos os lderes de projetos da rea de tecnologia da informao da empresa com o apoio da alta
administrao.
Onde?
rea de Tecnologia da Informao da empresa.
Quando?
Segundo semestre do ano de 2012.
Por que?
Almentar o nvel de maturidade em gerenciamento de projetos para obter uma melhor gesto da
rea. Aumentar o sucesso nos projetos gerenciados. Diminuir os conflitos resultantes da alocao
de recursos humanos em projetos.
Como?
Utilizar a metodologia atual em gerenciamento de projetos da rea e propor as melhorias nesta

metodologia. Implantar o escritrio de gerenciamento de projetos. Realizar treinamentos em
gerenciamento de projetos para toda a equipe de projetos da rea de tecnologia da informao da
empresa. Concientizar a alta administrao da importncia de se ter um maior nvel de maturidade
em gerenciamento de projetos.
No ser preciso contratar consultoria externa, apenas tempo dos colaboradores da empresa para
Quanto custa? dedicar nas melhorias da metodologia e implantao do escritrio de gerenciamento de projetos.
Portanto os custos sero apenas internos dos colaboradores que realizaro as melhorias.
52
5 CONSIDERAES FINAIS
O objetivo geral desta pesquisa era avaliar o nvel de maturidade em gerenciamento de

projetos na rea de TI da empresa. Este foi alcanado e obtido o valor 2,54 numa escala de 1 a
5. Foi utilizado o modelo Prado-MMGP para avaliar a maturidade o qual foi bem aceito entre
os gestores de projetos que responderam o questionrio do modelo. Como a rea de TI
constituda de vrias sees, a pesquisa buscou avaliar o nvel de maturidade de cada uma em
separado para aps isso realizar a mdia e obter o valor para a rea de TI.
Com a avaliao da maturidade da TI este resultado pde ser comparado com a mdia
das empresas brasileiras. O resultado mostrou que a rea de TI da empresa pesquisada
mostrou um nvel de maturidade 2,54, sendo esta inferior a mdia nacional que 2,61. Porm
a rea da pesquisa ficou com nvel de maturidade acima de alguns setores tais como: Defesa,
segurana e aeroespacial com 2,1, Educao com 1,9, Energia eltrica (Produo e/ou
Distribuio) com 1,9, Industria Qumica com 1,7 e no setor Logstica com 2,19.
Foi possvel concluir de acordo com primeira questo do questionrio Prado-MMGP
que houve discordncia com relao a viso da alta administrao, pois foram dadas respostas
diferentes. Isso devido a no proximidade de alguns respondentes a alta administrao da
rea. Na maioria das vezes estes esto alocados em projetos fora do pas e portanto no
conhecem como a alta administrao se pocisiona com relao a aceitao em gerenciamento
de projetos na rea Tecnologia da Informao.
Com o resultado da avaliao final da maturidade, aderncia aos nveis e s dimenses
foi possvel traar um plano de crescimento o qual a empresa colocou como meta alcanar o
nvel 3 de maturidade num prazo de um ano priorizando as aes nas dimenses que
obtiveram um menor percentual de aderncia.
Esta pesquisa foi de grande importncia para a rea de TI da empresa. Com a
avaliao do nvel de maturidade, os gestores de projetos conseguiram enxergar em que nvel
a rea est e principalmente motivou toda a equipe a alcanar um nvel acima do que se est
atualmente, ou seja, sair do nvel 2 e alcanar o nvel 3.
Antes desta pesquisa era invivel saber o quo maduro a rea estava em gerenciar
projetos. A pesquisa veio para mostrar isso e principalmente saber em que ponto precisa ser
melhorado pelo resultado da aderncia s dimenses, ou seja, contribui no mbito de priorizar
aes de melhoria onde a rea est deficitria. Sem a avaliao da maturidade isso era
impossvel de realizar.
53
Um ponto fraco da pesquisa pelo fato de que nem todos os participantes da pesquisa
responderam o questionrio. Alguns gestores de projetos que estavam fora do Brasil
desenvolvendo projetos seriam pessoas importantes para participarem da pesquisa porm no
foi possvel obter as respostas dos mesmos. Dos 22 participantes, 14 responderam a pesquisa,
portanto um ndice de 63% de participao.
Prado (2008) afirma que possvel obter bons resultados de aumento de maturidade da
empresa. Para isso preciso saber em qual nvel de maturidade a empresa se encontra e ento
impor uma meta. Esta meta foi estabelecida e para alcan-la a rea ter que se comprometer
em melhorar as dimenses que apresentaram um perfil baixo de aderncia e consolidar o nvel
o qual se encontra.
Quando se tem uma estrutura organizacional funcional e uma cultura extremamente
forte torna-se necessrio um maior esforo para que possa haver uma mudana. Para alcanar
a maturidade em gerenciamento de projetos, todos os gestores tero que se comprometer, e
no somente eles, a alta administrao da rea de TI tem um papel fundamental nesse desafio.
S com o apoio da alta administrao que a rea poder alcanar um nvel superior da
maturidade em gerenciamento de projetos e consequentemente ter sucesso nos mesmos.
Como trabalho futuro, ficou acertado que ser realizado uma nova avaliao da
maturidade daqui a um ano. Com isso ser possvel saber se rea de Tecnologia da
Informao da empresa conseguiu alcanar o nvel 3 de maturidade e se o perfil de aderncia
e as dimenses aumentaram.
54
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ARCHIBALD & PRADO. Relatrio Resumo Global do Nvel de Maturidade 2010.

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CHRISSIS, Mary Beth. CMMI: guidelines for process integration and product
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55
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SLACK, N.; CHAMBERS, S. & JOHNSTON, R. Administrao da Produo. 2. ed. So

Paulo: Atlas, 2009.
56
APNDICES
APNDICE A Tabelas das Respostas do Questionrio
57
APNDICE A Tabelas das Respostas do Questionrio
Seo Processos e Sistemas

Nvel Questo Resp. 1 Resp. 2 Resp. 3 Opo Definida Pontos
1
b
a
a
a
10
2
a
a
a
a
10
3
b
b
b
b
7
4
b
b
a
b
7
5
b
d
c
d
2
2
6
c
c
c
c
4
7
c
d
c
c
4
8
e
d
c
e
0
9
b
c
b
b
7
10
b
d
a
d
2
11
b
c
b
b
7
12
c
b
a
c
4
13
c
c
b
c
4
14
b
b
b
b
7
15
b
b
b
b
7
3
16
b
b
b
b
7
17
a
b
b
b
7
18
a
b
a
a
10
19
b
b
a
b
7
20
c
d
b
d
2
21
c
e
e
e
0
22
d
d
d
d
2
23
c
c
d
c
4
24
e
b
c
e
0
25
c
c
c
c
4
4
26
c
c
d
c
4
27
e
c
e
e
0
28
d
d
e
d
2
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Seo Projetos TI
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Seo Planejamento e Controle TI

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Seo Engenharia de Software

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ANEXOS
ANEXO A Mapeamento entre os grupos, processos e reas de conhecimento em GP

ANEXO B Relao dos Nveis entre os Modelos de Maturidade
ANEXO C Resumo das Caractersticas dos Nveis de Maturidade
ANEXO D Questionrio Prado-MMGP Setorial
ANEXO E Relacionamento do Questionrio com as Dimenses da Maturidade
ANEXO F Exemplo de Cronograma de um Projeto da rea de Tecnologia da Informao
ANEXO A Mapeamento entre os grupos, processos e reas de conhecimento em GP
Fonte: PMI (2004).
ANEXO B Relao dos Nveis entre os Modelos de Maturidade
Fonte: Adaptado de Prado (2008).
ANEXO C Resumo das Caractersticas dos Nveis de Maturidade
ANEXO D Questionrio Prado-MMGP Setorial

QUESTIONRIO DE AVALIAO DE MATURIDADE SETORIAL EM GERENCIAMENTO DE
PROJETOS
Objetivo: este questionrio busca avaliar em qual nvel de maturidade em gerenciamento de projetos o setor se
encontra. Conforme o nvel e perfil de aderncia, estes calculados conforme as respostas, ser possvel traar um
plano de ao que se adapte a empresa para obter melhorias em gerenciamento de projetos em um curto espao
de tempo.
Instrues: fundamental que, no ato do fornecimento de respostas s perguntas do questionrio, existam
seriedade e honestidade, alm de um bom conhecimento do uso de gerenciamento de projetos no setor sendo
avaliado.
1. Em relao aceitao do assunto Gerenciamento de Projetos por parte da alta administrao do
setor (ou seja, as chefias superiores que tm alguma influncia nos projetos do setor), assinale a opo
mais adequada:
a. O assunto aceito como uma boa prtica de gerenciamento h, pelo menos, um ano. A alta administrao
estimula fortemente o uso correto desses conhecimentos.
b. A situao existente levemente inferior ao apresentado no item a.
c. A situao existente significativamente inferior ao apresentado no item a.
d. Est sendo iniciado um trabalho de conscientizao na alta administrao.
e. O assunto parece ser ignorado pela alta administrao.
2. Em relao aceitao do assunto Gerenciamento de Projetos por parte dos gestores de projetos do
setor, assinale a opo mais adequada:
a. O assunto bastante aceito como uma boa prtica de gerenciamento h, pelo menos, um ano. Os gestores de
projetos se sentem fortemente estimulados a utilizar esses conhecimentos.
d. Est se iniciando um trabalho de conscientizao com os gestores de projetos.
e. Os gestores desconhecem o assunto ou existe algum receio, por parte dos gestores, quanto ao uso desses
assuntos.
3. Em relao aceitao do assunto Gerenciamento de Projetos por parte dos clientes dos projetos do
setor (ou seja, dos setores internos ou externos organizao que recebem o produto ou servio criado
pelo projeto), assinale a opo mais adequada:
a. O assunto bastante aceito como uma boa prtica de gerenciamento h, pelo menos, um ano.
d. Est se iniciando um trabalho de conscientizao dos clientes.
e. Os clientes desconhecem o assunto ou existe algum receio, por parte dos gestores, quanto ao uso desses
assuntos.
4. Em relao ao nvel de conhecimento tcnico (ou contextual ou da rea do negcio) pela equipe de
gerenciamento de cada projeto, assinale a opo mais adequada:
a. A equipe conhece suficientemente bem os assuntos tcnicos (ou contextual ou da rea de negcio).
d. O nvel de conhecimento fraco, e esto sendo feito esforos para disponibilizar treinamentos.
e. O nvel de conhecimento inexistente e no h nenhuma perspectiva de melhoria.
5. Em relao aos treinamentos internos (efetuados dentro da organizao), relativos a gerenciamento de
projetos, assinale a opo mais adequada:
a. So realizados cursos internos h algum tempo, abordando assuntos metodolgicos e softwares, com
freqncia e regularidade.

d. Esto se iniciando esforos internos para se ter um programa de treinamento.
e. A organizao no d importncia a este aspecto e no realizou nenhum curso interno no ltimo ano.
6. Em relao aos treinamentos efetuados fora da organizao (tais como cursos de aperfeioamento,
mestrado, MBA, certificao, etc.) para profissionais do setor envolvidos com gerenciamento de projetos,
nos ltimos doze meses, assinale a opo mais adequada:
a. A organizao estimula tais iniciativas desde que adequadamente justificadas.
d. A organizao est analisando a questo e pretende divulgar normas sobre este assunto.
e. A organizao desconhece ou desestimula tais iniciativas.
7. Em relao ao tipo e abrangncia do treinamento fornecido aos gestores de projetos, assinale a opo
mais adequada:
a. O treinamento abordou todos os grupos de processos e reas de conhecimento, conforme o PMI em nvel
adequado aos gestores de projetos. Praticamente todos os gestores de projetos foram treinados.
d. Est se iniciando um programa de treinamento.
e. No foi realizado nenhum treinamento para os gestores de projetos e no existe nenhuma iniciativa neste
sentido.
8. Em relao ao tipo e abrangncia do treinamento fornecido alta administrao do setor (ou seja, as
chefias superiores que tm alguma influncia nos projetos do setor), assinale a opo mais adequada:
a. O treinamento abordou aspectos relevantes alta administrao e teve durao e profundidade adequados.
Praticamente toda a alta administrao do setor que necessita do treinamento foi treinada.
d. Est sendo elaborado um programa de treinamento para a alta administrao.
e. No foi fornecido nenhum treinamento alta administrao do setor e no existe nenhuma iniciativa neste
sentido.
9. Em relao ao entendimento da importncia de aspectos organizacionais (Escritrio de Gerenciamento
de Projetos, Comit, Estrutura Matricial, Sponsor, etc.) para o bom andamento dos projetos, podemos
afirmar que:
a. As principais lideranas do setor e da alta administrao da organizao conhecem o assunto, sabem da sua
importncia para o sucesso de projetos e do fora para sua implementao e aperfeioamento.
d. Foi iniciado um esforo no sentido de divulgao do assunto para lideranas.
e. As principais lideranas de gerenciamento de projetos do setor e da alta administrao da organizao
desconhecem o assunto.
10. Em relao ao treinamento em softwares para gerenciamento de tempo (seqenciamento de tarefas,
cronogramas, Gantt, etc.), assinale a opo mais adequada:
a. Foi fornecido treinamento introdutrio a quase todos os profissionais que necessitam deste recurso.
d. Foi feito um plano de treinamento para software de gerenciamento de tempo.
e. Nada foi feito neste assunto.
11. Em relao ao uso de metodologia de gerenciamento de projetos por pessoas envolvidas com projetos,
no setor, assinale a opo mais adequada:
a. Existe uma metodologia aparentemente completa, implantada e que aborda os cinco grupos de processos e as
reas de conhecimento, tidas como necessrias, do PMI. Seu uso rotineiro por todos os principais envolvidos
com projetos h, pelo menos, um ano.
d. Esto sendo feitos estudos para implementar uma metodologia.
e. No existe metodologia implantada e h um plano de implementao.

12. Em relao informatizao da metodologia, assinale a opo mais adequada:
a. Existe um sistema informatizado para os diversos tipos de projetos do setor, em uso por todos os principais
envolvidos h, pelo menos, um ano.
d. Esto sendo feitos estudos para implementao.
e. No existe informatizao implantada e no existe nenhuma iniciativa neste sentido.
13. Em relao ao mapeamento e padronizao dos processos que envolvem as etapas para a criao do
produto, abrangendo o surgimento da idia, o estudo de viabilidade e suas aprovaes (Planejamento
Estratgico) e o ciclo do projeto, podemos afirmar que:
a. Todos os processos acima foram mapeados, padronizados e, alguns, informatizados. O material produzido est
em uso h mais de um ano.
d. Esto sendo feitos estudos para iniciar o trabalho citado.
e. Ainda no existe uma previso de quando as tarefas acima sero iniciadas.
14. Em relao ao planejamento de cada novo projeto e conseqente produo do Plano do Projeto,
podemos afirmar que:
a. Este processo feito conforme padres estabelecidos que demandam diversas reunies entre os principais
envolvidos e o modelo possui diferenciaes entre projetos pequenos, mdios e grandes. Ele bem aceito e est
em uso h mais de um ano.
d. Esto sendo feitos estudos para se planejar os novos projetos.
e. No existe nenhum padro em uso e no existem planos para desenvolver
nenhum novo modelo. O atual processo intuitivo e depende de cada um.
15. Quanto estrutura organizacional implementada (projetizada, matricial forte, balanceada ou fraca),
relativa ao relacionamento entre o Gerente do Projeto e outras reas da organizao (tambm chamadas
de "fornecedores internos"), podemos afirmar que:
a. Foi feita uma avaliao do tipo de estrutura organizacional mais adequado e possvel no momento e foi
acordada uma estrutura com os "fornecedores internos", com regras claras. Esta estrutura est em uso pelos
principais envolvidos h mais de um ano.
d. Estudos foram iniciados para atacar este assunto.
e. Nada foi feito.
16. Em relao ao Escritrio de Gerenciamento de Projetos (EGP) do setor, assinale a opo mais
adequada:
a. Foi implantado e possui forte envolvimento com o planejamento e acompanhamento dos projetos do setor.
Est operando h mais de um ano e influencia todos os projetos importantes do setor.
d. Esto sendo feitos estudos para implantao de um EGP.
e. No existe EGP e no existem planos para sua implantao.
17. Em relao ao uso de Comits para acompanhamento de projetos, assinale a opo mais adequada:
a. Foram implantados, renem-se periodicamente e tm forte influncia no andamento dos projetos importantes
do setor que foram escolhidos para ser acompanhados pelos comits. Esto operando h mais de um ano.
d. Esto sendo feitos estudos para sua implantao.
e. No existem Comits e no existem estudos para sua implantao.
18. Em relao s reunies de avaliao do andamento de cada projeto efetuadas pelo gerente do projeto
com sua equipe, assinale a opo mais adequada:
a. So organizadas segundo uma disciplina pr-estabelecida que prev horrio, local, pauta, participantes,
relatrios, etc., e permitem que todos os membros da equipe percebam o andamento do projeto. Est em uso por
todos os projetos h mais de um ano.
d. Esto sendo feitos estudos para implementao de reunies de avaliao do
andamento.
e. Desconhece-se a necessidade do assunto.
19. Em relao ao acompanhamento da execuo de cada projeto, assinale a opo mais adequada:
a. Os dados adequados so coletados periodicamente e comparados com o plano baseline. Em caso de desvio da
meta, contramedidas so identificadas e designadas aos responsveis. O modelo funciona e est em uso por todos
os projetos h mais de um ano.
d. Esto sendo feitos estudos para implementar o acompanhamento dos projetos.
e. Nada feito e no existe nenhuma iniciativa neste assunto. Ao que parece, os projetos ficam deriva.
20. Com relao ao planejamento tcnico do produto ou servio que est sendo desenvolvido (ou seja, a
documentao tcnica) e que utilizado pelo Lder Tcnico, pelo Gestor do Projeto e outros que dele
necessitam, podemos afirmar que:
a. A documentao tcnica produzida em cada projeto de muito boa qualidade e todos os principais envolvidos
no setor conhecem o assunto e o tem praticado com muita propriedade h mais de um ano.
d. Esto sendo feitos estudos para implementao do assunto.
e. Nada existe, assim como no existe nenhuma iniciativa no assunto.
21. Em relao ao histrico de projetos j encerrados, no que toca aos aspectos (caso sejam aplicveis):
retorno do investimento; qualidade do produto/servio que foi criado; qualidade do gerenciamento;
armazenamento de Lies Aprendidas, podemos afirmar que:
a. Foi criado um banco de dados para coletar estes dados e existe uma quantidade adequada de dados que so de
tima qualidade. O sistema est em uso h mais de dois anos pelos principais envolvidos, para planejar novos
projetos e evitar erros do passado.
d. Esto sendo feitos estudos para criar um banco de dados tal como acima.
e. Existem alguns dados, mas esto dispersos e no existe um arquivamento informatizado central. No existe a
prtica do uso. No existe um plano para atacar o assunto.
22. Em relao gesto de portflio e de programas identificados no Planejamento Estratgico para o
setor, assinale a opo mais adequada:
a. Todos os porftlios e programas recebem um atendimento especial, tendo o seu prprio gestor, alm dos
gestores de cada projeto. Este gerenciamento feito em fina sincronia com o responsvel pelas metas
estratgicas da organizao h mais de 2 anos.
d. Est sendo criada uma abordagem para dar prioridade a portflios e programas identificados pelo
Planejamento Estratgico.
e. Desconhece-se a importncia deste assunto.
23. Em relao Melhoria Contnua no modelo de gerenciamento de projetos existente no setor, praticada
por meio de controle e medio da metodologia e do sistema informatizado, assinale a opo mais
adequada:
a. Existe um sistema de melhoria contnua pelo qual os processos so permanentemente avaliados e os aspectos
que mostram fragilidade ou inadequabilidade so discutidos e melhorados. bem aceito e praticado pelos
principais envolvidos h mais de 2 anos.

d. Est sendo implementado um programa de melhoria contnua.
e. O assunto ainda no foi abordado.
24. Em relao s anomalias em tarefas que esto em andamento ou que acabaram de ser executadas
(incio muito fora do previsto, durao muito alm da prevista, estouro de oramento, etc.), assinale a
opo mais adequada:
a. Existe um procedimento praticado por todos os gerentes de projeto pelo qual se coletam dados de anomalias
de tarefas e se efetua uma anlise para identificar os principais fatores ofensores. Est em uso com sucesso h
mais de dois anos.
d. Est sendo implantado um sistema com o objetivo citado na primeira opo.
e. O assunto no foi abordado.
25. Em relao s causas de fracasso de projetos j encerrados (atrasos, estouro de oramento, no
obedincia ao escopo previsto, no atendimento s exigncias de qualidade) oriundas do prprio setor ou
de setores externos, assinale a opo mais adequada:
a. Todas as principais causas de fracasso foram identificadas. Foram estabelecidas e implantadas contramedidas
para evitar que estas causas se repitam. Todos os principais envolvidos utilizam estes conhecimentos h mais de
dois anos.
d. Esto sendo feitos estudos para implantar um sistema tal como o acima.
e. Ainda no existe um trabalho nesta direo.
26. Em relao estrutura organizacional existente, possvel afirmar que a estrutura implementada
anteriormente para governar o relacionamento entre os gestores de projetos e os "fornecedores internos"
(veja questo 15):
a. Evoluiu para uma nova forma realmente correta e eficiente. Os gerentes de projetos possuem e exercem a
autoridade necessria e adequada para as suas funes. A nova forma praticada por todos os gerentes de projeto
com sucesso h mais de dois anos.
d. Os estudos para a evoluo foram concludos e est se iniciando a implantao da nova estrutura.
e. Nada foi feito. No se conhece adequadamente o assunto para se traar um plano de evoluo.
27. Em relao ao acompanhamento do trabalho efetuado pelos gestores de projetos e ao estmulo que lhes
concedido no sentido de atingirem as metas de seus projetos, assinale a opo mais adequada:
a. Existe um Sistema de Avaliao dos gestores de projetos, pelo qual se estabelecem metas e, ao final do
perodo, se avalia quo bem eles se destacaram, podendo, eventualmente, obter bnus pelo desempenho. O
sistema funciona com sucesso h pelo menos dois anos.
d. Foram feitos estudos nesta direo e esto sendo implementados.
e. No existe nenhuma iniciativa nessa direo.
28. Em relao ao aperfeioamento da capacidade dos gestores de projetos do setor, com nfase em
relacionamentos humanos (liderana, negociao, conflitos, motivao, etc.), assinale a opo mais
adequada:
a. Existe um plano estruturado formal de treinamento e praticamente todos os gestores de projeto j passaram
por este treinamento. Os cursos so de tima qualidade, so bem avaliados e modelo tem funcionado com
sucesso nos ltimos dois anos.
d. Esto sendo feitos estudos para fornecer treinamento avanado de qualidade.
e. No existe nenhuma iniciativa nessa direo.
29. Em relao ao estmulo para a obteno de certificao pelos gestores de projetos do setor, assinale a
opo mais adequada:
a. Existe um plano em execuo para estimular os gerentes de projetos a obter uma certificao PMP, IPMA ou
equivalente. Este plano est em funcionamento h mais de dois anos e uma quantidade significativa de gerentes
de projetos j obteve certificao.
d. O assunto visto com seriedade e pretende-se montar um plano neste sentido.
e. No existe nenhuma iniciativa neste sentido.
30. Em relao ao alinhamento dos projetos executados no setor com os negcios da organizao (ou com
o Planejamento Estratgico), assinale a opo mais adequada:
a. Foram criados critrios enrgicos para que os novos projetos somente sejam aceitos se alinhados com os
negcios da organizao e eles tm sido respeitados. O sistema funciona eficientemente h mais de dois anos.
d. Esto sendo feitos estudos para a criao dos critrios.
e. No existem critrios enrgicos de alinhamento com os negcios da organizao para que os novos projetos.
31. Em relao ao histrico de projetos j encerrados, no que toca aos seguintes aspectos (caso aplicveis):
retorno do investimento; qualidade do gerenciamento; qualidade tcnica e desempenho do
produto/servio obtido, assinale a opo mais adequada:
a. Existe um amplo e excelente banco de dados (ou algo semelhante), que utilizado rotineiramente pelos
gerentes de projetos h, pelo menos, 2 anos.
e. O cenrio existente no atende ao item a.
32. Em relao ao histrico de projetos j encerrados, no que toca a Lies Aprendidas, assinale a opo
mais adequada:
a. Existe um amplo e excelente banco de dados (ou algo semelhante), que utilizado rotineiramente pelos
gerentes de projetos h, pelo menos, 2 anos.
33. Em relao avaliao da estrutura organizacional implementada no setor (Comits, Escritrio de
Gerenciamento de Projetos, Gestores de Projetos, Sponsors, Estrutura Projetizada, Estrutura Matricial,
etc.), assinale a opo mais adequada:
a. A estrutura implementada perfeitamente adequada ao setor, foi otimizada e funciona de forma totalmente
convincente h, pelo menos, 2 anos.
e. O O cenrio existente no atende ao item a.
34. Em relao visibilidade de nossa organizao na comunidade empresarial assinale a opo mais
adequada:
a. Nossa organizao vista e citada como benchmark em gerenciamento de projetos h, pelos menos, 2 anos.
Recebemos freqentes visitas de outras organizaes para conhecer nosso sistema de gerenciamento de projetos.
35. Em relao capacidade dos gestores de projetos do setor em relacionamentos
humanos (negociao, liderana, conflitos, motivao, etc.), assinale a opo mais
adequada:
a. A quase totalidade de nossos gestores altamente avanada nesses aspectos h pelos menos 2 anos.
36. Em relao ao clima existente no setor, relativamente a gerenciamento de projetos,
assinale a opo mais adequada:
a. O assunto gerenciamento de projetos visto como "algo natural" no setor h, pelo menos, 2 anos. Os projetos
so planejados de forma otimizada, com rapidez e eficincia e a execuo ocorre em um clima de baixo stress,
baixo rudo e alto nvel de sucesso.
37. Em relao ao programa de certificao PMP, IPMA ou equivalente para os
gestores de projetos do setor, assinale a opo mais adequada:
a. A quantidade adequada e necessria de gerentes certificados foi atingida.
38. Em relao s causas de fracasso dos projetos (atrasos, estouro de oramento, no obedincia ao
escopo previsto, no atendimento de exigncias de qualidade), tanto internas como externas ao setor,
assinale a opo mais adequada:
a. Todas as causas foram mapeadas e aes de correo j so executadas com sucesso quase total h, pelo
menos, 2 anos.
39. Em relao informatizao implantada no setor, assinale a opo mais adequada:
a. Ela totalmente adequada ao setor, aborda todos os aspectos necessrios ao gerenciamento, pode ser utilizada
por diferentes tamanhos de projeto e utilizada rotineiramente durante todo o ciclo de vida de cada projeto h,
pelo menos, 2 anos.
40. Em relao ao alinhamento dos projetos executados no setor com os negcios da organizao (ou com
o planejamento estratgico), assinale a opo mais adequada:
a. O alinhamento de 100% h muito tempo (acima de 2 anos).
ANEXO E Relacionamento do Questionrio com as Dimenses da Maturidade
Relacionamento das Questes com a Dimenso da Maturidade

Nvel
Questo
Dimenso
1
1
2
1
3
1
4
1
5
1
2
6
1
7
1
8
1
9
1
4
10
1
3
11
2
12
2
3
13
2
3
6
14
2
15
4
3
16
4
17
4
18
2
19
2
20
2
21
2
22
2
4
6
23
2
3
24
2
25
2
4
5
4
26
4
27
4
6
28
1
5
29
1
4
5
30
6
31
2
32
2
33
4
34
1
2
3
4
5
6
35
5
5
36
4
5
37
1
4
5
38
2
4
5
39
3
40
6
Fonte: Adaptado de Prado.
1
2
3
4
5
6
Legenda
Competncia Tcnica
Metodologia
Informatizao
ANEXO F Exemplo de Cronograma de um Projeto da rea de Tecnologia da Informao
Fonte: Dados da empresa, 2012.

Avaliação Do Nível de Maturidade em Gerenciamento de Projetos Na Área de TI

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UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA

CENTRO DE CINCIAS TECNOLGICAS

AVALIAO DO NVEL DE MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE

UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA

AVALIAO DO NVEL DE MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE

Trabalho de Graduao apresentado

Orientador: Dr. Jos Oliveira da Silva

AVALIAO DO NVEL DE MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE

Trabalho de Graduao aprovado como requisito parcial para a obteno do ttulo de

Joinville, 14 de junho de 2012

A imaginao mais importante que o

AVALIAO DO NVEL DE MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE

O mundo est cada vez mais globalizado e sofrendo grandes transformaes.

Figura 1: Etapas do ciclo de vida do projeto ............................................................................ 14

Tabela 1: Relao entre os nveis e as dimenses da maturidade em GP. ............................... 27

Capability Maturity Model Integration

Escritrio de Gerenciamento de Projetos

Enterprise Resource Planning

Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos

Organizational Project Management Maturity Model

Plan, Do, Check and Action

Project Management Institute

Project Management Office

Project Management Body of Knowledge

O mundo est se tornando globalizado e vivendo uma era de grandes transformaes,

aproximadamente 24 mil funcionrios e situado na regio norte do estado de Santa Catarina.

2.1 GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Boa prtica ento a aplicao de conhecimentos em gerenciamento de projetos que

2.1.1 Ciclo de Vida e os Grupos de Processos em Gerenciamento do Projeto

O ciclo de vida a sequncia de fases que vo do comeo ao fim de um projeto e

Figura 1: Etapas do ciclo de vida do projeto

A compreenso do ciclo de vida do projeto dar-se por meio de alguns outros

Grupo de processos de planejamento: define e refina os objetivos e planeja a ao

Figura 2: Grupos de processos no desenvolvimento de um projeto.

Os grupos de processos so formados por 42 processos. A integrao do

2.1.2 reas de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos

So nove as reas de conhecimento que caracterizam os principais aspectos envolvidos

Gerenciamento de aquisies do projeto (Aquisies): inclui os processos para

2.1.3 Melhoramento Contnuo e o Ciclo PDCA no Gerenciamento de Projetos

Um conceito subjacente para a integrao entre os processos de gerenciamento de

Figura 3: Grupos de processos e o ciclo PDCA.

Melhoramento contnuo, tambm conhecido como Kaizen, adota uma abordagem de

2.1.4 Estrutura Organizacional e o Escritrio de Gerenciamento de Projetos

A estrutura da organizao executora geralmente limita a disponibilidade de recursos

Figura 4: Organizao funcional.

Em uma organizao por projeto, figura 5, os membros da equipe geralmente so

Figura 5: Organizao por projeto.

As organizaes matriciais so uma combinao de caractersticas das organizaes

Figura 6: Organizao matricial balanceada.

Numa estrutura organizacional, o escritrio de Gerenciamento de Projetos (EGP) ou

O PMI (2004) define o Escritrio de Projetos (PMO) como uma unidade

2.1.5 Estratgia Corporativa

2.2 MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Alinhamento com as estratgias da organizao.

2.2.1 Modelos de Maturidade em Gerenciamento de Projetos

A evoluo do gerenciamento de projetos na organizao pode ser acompanhada

Capability Maturity Model Integration (CMMI) um modelo de processo da

2.2.2 Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos Prado-MMGP

Desenvolvido por Darci Prado, motivado inicialmente por necessidades profissionais

Figura 7: Dimenses e nveis de maturidade do modelo Prado-MMGP.

J o modelo direcionado avaliao corporativa se atem organizao como um todo

2.2.3 Os Nveis de Maturidade do Modelo Prado-MMGP Setorial

Em alguns modelos de maturidade de processo existentes, tambm so definidos os