TEXTO UNIVERSITARIO

COMPILADO DE ADMINISTRACION
DE LOGISTICA
Mgtr. Reinerio Zacaras Centurin Medina
Cdigo..
Compilador
Chimbote, Per

ADMINISTRACIN DE LOGSTICA
Serie UTEX
Primera Edicin 2015

Mgtr. Reinerio Zacaras Centurin Medina

De esta edicin Universidad Catlica Los ngeles de Chimbote
Jr. Leoncio Prado N 443 Chimbote, Ancash Per
Telf.: (043) 327846.

Texto digital

Decreto Legislativo 822 Ley sobre el Derecho de Autor

Artculo 43.- Respecto de las obras ya divulgadas lcitamente, es permitida sin
autorizacin del autor:
a) La reproduccin por medios reprogrficos, para la enseanza o la realizacin de
exmenes en instituciones educativas, siempre que no haya fines de lucro y en la
medida justificada por el objetivo perseguido, de artculos o de breves extractos de
obras lcitamente publicadas, a condicin de que tal utilizacin se haga conforme a los
usos honrados y que la misma no sea objeto de venta u otra transaccin a ttulo
oneroso, ni tenga directa o indirectamente fines de lucro.

NDICE GENERAL
NDICE GENERAL ....................................................................................................... 4
PRESENTACIN DEL DOCENTE ............................................................................... 5
INTRODUCCIN .......................................................................................................... 6
UNIDADES DE APRENDIZAJE .................................................................................... 7
PRIMERA UNIDAD: ASPECTOS GENERALES DE LA LOGISTICA ............................ 8
CAPITULO I

LA LOGSTICA

CAPITULO II

ESTRATEGIAS DE LA LOGISTICA

30

CAPITULO III

LA LOGSTICA EMPRESARIAL

51

RESUMEN.................................................................................................................. 56
CUESTIONARIO DE EVALUACION..

65

BIBLIOGRAFA: ......................................................................................................... 61
SEGUNDA UNIDAD: FUNCIONES DE LA LOGISTICA ............................................ 62
CAPITULO I

LOGSTICA DE COMPRAS

64

CAPITULO II

SISTEMA Y GESTION DE INVENTARIOS ..................................... 78

CAPITULO III

ALMACENES, DISTRIBUCIN Y CONTROL .................................. 90

CAPITULO IV CANALES DE DISTRIBUCIN Y TRANSPORTE ........................... 94

RESUMEN

100

CUESTIONARIO DE EVALUACIN ........................................................................ 103

BIBLIOGRAFA: ....................................................................................................... 106

PRESENTACIN DEL DOCENTE

El docente Reinerio Zacaras Centurin Medina, Licenciado en

Administracin, con grado Acadmico de Magister en
Administracin es el Coordinador de investigacin de la Escuela
Profesional de Administracin y, as mismo, docente de la
asignatura ADMINISTRACIN DE LOGISTICA
Con una vasta experiencia gerenciando entidades pblicas y
empresas privadas, tiene la experiencia necesaria para poder aportar a los
estudiantes, conocimientos respecto a las aspectos generales de la logstica y sus
funciones dentro de la empresa
Con muchos aos de docencia universitaria, ha preparado este material con el
propsito que usted tenga la formacin tcnica sobre tpicos selectos de
Administracin de Logstica que permitan resolver situaciones problemticas en la
Empresa y su entorno con pensamiento creativo y crtico, el cual se ha organizado en
dos Unidades de aprendizaje para su mejor entendimiento.
Este compilado le servir para tener el camino abierto para investigar y explorar
nuevos conocimientos y lograr sus objetivos ya que ste ha sido consolidado con
temas de autores reconocidos y docentes con amplia experiencia. Que van a servir
para su formacin acadmica profesional en sta casa superior de estudios.

Mgtr. Reinerio Zacaras Centurin Medina

INTRODUCCIN
La asignatura Administracin de Logstica se encuentra en el VIII Ciclo de los
planes de estudio de la Escuela Profesional de Administracin.
Esta asignatura busca que usted tenga la formacin tcnica sobre tpicos selectos
de Administracin de Logstica que permitan resolver situaciones problemticas en
la Empresa y su entorno con pensamiento creativo y crtico Con esta finalidad se
ha elaborado el texto Administracin de Logstica, el cual se ha organizado en
dos Unidades de aprendizaje.
La Primera Unidad, denominado LA LOGISTICA, cuyos contenidos sirven para
explicar el rol de la logstica, las relaciones con las diversas reas, la logstica como
fuente de ventaja competitiva, la logstica inversa, necesidad, estrategias y
procesos de una logstica inversa, la calidad de la logstica como estrategia
competitiva, el valor de la logstica y el marketing, las 5 s, caractersticas,
aplicaciones, la logstica en el mbito empresarial, procesos tcnicos, tendientes a
explicar los conceptos y estructuras de la logstica.
La Segunda Unidad, denominado FUNCIONES DE LA LOGISTICA, sus contenidos
sirven para explicar la logstica de compras, procesos, las compras del Estado,
tipos de compras, plan anual de adquisiciones y contrataciones, el sistema de
inventarios, gestin de inventarios, almacenes, distribucin y control de almacenes,
canales de distribucin, el transporte, tendientes a explicar las funciones de las
reas de la logstica.
Este texto le servir como llave para tener el camino abierto para investigar y
explorar nuevos conocimientos y lograr sus objetivos ya que este texto ha sido
consolidado con temas de autores reconocidos y docentes con amplia experiencia.
Cmo se debe leer el texto?
Sugiero leerlo por sesiones semanales revisando significados y relacionndolos al
tema abordado. Trate siempre los contenidos como un desafo (lo que debe
aprender y lo que debe aplicar) e intente determinar qu medidas debe adoptar
una organizacin y sus colaboradores (trabajadores) para convertir los problemas
logsticos en oportunidades que faculten el desarrollo de la empresa.

Mgtr. Reinerio Zacaras Centurin Medina

UNIDADES DE APRENDIZAJE

PRIMERA UNIDAD: ASPECTOS

GENERALES DE LA LOGISTICA

Tomado de:

Acosta, V., (2002) Logstica Empresarial Moderna. Primera Edicin Editorial Lima,
pag. 47 - 87
Antun, J. P. (2004), Logstica Inversa Univ. Nac. Autnoma Mxico, extraido el
18 diciembre 2013, disponible en: http://www.buscalibre.com/logistica-inversa-sd44-juan-pablo-antun-callaba_p_5050104.html
Koonstz, H. & Odonnell, C. (1985) Principios de la Administracin. Edit. Mc. Graw
Hill Co. New York. Pag.55
Pia, E. (2007 Ene,6 ) La Estrategia de las 5 s Como crear ambientes seguros de
trabajo Ed. Central la Pastora, Venezuela. Extrado el 31 de diciembre 2013 ,
disponible en:
http://www.gotasdeconocimiento.com/pdf/1_Sistemas/estrategia_5_S.pdf
Pau i Cos, J. (2001)Manual de Logstica Integral, Primera edicin. Editorial
Ricardo Santos S.A. Espaa pag.599-603
Yupanqui, A. (2007), Gua Didctica Administracin de logstica Uladech.
Chimbote. Pag.14-15
Biblioteca Virtual Uladech- E Libro
http://site.ebrary.com/lib/bibliocauladechsp/home.action

I UNIDAD DE APRENDIZAJE
ASPECTOS GENERALES DE LA LOGISTICA
CAPTULO I
1.1. LA LOGSTICA
1.1.1. Introduccin
La logstica estaba considerada como una funcin ms del rea de produccin de
una empresa industrial o comercial. Este concepto permiti que logstica se suboptimizara con respecto al rea de comercializacin, produccin y finanzas. Los
resultados obtenidos eran: compras inadecuadas y almacenes con inventarios muy
costosos; por lo cual no haba un enfoque logstico que garantizara el proceso
productivo de la empresa.
Hoy en da la logstica es considerada muy importante y las organizaciones le dan
un rea especfica para su tratamiento, a travs del tiempo ha ido evolucionando
constantemente, hasta convertirse en una de las principales herramientas para
que una organizacin sea considerada como una empresa de xito.
Los aspectos vinculados a la logstica son tan importantes que las empresas crean
reas especficas para su ejecucin, se ha desarrollado a travs del tiempo y es en
la actualidad un aspecto bsico en la constante lucha por ser una empresa
competitiva.
Anteriormente la logstica era solamente, tener el producto justo, en el sitio justo,
en el tiempo oportuno, al menor costo posible, actualmente stas actividades
aparentemente sencillas han sido redefinidas y ahora son todo un proceso.
La logstica tiene muchos significados, que le permite ser considerada como la
encargada de distribuir eficientemente los productos a un menor costo y con un
excelente servicio a los clientes.
La logstica es la gestin del flujo, y de los internamientos de materiales
(materias primas, componentes, subconjuntos, productos acabados y suministros)
y/o personas asociados a una empresa.
Entonces: La logstica busca gerenciar estratgicamente la adquisicin, el
movimiento, el almacenamiento de productos y el control de inventarios, as como
todo el flujo de informacin asociado, a travs de los cuales la organizacin y su
canal de distribucin se encauzan de modo tal que la rentabilidad presente y futura
de la empresa es maximizada en trminos de costos y efectividad.
La logstica determina y coordina en forma ptima el producto, el cliente, el lugar y
el tiempo correcto.
Si el rol del mercadeo es estimular la demanda, el rol de la logstica ser
satisfacerla.

10

Solamente a travs de un detallado anlisis de la demanda en trminos de nivel,

locacin y tiempo, es posible determinar el punto de partida para el logro del
resultado final de la actividad logstica, atender dicha demanda en trminos
de costos y efectividad.
La logstica es por lo tanto un modelo, un marco referencial; un mecanismo de
planificacin; es una manera de pensar que permitir incluso reducir la
incertidumbre en un futuro desconocido.

a. Concepto de Logstica
Proviene del latn logstica cuya raz se remonta a "loguges" que significa casa
de campo". Tambin proviene del griego logstike" trmino femenino de
logsticos (perteneciente al clculo), ms tarde el idioma francs lo adapto como
verbo loger que significa "alojar".
Para concebir lo que es logstica, tenemos en primer lugar que partir de la definicin
de Administracin. "Administrar o gestionar es transformar medios en fines.(
Koonstz, & Odonnell, 1985)
Los medios o recursos: Vienen a constituir los materiales, equipos y suministros,
recursos financieros, econmicos, humanos y medios informativos. Estos recursos
tendrn que ser suministrados de manera permanente, racional y planificada por
Logstica, por la Economa, las Finanzas, personal y por otras ciencias
empresariales a fin de poder garantizar el proceso productivo de una empresa.
Entonces La logstica tiene una gran responsabilidad en una empresa en lo que se
refiere a la administracin de los materiales, equipos, suministros y servicios desde
su fuente hasta el usuario, concibindose como un proceso total de flujo de
materiales y productos.
Por lo tanto, la logstica puede definirse como: ciencia y arte que se encarga de
suministrar, emplear y conservar los medios materiales, equipos, accesorios y
servicios de una manera racional, permanente y planificada a fin de garantizar la
continuidad del proceso productivo.
Asimismo; Si orientamos el concepto de logstica al campo militar as como al
campo industrial o empresarial, podemos asumir que:
Logstica desde el punto de vista militar es el arte de transportar, abastecer y
acuartelar a las tropas.
Logstica desde el punto de vista empresarial es el "arte de manejar el flujo de
materiales, equipos y otros, desde el proveedor hasta el consumidor".
No obstante, tener este concepto de Logstica en al campo empresarial, se han
confundido con otras terminologas como abastecimiento, distribucin fsica,
planeamiento y control de la produccin. Por supuesto que es necesario aclarar
estas confusiones a travs de sus propias definiciones a fin de lograr un solo
concepto.

11

Abastecimiento: Es una actividad logstica que se encarga de garantizar el

movimiento de materiales desde el proveedor hasta el Departamento de compras
de la empresa.
Distribucin Fsica: Tambin es parte del sistema logstico y se encarga
directamente con el movimiento de los productos vendidos al consumidor. Por
tanto, esta actividad logstica tiene mayor significado en las empresas orientadas al
mercado o empresa comercializadora, cuyas funciones de control de pedidos,
almacenaje, control de inventarios y despacho de productos terminados estarn
bajo la responsabilidad de un gerente de distribucin.
Planeamiento y Control de la Produccin: Es una tcnica que Logstica utiliza
para administrar exclusivamente el flujo de materiales, desde la recepcin de la
materia prima, su procesamiento y fabricacin, hasta colocarlos en los almacenes
de productos terminados.
En ninguno de estos enfoques o conceptos involucra de una manera integral el
proceso de flujo de materiales desde el proveedor hasta el consumidor. Mientras
que Logstica si concepta un enfoque de sistemas de todo el proceso de flujo de
materiales de una empresa.
El objetivo de la Logstica es responder a la demanda, obteniendo un ptimo nivel
de servicio, al menor costo posible.

Administracin de Materiales: Este concepto es utilizado muy frecuentemente por

las compaas cuya actividad principal es el suministro de materias primas a travs
de la coordinacin de los programas de produccin de la fbrica.

b. Definicin de Logstica
Podemos decir que la logstica es el proceso de administrar estratgicamente el
abastecimiento, el movimiento y almacenamiento de los materiales, e inventario de
los productos terminados (incluidos los flujos de informacin relacionados) a travs
de la organizacin, y sus canales de distribucin, de forma que la rentabilidad
empresarial sea maximizada a travs del cumplimiento efectivo de los objetivos
empresariales.
Es decir, es el conjunto de tcnicas y medios destinados a gestionar el flujo de
materiales y el flujo de informacin en la empresa.

1.1.2.

Origen y evolucin de la logstica:

En sus principios la logstica no era ms que tener el producto justo, en el sitio

justo, en el tiempo oportuno, al menor costo posible, en la actualidad este conjunto
de actividades han sido redefinidas y hoy en da son todo un proceso.
Su evolucin fue dada desde mediados de los aos cincuenta, a continuacin
presentamos un pequeo resumen de las caractersticas ms relevantes desde sus
inicios hasta la actualidad.

12

poca
195665

Caractersticas Relevantes.

operaciones logsticas.

Una dcada
de

Enfoque de sistemas al anlisis de las

interrelaciones del sistema logstico.

Conceptualizacin
de la logstica.

Desarrollo del anlisis de costo total de las

Mayor preocupacin por el servicio al

consumidor al mnimo costo logstico.

1966-70
Prueba del concepto
de logstica.

Atencin a canales de distribucin.

Desarrollo fragmentado; Administracin.

Materiales / Distribucin Fsica.

Los sistemas de medicin del desempeo

fomentaban la optimizacin local, evitando
la integracin.

1971-79

hacia la mejora del transporte y

almacenamiento.

Un perodo con
cambio de

Crisis energtica impuls el movimiento

Preocupacin ambiental/ecolgica
impacta las operaciones logsticas.

prioridades

Fuerte orientacin hacia la administracin

de materiales por la incertidumbre en la
obtencin de los insumos.

La computacin impuls el desarrollo de

modelos logsticos.

13

Liberacin del transporte foment el

incremento de la productividad a travs de
una mejor coordinacin de la distribucin,
manufactura y abastecimientos.

1980S
Impacto
tecnolgico.

La tecnologa de la micro computacin

foment la descentralizacin e

Intercambio de informacin, acercando los

clientes a la empresa.

Revolucin de la tecnologa de la
comunicacin y cdigo de barras, impulsa
la coordinacin e integracin de los
elementos del sistema logstico.

1990s

Ciclos de productos cada vez ms cortos.

Incremento en la Segmentacin del

mercado y variedad de opciones.

Hacia el futuro:
Fuerzas

servicio al cliente.

integradoras
de la logstica.

Mayores expectativas en el nivel de

Avances en tecnologa de proceso,
producto e informativa.

Globalizacin de los mercados.

Procesos de manufactura y
administracin.

El balance de poder est cambiando del

productor al distribuidor.

Incremento en competitividad en todas las

dimensiones y de presin sobre los
mrgenes de utilidad.

1.1.3.

Importancia de la logstica

La importancia de la logstica viene dada por la necesidad de mejorar el servicio a

un cliente, mejorando la fase de mercadeo y transporte al menor costo

14

posible, algunas de las actividades que puede derivarse de la gerencia

logstica en una empresa son las siguientes:

Aumento en lneas de produccin.

La eficiencia en produccin, alcanzar niveles altos.
La cadena de distribucin debe mantener cada vez menos inventarios.
Desarrollo de sistemas de informacin.
Estrategias de just in time. ( Justo a tiempo )

Estas pequeas mejoras en una organizacin traern los siguientes beneficios:

Incrementar la competitividad y mejorar la rentabilidad de las empresas para
acometer el reto de la globalizacin.
Optimizar la gerencia y la gestin logstica comercial nacional e internacional.
Coordinacin ptima de todos los factores que influyen en la decisin de
compra: calidad, confiabilidad, precio, empaque, distribucin, proteccin,
servicio.
Ampliacin de la visin Gerencial para convertir a la logstica en un modelo, un
marco, un mecanismo de planificacin de las actividades internas y externas de
la empresa.
La definicin tradicional de logstica afirma que el producto adquiere su valor
cuando el cliente lo recibe en el tiempo y en la forma adecuada, al menor costo
posible.
Las actividades claves son las siguientes:

Servicio al cliente.
Transporte
Gestin de Inventarios.
Procesamiento de pedidos.

En conjunto estas actividades lograrn la satisfaccin del cliente, y a la empresa, la

reduccin de costos, que es uno de los factores por los cuales las empresas estn
obligadas a enfocarse a la logstica.
El servicio al cliente
En La Logstica el servicio al cliente implicar:
1.Grado de certeza: Llegar con certeza, con el mnimo rango de variacin.
2. Grado de confiabilidad: El cliente debe poder manifestar cul es su criterio de
confiabilidad, cmo entiende que deberan ser atendidos.
3.Grado de flexibilidad: Implica que el prestador pueda adaptarse eficientemente
a los picos de demanda.
4. Aspectos cualitativos: no de la calidad del producto, sino del servicio, del cual
debe buscarse su homogeneidad en toda la cadena logstica. se cuida

15

minuciosamente el proceso productivo, se disea con cuidado el packaging

(empaquetado), cmo debe transportarse y almacenar en el depsito. Son pocas
las empresas que cuidan de cmo llegarn hasta el cliente esos productos.
5. La mejora continua: Da a da deben replantearse los parmetros que se
manifiesten mal, de acuerdo a los objetivos planeados, pero tambin aquellos que
estn bien. Es mucho ms saludable cuestionar internamente lo que aparentemente
resulta bien, a que lo haga el mercado. La mejora de las variables logsticas se
debe entender como una exigencia.
La distribucin fsica y la gerencia de materiales son procesos que se integran en la
logstica, debido a su directa interrelacin, la primera provee a los clientes un nivel
de servicio requerido por ellos, optimizando los costos de transporte y
almacenamiento desde los sitios de produccin a los sitios de consumo, la segunda
optimizar los costos de flujo de materiales desde los proveedores hasta la cadena
de distribucin con el criterio JIT.
Caractersticas de los lderes en el manejo logstico para el buen funcionamiento de
la administracin logstica se necesitan ciertas caractersticas de los lderes en el
manejo logstico como:

Que exista una organizacin logstica formal.

Logstica a nivel Gerencial.
Logstica con el concepto de valor agregado.
Orientacin al cliente.
Alta flexibilidad para el manejo de situaciones inesperadas.
Out sourcing como parte de la estrategia empresarial.
Mayor dedicacin a los aspectos de planeacin logstica que a lo operativo.
Entender que la logstica forma parte del plan estratgico.
Alianzas estratgicas.

Otro aspecto importante en el manejo logstico son los sistemas de informacin,

Estas mantiene el flujo logstico abierto, a su vez la tecnologa de la informacin
parece ser el factor ms importante para el crecimiento y desarrollo logstico.

1.1.4.

Enfoques de la logstica

Segn la naturaleza de las empresas: Un sistema integrado de logstica de una

empresa est formado por tres reas operacionales:
1) Gestin de materiales (GM); es la relacin logstica entre una empresa y sus
proveedores.
2) Gestin de transformacin (GT), es la relacin logstica entre las instalaciones de
una empresa (entre planta y almacn o centro de distribucin, entre planta y planta,
etc.)
3) Gestin de distribucin fsica (GDF).
empresa y sus clientes.

La GDF es la relacin logstica entre la

16

Los almacenes: No debe empaquetar grandes pedidos para un mismo sitio. Debe
atender pequeos pedidos para diferentes lugares. Reorganizndose para
clasificar los pedidos.
La flota de distribucin: Adaptar la flota de camiones, ahora no necesitar
grandes camiones para atender el pedido de una tienda, podr atender los pedidos
con vehculos de menor tamao.
Incorporacin de equipamiento tecnolgico avanzado: La tienda y la empresa
de logstica deben tener un caudal de informacin y cooperacin a travs de
Internet muy importante, ya que en la actualidad, todo se basa a travs de la red.
En los ltimos aos la gestin logstica se ha facilitado con software existente en el
mercado, para pequeas empresas y grandes empresas, estos software permiten
que las diferentes reas de la empresa estn comunicados entre si, por Ejemplo :
una compaa recibe un pedido va Internet, llega al rea de compras, esta
es re direccionada a almacn a ver si los productos estn disponibles y luego es
empaquetado y despachado para su transportacin. Todo esto es realizado por una
red de computacin sin necesidad del papeleo y la movilizacin de personal como
se hacia antes que no exista estos programas.

1.1.5.

Relaciones y el rol de la logstica

a. Relacin de la Logstica con las dems funciones de una

organizacin
La misin del sistema de logstica de la empresa es proporcionar un buen servicio
al cliente, apoyando los esfuerzos de produccin y marketing de la empresa.
El sistema logstico, est funcionalmente subordinado a los departamentos de
produccin y marketing, respondiendo con eficacia y eficiencia a las
necesidades operacionales y estratgicas de estas funciones.
Cuanto ms grande sea la empresa y mayor la importancia estratgica del servicio
al cliente, por la naturaleza de sta, ms importante se har ubicar la funcin de
logstica dentro de la organizacin, a la par de otras reas funcionales importantes
en trminos de rango.
El resultado del sistema logstico es la prestacin de un servicio al cliente con
el costo total mnimo posible. La aplicacin prctica del concepto de costo total
estimula la introduccin de cambios en el sistema para mejorar los resultados.
Una mejora puede provocar un aumento del costo actividades logsticas,
siempre que el costo que supone del resto de las actividades logsticas se
reduzca en una cantidad igual o superior, de manera que el costo total siga
siendo el mismo o disminuya.
Como alternativa, puede permitirse que aumente el costo total del sistema,
con la condicin de que mejore y sea ms consecuente el servicio al
cliente, de manera que pueda utilizarse como un arma estratgica de
competencia para lograr una mayor rentabilidad global.

17

b.

Rol de la logstica en la empresa

1. Informacin: Hacer que cada unidad de la empresa perciba los impactos

negativos que produce sobre otros departamentos y sobre los costos y niveles
de servicio de la empresa.
La seleccin de proveedores sin fiabilidad de entrega.
Trae sobre costos de produccin por paros de mquina y cambios de programa,
adems de costos de materias primas, prdida de productos semi-elaborados,
etc.
La falta de cumplimiento del programa de produccin.
Generar inventarios innecesariamente altos de unos productos y roturas de
stock entre otros.
2. Control: Determinar la definicin y medicin de indicadores de desempeo:
Cumplimiento de plazos de entrega.
Frescura de producto,
Rotacin de stock.
3. Organizacin: Definir, redisear e implantar procesos y mtodos que faciliten
que las decisiones y la ejecucin de las acciones de cada unidad de la empresa
optimicen de forma global los objetivos de sta.
Clculo de stock de seguridad
Mtodo de evaluacin de proveedores.
Circuito de pedidos.
4. Estratgico
Colaborar en la definicin de la estrategia de la empresa, con especial nfasis en
la determinacin del nivel de servicio y en la determinacin de objetivos
departamentales, para prevenir que estos lleguen a impedir la consecucin de
los objetivos de la empresa. Para evitarlo logstica propondr objetivos
complementarios.

5. Ejecutivo
Responsabilizarse parcial o totalmente de la ejecucin de las actividades logsticas.
Algunos instrumentos que facilitan esta forma de proceder serian:

Fomentar el espritu de equipo.

Implantar sistemas proveedor-cliente interno.
Gestionar por procesos.
ABC (Activity Based Costing, Costos basados en la actividad).
EVA (Economic Value Added. Valor econmico aadido )
(Yupanqui, 2007 )

18

1.2.

LA LOGSTICA COMO FUENTE DE VENTAJAS COMPETITIVAS

Los clientes compran un servicio basndose en el valor que reciben en
comparacin con el coste en el que incurren. Por, lo tanto, el objetivo a largo
plazo de cualquier empresa es mejorar su oferta de valor al cliente.
Para ello, el xito depende de varios factores clave.
Estrategia de satisfaccin del cliente; esto requiere comprender los
requerimientos de servicio de los clientes concentrndonos en aquellos atributos
de servicio que realmente aaden valor.
Calidad del servicio, principal instrumento para diferencias la oferta de valor de
una empresa, al convertirse la mayora de los productos en una comodidad, Por
consiguiente, cuando una empresa persigue una estrategia de satisfaccin del
cliente y elige la calidad del servicio como un elemento diferenciador, los
procesos logsticos deben ser el elemento clave de la ejecucin
de esta
estrategia. Por ltimo, es necesario tener en cuenta que todas la
funciones operativas del negocio deben alinearse para ejecutar esta
estrategia de satisfaccin del cliente en forma efectiva.
La integracin de los procesos logsticos a lo largo de estas funciones debe
ayudar a lograr estos objetivos:

1.2.1.

La Logstica como instrumento de creacin de valor

Las empresas de servicios lderes tienden a centrarse en los procesos de

negocio claves que crean valor para el cliente y para el accionista. Uno de
esos procesos clave es la logstica y, en su aspecto ms general, la gestin
de la cadena de suministros.
Unos procesos logsticos eficientes son crticos para satisfacer al
cliente y para ganar ventajas competitivas. En primer lugar, los clientes
que reciben los productos que demandan a tiempo, completos, sin daos y
de una forma predecible, perciben valor. De esta forma tendern a dar ms
negocio a estos proveedores. Por tanto, cualquier mejora de la calidad del
servicio del servicio de los procesos logsticos aumenta la satisfaccin del
cliente y ayuda a fidelizarlo. Esto ayuda a aumentar los ingresos, ganar
cuota de mercado y mrgenes.
En segundo lugar, la mejora de la eficiencia en los procesos logsticos
focalizando los esfuerzos en la necesidad reales de los clientes elimina los
costes de servicios que no aaden ningn valor.
As, la mejora de la productividad de los procesos logsticos tambin reduce
los costes. Integrando todo estos factores, se puede llegar a crear un
producto mucho ms atractivo para el mercado y crear valor para los
accionistas.

19

1.2.2.

La logstica como instrumento de diferenciacin

La esencia de la calidad del servicio se encuentra en el cumplimiento de

las expectativas de los clientes. Para los procesos logsticos, estos
significan facilitar la realizacin de pedidos por parte de los clientes. Para
conseguirlo, hay que seguir cuatro reglas:
poner a disposicin de los clientes informacin actualizada del estado
de sus pedidos.
realiza una entrega fiable y a tiempo de los pedidos con una buena
comunicacin a los clientes.
asegurar que los pedidos llegan completos y sin daos, con facturas
correctas.
prestar unos servicios de reparacin y de asistencia
tcnica
adecuados.
Las empresas que no cumplen los requerimientos de sus clientes,
los pierden. Si el incumplimiento se realiza de una forma continuada, la
compaa queda fuera de mercado. No obstante, el simple cumplimiento
de los requerimientos no diferencia el servicio de una empresa y no
proporciona ventajas competitivas.
La verdadera satisfaccin del cliente se logra cuando se identifican unas
pocas dimensiones de servicio que son diferenciales para los clientes para
lograr alternativas que permitan exceder sus expectativas. Para tener xito,
es necesario comprender estos requerimientos de los clientes y despus
ofrecer un servicio a medida, lo que requiere:
Cumplir los requisitos en todo el espectro de servicios.
Identificar y luego exceder las expectativas en aquellas dimensiones de
servicios que son crticas para diferenciarnos de la competencia y crear
ventajas competitivas.
El cumplimiento de los requerimientos significa lograr unas prestaciones
que se encuentren en un rango aceptable para el cliente. Por ejemplo, un
cliente puede esperar unas entregas a tiempo comprendidas en un rango
entre el 96 y 98%. Mientras todos los proveedores se encuentren en ese
rango, el cliente se encontrara fuertemente presionado para elegir entre los
proveedores basndose en esa dimensin.
Excediendo las expectativas en las dimensiones criticas es como el
proveedor logra diferenciar su oferta de valor y ganar ventaja competitiva.
Sin embargo, no todas las dimensiones de servicio son crticas. Una
dimensin que es crtica para un cliente puede no serlo para otro. La clave
para crear ventajas competitivas se encentra en comprender lo que es
crtico para cada cliente clave y proporcionar un servicio clave y
proporcionar un servicio excelente en esas pocas dimensiones que
impactan en la decisin de compra.

20

1.2.3. Enfoque organizativo para el rea logstica

Las empresas con orientacin al cliente utilizan los procesos
logsticos como elemento generador de satisfaccin del cliente. Con
independencia de como se articulen las Relaciones entre las distintas
unidades organizativas, estas empresas son conscientes de la necesidad
de dar una respuesta integrada a las actividades que se ejecutan desde
el momento en el que un cliente realiza un pedido hasta el momento en
que se hace entrega de este y se factura por los servicios prestados.
Para lograr estos objetivos, estas empresas han integrado las distintas
funciones que juegan un papel clave en la prestacin de un servicio
excelente. Esto implica el diseo de estrategias funcionales que se
complementen unas con otras y, tambin, el diseo de un conjunto de
planes operativos gestionados bajo unos parmetros integrados sobre
demanda, produccin, inventario y niveles de servicio.
Las mejores empresas han establecido una estructura organizativa que
incluye una posicin responsable de coordinar las distintas reas
funcionales que atraviesan los procesos logsticos. En las empresas
lderes, el responsable de la logstica se encarga de la planificacin,
compra, del transporte, servicios logsticos y sistemas de informacin.
Esto requiere del soporte de sistemas de informacin que permitan
compartir informacin para la toma de decisiones.
1.2.4. Enfoques diferenciados para el rea logstica y resultados

obtenidos por las empresas lderes

Las empresas lderes tienen una visin mucho ms amplia y madura
de los procesos logsticos que el resto. Estas han reconocido que la
logstica es un proceso de negocio clave que cubre todas las actividades
involucradas en el movimiento y almacenamiento de materiales desde
su punto de origen hasta el cliente final.
Ello incluye los flujos de informacin que soportan las operaciones y la
gestin de los procesos involucrados en la consecucin de los niveles de
servicio demandados por los clientes.
1.2.5. Integrando los Sistemas Logsticos
Las empresas excelentes en sus procesos logsticos en la gestin
de
su cadena
de aprovisionamiento crean ventajas competitivas
importantes tales como:

costes logsticos significativamente menores.

mejor servicios al cliente
reduccin de los tiempos de ciclo.
reducciones de inventarios.
mejora del valor para el accionista.

21

Solamente esas empresas que han comenzado a redisear su cadena de

aprovisionamiento hoy adquirirn la flexibilidad necesaria que
necesitan para implantar una estrategia de satisfaccin del cliente en el
futuro.
Esto significa proporcionar productos y servicios a medida de las
necesidades de los clientes de una forma ms rpida y eficiente a un
menor coste.
La consecuencia de la excelencia logstica representa una ventaja
competitiva que permite a las empresas diferenciarse de su competencia,
reducir costes y mejorar el servicio y la satisfaccin del cliente.
El gran dinamismo que est viviendo el sector de la distribucin
origina nuevos requerimientos de servicio y coste a la cadena de
suministro:
la garanta de disponibilidad de producto en el lineal obliga a la
reduccin de los plazos de entrega y al aumento de la frecuencia de
envos.
la diversidad de hbitos de compra provoca el aumento progresivo
del numero de referencias.
la fuerte competencia del sector, que empuja los precios de venta a la
baja, requiere una reduccin de coste operativo para un mantenimiento de
mrgenes.
la presin de aspectos medioambientales hace necesario optimizar
las unidades de embalaje y disear circuitos de retorno.
El reto consiste en responde a las nuevas tendencias que se presentan en
la gestin de la cadena de suministro de una forma eficiente. Las mejoras
simultneas de coste y servicios solo son posibles con un enfoque
integrado de toda la cadena de suministro, a travs de los distintos
departamentos o funciones de la empresa (integracin intra empresa)
involucradas en dicha cadena (integracin inter empresa).
Ante este enfoque, las empresas excelentes de la distribucin estn
llevando a cabo varias iniciativas, entre las que podemos sealar las
siguientes:

Optimizacin de los flujos de materiales a travs de nuevas

configuraciones de red de almacenes y mejora de infraestructuras y
medios fsicos.
Rediseo de sus actividades y procesos logsticos.
Control de inventarios on-line
Generacin automtica de los pedidos de reposicin empleo de
sistemas de embalaje eficientes y conformes con los requerimientos
medioambientales
Integracin de sistemas de informacin e implantacin de sistemas de
comunicacin EDI con el proveedor.
Implantacin de sistemas estndar de codificacin

22

definicin de funciones y responsabilidades con una visin global

de la cadena de suministro.

Las iniciativas emprendidas por la distribucin comercial les ha reportado

claras ventajas competitivas, como son la
mejora del servicio al
consumidor final (al garantizar la disponibilidad de producto en las
mejores condiciones de frescura y exposicin), la disminucin de los
coste de la cadena de suministros y la disminucin de inventarios y la
liberacin de superficie en tienda.

1.3. LA LOGSTICA INVERSA

1.3.1. Concepto Para definir logstica inversa es preciso recordar el
significado de logstica, ya que prcticamente es lo mismo, solo que de
forma inversa.
a.- Concepto de Logstica:
Proceso de proyectar, implementar y controlar un flujo de materia prima,
inventario en proceso, productos terminados e informacin relacionada
desde el punto de origen hasta el punto de consumo de una forma eficiente
y lo ms econmica posible con el propsito de cumplir con los
requerimientos del cliente final.
b.- Concepto de Logstica Inversa:
Es el proceso de proyectar, implementar y controlar un flujo de materia
prima, inventario en proceso, productos terminados e informacin
relacionada desde el punto de consumo hasta el punto de origen de una
forma eficiente y lo ms econmica posible con el propsito de recuperar
su valor el de la propia devolucin.
En EEUU la logstica inversa se ha convertido en una importante
herramienta competitiva, establecindose una poltica de devoluciones
totalmente liberal, llegando en algunos casos a niveles extremos. All el
incremento de devoluciones ha pasado de 40 billones de dlares en el ao
1.992 hasta alcanzar la vertiginosa cantidad de 65 billones hoy da.
Por qu logstica inversa?
La logstica inversa gestiona el retorno de las mercancas en la cadena de
suministro, de la forma ms efectiva y econmica posible.
La Logstica Inversa se encarga de la recuperacin y reciclaje de envases,
embalajes y residuos peligrosos; as como de los procesos de retorno
de excesos de inventario, devoluciones de clientes, productos obsoletos
e inventarios estacionales. Incluso se adelanta al fin de vida del producto,
con objeto de darle salida en mercados con mayor rotacin.

23

Directivas comunitarias, obligan o van a obligar prximamente a la

recuperacin o reciclado de muchos productos - bienes de consumo,
envases y embalajes, componentes de automocin, material elctrico y
electrnico-, lo que va a implicar en los prximos aos una importante
modificacin de muchos procesos productivos y, adems, una oportunidad
como nuevo mercado para muchos operadores de transporte, almacenaje
y distribucin.
La consecuencia de todo lo anterior es clara: en los prximos aos la
logstica inversa va a suponer una importante revolucin en el mundo
empresarial y, muy probablemente, se convertir en uno de los negocios
con mayor crecimiento en el inicio del tercer milenio.
Una actividad con un enorme potencial de crecimiento que ha sido definida
como la ltima frontera para la reduccin de costes en las empresas,
adems de convertirse en una importante y novedosa fuente de
oportunidades.
Segn Rommert Dekker, es necesario que los socios y fabricantes que
participen dentro de un proyecto se vean involucrados en la organizacin
para descubrir formas de reducir costos a la hora por ejemplo de devolver
productos. En su opinin la logstica inversa es un flujo de material hacia
atrs en la cadena de suministro. "En los EE.UU al contrario que en
Europa no existe una devolucin de los productos al final de su vida; la
gente los devuelve porque no les funcionan o no les gustan cuando los
compran" manifest. El lder de REVLOG, indic que el inters de las
compaas es el flujo inverso del producto y no el reciclaje. "En estudios
que hemos realizado, hemos observado que las compaas que hacen su
logstica de forma externa tendrn costes ms bajos que los que la realizan
de manera interna" coment.
1.3.2.

Necesidad de una Logstica Inversa

Esta necesidad surge por la existencia de por lo menos tres vectores que
lo impulsan:
a.- Consideraciones de costo beneficio: productos mejores con costo de
produccin ms bajo, recuperacin del valor de envases, empaques,
embalajes y unidades de manejo reciclables
b.- Requerimientos legales: derivados de la proteccin a la salud y del
ambiente, de consideraciones por costos de procesamiento de residuos,
etctera.
c.-Responsabilidad social: generalmente impulsado por organizaciones
no gubernamentales y asociaciones de consumidores que apoyados en su
poder de compra buscan productos ms seguros y ambientalmente
amigables; obviamente las firmas nunca pierden dinero, detrs hay un
posicionamiento mercadotcnico en un segmento "Premium" orgulloso de
consumir de manera "correcta".

24

d.- Causas que generan la necesidad de una logstica inversa.

Mercanca en estado defectuoso, retorno de exceso de inventario,
devoluciones de clientes, productos obsoletos y inventarios estacionales.
e.- Hasta dnde llega la logstica inversa.
Clientes, hipermercados, cash and Carriers (El dinero en efectivo y
Portadores), supermercados y cliente Final

1.3.3. Procesos en la Logstica Inversa

Los procesos en logstica inversa se enfocan a cinco objetivos
claves:
a. Procuracin y compras: Implica la procuracin, desarrollo de
proveedores
y
la adquisicin de materias primas, componentes,
materiales para envase, empaque, embalaje y unidades de manejo que
sean "amigables con el ambiente".
b. Reduccin de insumos vrgenes Implica:
b.1) actividades de ingeniera de producto, y
b.2) re-entrenamiento de los recursos humanos, con el propsito de:
valorar actividades de reutilizacin de materiales sobrantes, preferir
materiales de origen reciclado, escoger contenedores, embalajes,
unidades de manejo, empaques y envases reutilizables y
reciclables, impulsar la cultura del "retorno".
c. Reciclado: Es necesario desarrollar polticas de reciclado respetando
el desempeo o estndares del producto: utilizar materiales de origen
reciclado, y reciclables; explorar innovaciones tecnolgicas que permiten
utilizar materiales reciclados; financiar estudios para reducir el uso de
materias primas vrgenes.
d. Sustitucin de materiales: El incremento de la tasa de innovacin en
procesos de reciclado debe impulsar la sustitucin de materiales, en
particular de los ms pesados por otros ms ligeros con igual o superior
desempeo (como es el caso en la industria automotriz donde los
plsticos estn sustituyendo masivamente partes de metal y vidrio
en los automviles, as como el aluminio o los materiales "compuestos"
en los nuevos chasises de los camiones disminuyen la tara facilitando un
aumento de la unidad de carga para igual peso por eje)
e.- Gestin de residuos: Las polticas de procuracin de materiales deben
evaluar la tasa de residuos en la utilizacin de materiales; el manejo
de residuos es un costo no despreciable; tambin puede ser necesario

25

tener polticas de aceptacin de muestras, si las exigencias de gestin de

los residuos de stas, o simplemente su disposicin por rechazo, es
costosa.

1.3.4. Actividades de la logstica inversa

La logstica inversa es sin duda una filosofa que cualquier empresa debe
agregar a su entorno, debido a todos los factores mencionados y ante la
globalizacin que se est dando, es importante tener una plantacin
estratgica de logstica inversa. Tiene las siguientes actividades:

Retirada de mercanca
Clasificacin de mercadera
Reacondicionamiento de productos
Devolucin a orgenes
Destruccin
Procesos administrativos
Recuperacin, reciclaje de envases y embalajes y residuos

peligrosos

1.3.5. Elementos de direccin en la logstica inversa

Se identificaron 10 elementos clave para una adecuada direccin en
logstica inversa:
a.- Filtrado de entrada: Se trata de controlar la mercanca defectuosa o
que no cumpliese con los requisitos de devolucin.
b.- Ciclos de tiempo: Las devoluciones son siempre procesos
excepcionales, por lo que es muy difcil reducir los ciclos de tiempo
relativos a las decisiones en cuanto a la aceptacin de un pedido devuelto.
Se trata de definir un buen mecanismo de toma de decisiones, es decir,
qu hacer con cada posible devolucin (reventa, reparacin,
eliminacin) Tambin aqu entrara la decisin de cmo recompensar al
personal de la empresa que consiga acortar al mximo este ciclo de
tiempo.
c.-Sistemas de informacin de la logstica inversa: No existe un
software diseado especialmente para este propsito, la eleccin lgica
ser, El desarrollo de un sistema a medida, o la implementacin y
modificacin del que se posea (opcin ms econmica). Este sistema
deber ser lo suficientemente flexible como para manejar la enorme
variedad de casos distintos que se puedan dar en las devoluciones,
y lo suficientemente complejo como para funcionar bien a travs de los
posiblemente numerosos departamentos de la empresa. Un software
de logstica inversa exitoso deber reunir Informacin significativa que
de hecho pueda ayudar en el seguimiento, de las devoluciones como de
los costes que impliquen las mismas, y crear una base de datos con
informacin relativa a las razones de cada devolucin, entre las que se
encuentran:
Reparacin / Servicio Reparacin en factora.

26

Se devuelve al proveedor para su reparacin.

Mantenimiento.
Error del vendedor al enviar. Error del cliente al pedir.
Error de entrada. Error en el sistema de proceso de pedidos.
Error de envo. Se ha enviado material equivocado.
Envo incompleto. Cantidad equivocada. Envo duplicado.
Pedido duplicado por parte del cliente. No pedido por el cliente.
Incompleto. Falta un componente o parte
Por defectos o daado, Daado no funciona
Defectuoso. No funciona bien. Caducado.
Daado durante el envo. Se reclamar a la compaa de transportes.
Otros.

d.- Centros de devolucin centralizados. Los centros de devolucin

centralizados (CDC) son instalaciones dedicadas a manejar devoluciones
rpidamente y eficientemente. Aqu los productos sern ordenados,
procesados y enviados a sus respectivos destinos. Los CDC se vienen
utilizando hace muchos aos, pero ltimamente se han visto
incrementados por las siguientes razones:

Se logra aumento en los beneficios.

Se mejora enormemente el proceso de devoluciones.
Se mentaliza y forma al personal hacia este manejo.
Se ven reducidos los niveles en inventario.
Satisfaccin del cliente.

e.- Devoluciones CERO. En un programa tpico de devolucin

CERO el proveedor comunica a sus clientes que NO se aceptarn
devoluciones. En lugar de esto, el proveedor facilitar al cliente un
descuento sobre la factura del pedido general, y entonces,
dependiendo del proveedor, el cliente, o bien destruir el producto, o
dispondr libremente de l de otra manera.
f.- Reparacin y reforma. Existen 4 categoras: Reparacin, reforma, uso
parcial y reciclaje. Las dos primeras categoras implican un
acondicionamiento y / o actualizacin del producto devuelto. El usado
parcial se basa en la recuperacin estricta de slo aquellos elementos
partes an funcionales.
g.- Recuperacin de bienes. Es la clasificacin y disposicin de los
productos devueltos, es decir, excedente, caducada, obsoleta,
deshechos... realizadas de manera que aumenten los beneficios y
disminuyan los costes. El objetivo principal ser el de recuperar tanto valor
econmico (y ecolgico) como sea posible, reduciendo a su vez las
cantidades finales de deshechos. Esencialmente puedes reconstruir,
revender, reciclar, re-empaquetar o destruir estos productos devueltos. La
decisin determinar el diseo de tu instalacin de procesado, el tipo de
formacin para tus empleados y los procedimientos especficos en cuanto
al manipulado de los productos devueltos. Los electrodomsticos, por
ejemplo, podran ser reparados y vueltos a vender en almacenes de

27

descuento, y los productos perecederos o farmacuticos que caducan

seran destruidos.
h.- Negociacin. sta es una parte importante en un proceso de logstica
inversa bien definido. Dado un flujo de productos hacia delante los
precios son establecidos por directores de marca o especialistas en
marketing. En nuestro proceso inverso nos encontraremos, en cambio,
con una fase de regateo, donde el valor del producto devuelto ser
negociado sin el empleo de guas previas sobre establecimiento de
precios. Estas negociaciones suelen ser flexibles.
i.- Direccin financiera. Las empresas necesitan mejorar sus procesos
de contabilidad internos, la enorme cantidad de problemas contables
que conlleva una devolucin aleja a los directores Financieros de
almacn. Pongamos aqu un ejemplo de esto: Mercanca que es devuelta
al proveedor debido a excedentes de stock o porque no ha sido vendida.
Se devuelve a travs del canal normal de logstica inversa. El sistema de
contabilidad establecer automticamente un precio descuento sobre
estos productos, ya que vienen por el canal de devoluciones, y se les
supone caduco, averiado, defectuoso... Existen programas adecuados
que pueden brindar soporte directo a estas actividades contables,
recogiendo y suministrando la informacin necesaria.
j.- Outsourcing. Cada vez ms empresas estn contratando
organizaciones externas especializadas en logstica, estas organizaciones
realizan los procesos de logstica inversa ms eficientemente y mejor,
dejando a los colaboradores de las empresas vender ms y mejor. An as
no nos engaemos. Esto no quiere decir que debamos abdicar toda la
responsabilidad a estas organizaciones. El nivel de xito en un programa
de logstica inversa es proporcional a tu nivel de control sobre el mismo. Si
no conoces a la logstica inversa estars vendido a lo que una posible
negligencia de estas organizaciones pueda acarrear a tu empresa.

1.3.6.

Factores claves para el xito

a. Administracin y control
Los procesos de la logstica inversa deben ser "mapeados" en la estructura
nter funcional para ser comprendidos a lo largo de toda la cadena de
suministros y ser posicionados en el contexto relacional de direccin
correcto.
b. Indicadores de desempeo
Es necesario establecer un costeo basado en actividades para medir el
desempeo de la logstica inversa. Todo programa, as como cada una de
las acciones de stos debe ser medido; la prctica permitir valorar ms
rpido y fcilmente cualquier propuesta innovadora.

28

c. Aspectos financieros
Implantar una logstica inversa implica la necesidad de asignar
recursos financieros suficientes para: a) auditar los procesos logsticos
a lo largo de toda la cadena de suministros; b) realizar estudios de
diseo industrial compatible con el ambiente de envases, empaques,
embalajes y unidades de manejo; c) financiar equipamiento especfico
para recuperar y reciclar materiales, y d) establecer alianzas estratgicas.
(Antun, 2004)

29

CAPITULO II
ESTRATEGIAS DE LA LOGISTICA
2.1. LA CALIDAD LOGISTICA
Complacer a los clientes ha sido tradicionalmente uno de los objetivos para
las empresas. Y evitarles disgustos y molestias era suficiente. Hoy en da,
sin lugar a dudas, se ha de ofrecer calidad.
Mirando la historia de la encomia industrial se observa como en los aos
60 se dio impulso sector productivo de la empresa, estudiandolos
procesos, automatizando, etc. Era la poca donde los mercados no
estaban saturados, con una demanda superior a la oferta y una produccin
masiva con vista a inundar los mercados. Posteriormente, lleg el turno al
marketing, estudiando mercados, ya ms competitivos, junto con la forma
de conquistarlos.
La siguiente oleada que llego y en la que an estn inmersas muchas
empresas es la de la Calidad. Si se mira un poco al pasado las
actuaciones sobre calidad se limitaban a controles para evitar que defectos
y errores llegaran a los consumidores. Esta actitud tena un marcado
carcter defensivo y la estrechez de su horizonte acababa traducindose
en indiferencia.
Para superar esa situacin se ha de plantear la calidad como una
estrategia agresiva para conquistar y mantener mercados, utilizando el
trmino de calidad como un argumento fundamental. Ahora, el concepto
de calidad que tradicionalmente se consideraba inherente al producto, se
le asigna el de buen servicio. Es aqu donde fundamentalmente se sita la
calidad logstica. El cliente requiere que el producto tenga unas
caractersticas concretas, pero adems exige que se proporcione
dentro de unos plazos y en unas condiciones determinadas. Una de
estas condiciones, por citar un ejemplo, es su envase y embalaje, con una
normativa cada vez ms estricta.
Recurdese la ley que se est preparando a nivel europeo que obliga a
las empresas a hacerse cargo de todos los envases y embalajes que
acompaan al producto, incluso los que se presentan al consumidor en el
momento de la venta.
La calidad total no es ms que realizar productos y servicios libre
de defectos. Esta afirmacin tan sencilla en apariencia conlleva toda una
revolucin en la empresa, pues ya no se trata de eliminar los productos
defectuosos o de disponer de sistemas paralelos que acten en casos de
emergencia cuando el habitual falla.
Trabajar con calidad total significa realizar las cosas bien y a la primera, y
para ello es vital el compromiso de cada uno de los miembros que
componen la empresa.

30

2.1.1. Calidad logstica como estrategia competitiva

El planteamiento de la problemtica de la calidad de los productos exige
responder a dos preguntas claves:
Cunta calidad es suficiente?
Qu es necesario para que el cliente perciba la calidad que se le
ofrece?
Las respuestas a estas preguntas no son, en cualquier caso, fciles de
encontrar, pero el punto de partida est sin duda en el cambio de actitud
de la empresa, que ha de intentar situarse en la posicin del cliente.
El siguiente paso ser considerarse el servicio que se ofrece clasificando
su calidad en partes que puedan gestionar. De esta forma se tendrn
definidas aquellas componentes de la calidad de servicio en las cuales se
tenga oportunidad (en unas ms que otras) de competir. Las siete
dimensiones o categoras que se consideran habitualmente como base
estratgica para la calidad total son:

Prestaciones
Peculiaridades
Fiabilidad
Conformidad con las especificaciones
Disponibilidad de servicio
Esttica
Calidad percibida

se ver a continuacin, algunas de estas categoras se apoyan en otras,

si bien otras no lo hacen. Por otra parte, el servicio logstico puede tener
algunas con elevada puntuacin otras no, incluso suele ocurrir que el
mejorar una vaya en detrimento de otra. Es aqu donde se han de plantear
y asumir los riesgos de una estrategia logstica ( Acosta, 2002)
a) Prestaciones
Por prestaciones se entienden todas las caractersticas bsicas del servicio
ofrecido.
En sta dimensin se recogen todos los atributos medibles fsicamente.
Como ejemplo, un establecimiento dedicado a la venta tendr como
prestaciones: superficie disponible de Venta, numero de secciones,
aparcamiento, situacin y facilidad de acceso, sistemas de pago, tamao
de los surtidos, etc.
La valoracin y clasificacin de las prestaciones es bastante subjetiva,
sobre todo si se refieren a caractersticas que no todos los clientes
necesitan.

31

Si se recurre al ejemplo anteriormente mencionado de nmero de

secciones disponibles en el establecimiento de venta, se observa que
dependiendo del tamao del comercio y su localizacin, a segn qu
clientes puede no importarles disponer de una seccin de repuestos
elctricos del hogar, con lo cual no lo valoraran. Ahora bien, algunas de las
preferencias de los clientes se han de tomar como normas bsicas en lo
que se refiere a prestaciones, citar como ejemplo que el producto este
claramente identificado en caractersticas y precio.
b) Peculiaridades
Todo aquello que sirve de complemento al funcionamiento bsico del
producto es una peculiaridad. Se puede aplicar todo lo dicho en el punto
anterior ya que las peculiaridades son un aspecto secundario de las
prestaciones. Ejemplo : los sorteos peridicos que se realizan en
algunos establecimientos de venta. El lmite entre las caractersticas
primarias o prestaciones y las peculiaridades es difcil de determinar.
c) Fiabilidad
Con esta denominacin se describen las posibilidades de que un
producto/servicio actu como esta previsto dentro de un intervalo de
tiempo considerado. La fiabilidad incrementa su importancia para el cliente
dependiendo de las consecuencias que tiene el fallo. Si se menciona
como ejemplo el abastecimiento a minoristas, el que los pedidos se
reciban correctamente en el plazo concertado, sobre todo en ciertos
periodos claves (vsperas de navidades), puede ser un factor crucial, ya
que los retrasos, envos equivocados, etc., pueden provocar graves
prdidas econmicas a los comerciantes. Un problema solucionado eficaz
y amablemente se puede convertir en un hecho positivo para la imagen de
calidad de la empresa en lugar del fallo que inicialmente fue.
d) Conformidad con las especificaciones
Esta dimensin de la calidad logstica se centra en que las caractersticas
funcionales del servicio ofrecido se ajusten a las normas en vigor. Sobre
todo los puntos o fases criticas suelen tener una normativa que sirve
como base y referencia para realizar ciertas operaciones. A pesar de
ello suelen establecerse unos mrgenes de tolerancia y estar lo mas
centrado posible en un indicativo de calidad. Como ejemplo se
tienen los productos alimenticios que necesitan refrigeracin. Cada tipo
de productos tiene asignado unos mrgenes trmicos y un tiempo
previsto de estancia fuera de ellos que si se supera o se puede garantizar
su calidad.
e) Disponibilidad de servicio
Se denomina as a la diligencia, cortesa, competencia en el trabajo,
facilidad para resolver problemas, etc. Adems de que no surjan
problemas, los clientes estn interesados en que cuando estos aparezcan,
el tiempo de solucin sea el mnimo posible, unido al trato recibido por

32

parte del personal, etc. En el caso de que los problemas no tengan

una solucin inmediata, el procedimiento implantado en la empresa para
ocuparse de la reclamacin posiblemente afecte a la opinin del cliente
sobre el servicio ofrecido por la compaa.
f) Esttica
Esta dimensin tiene subjetivo, Bajo el nombre de esttica se engloban
caractersticas tales como aspecto, color, olor, sonido, etc. A primera
impresin parece como si un servicio logstico no tuviera relacin con este
tema, pero a poco que se piense en los establecimientos de venta, sus
colores, disposicin lineales, la indumentaria del personal, etc., se puede
comprobar el verdadero rol de esta dimensin. Igualmente nadie confiara
sus mercancas a un almacn desordenado, con restos de embalajes por
los suelos, goteras, etc.
g) Calidad percibida
Muchas veces los clientes de la empresa no disponen de la totalidad de la
informacin sobre los atributos del servicio logstico. Tienen una idea para
comparar con otra compaa de una forma indirecta. Esta forma puede ser
publicidad, comentarios de prensa, de otras personas, etc., la cual es de
gran importancia.
El buen nombre de la empresa, o la buena fama, es parte fundamental de
la calidad percibida. Esta afirmacin se sustenta en un principio razonable:
si una empresa ofreca servicios de calidad ayer, los de hoy sern muy
probablemente similares, aunque el servicio sea nuevo y no est probado.
h) Competir en calidad
Despus de analizar las dimensiones de la calidad logstica, una empresa
ha de profundizar en cuales de ellas puede ser ms competitiva. No
necesariamente se ha combatir en todos los frentes, cosa que por otra
parte podra ser imposible a no ser que fuera a costa de precios
inaccesibles.

2.2. EL VALOR LA LOGSTICA Y EL MARKETING

Con el advenimiento del concepto de globalizacin, se ha tenido que
redefinir los procesos internos de los negocios, al punto de realizar
operaciones a bajos costos como si el mundo o las regiones ms
importantes fueran una sola entidad.
Es importante tomar en cuenta, que confiar solo en la buena rentabilidad o
en aquellas variables que han permitido mantenerse por aos en el
mercado, no significan parmetros de xito que aseguren el triunfo de una
empresa durante los prximos meses. Se tienen que generar actividades
constantes y dinmicas, mirando el entorno, que logren un valor
agregado a la organizacin y as poder salir al mercado confiados,
tomando en cuenta las condiciones de la nueva economa. Entre esas

33

actividades que ayudan a generar mayor valor dentro de la empresa,

encontramos dos que durante los ltimos aos han ganado espacio en la
planificacin estratgica de cada organizacin: el marketing y la logstica.

2.2.1. Marketing
Para empezar, se podra decir que el marketing o mercadotecnia es
el conjunto de procedimientos utilizados para la comercializacin y
distribucin de diversos productos entre diferentes consumidores con el
objetivo de aumentar ventas y mejorar las utilidades.
Se concentra en el anlisis de los gustos de los consumidores, con el fin
de establecer sus necesidades y sus deseos e influir en su
comportamiento mediante tcnicas que los hagan adquirir algn bien
determinado.
La mercadotecnia incluye la planificacin, organizacin, direccin y toma
de decisiones sobre las lneas de productos, los precios, la promocin y los
servicios post-venta. Adems, se hace cargo de la distribucin de los
productos, establece los canales de distribucin a utilizar y supervisa el
transporte de bienes desde la fbrica hasta el almacn, y de ah, al punto
de venta final.

2.2.2. Logstica
Por su parte, la logstica es el conjunto de conocimientos, acciones y
medios destinados a prever y proveer los recursos necesarios que
posibiliten realizar una actividad principal en tiempo, forma y al costo ms
oportuno en un marco de productividad y calidad.
Se podra decir que esta actividad empresarial es antigua y que es lo que
antes se conoca como distribucin. Tiene sus orgenes en la actividad
militar, que desarroll esta herramienta para abastecer a las tropas con los
recursos y pertrechos necesarios para afrontar las largas jornadas y los
campamentos en situacin de guerra. En el entorno empresarial trascendi
hace unas cuatro dcadas y ha sido aqu donde ha encontrado su
mayor campo de desarrollo.
A raz de la exigencia de los mercados actuales, de unos aos para ac la
logstica empresarial ha tomado fuerza. Con la integracin y la
globalizacin, las firmas tienen que competir con empresas a nivel mundial
y deben atender de la mejor manera a todos los clientes. Sumado a esto,
la aparicin de nuevas tecnologas de informacin ha reducido el tiempo y
el costo de las transacciones, obligando a las empresas a tomar ms en
serio la gestin logstica si es que quieren seguir siendo competitivas.
Conociendo las potencialidades de estas dos actividades en forma
individual, se hace necesario que se fortalezca un complemento que
genere una combinacin que busque el mejoramiento de la empresa, es
decir, una herramienta que las haga interactuar y lograr generar valor. Una
modalidad es a travs de la cadena de valor.

34

La tcnica de cadena de valor tiene por objetivo, identificar las actividades

que se realizan en una organizacin, las cuales se encuentran inmersas
dentro de un sistema denominado sistema de valor, que est conformado
de la siguiente forma: Cadena de valor de los canales de distribucin Cadena de valor de los proveedores - Cadena de valor del comprador Cadena de valor de la empresa.
La cadena de valor es una forma de anlisis del entorno empresarial
mediante la cual se descompone una organizacin en sus funciones
constitutivas, buscando identificar las fuentes de ventajas competitivas
en aquellas actividades generadoras de valor, La ventaja competitiva se
logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena
de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus competidores.
La cadena de valor de una empresa est conformada por todas sus
funciones generadoras de valor agregado y por los mrgenes que aportan.
Estas funciones se agrupan en tres partes:
Las Actividades Primarias: que tienen que ver con la logstica de entrada y
salida, (fabricacin del producto, marketing y los servicios de post-venta);
Las Actividades de Apoyo a las primarias: como son la gestin de
recursos humanos, desarrollo de tecnologas, infraestructura de la
empresa y aprovisionamiento; y
El Margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales
incurridos por la empresa para desempear las actividades generadoras
de valor.
El estudio de la cadena de valor ayuda a identificar aquellas actividades de
la empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva y generar valor
agregado, que le servir para enfrentar la globalizacin e integracin de los
mercados. Solo la fusin del marketing y la logstica ayudarn a definir
polticas exitosas que mantengan la rentabilidad de una empresa.

Cadena de Valor de Michael Porter

35

2.2.3. Logstica y marketing: dos caras de una misma moneda

Los procesos de apertura y globalizacin que afectan el clima de los
negocios, ha llevado a muchas empresas a disminuir de manera
dramtica sus mrgenes brutos de utilidad; traducindose en muchos
casos, en resultados de gestin negativos.
Las alzas de precio no son siempre posibles; hoy somos permeables a
precios internacionales y la competencia antes local, pas a ser
internacional, y vemos como nuestros productos son desplazados por
sustitutos de otros pases con precios inferiores, en muchos casos incluso
a nuestros costos de produccin.
Esta realidad califica como vital el manejo de aspectos antes no
directamente relacionados tales como logstica y marketing; hoy,
alternativas importantes para el logro de metas de rentabilidad y
productividad va optimizacin de la gestin del cliente.
Esta, a travs de mtodos logsticos, se constituye en un plan que busca
optimizar toda la cadena de abastecimientos, desde la materia prima hasta
la comercializacin final.
El concepto fundamental est referido a la gerencia centrada en el cliente,
y la visin es la de un flujo de materiales ms rpido y con mayor valor al
cliente; sin interrupciones, donde la informacin
fluya
rpida
y
oportunamente a todas las partes involucradas, desde el consumidor
final.
La logstica, orientada al posicionamiento de los recursos en lugar y
tiempo, comparte hoy esta labor con marketing: entregas a tiempo, en el
momento justo, y en donde el cliente lo necesita, obligan reducir espacios
en los distintos procesos de abastecimiento, produccin y gestin de
canales al menor nivel posible; con reduccin de costos y desarrollo de
nuevas oportunidades de valor al cliente.
Hoy logstica cumple una funcin principal de servicio, apoyando las
operaciones de produccin y de marketing, y agregando al producto un
importante valor de oportunidad. Una accin logstica bien diseada,
coordinada con marketing y orientada al cliente, es una de las
herramientas ms contundente para crear fidelidad va mayor valor al
producto que se entrega.
Otros beneficios como el aumento de la rentabilidad por disminucin de
costos, y el manejo de inventarios para un retorno rpido de la inversin
son definitivos tambin como metas de logstica y marketing.
Cambios en los puntos de compra y venta, redes fsicas y virtuales, tele
mercadeo, compras por catalogo y dinero plstico, crecen rpidamente; el
intercambio electrnico de datos, cambios en la gestin de canales, la

36

fabricacin asociada con proveedores, el flujo continuo de materiales,

informacin y valor en toda la cadena de abastecimientos, y el rol del
marketing en la misma, ha transformado esta ltima en un nuevo modelo
de negocios.
Creemos que el futuro del marketing est completamente ligado al valor
que agrega al producto la logstica, y que ya no se pueden separar.
La percepcin que tengan los consumidores sobre nuestros productos y
servicios en el corto plazo est ya asociada con esta moneda de dos
caras: marketing y logstica. (Pau i Cos, 2001)

2.3.

LA ESTRATEGIA DE LAS 5 `S
2.3.1. Concepto
El principio de orden y limpieza al que haremos referencia se denomina
mtodo de las 5s y es de origen japons.
Este concepto no debera resultar nada nuevo para ninguna empresa, pero
desafortunadamente si lo es. El movimiento de las 5s es una concepcin
ligada a la orientacin hacia la calidad total que se origin en el Japn bajo
la orientacin de W. E. Deming hace ms de 40 aos y que est incluida
dentro de lo que se conoce como mejoramiento contino o gemba kaizen.
Surgi a partir de la segunda guerra mundial, sugerida por la Unin
Japonesa de Cientficos e Ingenieros como parte de un movimiento de
mejora de la calidad y sus objetivos principales eran eliminar obstculos
que impidan una produccin eficiente, lo que trajo tambin aparejado una
mejor sustantiva de la higiene y seguridad durante los procesos
productivos.
Su rango de aplicacin abarca desde un puesto ubicado en una lnea de
montaje de automviles hasta el escritorio de una secretara administrativa.
Qu es la estrategia de las 5s?
Se llama estrategia de las 5 S porque representan acciones que son
principios expresados con cinco palabras japonesa que comienza por S.
Cada palabra tiene un significado importante para la creacin de un lugar
digno y seguro donde trabajar. Estas cinco palabras son:

Clasificar. (Seiri)
Orden. (Seitn)
Limpieza. (Seiso)
Limpieza Estandarizada. (Seiketsu)
Disciplina. (Shitsuke)

Las cinco "S" son el fundamento del modelo de productividad industrial

creado en Japn y hoy aplicado en empresas occidentales. No es que las
5S sean caractersticas exclusivas de la cultura japonesa. Todos los no
japoneses practicamos las cinco "S" en nuestra vida personal y en

37

numerosas oportunidades no lo notamos. Practicamos el Seiri y Seitn

cuando mantenemos en lugares apropiados e identificados los
elementos como herramientas, extintores, basura, toallas, libretas, reglas,
llaves etc. Cuando nuestro entorno de trabajo est desorganizado y sin
limpieza perderemos la eficiencia y la moral en el trabajo se reduce.
Son poco frecuentes las fbricas, talleres y oficinas que aplican en forma
estandarizada las cinco "S" en igual forma como mantenemos nuestras
cosas personales en forma diaria. Esto no debera ser as, ya que en el
trabajo diario las rutinas de mantener el orden y la organizacin sirven
para mejorar la eficiencia en nuestro trabajo y la calidad de vida en aquel
lugar donde pasamos ms de la mitad de nuestra vida. Realmente, si
hacemos nmeros es en nuestro sitio de trabajo donde pasamos ms
horas en nuestra vida. Ante esto deberamos hacernos la siguiente
pregunta....vale la pena mantenerlo desordenado, sucio y poco
organizado?
Es por esto que cobra importancia la aplicacin de la estrategia de las 5
S. No se trata de una moda, un nuevo modelo de direccin o un proceso
de implantacin de algo japons que "Nada tiene que ver con nuestra
cultura latina". Simplemente, es un principio bsico de mejorar nuestra vida
y hacer de nuestro sitio de trabajo un lugar donde valga la pena vivir
plenamente. Y si con todo esto, adems, obtenemos mejorar nuestra
productividad y la de nuestra empresa porque no lo hacemos? (Pia, 2007)

2.3.2. Necesidad de la Estrategia 5 s

La estrategia de las 5 S es un concepto sencillo que a menudo las
personas no le dan la suficiente importancia, sin embargo, una fbrica
limpia y segura nos permite orientar la empresa y los talleres de trabajo
hacia las siguientes metas:
Dar respuesta a la necesidad de mejorar el ambiente de trabajo,
eliminacin de despilfarros producidos por el desorden, falta de aseo,
fugas, contaminacin, etc.
Buscar la reduccin de prdidas por la calidad, tiempo de respuesta y
costes con la intervencin del personal en el cuidado del sitio de trabajo e
incremento de la moral por el trabajo.
Facilitar crear las condiciones para aumentar la vida til de los equipos,
gracias a la inspeccin permanente por parte de la persona quien opera la
maquinaria.
Mejorar la estandarizacin y la disciplina en el cumplimiento de los
estndares al tener el personal la posibilidad de participar en la
elaboracin de procedimientos de limpieza, lubricacin y apriete.
Hacer uso de elementos de control visual como tarjetas y tableros para
mantener ordenados todos los elementos y herramientas que intervienen
en el proceso productivo.

38

 Conservar del sitio de trabajo mediante controles peridicos sobre las

acciones de mantenimiento de las mejoras alcanzadas con la aplicacin de
las 5S.
Poder implantar cualquier tipo de programa de mejora continua de
produccin Justo a Tiempo, Control Total de Calidad y Mantenimiento
Productivo total.
Reducir las causas potenciales de accidentes y se aumenta la
conciencia de cuidado y conservacin de los equipos y dems recursos
de la compaa.

1. SEIRI Clasificar Desechar lo que no se necesita

Seiri o clasificar significa eliminar del rea de trabajo todos los
elementos innecesarios y que no se requieren para realizar nuestra
labor.
Frecuentemente nos "llenamos" de elementos, herramientas, cajas con
productos, carros, tiles y elementos personales y nos cuesta trabajo
pensar en la posibilidad de realizar el trabajo sin estos elementos.
Buscamos tener al rededor elementos o componentes pensando que
nos harn falta para nuestro prximo trabajo. Con este pensamiento
creamos verdaderos stocks reducidos en proceso que molestan,
quitan espacio y estorban. Estos elementos perjudican el control
visual del trabajo, impiden la circulacin por las reas de trabajo, induce
a cometer errores en el manejo de materias primas y en
numerosas oportunidades pueden generar accidentes en el trabajo.
La primera "S" de esta estrategia aporta mtodos y recomendaciones
para evitar la presencia de elementos innecesarios. El Seiri consiste en:

Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las

que no sirven.
Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario.
Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo, Separar los
elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso,
seguridad y frecuencia de utilizacin con el objeto de facilitar la
agilidad en el trabajo.
Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan
realizaren el menor tiempo posible.
Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y
que pueden conducir a averas.
Eliminar informacin innecesaria y que nos puede conducir a errores
de interpretacin o de actuacin.

A. Beneficios del Seiri

La aplicacin de las acciones Seiri preparan los lugares de trabajo para
que estos sean ms seguros y productivos. El primer y ms directo

39

impacto del Seiri est relacionado con la seguridad. Ante la

presencia de elementos innecesarios, el ambiente de trabajo es tenso,
impide la visin completa de las reas de trabajo, dificulta observar el
funcionamiento de los equipos y mquinas, las salidas de emergencia
quedan obstaculizadas haciendo todo esto que el rea de trabajo sea
ms insegura.
La prctica del Seiri adems de los beneficios en seguridad permite:
Liberar espacio til en planta y oficinas
Reducir los tiempos de acceso al material, documentos, herramientas
y otros elementos de trabajo.
Mejorar el control visual de stocks de repuestos y elementos
de produccin, carpetas con informacin, planos, etc.
Eliminar las prdidas de productos o elementos que se deterioran por
permanecer un largo tiempo expuestos en un ambiento no adecuado
para ellos; por ejemplo, material de empaque, etiquetas, envases
plsticos, cajas de cartn y otros. Facilitar el control visual de las
materias primas que se van agotando y que requieren para un
proceso en un turno, etc.
Preparar las reas de trabajo para el desarrollo de acciones de
mantenimiento autnomo, ya que se puede apreciar con
facilidad los escapes, fugas y contaminaciones existentes en los
equipos y que frecuentemente quedan ocultas por los elementos
innecesarios que se encuentran cerca de los equipos.
B. Justificacin
El no aplicar el Seiri se pueden presentar algunos de los siguientes
problemas:
La planta de produccin y los talleres es insegura, se presentan ms
accidentes, se pierde tiempo valioso para encontrar algn material y
se dificulta el trabajo.
El producto en proceso o final en exceso, los cajones y armarios que
se utilizan para guardar elementos innecesarios crean el efecto
"jaula de canario" el cual impide la comunicacin entre compaeros
de trabajo.
En caso de una seal de alarma, las vas de emergencia al
estar ocupadas con productos o materiales innecesarios, impide la
salida rpida del personal.
Es necesario disponer de armarios y espacio medido en metros
cuadrados para ubicar los materiales innecesarios. El
coste
financiero tambin se ve afectado por este motivo.
Es ms difcil de mantener bajo control el stock que se
produce por productos defectuosos. El volumen existente de
productos en proceso permite ocultar ms fcilmente los stocks
innecesarios.
El cumplimiento de los tiempos de entrega se pueden ver
afectados debido a las prdidas de tiempo al ser necesario mayor
manipulacin de los materiales y productos.

40

2. SEITN - Ordenar Un lugar para cada cosa y cada cosa en

su lugar
Seitn consiste en organizar los elementos que hemos clasificado como
necesarios de modo que se puedan encontrar con facilidad. Aplicar
Seitn en mantenimiento tiene que ver con la mejora de la visualizacin
de los elementos de las mquinas e instalaciones industriales.
Una vez hemos eliminado los elementos innecesarios, se define el
lugar donde se deben ubicar
aquellos que necesitamos con
frecuencia, identificndolos para eliminar el tiempo de bsqueda y
facilitar su retorno al sitio una vez utilizados (es el caso de la
herramienta).
Seitn permite:
Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el
trabajo de rutina para facilitar su acceso y retorno al lugar.
Disponer de sitios identificados para ubicar elementos que se
emplean con poca frecuencia.
Disponer de lugares para ubicar el material o elementos que no se
usarn en el futuro.
En el caso de maquinaria, facilitar la identificacin visual de los
elementos de los equipos, sistemas de seguridad, alarmas, controles,
sentidos de giro, etc.
Lograr que el equipo tenga protecciones visuales para facilitar
su inspeccin autnoma y control de limpieza.
Identificar y marcar todos los sistemas auxiliares del
proceso
como tuberas, aire comprimido, combustibles.
Incrementar el conocimiento de los equipos por parte de los
operadores de produccin.

A. Beneficios del seitn para el trabajador

Facilita el acceso rpido a elementos que se requieren para el

trabajo.
Se mejora la informacin en el sitio de trabajo para evitar
errores y acciones de riesgo potencial.
El aseo y limpieza se pueden realizar con mayor facilidad y
seguridad.
La presentacin y esttica de la planta se mejora,
comunica orden, responsabilidad y compromiso con el trabajo.
Se libera espacio.
El ambiente de trabajo es ms agradable.
La seguridad se incrementa debido a la demarcacin de todos
los sitios de la planta y a la utilizacin de protecciones
transparentes especialmente los de alto riesgo.

41

B. Beneficios organizativos

La empresa puede contar con sistemas simples de control

visual materiales y materias primas en stock de proceso.
Eliminacin de prdidas por errores.
Mayor cumplimiento de las rdenes de trabajo.
El estado de los equipos se mejora y se evitan averas.
Se conserva y utiliza el conocimiento que posee la empresa.
Mejora de la productividad global de la planta.

3. SEISO - Limpiar Limpiar el sitio de trabajo y los

equipos y prevenir la suciedad y el desorden
Seiso significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de
una fbrica. Desde el punto de vista del TPM, Seiso implica
inspeccionar el equipo durante el proceso de limpieza. Se identifican
problemas de escapes, averas, fallos o cualquier tipo de FUGUAI. Esta
palabra japonesa significa defecto o problema existente en el sistema
productivo.
La limpieza se relaciona estrechamente con el buen funcionamiento de
los equipos y la habilidad para producir artculos de calidad. La limpieza
implica no nicamente mantener los equipos dentro de una esttica
agradable permanentemente. Seiso implica un pensamiento superior a
limpiar. Exige que realicemos un trabajo creativo de identificacin de las
fuentes de suciedad y contaminacin para tomar acciones de raz para
su eliminacin, de lo contrario, sera imposible mantener limpio y en
buen estado el rea de trabajo. Se trata de evitar que la suciedad, el
polvo, y las limaduras se acumulen en el lugar de trabajo.
Para aplicar Seiso se debe...

Integrar la limpieza como parte del trabajo diario.

Asumirse la limpieza como una actividad de mantenimiento
autnomo: "la limpieza es inspeccin".
Se debe abolir la distincin entre operario de proceso,
operario de limpieza y tcnico de mantenimiento.
El trabajo de limpieza como inspeccin genera conocimiento
sobre el equipo. No se trata de una actividad simple que se pueda
delegar en personas de menor calificacin.
No se trata nicamente de eliminar la suciedad. Se debe elevar la
accin de limpieza a la bsqueda de las fuentes de contaminacin
con el objeto de eliminar sus causas primarias

A. Beneficios de aplicar Seiso

Reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes.

Mejora el bienestar fsico y mental del trabajador.

42

Se incrementa la vida til del equipo al evitar su deterioro

por contaminacin y suciedad.
Las averas se pueden identificar ms fcilmente cuando el
equipo se encuentra en estado ptimo de limpieza.
La limpieza conduce a un aumento significativo de la Efectividad
Global del Equipo.
Se reducen los despilfarros de materiales y energa debido
a la eliminacin de fugas y escapes.
La calidad del producto se mejora y se evitan las prdidas por
suciedad y contaminacin del producto y empaque.
B. Implantacin del Seiso o limpieza
El Seiri debe implantarse siguiendo una serie de pasos que ayuden a
crear el hbito de mantener el sitio de trabajo en correctas condiciones.
El proceso de implantacin se debe apoyar en un fuerte programa de
entrenamiento y suministro de los elementos necesarios para su
realizacin, como tambin del tiempo requerido para su ejecucin.
Paso 1. Campaa o jornada de limpieza
Es muy frecuente que una empresa realice una campaa de orden y
limpieza como un primer paso para implantar las 5S. En esta
jornada se eliminan los elementos innecesarios y se limpia el equipo,
pasillos, armarios, almacenes, etc.
Esta clase de limpieza no se puede considerar un Seiso totalmente
desarrollado, ya que se trata de un buen inicio y preparacin para la
prctica de la limpieza permanente. Esta jornada de limpieza ayuda a
obtener un estndar de la forma como deben estar los equipos
permanentemente. Las acciones Seiso deben ayudarnos a mantener el
estndar alcanzado el da de la jornada inicial. Como evento
motivacional ayuda a comprometer a la direccin y operarios en el
proceso de implantacin seguro de las 5S.
Esta jornada o campaa crea la motivacin y sensibilizacin para iniciar
el trabajo de mantenimiento de la limpieza y progresar a etapas
superiores Seiso.
Paso 2.

Planificar el mantenimiento de la limpieza.

El encargado del rea debe asignar un contenido de trabajo de limpieza

en la planta. Si se trata de un equipo de gran tamao o una lnea
compleja, ser necesario dividirla y asignar responsabilidades por zona
a cada trabajador. Esta asignacin se debe registrar en un grfico
en el que se muestre la responsabilidad de cada persona.
Paso 3.

Preparar el manual de limpieza.

Es muy til la elaboracin de un manual de entrenamiento para

limpieza.

43

Este manual debe incluir adems del grfico de asignacin de reas, la

forma de utilizar los elementos de limpieza, detergentes, jabones, aire,
agua; como tambin, la frecuencia y tiempo medio establecido para
esta labor. Las actividades de limpieza deben incluir la Inspeccin
antes del comienzo de turnos, las actividades de limpieza que tienen
lugar durante el trabajo, y las que se hacen al final del turno. Es
importante establecer tiempos para estas actividades de modo que
lleguen a formar parte natural del trabajo diario.
Es frecuente en empresas que han avanzado significativamente en el
desarrollo del pilar "mantenimiento autnomo" encontrar que estos
estndares han sido preparados por los operarios, debido a que
han recibido un entrenamiento especial sobre esta habilidad.
El manual de limpieza debe incluir:

Propsitos de la limpieza.
Fotografa o grfico del equipo donde se indique la asignacin
de zonas o partes del taller.
Mapa de seguridad del equipo indicando los puntos de riesgo
que nos podemos encontrar durante el proceso de limpieza.
Fotografa del equipo humano que interviene en el cuidado de la
seccin. Elementos de limpieza necesarios y de seguridad.
Diagrama de flujo a seguir.
Estndares para procedimientos de limpieza. Conocer el
procedimiento
De limpieza para emplear eficientemente el tiempo. El estndar
puede contener fotografas que sirvan de referencia sobre el
estado en que debe quedar el equipo.

Paso 4.

Preparar elementos para la limpieza.

Aqu aplicamos el Seitn a los elementos de limpieza, almacenados en

lugares fciles de encontrar y devolver. El personal debe estar
entrenado sobre el empleo y uso de estos elementos desde el punto de
vista de la seguridad y conservacin de estos.
Paso 5. Implantacin de la limpieza.
Retirar polvo, aceite, grasa sobrante de los puntos de lubricacin,
asegurar la limpieza de la suciedad de las grietas del suelo, paredes,
cajones, maquinaria, ventanas, etc., Es necesario remover capas de
grasa y mugre depositadas sobre las guardas de los equipos, rescatar
los colores de la pintura o del equipo oculta por el polvo.
Seiso implica retirar y limpiar profundamente la suciedad, desechos,
polvo, xido, limaduras de corte, arena, pintura y otras materias
extraas de todas las superficies. No hay que olvidar las cajas de
control elctrico, ya que all se deposita polvo y no es frecuente por
motivos de seguridad, abrir y observar el estado interior.

44

Durante la limpieza es necesario tomar informacin sobre las reas de

acceso difcil, ya que en un futuro ser necesario realizar acciones
kaizen o de mejora continua para su eliminacin, facilitando las futuras
limpiezas de rutina.
Debemos insistir que la limpieza es un evento importante para aprender
del equipo e identificar a travs de la inspeccin las posibles mejoras
que requiere el equipo. La informacin debe guardarse en fichas o listas
para su posterior anlisis y planificacin de las acciones correctivas.
Esta tcnica TPM ser muy til para ayudar a difundir prcticas y
acciones de mejora a los compaeros del rea de trabajo. La LUP se
emplea para estandarizar acciones, informar sobre posibles problemas
de seguridad, conocimiento bsico sobre el empleo de un producto de
limpieza, etc. Con esta tcnica se podr mantener actualizado al
personal sobre cualquier cambio o mejora en los mtodos de limpieza.

Preservar
organizacin, orden y limpieza

4. SEIKETSU-Estandarizar

altos

niveles

de

Seiketsu es la metodologa que nos permite mantener los logros

alcanzados con la aplicacin de las tres primeras "S". Si no existe un
proceso para conservar los logros, es posible que el lugar de trabajo
nuevamente llegue a tener elementos innecesarios y se pierda la
limpieza alcanzada con nuestras acciones.
Un operario de una empresa de productos de consumo que ha
practicado TPM por varios aos manifiesta:
Seiketsu implica elaborar estndares de limpieza y de inspeccin para
realizar acciones de autocontrol permanente. "Nosotros" debemos
preparar estndares para nosotros". Cuando los estndares son
impuestos, estos no se cumplen satisfactoriamente, en comparacin
con aquellos que desarrollamos gracias a un proceso de formacin
previo.
Desde dcadas conocemos el principio escrito en numerosas
compaas y que se debe cumplir cuando se finaliza un turno de trabajo:
"Dejaremos el sitio de trabajo limpio como lo encontramos". Este tipo
frases sin un correcto entrenamiento en estandarizacin y sin el espacio
para que podamos realizar estos estndares, difcilmente nos podremos
comprometer en su cumplimiento.
Seiketsu o estandarizacin pretende...

Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres primeras S

Ensear al operario a realizar normas con el apoyo de la direccin
y un adecuado entrenamiento. Las normas deben contener los
elementos necesarios para realizar el trabajo de limpieza, tiempo
empleado, medidas de seguridad a tener en cuenta y
procedimiento a seguir en caso de identificar algo anormal.

45

En lo posible se deben emplear fotografas de como se debe

mantener el equipo y las zonas de cuidado.
El empleo de los estndares se debe auditar para verificar su
cumplimiento.
Las normas de limpieza, lubricacin y aprietes son la base del
mantenimiento autnomo (Jishu Hozen).

A. Beneficios de aplicar Seiketsu

Se guarda el conocimiento producido durante aos de trabajo.
Se mejora el bienestar del personal al crear un hbito de
conservar impecable el sitio de trabajo en forma permanente.
Los operarios aprender a conocer en profundidad el equipo.
Se evitan errores en la limpieza que puedan conducir a accidentes
o riesgos laborales innecesarios.
La direccin se compromete ms en el mantenimiento de las reas
de trabajo al intervenir en la aprobacin y promocin de los
estndares.
Se prepara el personal para asumir mayores
responsabilidades en la gestin del puesto de trabajo.
Los tiempos de intervencin se mejoran y se incrementa la
productividad de la planta.

B. Implantacin de la limpieza estandarizada

Seiketsu es la etapa de conservar lo que se ha logrado
aplicando estndares a la prctica de las tres primeras "S".
Esta cuarta S est fuertemente relacionada con la creacin de los
hbitos para conservar el lugar de trabajo en perfectas condiciones.
Para implantar seiketsu se requieren los siguientes pasos:
Paso 1.

Asignar trabajos y responsabilidades.

Para mantener las condiciones de las tres primeras s, cada

operario debe conocer
exactamente cules son sus
responsabilidades sobre lo que tiene que hacer y cundo, dnde y
cmo hacerlo. Si no se asignan a las personas tareas claras
relacionadas con sus lugares de trabajo, seiri, seitn y seiso
tendrn poco significado.
Deben darse instrucciones sobre las tres S a cada persona sobre
sus responsabilidades y acciones a cumplir en relacin con los
trabajos de limpieza y mantenimiento autnomo. Los estndares
pueden ser preparados por los operarios, pero esto requiere una
formacin y prctica kaizen para que progresivamente se vayan
mejorando los tiempos de limpieza y mtodos.
Las ayudas que se
responsabilidades son:

emplean

para

la

asignacin

de

46

Diagrama de distribucin del trabajo de limpieza preparado

en seiso.
Manual de limpieza
Tabln de gestin visual donde se registra el avance
de cada S implantada.
Programa de trabajo kaizen para eliminar las reas de difcil
acceso, fuentes de contaminacin y mejora de mtodos de
limpieza.

Paso 2. Integrar las acciones Seiri, Seitn y Seiso en los

trabajos de rutina.
El estndar de limpieza y mantenimiento autnomo facilita el
seguimiento de las acciones de limpieza, lubricacin y control de los
elementos de ajuste y fijacin. Estos estndares ofrecen toda la
informacin necesaria para realizar el trabajo. El mantenimiento de
las condiciones debe ser una parte natural de los trabajos regulares
de cada da.

5. SHITSUKE- Disciplina Crear hbitos basados en las 4s

anteriores
Shitsuke o disciplina significa convertir en hbito el empleo y utilizacin
de los mtodos establecidos y estandarizados para la limpieza en el
lugar de trabajo. Podremos obtener los beneficios alcanzados con las
primeras "S" por largo tiempo si se logra crear un ambiente de
respeto a las normas y estndares establecidos.
Las cuatro "S" anteriores se pueden implantar sin dificultad si en los
lugares de trabajo se mantiene la disciplina. Su aplicacin nos garantiza
que la seguridad ser permanente, la productividad se mejore
progresivamente y la calidad de los productos sea excelente.
Shitsuke implica un desarrollo de la cultura del autocontrol dentro de la
empresa. Si la direccin de la empresa estimula que cada uno de
los integrantes aplique el Ciclo Deming en cada una de las actividades
diarias, es muy seguro que la prctica del Shitsuke no tendra ninguna
dificultad. Es el Shitsuke el puente entre las 5S y el concepto Kaizen o
de mejora continua. Los hbitos desarrollados con la prctica del ciclo
PHVA se constituyen en un buen modelo para lograr que la disciplina
sea un valor fundamental en la forma de realizar un trabajo.
Shitsuke implica:
El respeto de las normas y estndares establecidos para
conservar el sitio de trabajo impecable.
Realizar un control personal y el respeto por las normas que
regulan el funcionamiento de una organizacin.

47

 Promover el hbito de auto controlar o reflexionar sobre el

nivel de cumplimiento de las normas establecidas.
Comprender la importancia del respeto por los dems y por las
normas en las que el trabajador seguramente ha participado
directa o indirectamente en su elaboracin.
Mejorar el respeto de su propio ser y de los dems.

A. Beneficios de aplicar Shitsuke

Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los

recursos de la empresa.
La disciplina es una forma de cambiar hbitos.
Se siguen los estndares establecidos y existe una mayor
sensibilizacin y respeto entre personas.
La moral en el trabajo se incrementa.
El cliente se sentir ms satisfecho ya que los niveles de calidad
sern superiores debido a que se
han respetado ntegramente
los procedimientos y normas establecidas.
El sitio de trabajo ser un lugar donde realmente sea atractivo
llegara cada da.

B. Implantacin del Shitsuke

La disciplina no es visible y no puede medirse a diferencia de la
clasificacin, Orden, limpieza y estandarizacin. Existe en la mente y en
la voluntad de las personas y solo la conducta demuestra la
presencia, sin embargo, se pueden crear condiciones que estimulen
la prctica de la disciplina.
Visin compartida:
La teora del aprendizaje en las organizaciones (Peter Senge) sugiere,
Que para el desarrollo de una organizacin es fundamental que exista
una convergencia entre la visin de una organizacin y la de sus
empleados. Por lo tanto, es necesario que la direccin de la empresa
considero la necesidad de liderar esta convergencia hacia el logro de
metas comunes de prosperidad de las personas,
clientes
y
organizacin. Sin esta identidad en objetivos ser imposible de lograr
crear el espacio de entrega y respeto a los estndares y buenas
prcticas de trabajo.
a. Formacin.
No se trata de ordenar en un documento por mandato, "Implante
las 5S". Es necesario educar e introducir mediante el entrenamiento de
"aprender haciendo" cada una de las Ss.
No se trata de construir "carteles" con frases, eslganes y caricaturas
divertidas como medio para sensibilizar al trabajador. Estas tcnicas de
marketing interno servirn puntualmente pero se agotan rpidamente.

48

En alguna empresa fue necesario eliminar a travs de acciones Seiri,

los "carteles y anuncios" ya que eran innecesarios y haban perdido su
propsito debido a la costumbre.
El Dr. Kaoru Ishikawa manifestaba que estos procesos de creacin de
cultura y hbitos buenos en el trabajo se logran preferiblemente con el
ejemplo. No se le puede pedir a un mecnico de mantenimiento que
tenga ordenada su caja de herramienta, si el jefe tiene descuidada
su mesa de trabajo, desordenada y con muestras de tornillos,
juntas, piezas y recambios que est pendiente de comprar.
b. Tiempo para aplicar las 5 S.
El trabajador requiere de tiene para practicar las 5S. Es frecuente que
no se le asigne el tiempo por las presiones de produccin y se dejen de
realizar las acciones. Este tipo de comportamientos hacen perder
credibilidad y los trabajadores crean que no es un programa serio y que
falta el compromiso de la direccin. Es necesita tener el apoyo de la
direccin para sus esfuerzos en lo que se refiere a recursos, tiempo,
apoyo y reconocimiento de logros.
c. El papel de la Direccin
Para crear las condiciones que promueven o favorecen la Implantacin del
Shitsuke la direccin tiene las siguientes responsabilidades:

Educar al personal sobre los principios y tcnicas de las 5S y

mantenimiento autnomo.
Crear un equipo promotor o lder para la implantacin en toda la planta.
Asignar el tiempo para la prctica de las 5S y mantenimiento autnomo.
Suministrar los recursos para la implantacin de las 5S.
Motivar y participar directamente en la promocin de sus actividades.
Evaluar el progreso y evolucin de la implantacin en cada rea de la
empresa.
Participar en las auditoras de progresos semestrales o anuales.
Aplicar las 5S en su trabajo.
Ensear con el ejemplo para evitar el cinismo.
Demostrar su compromiso y el de la empresa para la implantacin de
las5S.

d. El papel de trabajadores
Continuar aprendiendo ms sobre la implantacin de las 5S.
Asumir con entusiasmo la implantacin de las 5S.
Colaborar en su difusin del conocimiento empleando las lecciones de
un punto.
Disear y respetar los estndares de conservacin del lugar de trabajo.
Realizar las auditoras de rutina establecidas.

49

 Pedir al jefe del rea el apoyo o recursos que se necesitan para

implantarlas 5S.
Participar en la formulacin de planes de mejora continua para eliminar
problemas y defectos del equipo y reas de trabajo.
Participar activamente en la promocin de las 5S.
e.

Beneficio de las 5s

La implementacin de una estrategia de 5'S es importante en diferentes

reas, por ejemplo, permite:

Eliminar despilfarros.
Mejorar las condiciones de seguridad industrial.

Beneficiando as a la empresa y sus empleados. Generando:

Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor motivacin
De los empleados.
Reduccin en las prdidas y mermas por producciones con defectos
Mayor calidad
Tiempos de respuesta ms cortos Aumenta la vida til de los equipos
Genera cultura organizacional
Acerca a la compaa a la implantacin de modelos de calidad
Total y aseguramiento de la calidad.
Una empresa que aplique las 5'S:

Produce con menos defectos,

Cumple mejor los plazos,
Es ms segura,
Es ms productiva,
Realiza mejor las labores de mantenimiento,
Es ms motivante para el trabajador.
Aumenta sus niveles de crecimiento.

Las 5'S son un buen comienzo hacia la calidad total y no le hacen mal a
nadie, est en cada uno aplicarlas y empezar a ver sus beneficios. (Pia,
2007)

50

CAPITULO III
3.1. LA LOGSTICA EMPRESARIAL
3.1.1. Definicin.
La Logstica, como herramienta de gestin empresarial pretende que, en los
procesos de gestin de los flujos fsicos, la empresa sea considerada, como
un todo, con interrelaciones internas y tambin externas (clientes y
proveedores). Es decir, que sea considerada como un sistema, a fin de
alcanzar una optimizacin global, en vez de que cada subsistema, sea
departamento o proceso, busque su resultado ptimo particular, que casi
nunca coincide con el general (Yupanqui, 2007 )
3.1.2. Definicin de Abastecimiento:
El abastecimiento o aprovisionamiento es la funcin logstica mediante la cual
se provee a una empresa de todo el material necesario para su
funcionamiento. Su concepto es sinnimo de provisin o suministro. El
abastecimiento es una de las funciones comunes bsicas de cualquier
organizacin, puesto que cada una de ellas depende -si bien en mayor o
menor grado- de los materiales y suministros de otras empresas. Ninguna
organizacin es autosuficiente.(Acosta, 2002)

3.1.3. Actividades del proceso de abastecimiento:

a) Clculo de necesidades: Es una actividad propia del planeamiento
logstico. Las necesidades de abastecimiento involucran todo aquello
que se requiere para el funcionamiento de la empresa, en cantidades
especficas para un determinado perodo de tiempo, para una fecha
sealada, o para completar un determinado proyecto.
El clculo de las necesidades se materializa con los pedidos o la requisicin.
Las necesidades de abastecimiento para una empresa determinada
pueden ser por consumo, reemplazo, reserva o seguridad, necesidades
iniciales y necesidades para proyecto. Dentro de esta actividad se debe
considerar al factor tiempo.
b) Compra o adquisicin: Esta actividad tiene por objetivo realizar las
adquisiciones de materiales en las cantidades necesarias y econmicas en
la calidad adecuada al uso al que se va a destinar, en el momento oportuno
y al precio total ms conveniente.
Los principales objetivos especficos de esta actividad son:

Mantener la continuidad del abastecimiento.

Pagar precios justos, pero razonablemente bajos por la calidad
adecuada;
Mantener existencias econmicas compatibles con la seguridad
y sin prejuicios para la empresa;
Evitar deterioros, duplicidades, desperdicios, etc, buscando calidad
adecuada.
Buscar fuentes de suministros, alternativas y localizar nuevos
productos y materiales.

51

Mantener costos bajos en el departamento, sin desmejorar la

actuacin;Estudiar e investigar nuevos procedimientos continuamente;
preocuparse por la permanente capacitacin del personal; y,
mantener informado al gerente de logstica o gerente general acerca
de la marcha del departamento.

c) Obtencin: La obtencin empieza con el pedido y tiene por finalidad

contribuir a la continuidad de las actividades, evitando demoras y
paralizaciones, verificando la exactitud y calidad de lo que se recibe.
d) Almacenamiento: Este implica la ubicacin o disposicin, as como la
custodia de todos los artculos del almacn, que es la actividad de guardar
artculos o materiales desde que se producen o reciben hasta que se
necesitan o entregan.
Los principales aspectos de esta actividad son:

Control de la exactitud de sus existencias.

Mantenimiento de la seguridad.
Conservacin de los materiales.
Reposicin oportuna.

e) Despacho o distribucin: Consiste en atender los requerimientos del

usuario,
encargndose de la distribucin o entrega de la mercadera
solicitada.
Para que los requerimientos de los usuarios sean atendidos con
prontitud, es necesario contar con el embalaje o empaque para asegurarnos
que las cantidades y calidades de los artculos o materiales sean correctas.
Es igualmente importante en esta funcin asegurar el control de la exactitud
de los artculos que se despachan, as como la rapidez de su ejecucin para
cumplir con los plazos solicitados.
f) Control de stocks: Como objetivo de esta actividad debemos plantear el
asegurar una cantidad exacta en abastecimiento en el lugar y tiempo
oportuno, sin sobrepasar la capacidad de instalacin.
Con un control preciso y exacto se garantiza un control efectivo de todos los
artculos de abastecimiento.
g) Utilizacin de desperdicios: Esto con el fin de tomar las medidas
ms ventajosas para la empresa.

3.1.4. Importancia
La funcin de aprovisionamiento existe a partir del momento en que un
objeto o servicio debe ser buscado fuera de la empresa.
Dentro de los principales objetivos tenemos los siguientes:

Proporcionar un flujo interrumpido de materiales, suministros servicios

necesarios para el funcionamiento de la organizacin.

52

Mantener las inversiones en existencias y reducir las prdidas de stos a

un nivel mnimo.
Mantener unas normas de calidad adecuadas.
Buscar y mantener proveedores competentes.
Normalizar los elementos que se adquieren.
Comprar los elementos y los servicios necesarios al precio ms bajo
posible.
Mantener la posicin competitiva de la organizacin.
Conseguir los objetivos del aprovisionamiento procurando que los
costos administrativos sean los ms bajos posibles.

Finalmente, est claro que el rea de abastecimiento de cualquier empresa

juega un rol importante, y que, sobre todo, influye de manera relevante en
los costos de la misma y por consiguiente en los precios tambin, lo cual, a
su vez, repercute en la capacidad de mantenerse en el mercado y competir.
El xito de una empresa, creada para ofrecer productos en el mercado,
depende en gran medida de que pueda lograr una combinacin razonable
de la cantidad, la calidad, la oportunidad y el costo de los bienes o servicios
que produce. (Acosta, 2002)

3.1.5. Funcin del Gerente de Aprovisionamiento

En toda empresa de ciertas proporciones, debe de existir un jefe o
gerente de abastecimiento (o compras). El gerente de abastecimiento debe
enfocar su labor hacia el desarrollo de estrategias, dirigidas hacia las
compras, el desarrollo de los proveedores y de las negociaciones, que
concuerden los objetivos y estrategias de la organizacin, tanto a corto plazo
como a largo plazo.
En el rea de aprovisionamiento el gerente debe ser responsable de la
planificacin y del control de los materiales, as como de la programacin de
la produccin o de la investigacin de los materiales y de la programacin de
las compras, del trfico de entrada y salida de los almacenes, y de la
eliminacin de los desperdicios, la chatarra o los residuos sobrantes, de
manera que permita el funcionamiento de la empresa, de acuerdo a los
objetivos trazados. La labor del gerente de abastecimiento debe
orientarse a buscar la mxima utilizacin y conservacin de los
abastecimientos. Estas se obtienen mediante el entrenamiento y la
aplicacin continua de una serie de normas hasta la conservacin, el
mantenimiento, la recuperacin y la correcta distribucin y empleo de
todos los artculos utilizados por la empresa.
En lo que se refiere al clculo de necesidades, el gerente de abastecimiento
debe considerar la poltica de la empresa para definir sobre los siguientes
puntos:
a) Emplear en la produccin materiales extranjeros o nacionales.
b)Tener o no almacenado la materia prima a emplearse o los
artculos que se produzcan.

53

c) Aplicar un sistema de compra exclusivamente al contado o crdito.

Tambin debe considerar la capacidad econmica o financiera de la
empresa para determinar mayores o menores niveles de abastecimiento, de
consumo o reserva, la capacidad instalada de la empresa y el nivel de
utilizacin de la misma, la mano de obra disponible y el nivel de instalacin.
Para determinar las necesidades, el gerente de abastecimiento debe
coordinar con diferentes niveles, debido principalmente a que esta
necesidad tiene su origen en otras dependencias de la empresa:
a) Con el gerente de Produccin para determinar:

Los productos que se van a requerir para las operaciones de

produccin en el volumen previsto.
Periodicidad con que se requieren estos productos, a fin de poder
determinar cundo colocar los pedidos.
La calidad y el tipo de cada artculo o material a adquirirse.

b) Con el gerente de Logstica para determinar:

Cantidad de artculos que se encuentran con mucho stock.

Capacidad de almacenaje total y disponible para cada artculo.
Nuevas necesidades o nuevas formas de almacenaje de los
productos.
Equipo y material necesario para el mantenimiento.
Capacidad de equipo y material para el transporte.
Nuevo equipo y material para operar en los almacenes.

c. Con el gerente de Compras para definir:

Forma de mantener la continuidad de abastecimiento.

La calidad adecuada de los artculos a adquirirse.
Localizacin de nuevos productos, materiales y fuentes de
suministros.

d.- Con el gerente de Ventas o Comercializacin para:

Proporcionar datos sobre planificacin de los artculos terminados.

Fechas necesarias de cada uno de ellos.

e.- Con Contabilidad con el propsito de conocer:

Los registros de inventarios que se realiza, para determinar los

activos de la empresa.
La conciliacin que se efecta en los inventarios.
Las facilidades que necesite cada vez que se realicen inventarios.

El
gerente
de
Abastecimiento
debe
de
determinar
la
responsabilidad que le compete al elemento comprador, as como
la forma de llevar a cabo las adquisiciones en lo que se refiere a:

54

 La fabricacin durante un determinado perodo

El cumplimiento de un determinado programa de adquisicin de
materiales.
Una orden de compra especfica.
La adquisicin de determinado material que debe de tenerse en
existencia.
Determinado volumen de dinero a gastar en una sola compra.
(
A
c
o
s
t
a
,
2
0
0
2
)

Cdro. N01: Ubicacin de Logstica en la Estructura Orgnica de la Empresa .

Fuente: Yupanqui Antonio: Gua Didctica, Administracin de Logstica - Uladech-Catlica

Cdro N 02:

Organizacin de la Gerencia de logstica

Fuente: Yupanqui Antonio: Gua Didctica, Administracin de Logstica - Uladech-Catlica

55

RESUMEN
PRIMERA UNIDAD DE APRENDIZAJE
ASPECTOS GENERALES DE LA LOGISTICA
CAPITULO I

LA LOGSTICA Sus contenidos comprende:

1.1. La Logstica: La logstica es un asunto tan importante que las empresas

crean reas especficas para su tratamiento, se ha desarrollado a travs
del tiempo y es en la actualidad un aspecto bsico en la constante lucha
por ser una empresa del primer mundo. Anteriormente la logstica era
solamente, tener el producto justo, en el sitio justo, en el tiempo oportuno,
al menor costo posible, actualmente estas actividades aparentemente
sencillas han sido redefinidas y ahora son todo un proceso. Y se ha
convertido en estrategia para el xito.
1.2. La Ventaja Competitiva
La ventaja competitiva no puede ser
comprendida si no se ve a una empresa como un todo. Radica en las
muchas actividades discretas que desempea una empresa en el diseo,
produccin, mercadotecnia, entrega y apoyo de sus productos. Cada una
de estas actividades puede contribuir a la posicin de costo relativo de las
empresas y crear una base para la diferenciacin.
Una forma sistemtica de examinar todas las actividades que una
empresa desempea y cmo interactan, es necesaria para analizar las
fuentes de ventaja competitiva. La cadena de valor es la herramienta
bsica para esto, ya que disgrega a la empresa en sus actividades
estratgicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos
y las fuentes de diferenciacin existente y potencial.
1.3. Logstica Inversa Es el proceso de proyectar, implementar y controlar
un flujo de materia prima, inventario en proceso, productos terminados e
informacin relacionada desde el punto de consumo hasta el punto de
origen de una forma eficiente y lo ms econmica posible con el propsito
de recuperar su valor o el de la propia devolucin.
La Logstica Inversa se encarga de la recuperacin y reciclaje de envases,
embalajes y residuos peligrosos; as como de los procesos de retorno de
excesos de inventario, devoluciones de clientes, productos obsoletos e
inventarios estacionales. Incluso se adelanta al fin de vida del producto,
con objeto de darle salida en mercados con mayor rotacin.

CAPITULO II ESTRATEGIAS DE LA LOGSTICA

Sus contenidos comprende:
2.1. La Calidad Logstica La Calidad en la Logstica es el estado ms
evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones que ha sufrido el
trmino Calidad a lo largo del tiempo en los procesos Logsticos. En un
primer momento se habla de Control de Calidad, que se basa en tcnicas
de inspeccin aplicadas a Produccin. Posteriormente nace el
Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar un nivel

56

continuo de la Calidad del producto o servicio proporcionado. Finalmente

se llega a lo que hoy en da se conoce como Calidad Total, un sistema de
gestin empresarial ntimamente relacionado con el concepto de Mejora
Continua y que incluye las dos fases anteriores
2.2. La Logstica y el Marketing
Con el advenimiento del concepto de
globalizacin, se ha tenido que redefinir los procesos internos de los
negocios, al punto de realizar operaciones a bajos costos como si el
mundo o las regiones ms importantes fueran una sola entidad.
2.3. Estrategias de las 5 s: Se llaman asi, porque representan acciones que
son principios expresados con cinco palabras japonesas que comienza por
S. Cada palabra tiene un significado importante para la creacin de un
lugar digno y seguro donde trabajar. Estas cinco palabras son: (Pia,
2007)
Seiri
(Clasificar)
Seiton (Orden.)
Seiso
(Limpieza.)
Seiketsu (Limpieza Estandarizada.)
Shitsuke (Disciplina.)

CAPITULO III LA LOGSTICA EMPRESARIAL

Sus contenidos

comprende:

3.1. Logstica empresarial: La Logstica, como herramienta de gestin

empresarial pretende que, en los procesos de gestin de los flujos fsicos,
la empresa sea considerada, como un todo, con interrelaciones internas y
tambin externas (clientes y proveedores). Es decir, que sea considerada
como un sistema, a fin de alcanzar una optimizacin global, en vez de que
cada subsistema, sea departamento o proceso, busque su resultado
ptimo particular, que casi nunca coincide con el general. (Yupanqui,
2007)

57

CUESTIONARIO DE EVALUACION
Pregunta 1: La Logstica era considerada como una funcin mas de produccin,
lo que permiti resultados como compras inadecuadas y almacn con inventarios
costosos.
( a ) Verdadero

( b ) falso

Pregunta 2: La logstica es una ciencia y arte que se encarga de suministrar,

emplear y conservar los medios materiales ,equipos, accesorios y servicios de
una manera racional, permanente y planificada para garantizar la produccin
( a ) Verdadero

( b ) Falso

Pregunta 3: El Sistema Logstico est estructurado por componentes

actividades interrelacionados y est compuesto por 5 subsistemas
( a ) Verdadero

( b ) Falso

Pregunta 4: La Logstica es el proceso de proyectar, implementar y controlar el

flujo de materia prima, inventario en proceso, productos terminados e informacin
relacionados, desde el punto de consumo hasta el punto de origen en forma
eficiente y econmica
(a) verdadero
( b ) falso
Pregunta 5. Dentro del Rol de Organizacin ,debe definir, redisear, e implantar
procesos y mtodos que faciliten las decisiones y la ejecucin de las acciones
para optimizar los objetivos siguientes.
a.) Cumplimiento de plazo de entrega.
b.) Clculo de Stock de seguridad
c.) Circuito de pedidos
d.) Rotacin de Stock.
e.) Mtodo de evaluacin de proveedores.
a.)Todas correctas.
b.) a, b, c.

c.)b, c, e.

e.) N.A.

d.) solo b.

Pregunta 6. En lo que respecta a la evolucin de la Logstica prevista en la

distribucin comercial tiene las siguientes caractersticas
a.) Entregas ms frecuentes, menor tamao, plazo concreto cada vez ms corto.
b.) Reducir los costos, incrementar el nivel logstico, aumentar la productividad.
c.) Reduccin de los puntos de venta, el plazo del servicio, de mrgenes.
d.) Mejora del circuito.
a.) Todas Correctas
b.) a, b, c.

c.) a, b, d.

e.) N.A.

d.) c, d.

Pregunta 7 : Cmo debe estar organizado el sistema logstico?

a. Direccin

58

b. Asesoramiento
c. Apoyo
d. Ejecucin
e. Todas las anteriores

Pregunta 8 : Dentro del Rol de Informacin, debe hacer que cada

unidad de la empresa perciba los impactos negativos sobre los costos y
servicios que produce.( 2 ptos)
a.)

La seleccin de proveedores sin fiabilidad de entrega.

b.)

Cumplimiento de plazos de entrega

c.)

Calculo de Stock de Seguridad

d.)

La Falta de cumplimiento del Programa de Produccin

e.)

Circuito de Pedidos.

a.)

a, b.

c.) d, e.

b.)

b, c.

d.) b, d.

e.) N. A.

Pregunta 9 :Dentro de los factores condicionantes de la Logstica, en los

factores Internos de la Empresa existen 2 niveles
a.) Factores controlables.
b.) Tecnologa
c.) Factores incontrolables
d.) Transporte
e.) Stock.
a.) a, b.

c.) b, d.

b.) a, c.

d.) c, e.

e.) Todas Correctas.

Pregunta 10 : Que es la logstica Inversa ?

59

Solucionario
1.

Verdadero

Falso

Falso

4. b

Falso

5.

( b,c, e )

6.

( c, d. )

7.

Todas las anteriores

8.

(byd)

9.

(ayc)

10

60

BIBLIOGRAFA:
Acosta, V., (2002) Logstica Empresarial Moderna. Primera Edicin Editorial Lima,
Antun, J. P., (2004), Logstica Inversa Univ. Nac. Autnoma Mxico, extraido el 18
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disponible en: http://www.buscalibre.com/logisticainversa-sd-44-juan-pablo-antun-callaba_p_5050104.html
Koonstz, H. & Odonnell,C., (1985) Principios de la Administracin. Edit. Mc. Graw Hill
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Pia, E. , (2007 Ene,6 ) La Estrategia de las 5 s Como crear ambientes seguros de trabajo
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Yupanqui, A.(2007), Gua Didctica Administracin de logstica Uladech. Chimbote.
Pag. 14-15
Biblioteca Virtual Uladech- E Libro
http://site.ebrary.com/lib/bibliocauladechsp/home.action

61

SEGUNDA UNIDAD: FUNCIONES DE

LA LOGISTICA

62

Tomado de:

Antun, J. P., (2004), Logstica Inversa Univ. Nac. Autnoma Mxico, extrado el 20
de diciembre, 2013. disponible en: http://www.buscalibre.com/logistica-inversa-sd-44juan-pablo-antun-callaba_p_5050104.html
Bernal, B. & Ojeda, M. (2005). reas de actividad de la Empresa. Recuperado el da
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diciembre
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disponible
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Martinez, L. (s.f.), Justo a Tiempo extrado de Monografias.com 20 septiembre,
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Mora, L. A. (2010), Gestin de logstica Integral: Mejores practicas en la cadena de
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Plossl, G., ( 2003) Control de la produccin y de inventarios . Editorial Prentice Hall.
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Ruly, Editor, (2012 sep.26), Procesos de compra del estado extrado
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Pag. 77-80
Biblioteca Virtual Uladech- E Libro
http://site.ebrary.com/lib/bibliocauladechsp/home.action

63

II UNIDAD DE APRENDIZAJE
FUNCIONES DE LA LOGISTICA
CAPITULO I
LOGSTICA DE COMPRAS
1.1. Las Compras
1.1.1. Concepto de compras
Obtener el (los) producto(s) o servicio(s) de la calidad adecuada, con el
precio justo, en el tiempo indicado y en el lugar preciso. Muchas empresas
manejan este concepto cmo la accin de adquirir provisiones o
materiales para la empresa (materias primas, componentes o artculos
terminados. Tambin podemos decir que compras es comerciar, es el acto de
obtener el producto o servicio de la calidad correcta, al precio correcto, en el
tiempo correcto y en el lugar correcto;
Es necesario comentar tambin que el proceso de compras no slo implica el
adquirir y obtener los productos que se requieran en una empresa si no que
tambin incluye el negociar los precios y la calidad de los productos a comprar
con la finalidad de traer beneficios a la empresa sobre todo en trminos
monetarios.
1.1.2. Departamento de compras
1. Concepto: El departamento de compras es el encargado de realizar las
adquisiciones necesarias en el momento debido, con la cantidad y
calidad requerida y a un precio adecuado. Este departamento
anteriormente estaba delegado a otros departamentos principalmente al
de produccin debido a que no se le daba la importancia que requiere el
mismo; puesto que debe de proporcionar a cada departamento de todo lo
necesario para realizar las operaciones de la organizacin
2. Funciones:
a) Adquisiciones: Accin que consiste en adquirir los insumos,
materiales y equipo, necesarios para el logro de los objetivos de la
empresa, los cuales deben ajustarse a los siguientes lineamientos:
precio, calidad, cantidad, condiciones de entrega y condiciones de pago;
una vez recibidas las mercancas es necesario verificar que cumplan con
los requisitos antes mencionados, y por ltimo aceptarla.
b) Guarda y Almacenaje: Es el proceso de recepcin, clasificacin,
inventario y control de las mercancas de acuerdo a las dimensiones de
las mismas (peso y medidas.
c) Proveer a las dems reas: Una vez que el departamento de
compras se ha suministrado de todos los materiales necesarios, es su
obligacin proveer a las dems reas tomando en cuenta: la clase.
Cantidad y dimensiones de las mismas.(Bernal, & Ojeda, 2005)

64

3.

Actividades del Departamento de compras

a.- Participacin del departamento de compras en la obtencin de

utilidades.
La obtencin de utilidades es el objetivo primordial de toda
empresa, por lo tanto el comercio es uno de los actos que ayudan a
generar stas en la medida que se realice una buena compra.
Los costos repercutirn directamente en el precio de venta del producto
final, si estos son bajos, podr ofrecerse un precio de mercado
competitivo y, como consecuencia, se obtendr un margen de utilidad
mayor.
b.- Fijacin del precio de compra.
Algunos proveedores sostienen el precio slo por un tiempo
determinado, ya que las materias primas que intervienen en el
producto pueden ser de importacin, por lo cual debe haber ajuste
inmediato en precios de acuerdo al deslizamiento del peso contra el
dlar, razn por la cual el comprador debe estar informado de la
situacin cambiaria de momento, con el objeto de garantizar que el
precio cotizado sea respetado. Resulta necesario conocer que en
proporcin un deslizamiento o un ajuste brusco de la relacin peso-dlar
afectan al producto comprado, debido a que el precio de venta del
material que se pretende adquirir aumentar en proporcin a la
cantidad de materiales de importacin que lleve en s dicho producto;
por ejemplo, Si se compone de un 30% de material de importacin, el
comprador no aceptara un aumento del 80%; por otra parte, en la
negociacin debe considerarse el tipo de cambio que ha sido creado por
el gobierno como ayuda o para las transacciones comerciales.
Muchos proveedores mes con mes hacen ajustes a sus precios en sus
materiales, aun cuando en la fabricacin de stos no intervengan
productos de importacin, esto asegura que el margen de utilidad
siempre sea el mismo para ellos.
c.- La operacin eficiente de la inversin.
El departamento de compras tiene que asegurar la recepcin de los
materiales adecuados Y en la cantidad requerida, con el objeto de
transformarse y poder hacer las entregas a tiempo del producto
terminado a los clientes; Al mismo tiempo, debe de cuidar de mantener
slo el inventario pertinente para cubrir las necesidades y mantener un
coeficiente de seguridad razonable y no caer en costos de
almacenamiento que estn constituidos por el inters sobre la inversin,
la obsolescencia y los costos de espacio.

65

d.- Costos y sustitucin de materiales.

Las compras representan un rengln en costos que pueden ser
controlables por el departamento de compras, debido a que stos
pueden incrementarse o disminuirse, dependiendo de la habilidad del
comprador.
Por ejemplo, la consideracin psicolgica en las negociaciones, a travs
de la experiencia del personal de compras, tales como proyectar la
oferta y la demanda, de manera que se pueda forzar una
disminucin en el precio de compra, o lograr descuentos por volumen,
por pagos al contado y descuentos comerciales.
Al estar en constante contacto en el mercado en general, el
departamento de compras est en posicin de introducir nuevos
materiales en sustitucin de otros, lo que puede repercutir en
abaratamiento del producto final, sin tener que sacrificar su calidad.
Es necesario tener en mente que vivimos en un mundo de cambios
tecnolgicos mltiples, que lo que hoy es novedad, dentro de poco
tiempo va a ser obsoleto, por que ya habr algo mejor; por tal motivo, es
importante mantenernos al da para buscar nuevas alternativas, y sobre
todo, ser el eslabn, permitiendo que los proveedores que ofrecen
nuevos materiales adecuados al proceso, puedan ser aprobados,
evaluando as, la conveniencia de hacer ese cambio en funcin de un
ahorro en el precio, disminucin de la cantidad a usar del proceso,
ser un producto de lnea con el proveedor y no una especialidad.
4. La Administracin de las compras
Una empresa que decide comprar materiales en lugar de fabricarlos o
integrar verticalmente debe administrar una funcin de compras.
Mediante la aplicacin de la planeacin, organizacin ejecucin y
control por medio de los cuales se estructura el proceso de la
administracin de compras.
Personalmente, podra definir a la administracin de compras como la
tarea del departamento que est enfocada al costo del inventario y la
transportacin, la disponibilidad del abasto y la calidad de los
proveedores.
Por lo tanto, contiene tambin, planeacin, organizacin, direccin y
control, Dicho proceso de administracin de compras tiene algunas
modificaciones, las cuales se vern a continuacin.
a.- Planeacin
Al hablar de planeacin dentro de la administracin de
compras, debemos entender forzosamente que hay que fijarnos
metas que nos encaminen y nos dirijan a lograr los objetivos de un
departamento de compras y lgicamente de la empresa misma.

66

b.- Pronstico de ventas.

Pronosticar es el arte y la ciencia de predecir los eventos futuros.
El pronstico es una tcnica utilizada en la planeacin de ventas
en funcin de experiencias de aos anteriores, que sirve de base
para la elaboracin de planes y programas en todas las reas de
las empresas; asimismo, nos indica el nmero de artculos o
productos a fabricar o a producir en un tiempo determinado en
condiciones favorables y con la calidad especificada para
satisfacer las necesidades del mercado. Para elaborar un
pronstico de ventas, se deben de tomar en cuenta los siguientes
factores:

Tipo de fruto, estadstica de ventas de aos anteriores, tipo

de mercado al cual se dirige el producto, competencia
directa o indirecta, calidad del artculo, precio, inflacin.

Una vez elaborado el pronstico de ventas y proporcionado al

departamento de ingeniera y de control de inventarios, quienes a
su vez programan las cantidades de materiales o artculos a
comprar, as como el tiempo en que se deben suministrar a los
almacenes, se
sitan pues, los objetivos generales de un
departamento de compras.
Objetivos de un departamento de compras
a) Los objetivos generales de un departamento de compras son:

Establecer normas y polticas, de acuerdo con las

condiciones y necesidades de la empresa.
Buscar y adquirir al precio justo, en la cantidad necesaria,
con la mejor calidad, el producto controlado, dentro del
menor tiempo posible, con capacidad y disponibilidad
adquisitiva asegurada, y con cumplimiento honesto.
Desarrollar y administrar las compras.
Establecer proveedores bien evaluados.
Estar informados de los cambios tecnolgicos que puedan
surgir en el uso de nuevos materiales,
para poder
traducirlos en ahorro de costos, mejora de calidad de
materiales o artculos, mejora de servicios de adquisicin y
distribucin.

b) Los objetivos especficos de un departamento de compras son:

Mantener los inventarios al nivel ms bajo posible, pero lo

suficiente para alimentar satisfactoriamente las necesidades
de produccin.
Encontrar y desarrollar fuentes de abastecimiento.
Localizar nuevos materiales y productos.

67

Asegurar buen servicio de los proveedores, incluyendo

entrega rpida y calidad adecuada de los artculos.
Implantar polticas de compra que beneficien a la empresa.
Desarrollar ptimos procedimientos y controles.
Mantener un costo de operacin econmico en el
departamento de compras, que estar equilibrado con los
buenos resultados obtenidos.
Informar a los directivos de la compaa sobre cambios de
productos o materiales que pudiesen afectar a la
organizacin.
Reunir informacin y hacer valoracin sobre proveedores
actuales y potenciales.
Mantener comunicacin dinmica y constante con los
ejecutivos de la empresa, que directa o indirectamente,
determinen cules sern los programas de produccin para
conocerlos y tomar oportunamente los pasos para abastecer
sus necesidades.
Cooperar con otros departamentos de la empresa
(ventas, recursos humanos, produccin, contabilidad, etc.)
que soliciten sus servicios.
Estar al da de los avances existentes en mtodos y tcnicas
de compras.
Obtener la aprobacin de control de calidad sobre nuevos
artculos o artculos que requieran un proveedor nuevo. Para
este propsito se debern obtener muestras de los
proveedores potenciales.
Vigilar que el personal del rea cumpla en forma
eficiente los procedimientos establecidos.
Puntualizar normas de conducta moral
Obtener utilidades para la empresa.

1.2. Compras del Estado

1.2.1 Introduccin
El Estado te ofrece ser uno de sus proveedores a travs de su programa
de adquisiciones y compras estatales.
Al convertirte en un proveedor del estado no solo crecers en ventas sino
que tambin la imagen que proyectar tu empresa ser la de una empresa
slida, que est en condiciones de afrontar pedidos exigentes con la mayor
garanta, eficiencia y que adems se tendr la certeza de que cumplirs
dichos pedidos a tiempo. Tus potenciales clientes te vern como una de
las principales empresas en el rubro y estars en sus listas de
proveedores en sus futuros planes de compras de algunos de los productos o
servicios que t brindas.
El ser un proveedor del Estado es una gran Carta de Presentacin pues,
te ayudar a abrir puertas en el mundo empresarial.

68

1.2.2. Proceso de Seleccin

El Estado emplea este mecanismo para seleccionar a un proveedor y satisfacer
sus requerimientos de bienes y servicios.
Con el objetivo de seleccionar al proveedor ms apropiado, se realizan
diferentes actos administrativos, agrupados en las siguientes etapas:

Convocatoria.
Adquisicin de Bases y Registro de Participantes.
Presentacin de Consultas y Absolucin de Consultas.
Formulacin y absolucin de Observaciones a las bases e Integracin de
estas.
Presentacin de Propuestas.
Evaluacin de la Propuesta.
Otorgamiento de la Buena Pro.
Luego de que la buena pro ha sido aceptada por todos los participantes, se
procede a la firma del contrato.

1.2.3.

Tipos de Procesos de Seleccin

Existen cinco tipos de PROCESOS DE SELECCIN: Licitacin Pblica,

Concurso Pblico, Adjudicacin Directa Pblica, Adjudicacin Directa Selectiva
y Adjudicacin de Menor Cuanta. Los criterios para la ubicacin de
cada uno de estos tipos de seleccin es el valor referencial y a su condicin y
se modifica de acuerdo al TUO (Texto nico Ordenado).

BIENES

TIPO

VALOR REFERENCIAL
(Nuevos Soles)

Adjudicacin de Menor Cuanta

< de 40 000
>de 10 800

Adjudicacin Directa Selectiva

<= a 200 000

>= 40 000

Adjudicacin Directa Pblica

Licitacin Pblica

< de 400 000

>de 200 000
>= a 400 000

69

SERVICIOS
VALOR REFERENCIAL (Nuevos
Soles)

TIPO
Adjudicacin de Menor Cuanta

< de 40 000
>de 10 800

Adjudicacin Directa Selectiva

<= a 200 000

>= 40 000

Adjudicacin Directa Pblica

< de 400 000

>de 200 000

Concurso Pblico

<= a 400 000

OBRAS
TIPO

VALOR REFERENCIAL
(Nuevos Soles)

Adjudicacin de Menor Cuanta

< de 180 000

>de 10 800

Adjudicacin Directa Selectiva

<= a 900 000

>= a 180 000

Adjudicacin Directa Pblica

Licitacin Pblica

< de 1 800 000

>de 900 000
>= 1 800 000

Como se indic previamente, el principal criterio de clasificacin

de los diferentes procesos es el costo de los Bienes o Servicios que va
adquirir el Estado. Si el costo aumenta, el tiempo para participar se
incrementa.

1.

El Concurso Pblico y la Licitacin Pblica

En un Concurso Pblico y en una Licitacin Pblica, deben haber

como mnimo 20 das hbiles contados a partir del da
siguiente de la publicacin de la Convocatoria en SEACE
(SISTEMA
ELECTRNICO
DE ADQUISICIONES
Y
COMPRAS DEL ESTADO http://www.seace.gob.pe hasta la

70

presentacin de propuestas. Recuerda que slo se consideran

los das hbiles.
Luego, deben haber siquiera 5 das hbiles entre la integracin
de Bases y la presentacin de propuestas.
El Registro de participantes (y entrega de bases) es a partir
del da siguiente de la convocatoria hasta un da despus de
que las bases hayan sido integradas.
Debe establecerse un perodo mnimo de 5 das para recibir
consultas, contados desde
el
inicio
de Registro
de
Participantes. El plazo para notificar a los participantes la
absolucin de consultas y aclaraciones no podr exceder de 5
das contados desde el vencimiento del plazo para la recepcin
de consultas.
Las Observaciones sern presentadas dentro de los 3 das
siguientes de haber finalizado el tiempo para la absolucin de
consultas.

2. La Adjudicacin Directa Pblica

Entre la convocatoria y la presentacin de propuestas debe
haber un plazo no menor de 10 das contados a partir del da
siguiente de la publicacin del aviso de convocatoria en el
SEACE.
El Plazo entre la Integracin de Bases y la presentacin de
propuestas no podr ser menor de 3 das.
El Registro de participantes (y entrega de bases) es desde
el da siguiente de la convocatoria hasta un da despus de
que las bases hayan quedado integradas.
En una sola etapa se fusionan la presentacin de consultas,
aclaracin y absolucin de consultas a las bases y de formulacin
de observaciones a las Bases e Integracin de stas.
Las consultas y las observaciones se recibirn en forma
simultnea por un perodo mnimo de 3 das.
El plazo para notificar la absolucin de consultas y
aclaraciones a las bases, as como
para
evaluar
las
observaciones es de 3 das como mximo contados desde el
vencimiento del plazo para la recepcin de consultas.
3. La Adjudicacin Directa Selectiva
Entre la convocatoria y la presentacin de propuestas debe
haber un plazo no menor de 10 das contados desde el da
siguiente de la convocatoria.
El Plazo entre la Integracin de Bases y la presentacin de
propuestas no podr ser menor de 3 das.
El Registro de participantes (y entrega de bases) es desde
el da siguiente de la convocatoria hasta un da despus de que
las bases han quedado integradas

71

Se fusionan en una sola etapa la presentacin de consultas,

aclaracin y absolucin de consultas a las bases y de formulacin
de observaciones a las Bases e Integracin de stas.
Las consultas y las observaciones se recibirn en forma
simultnea por un perodo mnimo de 3 das.
El plazo para notificar la absolucin de consultas y
aclaraciones a las bases, as como para evaluar
las
observaciones es de 3 das como mximo contados desde el
vencimiento del plazo para la recepcin de consultas.

4.

La Adjudicacin de Menor Cuanta

Este tipo de procesos, por su menor monto son los que se

convocan con mayor frecuencia pero son de muy corta duracin y
menor rigor formal.
Para el caso de compra de BIENES
y contratacin de
SERVICIOS, no existe plazo mnimo entre la convocatoria y la
presentacin de propuestas, hasta puede llegar a durar un da.
Se notifican a PROMPYME (Centro de Promocin de la Pequea
y Microempresa)http://www.prompyme.gob.pe) a partir de las 4
UIT (S/. 13, 600).
Para el caso de ejecucin de OBRAS y CONSULTORA DE
OBRAS, entre la convocatoria hasta la presentacin de
propuestas debe haber un plazo no menor de 6 das hbiles. Se
notifican a PROMPYME a partir de las 10 UIT (S/. 34,000).

1.2.4. Registro de Participantes

Al registrarte manifiestas tu voluntad
expresa de querer
participar
en el proceso de seleccin. Debes pagar el derecho
correspondiente, cuyo valor no deber ser mayor al costo
de
reproduccin de las bases. Este pago te da derecho a recabar de la
Entidad convocante, una copia de las Bases. En las Adjudicaciones
de Menor Cuanta para Bienes y Servicios, el registro como
participante es gratuito.
Qu son las Bases?
Las Bases son las reglas de juego del proceso de seleccin. Estos
documentos contienen los requerimientos tcnicos, metodologa de
evaluacin, procedimientos y dems condiciones establecidas por
la Entidad para la seleccin del postor y la ejecucin contractual
respectiva.
Para conocer su contenido no se requiere comprar las bases. La ley
indica que estarn a disposicin de los interesados, a fin de que estos
puedan enterarse acerca de su contenido.
En qu casos debes registrarte como participante?

72

Para participar en cualquier proceso de seleccin, es requisito

indispensable que te registres como participante. y obtener tu RNP (
Registro Nacional de Proveedores)
Cundo debes pagar por registrarte como participante?
Se requiere pagar el derecho de inscripcin como participante en los
siguientes casos: Licitaciones Pblicas, en Concursos Pblicos,
Adjudicaciones
Directas Pblicas,
Adjudicaciones
Directas
Selectivas y Adjudicaciones de Menor Cuanta para la ejecucin y
consultora de obras. La excepcin; es decir, el registro
de
participantes es GRATUITO en Adjudicaciones de Menor Cuanta
para la compra de Bienes o Contratacin de Servicios.

1.2.5.

Presentacin de la Propuesta

Una vez que tengas claro el contenido de las Bases, es decir las
caractersticas y condiciones del Bien o Servicio que el Estado
quiere comprar o contratar, debes preparar la propuesta:
1. Propuesta Tcnica
Es la descripcin del Bien que quieres vender o Servicios que
quieres ofrecer. Evidentemente, debe igualar o mejorar a lo que el
Estado est solicitando.
Debe contener:

Copia simple del CERTIFICADO DE INSCRIPCIN vigente

en el REGISTRO NACIONAL DE PROVEEDORES.
Declaracin Jurada.
Documentacin que acredite
el
cumplimiento
de los
requerimientos tcnicos mnimos.
Documentacin de presentacin facultativa.
Declaracin Jurada de ser micro o pequea empresa.
De ser el caso, promesa de consorcio.
De ser el caso, documentacin relativa a los factores de
evaluacin, de as considerarlo el postor.

Lo ms importante que debes saber es lo siguiente:

Asegrate de presentar la documentacin que
cumplimiento de los requerimientos tcnicos mnimos.

acredite

el

Como ya se mencion anteriormente, las bases contienen los

requerimientos tcnicos y la metodologa de evaluacin. Es decir qu
documentos o muestras te piden y cmo los van a evaluar.
Un factor clave para tener xito en un proceso de seleccin es
tener lista la documentacin, como por ejemplo: certificaciones
de calidad, facturas o contratos que acrediten la experiencia
respectiva y constancias de conformidad de servicio.
Otro documento que no debes olvidar, es la Declaracin Jurada
de que los bienes que vendes o servicios que ofreces se realizan

73

dentro del territorio nacional. Con ello obtendrs una Bonificacin de

20% en tu puntaje.
2. Propuesta Econmica
Es lo que pretendes cobrar por el Bien que vendes o Servicio que
ofreces. Este monto debe respetar ciertos mrgenes en funcin al
valor referencial indicado en las Bases.
Este sobre contiene:

La oferta econmica
El detalle de precios unitarios cuando esto haya sido
establecido en las Bases.
Experiencia en ventas y Constancias de conformidad de servicio.

1.2.6. Evaluacin de Propuestas y Otorgamiento de Buena Pro

El otorgamiento de la Buena Pro es un acto administrativo cuya finalidad
es dar a conocer la propuesta que ha obtenido el mayor puntaje dentro
del Proceso de Seleccin. Previo al otorgamiento de la Buena Pro se
realiza la evaluacin de propuestas. Esta consiste en la calificacin
que realiza el Comit Especial a cada una de las propuestas
presentadas, de acuerdo al mtodo de calificacin que establece la
normatividad. Las Propuestas tcnicas y econmicas se evalan
asignndoles puntajes de acuerdo a los factores y criterios de
evaluacin y calificacin que se establezcan en las Bases del
Proceso. Posterior a la Buena Pro se realiza las actividades para
la contratacin, adelantos y garantas.
Una vez culminada la etapa de evaluacin de propuestas, el Comit
Especial anunciar a la Propuesta ganadora, es decir, la que haya
obtenido el mayor puntaje.
Una vez que la buena pro haya quedado consentida, la entidad y
el/los postores ganadores estn obligados a suscribir el o los
contratos respectivos (Art. 196 del Reglamento de la Ley de
contrataciones y adquisiciones).
Dentro de los 05 das hbiles siguientes al consentimiento de la buena
pro, la entidad deber citar al postor ganador, otorgndole 10 das
hbiles dentro de los cuales deber presentarse a suscribir el contrato,
con toda la documentacin requerida.
Si
no
se presenta
dentro
automticamente la buena pro.

del

plazo

otorgado, perder

A fin de suscribir el contrato, el postor ganador deber presentar,

adems de los documentos previstos en las bases los siguientes:
Presentar la constancia de no estar inhabilitado para contratar con el
Estado, la misma que es expedida por el rgano superior de las
contrataciones del estado OSCE. (Para el caso de Adj. de menor
cuanta, es la entidad pblica quien realiza la verificacin).

74

Garantas, salvo casos de excepcin.

Contrato de consorcio.

1.3. Plan anual de Adquisiciones

1.3.1. Concepto
El Plan Anual de Adquisiciones y Contrataciones de una entidad es el
programa detallado de todas las licitaciones, concursos y adjudicaciones
directas que van a ejecutarse durante un ejercicio presupuestal en
una determinada
entidad, pudiendo
o no incluir a las
adjudicaciones de menor cuanta.
El Texto Unico Ordenado de la Ley de Contrataciones y Adquisiciones del
Estado, aprobado mediante Decreto Supremo N 012-2001-PCM determina
en el artculo 7 que las entidades deben prever el tipo de bienes y servicios
que requerirn durante el ejercicio presupuestal as como el monto
referencial. Cada rgano de la entidad hace llegar un requerimiento a la
dependencia responsable sealada en el manual de organizacin y
funciones, que por lo comn es el rea de logstica o abastecimiento, y que
es el rea encargada de coordinar los pedidos y elaborar un nico Plan
anual de adquisiciones y contrataciones para la entidad, el mismo que
debe tener en cuenta metas y prioridades con un perfil de las
especificaciones tcnicas. Este Plan debe ser aprobado por el titular del
pliego o la mxima autoridad administrativa antes de iniciado el ao
calendario.

1.3.2.

Contenido

De conformidad con lo dispuesto por el artculo 6 del Reglamento

de la Ley de contrataciones y adquisiciones del estado, aprobado
mediante el Decreto Supremo N 013- 2001-PCM, el Plan Anual deber
contener obligatoriamente las licitaciones, concursos y adjudicaciones
directas a ejecutarse por la entidad, y opcionalmente informacin relativa a
las adjudicaciones de menor cuanta. En consecuencia, deber incluir
como mnimo el objeto del contrato, una sntesis de las especificaciones
tcnicas de cada procedimiento, el valor estimado del gasto o inversin, la
fuente de financiamiento, las fechas probables de las convocatorias y de
ser el caso, los niveles de centralizacin y desconcentracin de la facultad
de contratar.

1.3.3.

Requisitos para su aprobacin

El artculo 7 del Reglamento, dispone que la aprobacin del Plan Anual se

sujetara a las siguientes reglas:
1. El Plan Anual de Adquisiciones y Contrataciones ser aprobado por el
Titular del Pliego o la mxima autoridad administrativa,
segn
corresponda, dentro de los treinta (30) das naturales siguientes de
aprobado el presupuesto institucional, en concordancia con el monto
asignado conforme a las leyes presupuestales de la Repblica para el

75

ejercicio anual a ejecutarse. Dicha aprobacin podr ser delegada mediante

disposicin expresa.
2. La resolucin que apruebe el Plan Anual deber publicarse en el Diario
Oficial El Peruano dentro de los diez (10) das hbiles siguientes de su
expedicin. En igual plazo, dicho Plan ser remitido al OSCE para
ingresar la informacin recibida en el Sistema de Informacin sobre
Adquisiciones y Contrataciones del Estado que, para el efecto,
implementar y administrar.
3. El Plan Anual aprobado estar a disposicin de los interesados en
la dependencia encargada de las adquisiciones y contrataciones de la
Entidad y en la pgina Web de sta, si la tuviere, pudiendo ser adquirido
por cualquier interesado al precio de costo de reproduccin. La Entidad
est obligada a remitir una copia del Plan Anual a la Comisin de Promocin
de la Pequea y Micro Empresa - PROMPYME por el medio de
comunicacin ms rpido y en un plazo no mayor de diez (10) das a partir
de su aprobacin.
El Plan Anual podr ser modificado de conformidad con la asignacin
presupuestal o en caso de reprogramaciones de metas propuestas.

1.3.4.

Inclusiones en el Plan Anual

En el transcurso de la ejecucin del presupuesto de una

entidad pblica o por reprogramacin de metas propuestas, podra
suceder que se requiera incorporar al Plan Anual, bienes y servicios
que no estaban originalmente comprendidos, por lo que es necesario
que la legislacin sobre contrataciones y adquisiciones del Estado
contemple la solucin a esta coyuntura. En tal sentido, el artculo 8 del
Reglamento, establece que las licitaciones pblicas, concursos pblicos y
adjudicaciones directas no contenidas en el Plan Anual debern ser
aprobados por el Titular del Pliego o la mxima autoridad administrativa de
la Entidad, segn corresponda, para su inclusin en el mismo. Esta
inclusin o inclusiones debern ser comunicadas al OSCE dentro de
los diez das hbiles siguientes a dicha aprobacin. En este punto, es
pertinente destacar que se omite disponer que los procesos de
adjudicacin de menor cuanta no contenidos en el Plan Anual sean
aprobados por el Titular del Pliego o la mxima autoridad administrativa,
para su inclusin en dicho Plan, en concordancia con lo dispuesto en
el inciso a) del artculo 6 del Reglamento, que concede
discrecionalidad a la Entidad para incluir o no en el Plan Anual informacin
relativa a las adjudicaciones de menor cuanta .
Asimismo, las inclusiones de los procesos de seleccin sern comunicados
a la comisin de promocin de la pequea y microempresa -PROMPYME,
dentro del plazo de diez das, dando cuenta al OSCE (Organo Superior
de Contrataciones del Estado)

76

1.3.5.

Exclusiones en el Plan Anual

Conforme lo indicado, el artculo 8 del Reglamento establece el

mecanismo para la aprobacin y difusin de las inclusiones que la
Entidad requiera efectuar al Plan Anual. Sin embargo, conforme puede
observarse de la lectura del mismo artculo 8, la norma guarda silencio
respecto al mecanismo que deber utilizar la Entidad en caso requiera
modificar el Plan Anual, pero no para incluir procesos de seleccin sino
para realizar exclusiones, que pudieran originarse por las mismas razones
que motivaron las inclusiones, por ejemplo una reprogramacin de metas
institucionales o un recorte presupuestario proveniente del Sector del cual
depende el Pliego. En ese sentido, es pertinente analizar cul sera el
mecanismo y
la forma de difusin, en caso la Entidad requiera realizar exclusiones al
Plan Anual
En tal sentido, este vaco del Reglamento es subsanado por el numeral 6
de la Directiva N022-2001-CONSUCODE/PRE,
aprobada
por
Resolucin N 200-2001-CONSUCODE/PRE, que precisa que el Plan
Anual podr ser modificado en cualquier momento, durante el decurso
del ejercicio
presupuestal
de conformidad
con la asignacin
presupuestal o en caso de reprogramacin de metas propuestas;
asimismo, aade, que toda modificacin del Plan Anual sea por inclusin o
exclusin de procesos de seleccin, deber ser aprobada por el Titular
del Pliego o la mxima autoridad administrativa de la Entidad y
comunicada al CONSUCODE ( OSCE) y a PROMPYME, dentro de los
diez (10) hbiles siguientes a dicha aprobacin.

1.3.6.

Conclusiones:

El Plan Anual de Adquisiciones y Contrataciones de una Entidad es el

programa detallado
de todas las licitaciones,
concursos
y
adjudicaciones directas que van a ejecutarse durante un ejercicio
presupuestal en una determinada Entidad, pudiendo o no incluir a las
adjudicaciones de menor cuanta. Su importancia radica en que permite
prever y organizar una eficiente administracin de los recursos de la
Entidad.
El artculo 7 del Reglamento establece las reglas a las cuales se sujetar la
aprobacin del Plan Anual antes mencionado.
El artculo 8 del mismo cuerpo legal no establece quin es la autoridad
competente para aprobar las exclusiones que la Entidad decida realizar
al Plan Anual, vaco que es subsanado por la Directiva N 022-2001CONSUCODE/PRE,
aprobada por Resolucin
N 200-2001CONSUCODE/PRE, al disponer que toda exclusin debe ser aprobada
por el Titular del Pliego o la mxima autoridad administrativa de la
Entidad.(Ruly, Ed. 2012 sep.26)

77

CAPITULO II
SISTEMA Y GESTION DE INVENTARIOS
2.1.

SISTEMA DE INVENTARIOS
2.1.1. Introduccin

Inventarios son bienes tangibles que se tienen para la venta en el curso

ordinario del negocio o para ser consumidos en la produccin de bienes o
servicios para su posterior comercializacin. Los inventarios comprenden,
adems de las materias primas, productos en proceso y productos
terminados o mercancas para la venta, los materiales, repuestos y
accesorios para ser consumidos en la produccin de bienes fabricados para
la venta o en la prestacin de servicios; empaques y envases y los
inventarios en trnsito.
La base de toda empresa comercial es la compra y venta de bienes o
servicios; de aqu la importancia del manejo del inventario por parte de
la misma. Este manejo contable permitir a la empresa mantener el
control oportunamente, as como tambin conocer al final del perodo
contable un estado confiable de la situacin econmica de la empresa.
Ahora bien, el inventario constituye las partidas del activo corriente que
estn listas para la venta, es decir, toda aquella mercanca que posee una
empresa en el almacn valorada al costo de adquisicin, para la venta o
actividades productivas.
Por medio del siguiente trabajo se darn a conocer algunos conceptos
bsicos de todo lo relacionado a los Inventarios en una empresa, mtodos,
sistema y control. (Yupanqui, .2007)
Qu son los inventarios?
La contabilidad para los inventarios forma parte muy importante para los
sistemas de contabilidad de mercancas, porque la venta del inventario es el
corazn del negocio. El inventario es, por lo general, el activo mayor en sus
balances generales, y los gastos por inventarios, llamados costo de
mercancas vendidas, son usualmente el gasto mayor en el estado de
resultados.
Las empresas dedicadas a la compra y venta de mercancas, por ser sta su
principal funcin y la que dar origen a todas las restantes
operaciones, necesitarn de una constante informacin resumida y
analizada sobre sus inventarios, lo cual obliga a la apertura de una serie de
cuentas principales y auxiliares relacionadas con esos controles. Entre estas
cuentas podemos nombrar las siguientes:

Inventario (inicial)
Compras
Devoluciones en compra

78

Gastos de compras
Ventas
Devoluciones en ventas
Mercancas en trnsito
Mercancas en consignacin
Inventario (final)

El Inventario Actual (Final) se realiza al finalizar el perodo contable y

corresponde al inventario fsico de la mercanca de la empresa y su
correspondiente valoracin. Al relacionar este inventario con el inicial,
con las compras y ventas netas del periodo se obtendr las Ganancias o
Prdidas Brutas en Ventas de ese perodo.
El control interno de los inventarios se inicia con el establecimiento de un
departamento de compras, que deber gestionar las compras de los
inventarios siguiendo el proceso de compras.

2.1.2. Funciones de los Inventarios

Algunos inventarios son inevitables. Todo o cuando menos una parte del
inventario de manufactura en proceso es inevitable. Al momento de
llevar a cabo el recuento del inventario, parte de l estar en las
mquinas otra parte estar en la fase de traslado de una mquina a otra, o
en trnsito del almacn de materias primas a la lnea de produccin o de
sta, al almacn de artculos terminados. Si vamos a tener produccin es
inevitable tener inventarios en proceso. Sin embargo, frecuentemente
podemos minimizar este inventario mediante una mejor programacin
de la produccin, o bien mediante una organizacin ms eficiente de la
lnea de produccin, o bien mediante una organizacin ms eficiente de la
lnea de produccin. Como una alternativa, podramos pensar en
subcontratar parte del trabajo, de tal manera que la carga de llevar dicho
inventario en proceso fuera para el subcontratista. En ocasiones
conviene acumular inventario en proceso para evitar problemas
relacionados con la programacin y planeacin de la produccin. Si se
trata de una poltica bien pensada, este bien; sin embargo
frecuentemente resulta ser un camino fcil para obviar una tarea difcil.
El resto del inventario que se tenga en accesorios, materias primas, artculos
en proceso y artculos terminados simplemente se mantiene por una razn
bsica. Principalmente se tiene inventarios porque nos permite realizar las
funciones de compras, produccin y ventas a distintos niveles.

2.1.3. Planificacin de las polticas de inventario

En la mayora de los negocios, los inventarios representan una
inversin relativamente alta y producen efectos importantes sobre
todas las funciones principales de la empresa. Cada funcin tiene a
generar demandas de inventario diferente y a menudo incongruente:
a) Ventas.- Se necesitan inventarios elevados para hacer frente con
rapidez a las exigencias del mercado.

79

b) Produccin.- se necesitan elevados inventarios de materias primas

para garantizar la disponibilidad en las actividades de fabricacin; y
un colchn permisiblemente grande de inventarios de productos
terminados facilita niveles de produccin estables.
c) Compras.- las compras elevadas minimizan los costos por
unidad y los gastos de compras en general.
d) Financiacin.los
inventarios
reducidos
minimizan
las
necesidades de inversin (corriente de efectivo) y disminuyen los
costos de mantener inventarios (almacenamiento, antigedad, riesgos,
etc.).

2.1.4. Propsitos de las polticas de inventarios

Los propsitos de las polticas de inventarios deben ser:
1.- Planificar el nivel ptimo de inversin en inventarios.
2.- A travs de control, mantener los niveles ptimos tan cerca como
sea posible de lo planificado.
Los niveles de inventario tienen que mantenerse entre dos extremos: un
nivel excesivo que causa costos de operacin, riesgos e inversin
insostenibles, y un nivel inadecuado que tiene como resultado la
imposibilidad de hacer frente rpidamente a las demandas de ventas y
produccin(Alto costo por falta de existencia).

2.1.5. Las funciones que efecta el inventario

En cualquier organizacin, los inventarios aaden una flexibilidad de
operacin que de otra manera no existira. En fabricacin, los
inventarios de producto en proceso son una necesidad absoluta, a
menos que cada parte individual se lleve de maquina a mquina y que
estas se preparen para producir una sola parte.
Funciones:

Eliminacin de irregularidades en la oferta

Compra o produccin en lotes o tandas
Permitir a la organizacin manejar materiales perecederos
Almacenamiento de mano de obra

a. Decisiones sobre inventario:

Hay dos decisiones bsicas de inventario que los gerentes deben hacer
cuando intentan llevar a cabo las funciones de inventario recin
revisadas. Estas dos decisiones se hacen para cada artculo en el
inventario:
1.- Que cantidad de un artculo ordenar cuando el inventario de
ese tem se va a reabastecer.

80

2.- Cuando reabastecer el inventario de ese artculo.

2.1.6. Tipos de inventario

a.- Inventario Perpetuo: Es el que se lleva en continuo acuerdo con
las existencias en el almacn, por medio de un registro detallado
que puede servir tambin como mayor auxiliar, donde se llevan los
importes en unidades monetarias y las cantidades fsicas. A intervalos
cortos, se toma el inventario de las diferentes secciones del almacn y
se ajustan las cantidades o los importes o ambos, cuando es necesario,
de acuerdo con la cuenta fsica. Los registros perpetuos son tiles para
preparar los estados financieros mensuales,
trimestral
o
provisionalmente. El negocio puede determinar el costo del
inventario final y el costo de las mercancas vendidas directamente de
las cuentas sin tener que contabilizar el inventario. El sistema perpetuo
ofrece un alto grado de control, porque los registros de inventario estn
siempre actualizados. Anteriormente, los negocios utilizaban el sistema
perpetuo principalmente para los inventarios de alto costo unitario, como
las joyas y los automviles; hoy da con este mtodo los
administradores pueden tomar mejores decisiones acerca de las
cantidades a comprar, los precios a pagar por el inventario, la fijacin
de precios al cliente y los trminos de venta a ofrecer. El
conocimiento de la cantidad disponible ayuda a proteger el inventario.
b.- Inventario Intermitente: Es un inventario que se efecta varias
veces al ao. Se recurre al, por razones diversas, no se puede introducir
en la contabilidad del inventario contable permanente, al que se trata de
suplir en parte.
c.- Inventario Final: Es aquel que realiza el comerciante al cierre del
ejercicio econmico, generalmente al finalizar un periodo, y sirve
para determinar una nueva situacin patrimonial en ese sentido,
despus de efectuadas todas las operaciones mercantiles de dicho
periodo.
d.- Inventario Inicial: Es el que se realiza al dar comienzos a las
operaciones.
e.- Inventario Fsico: Es el inventario real. Es contar, pesar o medir y
anotar todas y cada una de las diferentes clases de bienes
(mercancas), que se hallen en existencia en la fecha del inventario, y
evaluar cada una de dichas partidas. Se realiza como una lista detallada
y valorada de las existencias.
Inventario determinado por observacin y comprobado con una lista de
conteo, del peso o a la medida real obtenidos.
Calculo del inventario realizado mediante un listado del stock
realmente posedo. La realizacin de este inventario tiene como
finalidad, convencer a los auditores de que los registros del inventario
representan fielmente el valor del activo principal. La preparacin de la
realizacin del inventario fsico consta de cuatro fases, a saber:

81

1. Manejo de inventarios (preparativos)

2. Identificacin
3. Instruccin
4. Adiestramiento
f.- Inventario Mixto: Inventario de una clase de mercancas cuyas
partidas no se identifican o no pueden identificarse con un lote en
particular.
Inventario de Productos Terminados: Todas las mercancas que un
fabricante ha producido para vender a sus clientes.
g.- Inventario en Transito: Se utilizan con el fin de sostener las
operaciones para abastecer los conductos que ligan a la compaa con
sus proveedores y sus clientes, respectivamente. Existen porque el
material debe de moverse de un lugar a otro. Mientras el inventario se
encuentra en camino, no puede tener una funcin til para las plantas o
los clientes, existe exclusivamente por el tiempo de transporte.
h.- Inventario de Materia Prima: Representan existencias de los
insumos bsicos de materiales que abran de incorporarse al proceso de
fabricacin de una compaa.
i.- Inventario en Proceso: Son existencias que se tienen a medida que
se aade mano de obra, otros materiales y dems costos indirectos a la
materia prima bruta, la que llegar a conformar ya sea un sub-ensamble
o componente de un producto terminado; mientras no concluya su
proceso de fabricacin, ha de ser inventario en proceso.
j.- Inventario en Consignacin: Es aquella mercadera que se entrega
para ser vendida pero l ttulo de propiedad lo conserva el vendedor.
k.- Inventario Mximo: Debido al enfoque de control de masas
empleado, existe el riesgo que el nivel del inventario pueda llegar
demasiado alto para algunos artculos. Por lo tanto se establece un nivel
de inventario mximo. Se mide en meses de demanda pronosticada, y
la variacin del excedente es: X >Imax.
l. Inventario Mnimo: Es la cantidad mnima de inventario a ser
mantenidas en el almacn.
ll. Inventario Disponible: Es aquel que se encuentra disponible para la
produccin o venta.
m.-Inventario en Lnea: Es aquel inventario que aguarda a ser
procesado en la lnea de produccin.
n.- Inventario Agregado: Se aplica cuando al administrar las
existencias de un nico artculo representa un alto costo, para minimizar
el impacto del costo en la administracin del inventario, los artculos se
agrupan ya sea en familias u otro tipo de clasificacin de materiales de
acuerdo a su importancia econmica, etc.

82

o.- Inventario en Cuarentena: Es aquel que debe de cumplir con

un periodo de almacenamiento antes de disponer del mismo, es
aplicado a bienes de consumo, generalmente comestibles u otros.
p.- Inventario de Previsin: Se tienen con el fin de cubrir una
necesidad futura perfectamente definida. Se diferencia con el respecto
a los de seguridad, en que los de previsin se tienen a la luz de una
necesidad que se conoce con certeza razonable y por lo tanto, involucra
un menor riesgo.
q.- Inventario de Seguridad: Son aquellos que existen en un lugar
dado de la empresa como resultado de incertidumbre en la demanda u
oferta de unidades en dicho lugar. Los inventarios de seguridad
concernientes a materias primas, protegen contra la incertidumbre de la
actuacin de proveedores debido a factores como el tiempo de espera,
huelgas, vacaciones o unidades que al ser de mala calidad no podrn
ser aceptadas. Se utilizan para prevenir faltantes debido a fluctuaciones
inciertas de la demanda.
r.- Inventario de Mercaderas: Son las mercaderas que se tienen en
existencia, aun no vendidas, en un momento determinado.
s.- Inventario de Fluctuacin: Estos se llevan porque la cantidad y el
ritmo de las ventas y de produccin no pueden decidirse con exactitud.
Estas fluctuaciones en la demanda y la oferta pueden compensarse con
los stocks de reserva o de seguridad. Estos inventarios existen en
centros de trabajo cuando el flujo de trabajo no puede equilibrarse
completamente. Estos inventarios pueden incluirse en un plan de
produccin de manera que los niveles de produccin no tengan que
cambiar para enfrentar las variaciones aleatorias de la demanda.
t.- Inventario de Anticipacin: Son los que se establecen con
anticipacin
a los periodos de mayor demanda, a programas de
promocin comercial o a un periodo de cierre de planta. Bsicamente
los inventarios de anticipacin almacenan horas-trabajo y horasmquina para futuras necesidades y limitan los cambios en las tasas de
produccin.
u.- Inventario de Lote o de tamao de lote: Estos son inventarios
que se piden en tamao de lote porque es ms econmico hacerlo as
que pedirlo cuando sea necesario satisfacer la demanda. Por ejemplo,
puede ser ms econmico llevar cierta cantidad de inventario que pedir
o producir en grandes lotes para reducir costos de alistamiento o pedido
o para obtener descuentos en los artculos adquiridos.
v.- Inventario Estacinales: Los inventarios utilizados con este fin
se disean para cumplir mas econmicamente la demanda estacional
variando los niveles de produccin para satisfacer fluctuaciones en la
demanda. Estos inventarios se utilizan para suavizar el nivel de
produccin de las operaciones, para que los trabajadores no
tengan que contratarse o despedirse frecuentemente.
w.- Inventario Intermitente: Es un inventario realizado con cierto
tiempo y no de una sola vez al final del periodo contable.

83

x.- Inventario Permanente: Mtodo seguido en el funcionamiento de

algunas cuentas, en general representativas de existencias, cuyo saldo
ha de coincidir en cualquier momento con el valor de los stocks.
y.- Inventario Cclico: Son inventarios que se requieren para apoyar la
decisin de operar segn tamaos de lotes. Esto se presenta
cuando en lugar de comprar, producir o transportar inventarios de
una unidad a la vez, se puede decidir trabajar por lotes, de esta manera,
los inventarios tienden a acumularse en diferentes lugares dentro del
sistema (Yupanqui, 2007)
2.2.

GESTIN DE INVENTARIOS
Los inventarios, existencias o stocks son los materiales que la empresa
tiene almacenados para facilitar la continuidad del proceso productivo.
La gestin de inventarios tiene como objetivo determinar la cantidad de
existencias que se han de mantener y el ritmo de pedidos para cubrir las
necesidades de produccin.
2.2.1. Tipos de Existencias
-Materias primas: mediante la transformacin o elaboracin se
destinan al proceso productivo
- Productos semi terminados: productos que la empresa fabrica pero
no destina a la venta hasta otra posterior elaboracin
- Productos terminados: productos fabricados por la empresa y
destinados al consumo final
- Mercaderas: materiales comprados por la empresa y destinados a su
posterior venta sin transformacin
Otros
aprovisionamientos:
combustible...

envases,

La empresa NECESITA disponer de

ALMACENADOS (INVENTARIOS) para:

embalajes,

RECURSOS

- Evitar la ruptura de stocks: no quedarse sin productos si hay un

incremento inesperado de demanda
- Posibles diferencias entre ritmo de produccin y distribucin: cuando la
demanda depende de la poca del ao. Ej: se producen abrigos todo el
ao pero se venden casi todos en invierno
- Obtener grandes descuentos: al comprar materiales en gran cantidad
y reducir costes totales

84

2.2.2. Costes de los inventarios

Costes de Pedido: costes de realizar un pedido: administrativos (gestin
con proveedores), transporte, descarga, seguros, Existe relacin
inversa al volumen de inventarios, porque cuanto mayor volumen de
existencias menor nmero de pedidos a realizar en el ao
Costes de almacenamiento: costes de mantener las existencias en el
almacn: espacio, administrativos (personal y sistema gestin),
econmicos (obsolescencia, depreciacin), financieros (intereses de
financiar capitales invertidos),
Costes de ruptura de stocks: costes que tiene la empresa cuando se
queda sin existencias, no puede producir o no puede entregar el pedido
a un cliente
Costes de adquisicin: costes de comprar el producto al
proveedor: precio de compra (P) . demanda esperada (D)
2.2.3. Administracin de Inventarios
Stock mximo: cantidad mayor de existencias que se pueden mantener
en un almacn
Stock mnimo(Stock de seguridad): cantidad menor de existencias de
un material que se puede mantener en un almacn, bajo el cual el riesgo
de ruptura de stocks es muy alto
Plazo de aprovisionamiento (o plazo de entrega): tiempo que tarda el
proveedor en servir un pedido, o tiempo que transcurre desde la emisin
del pedido hasta la recepcin fsica del mismo
Punto de pedido: nivel de existencias en el que se ha de realizar el
pedido para reaprovisionar el almacn, teniendo en cuenta el plazo de
aprovisionamiento para no quedar por debajo del stock de seguridad
(Plossl, 2003)

2.2.4. Tcnicas de Gestin de Inventarios

a.) El grfico ABC
Un aspecto importante para el anlisis y la administracin de un
inventario, es determinar que artculos representan la mayor parte del
mismo en dinero y si justifica su consecuente inmovilizacin monetaria
de aquellos que se consumen en mayor proporcin, sino aquellos cuyas
valorizaciones (precio unitario por consumo o demanda) constituyen %
elevados dentro del valor del inventario total. Generalmente sucede que,
aproximadamente el 20% del total de los artculos, representan un 80%
del valor del inventario, mientras que el restante 80% del total de los
artculos inventariados, alcanza el 20% del valor del inventario total.
El grfico ABC (o regla del 80/20 o ley del menos significativo) es una
herramienta que permite visualizar esta relacin y determinar, en forma
simple, cules artculos son de mayor valor, optimizando as la

85

administracin de los recursos de inventario y permitiendo tomas de

decisiones ms eficientes.
Segn este mtodo, se clasifican los artculos en clases, generalmente en
tres (A, B o C), permitiendo dar un orden de prioridades a los distintos
productos:
ARTICULOS A: Los ms importantes a los efectos del control.
ARTICULOS B: Aquellos artculos de importancia secundaria.
ARTICULOS C: Los de importancia reducida.
La designacin de las tres clases es arbitraria, pudiendo existir cualquier
nmero de clases. Tambin el % exacto de artculos de cada clase vara
de un inventario al siguiente. Los factores ms importantes son los dos
extremos: unos pocos artculos significativos y un gran nmero de
artculos de relativa importancia. Esta relacin emprica formulada por
Vilfredo Pareto, ha demostrado ser una herramienta muy til y sencilla de
aplicar a la gestin empresaria. Permite concentrar la atencin y los
esfuerzos sobre las causas ms importantes de lo que se quiere controlar
y mejorar.
El mtodo o grfico ABC puede ser aplicado a:

Las ventas de la empresa y los clientes con los que

se efectan las mismas(optimizacin de pedidos)
El valor de los stocks y el nmero de tems de lo almacenes.
Los costos y sus componentes.
Los beneficios de la empresa y los artculos que los producen
(determinar aquellos productos que, teniendo una alta penetracin
en el mercado -facturacin-, disponen de baja rentabilidad; detectar
por prioridades aquellos productos que, teniendo una baja
penetracin -comercializacin-, disponen de alta rentabilidad

Los sistemas informticos permiten hacer uso de niveles uniformes de

control para todos los artculos, sin embargo, el establecimiento y anlisis
de prioridades que se pueden realizar con la tcnica ABC resultan muy
tiles a los fines de mejores tomas de decisiones.
b.) Mtodo de Pedido ptimo (Mtodo de Wilson)
Tiene como objetivo determinar el volumen o cantidad de pedido que
minimice el coste total de la gestin de inventario. Este modelo es
aplicable cuando se dan una serie de supuestos:
- Siempre se realizan pedidos (lotes) del mismo tamao (Q = tamao del
pedido)
- La demanda del producto es constante y conocida
- El plazo de entrega es constante

86

La evolucin del nivel de existencias que se mantienen en inventario

sigue la siguiente grfica.
Cuando el nivel de existencias baja hasta el punto de pedido se gestiona
un nuevo pedido siempre del mismo tamao (Q). Mientras transcurre el
plazo de aprovisionamiento el nivel de existencias ha bajado hasta el
stock de seguridad.
Al gestionar inventarios se busca EQUILIBRIO entre el riesgo de
quedarse sin inventarios (que producira ruptura de stocks) y el de
almacenar un volumen excesivo de existencias (que supone un coste
elevado).
Para establecer el pedido ptimo (que minimice el coste total de la
gestin de inventarios) hay que tener en cuenta los costes de gestin:
Coste de pedido (CP): es el coste de reposicin de stocks o de realizar
pedidos: resultado de multiplicar el coste de hacer un pedido (s) por el
nmero de pedidos realizados en total (N), donde N es el cociente entre
la demanda (D) y el tamao del pedido (Q):
CP = s . N = s . D/Q (N = D/Q)
Este coste disminuye con el volumen de pedido, porque cuanto mayor sea un
pedido, menos pedidos habr que hacer.
Coste de almacenamiento (CAL): si llamamos g al coste de mantener
almacenada una unidad de producto, y sabiendo que (Q/2 + SS) es la media de
stocks en el almacn, porque la demanda es constante, y que el stock de
seguridad es SS, el coste ser:
CAL = g . (Q/2 + SS)
Si no hay stock de seguridad la media de stoks en el
almacn es Q/2, por lo que: CAL = g . (Q/2)
g = r . p siendo r tasa de coste de almacenamiento y p precio de compra del
bien almacenado
Este coste aumenta con el volumen de pedido, porque cuanto mayor sea un
pedido, ms stocks habr y, por tanto, mayor coste de almacenamiento.
Por tanto el COSTE TOTAL DE LA GESTIN DE INVENTARIOS
(CTG) o COSTE ANUAL ser:
CTG = CP + CAL = s. D/Q + g . (Q/2 + SS)
* Si el CTG puede incluir el coste de adquisicin, en ese
caso sera: CTG = CP + CAL + C Adquisicin

87

El pedido ptimo (Q*) es el volumen de pedido que hace el CTG mnimo

y en el que CP = CAL
Derivando CTG respecto a Q, para obtener CTG mnimo hallamos:

Q= 2.s.Dg
Cadencia ptima de pedido (T*): tiempo que pasa entre dos pedidos
T* = 360/N (N en das)
Punto de pedido (PP) = Demanda durante el plazo de aprovisionamiento + Stock
de Seguridad (SS)
Demanda durante el plazo de aprovisionamiento:
1 Calcular: Demanda diaria = Demanda anual (D)/360
2 Calcular: Demanda durante el plazo aprovisionamiento = demanda diaria,
plazo aprovisionamiento
c.)

El Sistema Justo a tiempo ( Just in Time )

"Es una filosofa industrial, que considera la reduccin o eliminacin de todo lo

que implique desperdicio en las actividades de compras, fabricacin, distribucin
y apoyo a la fabricacin (actividades de oficina) en un negocio"
El desperdicio se concibe como "todo aquello que sea distinto de los recursos
mnimos absolutos de materiales, mquinas y mano de obra necesarios para
agregar valor al producto".(Martinez, s.f.)
Es un sistema integrado de gestin de la produccin y aprovisionamiento que
usan las principales empresas industriales a escala mundial. Surgi en Toyota
(Japn) para producir ms coches sin que los costes le asfixiaran
financieramente.
El JIT se fundamenta en que la empresa no fabrica ningn producto hasta
el cliente no realiza un pedido en firme. La demanda inicia el proceso
productivo, al revs que hasta entonces en que la empresa lanzaba su producto
al mercado sin haber recibido ningn pedido.
Una empresa que siga el sistema JIT de gestin de inventarios se caracteriza
por:
- Reducir las existencias en inventario a las necesarias para la satisfaccin
inmediata de los pedidos de clientes.
El inventario JIT es el nivel de existencias mnimo para mantener el
funcionamiento de la produccin y del aprovisionamiento eficazmente.

88

- Reducir los plazos de produccin y de entrega a los clientes, reaccionando

gilmente ante los cambios de la demanda
- Disponer de un sistema integrado de calidad total que persiga la mejora
continua, que identifique rpidamente los problemas operativos. Lo que implica
fomentar la innovacin y participacin del personal para lograr la mejora continua
de los procesos de produccin y aprovisionamiento (identificar problemas y
proponer soluciones rpidas y dinmicas)
Calidad total: tendencia a la mejora continua, con el objetivo de lograr la
calidad ptima en la totalidad de las reas
- Flexibilidad en el trabajo: adecuar nmero y funciones del personal a
las variaciones de la demanda

89

CAPITULO III
ALMACENES, DISTRIBUCIN Y CONTROL
3.1.

GESTIN DE ALMACENES
3.1.1. Concepto de Almacn:
Es una unidad de servicio en la estructura orgnica y funcional de una
empresa comercial o industrial con objetivos bien definidos de
resguardo, custodia, control y abastecimiento de materiales y productos

3.1.2. Organizacin y Funcin de Almacn

La manera de organizar o Administrar el almacn depende de
varios factores, como el tamao y el tipo de organizacin de la
empresa, el grado de descentralizacin, la variedad de productos
fabricados la flexibilidad relativa de los equipos y facilidades de
manufactura y de la programacin de la produccin sin embargo
para proporcionar un servicio eficiente debe realizar las siguientes
funciones:

Recepcin de materiales
Registro de entradas y salidas de almacn
Almacenamiento de Materiales
Mantenimiento de materiales y de almacn
Despacho de materiales
Coordinacin del almacn con los departamentos de control de
Inventarios

Como en el resto de las funciones logsticas, la Gestin de

Almacenes se caracteriza por su posicin heterognea en los
organigramas.
Habitualmente este proceso ha sido subordinado a las funciones
productivas de las empresas como proceso soporte a ellas.
Sin embargo, la propia evolucin de los almacenes hacia
una posicin ms activa dentro del negocio y la consolidacin
de la Logstica como rea clave, han provocado la migracin del
Almacn hacia puestos de mayor responsabilidad y
autonoma.
Entre las diferentes disposiciones dentro de un organigrama, la
gestin del almacn suele colgar de los departamentos de
Compras, Produccin o Logstica, y siempre en los niveles
inferiores, a excepcin de las organizaciones o centros de
trabajo entre cuyas
actividades
principales est
el
almacenamiento.

90

Aplicando la perspectiva de la gestin por procesos, el

organigrama interno de un almacn puede estar constituido por
responsables de cada subproceso.
As, e independientemente del tamao de la empresa y, en
particular, de los almacenes, la Gestin de un almacn estar
constituida por responsables para cada uno de los procesos.

Fuente: Price water house Coopers.

3.1.3. El Responsable de Almacn

Es el encargado de que las actividades que se llevan a cabo en el
almacn se ejecuten de acuerdo a la planificacin y organizacin
de la cual tambin es responsable, mientras que los otros tres
responsables lo hacen de sus correspondientes subprocesos..
a. El Responsable de Recepcin debe controlar y supervisar las
actividades que se realizan desde la entrada de las mercancas
hasta su traslado a la zona de almacenamiento estable, lo que
implica las inspecciones de recepcin, la identificacin y su
mantenimiento en zona temporal hasta su traslado a una zona de
almacn definitiva.
b. El Responsable de Almacenamiento abarca en su mbito de
actuacin la ubicacin de las mercancas en la zonas ms
apropiadas,
as como
su conservacin en las mejores
condiciones.
c- El Responsable de Movimiento debe asegurar que se cumplen
las normas de traslado de las mercancas almacenadas entre
zonas de almacn o su salida de almacn hacia procesos que
le aporten valor aadido al producto o al exterior para su
expedicin a cliente o a otra instalacin de la compaa.
Finalmente, es responsabilidad de los cuatro que la informacin se
genere y fluya de la manera ms ptima para la organizacin, si
bien debe ser la propia empresa la que elija la mejor opcin
para sus necesidades, incluyendo un responsable de informacin
y/o administrativos de almacn para gestionar las necesidades de

91

informacin, del mismo modo que debe ser cada empresa la que
adapte este organigrama a sus singularidades de negocio, tamao,
etc, convergiendo funciones en personas o viceversa.
As, una compaa puede aunar en una sla persona las cuatro
cajas del organigrama indicado o puede asignar personas
diferentes a cada una de las cajas por lnea de negocio, mercanca,
zona de almacn, salidas de mercancas al exterior o internas,
etc.Tan slo un exhaustivo anlisis de la compaa
puede dar luz al organigrama ms adecuado para la Gestin de
los Almacenes. Aun y as, la base a partir de la cual cualquier
compaa debe construir su propio esquema
es asignando
responsables a las actividades y reflejndolo en documentacin a
tal efecto.
A modo de ejemplo ilustrativo, se muestra a continuacin el
perfil y habilidades que ha de cumplir el Responsable de
Almacn de una empresa ficticia.
3.1.4. Perfil y habilidades del responsable de almacn
Conocimiento de los procesos de negocio de la compaa/sector
Conocimiento de las tcnicas y herramientas de almacenamiento
Experiencia previa en puestos similares con duracin en funcin
del tamao del almacn y de la empresa.
Conocimiento bsico de gestin de recursos humanos
Conocimiento de los sistemas de calidad , Usuario avanzado de
herramientas informticas, Organizacin y mtodo
Espritu de iniciativa
La preparacin de pedidos es
un subproceso
que
tradicionalmente est asignado al almacn. Por ello, las
estructuras organizativas de los almacenes suelen disponer
de personal dedicado
a esta tarea. Sin embargo, la
preparacin de pedidos es uno de las actividades asociadas a la
Gestin de Pedidos y Distribucin. Es decir, en una gestin
enfocada a procesos, la responsabilidad de la preparacin de los
pedidos, si bien, funcionalmente puede ser desarrollada en ellos,
debe estar asignada fuera de la gestin de los almacenes,
3.1.5. Distribucin del Almacn
Los almacenes tienen como objetivo principal el brindar a los
materiales una proteccin adecuada. El principal recurso de los
almacenes es el espacio, por lo que se busca cubrir el objetivo
principal del almacn aprovechando al mximo el espacio
disponible, para lograr esto es indispensable una cuidadosa
planeacin.

92

Requerimientos de espacio para cada material.

Calcular el espacio requerido para los materiales almacenados es
primordial, pues una mala planeacin de estos requerimientos
puede provocar que el espacio disponible para almacenar sea
insuficiente para nuestros materiales.

93

CAPITULO IV
CANALES DE DISTRIBUCIN Y TRANSPORTE
3.1.

CANALES DE DISTRIBUCIN

3.1.1.

Definicin:

La Distribucin es el proceso
a travs del cual se satisfacen las
necesidades de los clientes y consumidores con el cual generamos un
rendimiento rentable.
Roles de distribucin: Vender, Entregar, colocar y mercadear
Los canales de distribucin son conjunto de organizaciones
interdependientes (intermediarios) que participan en el proceso de hacer
accesible un producto o servicio para su uso o consumo.

3.1.2. Importancia de los Canales de Distribucin

Se debe estudiar los canales de distribucin porque se tiene que
comprender cmo llega el producto hasta su destinatario final.

3.1.3.

Se debe tener en cuenta los mltiples factores que influyen en esa

corriente.
Es necesario apreciar la importancia del papel de los intermediarios
para hacer que el producto llegue al usuario final y asegurar que se
reciba un precio razonable.
La utilizacin de canales de distribucin adecuados mejora la
eficiencia de las ventas.

Principales Canales de Distribucin

a) Canal directo (Productor - consumidor): El canal ms breve y simple

para distribuir bienes de consumo y no incluye intermediarios.
b) Canal detallista (Productor - detallista - consumidor): Muchos
grandes detallistas compran directamente a los fabricantes y
productores agrcolas

94

c) Canal mayorista (Productor- mayorista- detallistaconsumidor):nico canal tradicional para los bienes de consumo.
(Central abastos)
d.) Productor - agente - detallista consumidor: En vez de usar a
mayoristas, muchos productores prefieren servirse de agentes
intermediarios para llegar al mercado detallista, especialmente a los
detallistas a gran escala. (Avendao, Miguel, Meza, Orellano, &
Villazn, s.f.).

3.1.4.

Proceso de Ventas y sus Etapas

El proceso de venta es un esquema, estructurado y sistemtico que permite

a los vendedores realizar una secuencia de acciones que buscan identificar
las necesidades del cliente para luego poder ofrecerle el producto adecuado,
argumentando los motivos de la conveniencia de dicho producto, para poder
llevarlo al cierre de la venta.
1.- Preparacin de las Ventas: aqu es donde el vendedor debe evaluar
todas las variables previas a su visita al cliente.
2.- Contacto: esta es la primera impresin, como se dice es la que ms
vale, por consecuencia se deber cuidar mucho las formas y los modales
3.- Evaluacin: posteriormente se debe evaluar al cliente y sus
necesidades, tratando de conocer lo mas que se pueda sobre lo que
necesita, es en esta etapa donde el cliente debe hablar el doble de lo
hablemos nosotros, nosotros nos debemos limitar a utilizar preguntas
abiertas y preguntas orientadoras
4.- Presentacin del producto: en esta etapa es donde el vendedor debe
sacar un diagnostico de todo lo que escucho, e iniciar su presentacin
hacindola lo mejor que pueda
5.- Manejo de Objeciones: "una observacin de parte del cliente que
sustenta la causa de no comprar nuestro producto" esto quiere decir que si
no solucionamos su observacin probablemente el cliente no compre
nuestro producto, por eso es sumamente importante despejar todas las
consultas sin dejar ninguna sin atender, tambin podemos decir que muchos
clientes utilizan objeciones falsas para escapar del compromiso de la
compra.
6.- Cierre de Venta: este aspecto en el trabajo de ventas es la coronacin
de haber realizado un buen trabajo.
a.- Para con la empresa:

Convencer diariamente a su empresa de su habilidad, entusiasmo,

constancia y espritu de colaboracin.
Respetar y maximizar la eficiencia de las polticas de venta de la
empresa
Proyectar una imagen favorable de la empresa

95

b.- Para el buen funcionamiento de su trabajo.

Estar dispuesto en todo momento a mejorar sus conocimientos y

tcnicas de ventas.
Especializarse en su campo de accin a fin de lograr mejores
resultados.
Desarrollar y aprovechar al mximo sus habilidades, experiencias y
conocimientos de cada venta que realice.

c.- Para con los clientes.

Convencer a sus clientes que no solo piensa en incrementar sus

ventas y as sus ingresos, sino que desea ayudar a resolver sus
problemas.
Demostrar siempre el entusiasmo contagioso para lograr con xito
sus ventas.
Atenderlos de la mejor forma y con el mayor respeto, sin mencionar
cualidades que el producto no tenga o engaar con otros
argumentos.

d.- Para consigo mismo.

3.1.5.

Convencerse de su capacidad e inters en el trabajo, de la

importancia del mismo y de la suerte de pertenecer a la empresa.
Buscar un desarrollo personal tanto en su posicin como en sus
ingresos dentro de la organizacin. Este punto obviamente debe
coincidir con los objetivos que el vendedor persiga a nivel personal.

Perfil del Vendedor

Para lograr buenos resultados en la mayora de mercados, el vendedor

debe poseer un conjunto de cualidades que vistos desde una
perspectiva integral se dividen en tres grandes grupos:

Actitudes
Habilidades
conocimientos

1.- Actitudes: La actitud es el conjunto de respuestas que el ser humano

manifiesta cuando se encuentra ante determinadas personas,
situaciones, lugares y objetos.
2.- Habilidades: Otra de las cualidades que debe poseer el vendedor
est relacionada con las habilidades o conjunto de capacidades y
destrezas que necesita tener para desempear adecuadamente sus
funciones:

Saber Escuchar: O capacidad de atender a lo que dicen los clientes

Tener Buena Memoria: Es decir, tener la facultad de recordar, por
ejemplo, las caractersticas, ventajas y beneficios de los productos
que se representan

96

Ser Creativo: Implica tener la capacidad de brindar buenas ideas en

los momentos en que se las necesita, por ejemplo, para abordar a
un cliente potencial, cerrar una venta con un cliente difcil, etc.
Tener Espritu de Equipo: Es decir, ser accesible y estar siempre
dispuesto a colaborar con los dems.
Ser Auto disciplinado: O tener la capacidad de realizar algo sin
necesidad de ser controlado o supervisado por otras personas.
Tener Tacto: Es decir, tener la destreza para decir o hacer algo que
es necesario sin ofender a la otra parte
Tener Facilidad de Palabra: Consiste en saber cmo decir las
cosas de forma apropiada y coherente.
Poseer Empata: Implica tener la facilidad de sentir una situacin o
sentimiento de la otra parte (por ejemplo, de los clientes) como si
fuera propia.

3.- Conocimientos: Otra de las cualidades indispensables que debe

tener el vendedor est relacionado con los conocimientos (todo aquello
que sabe, conoce y entiende).

Conocimiento de la empresa: Su historia, misin, normas y

polticas de venta, productos que comercializa, servicios que presta,
opciones de pago que brinda a sus clientes, tiempos de entrega,
localizacin de sus oficinas y sucursales, etc.
Conocimiento de los productos y servicios: Sus caractersticas,
ventajas y beneficios
Conocimiento del mercado: Implica saber quines son los clientes
actuales y potenciales, cules son los competidores, quin es el lder
del mercado, cules son los precios promedios, qu ofertas

3.2. TRANSPORTE
3.2.1. Definicin: Transporte, es el medio de traslado de personas o
bienes desde un lugar hasta otro.
El transporte comercial moderno est al servicio del inters pblico e
incluye todos los medios e infraestructuras implicados en el movimiento
de las personas o bienes, as como los servicios de recepcin, entrega y
manipulacin de tales bienes.
El transporte comercial de personas se clasifica como servicio de
pasajeros y el de bienes como servicio de mercancas.
Como en todo el mundo, el transporte es y ha sido en Latinoamrica un
elemento central para el progreso o el atraso de las distintas
civilizaciones y culturas.

3.2.2. Evolucin del Transporte

Ya en el periodo precolombino los incas posean un rudimentario pero
eficiente sistema de caminos interconectados a lo largo y ancho de su
Imperio, por el cual trasladaban distintos tipos de mercaderas. Bien a

97

pie o a lomo de llamas sus mercaderas lograban llegar a destino. A

veces a travs de puentes de cuerdas entre las montaas. Otros
pueblos utilizaron canoas o botes como medio de comunicacin.
La llegada de los europeos (espaoles y portugueses) a lo largo de casi
toda Amrica produjo grandes cambios en los medios de transporte. El
principal modo de comunicacin era el martimo, dado que era ms
eficiente y rpido para puertos naturales y para los lugares en los que
se construyeron puertos, tanto de mar como de los caudalosos ros
americanos.
En el siglo XX la formacin e instalacin de grandes corporaciones de
fabricantes ha dado un gran impulso a la produccin de vehculos tanto
para el uso particular como para el transporte pblico y de mercancas,
as como la exportacin a terceros pases. Con el crecimiento
econmico de los ltimos aos se espera que Brasil y Argentina
alcancen en poco tiempo cotas de utilizacin de vehculos al mismo
nivel que los pases ms desarrollados.

3.2.3. Tipos de transporte

En general se utilizan cuatro tipos de transporte: ferroviario, terrestre,
martimo y areo
1. Transporte Ferroviario
Es uno de los ms antiguos pero que no ha tenido un desarrollo
sostenible. Esto se debe a la falta de interconexin entre las redes de
pases vecinos y las diferencias de anchos de las vas frreas
En el Per este sistema ofrece considerable limitaciones como:
Frecuencia de envi
Infraestructura deficiente
Accesibilidad limitada.
2. Transporte Terrestre
Es la ms usada, la mayora de las regiones en desarrollo estn
conectadas a travs de una red carretera con los pases industrializados,
pero solo existe un servicio de transporte internacional de carga en
algunos de ellos. Esto se debe a la precariedad del flujo comercial y a la
falta de carga de retorno.
Desde el punto de vista del costo transportado (TM- Km.) se sita en un
intermedio entre el transporte areo o martimo. La accesibilidad y una
velocidad razonable en torno a los 95 Km./h. Constituyen sus principales
atributos.

98

3. Transporte Martimo.
Es un servicio que dan las distintas empresas Navieras comerciales a
travs de las rutas martimas establecidas. La estandarizacin de los
contenedores y su fabricacin especial hacen que los barcos puedan
transportar hasta 1,600 contenedores de 12 m.
4. Transporte Areo
Es un servicio que es utilizado de acuerdo a la distancia y la Urgencia de
las necesidades, es la fiabilidad del sistema que es ideal para la entrega
oportuna.

3.2.4.

Funcin Del Transporte en la Logstica:

El transporte se ocupa de todas las actividades relacionadas en forma

directa o indirectamente con la necesidad de situar los productos en los
puntos de destino correspondientes, tomando en cuenta la seguridad, el
servicio y el costo.
El transporte se encarga de trasladar el producto desde el almacn (punto
de origen) hasta el lugar de destino.
Hay que mencionar que esto es de suma importancia dentro del mundo de
la distribucin.
El concepto de transporte est relacionado con el llamado tiempo de
transporte consistente en que la materia prima, o productos terminados
(mercadera) se encuentra en los muelles para su carga hasta que el
producto llega al lugar de destino. Aqu se incluye conceptos como tiempo
de espera, carga/ descarga de vehculos, paros en rutas, transbordo, etc.
Hay que indicar que la calidad del servicio est en funcin de las exigencias
del mercado como:

Rapidez y Puntualidad
Fiabilidad en las fechas prometidas
Seguridad e higiene en el transporte
Informacin y control de transporte
Cumplimiento de las condiciones impuestas por el cliente.
(Mitziyazmin, s. f.)

99

RESUMEN
SEGUNDA UNIDAD DE APRENDIZAJE
FUNCIN DE LA LOGSTICA sus contenidos comprenden:

CAPTULO I
1.1.

LOGSTICA DE COMPRAS

COMPRAS.

Muchas empresas manejan este concepto cmo la accin de adquirir provisiones

o materiales para la empresa (materias primas, componentes o artculos
terminados. Tambin podemos decir que compras es comerciar, es el acto de obtener
el producto o servicio de la calidad correcta, al precio correcto, en el tiempo correcto y
en el lugar correcto; (Antun, 2004),
Es necesario comentar tambin que el proceso de compras no slo implica el adquirir
y obtener los productos que se requieran en una empresa sino que tambin incluye el
negociar los precios y la calidad de los productos a comprar.

1.2.

COMPRAS DEL ESTADO

El Estado te ofrece ser uno de sus proveedores a travs de su programa de

adquisiciones y compras estatales.
Al convertirte en un proveedor del Estado no solo crecers en ventas sino que
tambin la imagen que proyectar tu empresa ser la de una empresa slida, que est
en condiciones de afrontar pedidos exigentes con la mayor garanta, eficiencia y que
adems
se
tendr
la
certeza
de
que
cumplirs
dichos
pedidos
a tiempo. Tus potenciales clientes te vern como una de las principales
empresas en el rubro y estars en sus listas de proveedores en sus futuros planes
de compras de algunos de los productos o servicios que t brindas.
El ser un proveedor del Estado es una gran carta de presentacin pues, te
ayudar a abrir puertas en el mundo empresarial.

1.3.

PLAN ANUAL DE ADQUISICIONES

El Plan Anual de Adquisiciones y Contrataciones de una Entidad es el programa

detallado de todas las licitaciones, concursos y adjudicaciones directas que van a
ejecutarse durante
un ejercicio presupuestal en una determinada Entidad, pudiendo o no incluir
a las adjudicaciones de menor cuanta.
De conformidad con lo dispuesto por el artculo 6 del Reglamento de la
Ley de Contrataciones y Adquisiciones del Estado, aprobado mediante el Decreto
Supremo N013-2001-PCM,
El Plan Anual Plan Anual deber contener obligatoriamente las
licitaciones, concursos y adjudicaciones directas a ejecutarse por la Entidad, y
opcionalmente informacin relativa a
las adjudicaciones de menor cuanta. En consecuencia, deber incluir como m
nimo el objeto del contrato, una sntesis de las especificaciones tcnicas de cada
procedimiento, el valor estimado del gasto o inversin, la fuente de financiamiento, las
fechas probables de las convocatorias y de ser el caso, los niveles de centralizacin y
desconcentracin de la facultad de contratar

100

CAPTULO II

SISTEMAS Y GESTIN DE INVENTARIOS

y sus contenidos son:

2.1. SISTEMAS DE INVENTARIOS

Inventarios son bienes tangibles que se tienen para la venta en el curso ordinario del
negocio o para ser consumidos en la produccin de bienes o servicios para su
posterior comercializacin. Los inventarios comprenden, adems de las materias
primas, productos en proceso y productos terminados o mercancas para la venta, los
materiales, repuestos y accesorios para ser consumidos en la produccin de bienes
fabricados para la venta o en la prestacin de servicios; empaques y envases y los
inventarios en trnsito.

2.2. GESTIN DE INVENTARIOS

Los inventarios, existencias o stocks son los materiales que la empresa tiene
almacenados para facilitar la continuidad del proceso productivo.
La gestin de inventarios tiene como objetivo determinar la cantidad de existencias
que se han de mantener y el ritmo de pedidos para cubrir las necesidades de
produccin.

CAPTULO III

ALMACENES, DISTRIBUCIN Y CONTROL

La base de toda empresa comercial es la compra y venta de bienes o servicios; de

aqu la importancia del manejo del inventario por parte de la misma. Este
manejo contable permitir a la empresa mantener el control oportunamente, as como
tambin conocer al final del perodo contable un estado confiable de la situacin
econmica de la empresa.

3.1. ALMACENES
Es una unidad de servicio en la estructura orgnica y funcional de una empresa
comercial o industrial con objetivos bien definidos de resguardo, custodia, control y
abastecimiento de materiales y productos. Administrar el almacn depende de varios
factores, como el tamao y el tipo de organizacin de la empresa, el grado de
descentralizacin, la variedad de productos fabricados la flexibilidad relativa de los
equipos y facilidades de manufactura y de la programacin de la produccin sin
embargo para proporcionar un servicio eficiente debe realizar las siguientes funciones:

Recepcin de materiales
Registro de entradas y salidas de almacn
Almacenamiento de materiales
Mantenimiento de materiales y de almacn
Despacho de materiales
Coordinacin del almacn con los departamentos de control de Inventarios

101

CAPTULO IV

CANALES DE DISTRIBUCIN Y TRANSPORTE

4.1. CANALES DE DISTRIBUCIN

La Distribucin es el proceso a travs del cual se satisfacen las necesidades de los
clientes y consumidores con el cual generamos un rendimiento rentable y sus Roles
de distribucin son: Vender, entregar, colocar y mercadear
Los canales de distribucin son conjunto de organizaciones interdependientes
(intermediarios) que participan en el proceso de hacer accesible un producto o servicio
para su uso o consumo.
Se debe estudiar los canales de distribucin porque se tiene que comprender cmo
llega el producto hasta su destinatario final.

4.2.

EL TRANSPORTE

Es el medio de traslado de personas o bienes desde un lugar hasta otro.

El transporte comercial moderno est al servicio del inters pblico e incluye todos los
medios e infraestructuras implicadas en el movimiento de las personas o bienes, as
como los servicios de recepcin, entrega y manipulacin de tales bienes.
El transporte comercial de personas se clasifica como servicio de pasajeros y el de
bienes como servicio de mercancas.
Como en todo el mundo, el transporte es y ha sido en Latinoamrica un elemento
central para el progreso o el atraso de las distintas civilizaciones y culturas.
Lograr una gestin eficaz, con clientes satisfechos e identificados con la calidad del
producto o servicio de la Empresa permitir el logro de una organizacin competitiva.

102

CUESTIONARIO DE EVALUACIN
Pregunta 01: El canal de distribucin lo constituye un grupo de intermediarios
relacionados entre s, que hacen llegar los productos y servicios de los consumidores
o usuarios finales a los fabricantes.
(a) Verdadero. (b) Falso.
Pregunta 02: En el Planeamiento de necesidades de materiales, las necesidades de
materiales sin Stock se realiza para ciertos bienes y servicios de uso repetitivo y de
bajo valor econmico, y su clculo estar en funcin del presupuesto ejecutado en el
ao anterior.
( a )Verdadero

( b ) Falso

Pregunta 03: Lee detenidamente y relaciona las siguientes definiciones de los

Canales de Distribucin.
(a) Intermediario. (b) Minorista. (c) Agentes Intermediarios. (d) Canal de distribucin
Pregunta 04: Las Compras es una funcin que tiene como objeto adquirir bienes y
servicios que la empresa necesita del exterior, garantizando el abastecimiento en el
tiempo, calidad y precio en condiciones adecuadas.
( a ) Verdadero

( b ) Falso.

Pregunta 05: Las fases de la funcin de compras se inicia cuando el bien o servicio
es buscado en el exterior. Y finaliza cuando el proveedor establece sus derechos y
obligaciones y son.
a.) Administrativa, tcnica, comercial, financiera, economa.
b.) Operaciones previas, preparacin, realizacin, seguimiento, operaciones
derivadas.
c.) Previsin, organizacin, control.
d.) N.A.
Pregunta 06: Los principios bsicos de la funcin de Compras, donde se deben
basar todas las compras de bienes y servicios son:
a.) Operaciones previas, preparacin, realizacin, seguimiento.
b.) Previsin, Organizacin, control.
c.) Administrativa , tcnica, comercial, financiera, economa.
d.) N.A.
Pregunta 07: Un servicio de Compras debe apoyarse sobre una definicin
de los objetivos que va a alcanzar, estos objetivos son.

clara

a.) Calculo de materiales

b.) Cobertura de clientes atendidos
c.) Conseguir menores costos de adquisicin
d.) Mantener el nivel de calidad definido.

103

a.) a, b, c.

c.) c, d.

b.) b, c.

d.) a, d.

e.) N.A.

Pregunta 08: En lo que respecta a la Distribucin se determina la salida de los

materiales del almacn en forma programada y oportuna se realiza de 3 formas.
a.) Distribucin en almacn Central, en locales de unidades usuarias
b.) Descarga, ubicacin y codificacin, ingreso a bases de datos, reparto y
seguimiento
c.) Distribucin a los almacenes fuera del permetro de la ciudad.
d.) a y c.
e.) a, y b.
Pregunta 09: En los principios de Ubicacin de materiales, el jefe de almacn debe
ubicar los materiales con el fin de reducir errores de distribucin y demoras para
ubicar los materiales debe.
a.) Aprovechar ayudas mecnicas, tener en cuenta principios y mtodos
para ubicacin de materiales
b.) No recibir materiales daados, cuidar el almacn de los equipos.
c.) mejoras continuas, control de ingreso y salida de materiales
d.) N. A.
Pregunta 10: Un servicio de Compras debe apoyarse sobre una definicin clara de
objetivos que va a alcanzar, estos objetivos son.
a)
b)
c)
d)
a)
b)

Calculo de materiales
Cobertura de clientes
Conseguir menores costos de adquisicin
Mantener el nivel de calidad definido
a,b,c.
c) c,d
e)N.A
b,c.
d) a,d.

104

Solucionario de la evaluacin
1-

Verdadero

Verdadero

3-

Verdadero

4-

Falso

5-

Verdadero

6-

Intermediario

7-

Verdadero

8-

Operaciones previas, preparacin, realizacin,

derivadas

9-

Previsin, organizacin y control

10-

c y d.

seguimiento,

operaciones

105

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