Enfoque de Auditoría de Procesos

EnfoquedeAuditoradeProcesos
E xpositor: Juan Villanueva Chang
Expositor: JuanVillanuevaChang
23 y 24de Setiembre
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Introduccin
Visinglobal dela gestinestratgicaenel negocio
Comprensindela perspectivadeprocesos
Implementacindela visinpor procesos
Elaboracindemapasdeprocesos
Aplicacindeprocesos enunaorganizacinfuncional
Identificaciny diseodel mapadeprocesos
auditables
Desarrollodeejerciciosprcticos
Temario
Introduccin
La auditoradeprocesosescompleja,
sofisticaday adaptableaunagamade
actividades.
Aseguramiento
Riesgos
Control
Auditorainterna
Perspicacia
La perspicaciaimplicatener unperfil deauditor

eficiente. El conocimientoes fundamental para
analizar y evaluar laprecisindelos datos y
procesosclavesdel negocio.
Auditorainternaescapazdeproporcionar una
evaluacinobjetivaconindependencia
profesional, integridady rendicindecuentas. La
objetividadimplicael conocimientoy
comprensinglobal delaorganizacin.
Objetividad
Aseguramiento
El diagramailustralostres factores
principales quedebecubrir el trabajo dela
auditora: aportar valor parael
aseguramientodelabuenagobernabilidad,
gestinderiesgosy control.
Gobierno
Objetivodelcurso:
Facilitar el anlisisde
procesos mediantela
diagramacinpara
determinar el alcancede
la auditora
No se tratarenel cursosobre
la Gestindeproceso
(Rediseodeprocesos, control
de calidad)
5
s
ro
cie
an
n
i
F
to
ie n
lim
mp
Cu
Actividades de Control
Subsidiaria
Evaluacin del Riesgo
Actividad 1
Proceso 1
Unidad B
Unidad A
Ambiente de Control
nes
c io
era
Op
El enfoquedeprocesos
permiterealizar una
evaluacinefectivaal
validar el cumplimientodel
objetivode control interno
de eficaciay eficienciadelas
operaciones
Informacin y Comunicacin
Monitoreo
El enfoquedeauditorabasadoenprocesosproporcionabeneficios
msallqueunaauditorafuncional.
Requieresaber desdelafaseinicial del productoo servicioquse

estfabricando?y por qu?. Despusanalizar cmofuediseado
paracumplir conlasexigenciasdel cliente?si cumpliconlas
especificacionesprevias , serespetaronlos nivelesde
responsabilidad?
Qulo hacediferente?Enlugar deauditar elementos separadoso

funciones comopartedeuntodoenunacompaa, el enfoquede
procesos examinacadaelementoqueformapartedelos productos
y serviciosquesatisfacelasnecesidadesdel cliente.
Estenuevoenfoqueenauditorageneravalor agregadoa la
empresaal verificar si el trabajoestaalineadoal cumplimiento
efectivodelasmetasy objetivos delaentidad.
Proporcionaunaimagenms verdaderadequtanbiense
encuentrafuncionandoactualmentelacompaaparamejorar el
producto, reducir errores, e incrementar lasatisfaccindel cliente.
Medianteestanuevametodologa, laAltaDireccinse apoyacon
mayor seguridadenlosauditoresinternosparaobtener fiabilidad
enlamarchadel control internoy eficienciadelasoperaciones.
1. Visinglobal delavisinestratgicaenel
negocio
Gestinde
Riesgos
Procesos
Control de
Calidad
Gestin
Estratgica
Control
Interno
Procesos: herramientademedicinfundamental
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Empresay Entorno
Econmico
Tecnolgico
Competidores
Proveedores
Poltico
Legal
Empresa
Social
Clientes
Accionistas
Ecolgico
Nacional
e
internacional
10
Evolucindel pensamientoenprocesos
Burocrtica/
Funcional/
Centralizada
Mixta/ matricial
Motivadaporlaproduccin
Motivadaporel mercado
Estructura
predominante
1900-1950
Era de la
industrializacinclsica
1950-1990
Era de la
industrializacin
neoclsica
Despus de 1990
Era de
la informacin
Por Procesos/
enfocados con
criteriosde valor
para el cliente
CAMBIOS YTRANSFORMACIONESENELESCENARIOMUNDIAL
Estructura
predominante
11
Situacinactual: Paradigmas
Externo
Interno
12
Evolucindeherramientasdegestin
TECNICA
CARACTERSTICAS
Control presupuestal
1960
Planificacin de la produccin
1970
Planificacin estratgica
Desarrollo internofijandometas a cumplir mirando slo

haciaafuerapara encontrar oportunidadesdenegocio
Trabajode expertos
Carencia deherramientas operativas
1980
Direccinestratgica
1990
Excelencia (Gestincalidad)
Mira afueray dentro

Participanlos directivos
Prevadaptacina entornos inestables
Pensamiento estratgico ydesarrollo deventajas
competitivas
Estrategia: eficaciade los procesos
Participacinde todas las personasenla mejora
continuadelos procesos
Valor aadido (Cliente y empresa)
Aprendizaje. Gestindel cambio
Innovacin. Gestindel conocimiento
Excesivaorientacininterna
Concepcinsimpledela realidad
Toma dedecisinenprevisindel gasto
Inicio detcnica demarketing
Produccinestandarizada
PERIODO
1950
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Operacionesy cadenadesuministros
Todaslasorganizaciones, cono sinfinesdelucro, cumplensusmetasmediantela
producciny entregadebienesy servicios, cuyos compradoresledanvalor.
Las entidadesfijanobjetivosparadar formaa lasdecisionesqueafectanla
produccin. Estasinfluencianel diseo, ejecuciny desempeodelas

operaciones, y descansamayormentelaproduccinenlafuncindecomprasy
logstica.
La mayoradeempresasformanpartedeunacadenadesuministropara
abastecer lasmateriasprimas oservicios paradar pasoalamanufacturadelos

bienesdemandadospor el mercado.
14
Dinmicadelasoperaciones
AMBIENTE
INSUMOS
Materiales
Capital
Manode obra
PRODUCTOS
Procesode
transformacin
Bienes o servicios
Informacin
Informacin
externa
Retroalimentacinde informacinpara
control de insumos del proceso
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Sistemasproductivos
Insumos
Productos
Bancos
Instalaciones, personal, cajeros

automticos, energa
Servicios financieros
(Prstamos, captacinahorros)
Restaurante
Instalaciones, energa, cocineros,

meseros, alimentos
Comidas, entretenimientos
Hospital
Doctores, enfermeras, medicinas,

equipos
Servicios de salud
Planta manufactura
Equipos, instalaciones, manode

obra, materia prima
Productos terminados
Aerolnea
Aviones, pilotos, instalaciones, mano Servicios de transporte

de obra
Operacin
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Cambiospermanentesenlasoperaciones
Globalizacin
Serviciosy
manufactura
Cadenade
suministro
Operaciones
Manufactura
esbelta
Aspecto
ambientales y
sostenibilidad
Dirigidas
cliente
Integracin
funciones
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Definicindepolticay estrategiaenuna
organizacin
Requisitos de los grupos
de inters
La razn de ser de la organizacin

Estadodeseadoque se pretende lograr
Informacin interna
Establecer factores
crticos del xito
Definir poltica y
estrategia
(Conjuntopriorizadoy ordenadode aspectos claves)
Establecer losobjetivos
estratgicos
Concretar el planestratgico
Establecer objetivosanuales
Desplegarlosobjetivos
Plan alargoplazopara
abordar los factores
clavesque noestn
como deberan
Plan Anual
Acciones
concretas
Entorno social, legal,

comercial y tecnolgico
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Quesplaneacinestratgica?
Es el procesodeconducir unaentidado readesdedondeseencuentra
actualmentehastadondesequierequeestenel futuro.
Requieredar respuestaa las siguientespreguntas:
Dndeestamosy qusomos?
A dndedebemosir y ququeremos ser?
Mediantelaplanificacinestratgicalaorganizacindebeimplementar acciones
paraaprovechar lasoportunidadesbasadasensusfortalezas, as comoprever
accionesparaevitar lasamenazasidentificadas.
Se debenplanear actividadesparareforzar anmslasfortalezasy disminuir las

debilidades.
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Dinmicadelaplanificacinestratgica
AnlisisF
ODA
20
10
Visin
Quequeremosser?
Es el sueo delaEmpresa, laaspiracinmximaa lacual se
deseallegar.
Debeproyectar comodeseaactuar laEmpresahaciael futuro.
El Plandebeser conocidopor todossusmiembros.
Debetener metasdealcanceenuncontextorealizable.
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Misin
Debecontestar : Cual es nuestro negocio o servicio sobrela basede
estas 3 preguntas:
- A quien?
- Que?
- Como?
Es unadeclaracin dela razndeser.
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Valores
Sonlos valores queregulanel accionar del personal dela
entidad.
Aquellos queestablecenloslmitesentrelos cuales sepueden

mover susintegrantes.
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AnlisisFODA
Permiteconocer comovaa ser nuestrocampodeaccinen
adelantecomoEmpresahaciadiferentesaspectoscomola
competencia(tercerizacin), actuacinanteclientesinternosy
entidades externas.
Es laherramientaesencial queproveelosinsumosnecesarios a la
planeacinestratgica. Proporcionainformacinnecesariaparala
implantacindemejoras.
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Interno
-Fortalezas
Externo
-Oportunidades
-Debilidades
-Amenazas
Graficadel FODA
Empresa
25
ConceptosInvolucrados
Fortalezas: Sonaquellosfactoresqueseperciben
comoautnticaventajaenla Empresay quehayque
explotar al mximo.
Debilidades:Sonaquellosfactoresquepodrantraerle
inconvenientesa la empresaensuaccionar. Situacin
querepresentanunaactual desventajay quesonun
obstculoparael desarrollodelaEmpresa.
26
13
ConceptosInvolucrados
Oportunidades: Serefierea situacionesexternasque
estnpresentesy quepuedenfavorecer el desarrollo
dela Empresa.
Amenazas:Sonsituacionesexternasqueestn
presentesenel medioy quepuedendificultar el logro
delosobjetivosdela Empresa.
27
Oportunidades(O)
Amenazas (A)
Fortalezas (F)
Debilidades (D)
EstrategiasFO
EstrategiasDO
EstrategiasFA
MatrizFODA
EstrategiasDA
28
14
ExplicacindelaMatrizFODA
Estrategiasde Fortalezas y Oportunidades (FO):Seutilizanlas
fortalezas internasdelaEmpresaparaaprovechar lasventajas delas
oportunidades externas.
Estrategiasde Fortalezas y Amenazas (FA):Seaprovechantodaslas

fortalezas internasparaevitar o reducir las Amenazasexternas.
Estrategiasde Debilidades y Amenazas (DA):Seintentareducir las
debilidadesinternasy evitar lasamenazas externas.
Estrategiasde Debilidades y Oportunidades (DO):Seintentasuperar

las debilidadesinternasaprovechando las oportunidades externas
clave.
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Misin
Visin
Objetivooperativo
Objetivoestratgico
Meta Operativa
Meta estratgica
Alineamientooperativoy estratgico
Control de gestin
30
15
Objetivosestratgicosyactividades
Las actividadessontareas especficasasignadasa responsablesy

reportadas permanentementeparaser medidas enfuncindeuna
metafijadadeantemanoparacumplir conlosobjetivos
estratgicos.
Los objetivos estratgicos sonlasmetas especficas alineadasa la

misiny visin, y comoresultado del anlisis FODAquese
pretendelograr paracumplir conlos objetivos delaempresa.
Debenser medibles y costeadasas comopresupuestadas.
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IndicadoresEstratgicos
Sonmedidas cualitativas o cuantitativas estimados entrminosde
tiempo, calidad, costo-beneficio, avancedeprogramao ms
indicadoresquepermitemedir el desempeoo cumplimientodelos
objetivos estratgicoa travsde actividadesestratgicas.
Se puedenutilizar medidasreferencialesdemercadoparaconocer
la efectividad.
32
16
Fasesdeladireccinestratgica
Anlisis
Interno
Formulacinde la
Estrategia
Visin
Objetivos Ventaja
Competitiva Planes de
Inversin
Implementacinde
la Estrategia
Personas
Organizacin
Claves
Direccin
Areas
Sistemas
Control deGestin
Planes de Accin
Indicadores
Presupuestos
Anlisis
Externo
ProcesodeRetroalimentacin
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Unagestinptimarequiere:
FORMULACION
IMPLEMENTACION
CONTROL
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17
Comoselogralaimplementacin
Personas
Sistemas de
Direccin
Areas Claves
Estructura
Organizacional
Clima-Cultura-Valores
Clima-Cultura-Valores
35
CuadrodeMandoIntegral (BalancedScorecard)
Conjuntode indicadores quepermitena la Direccinteneruna visingeneral de la gestinde la
empresa. Medidas de aspectos operacionalescausantes del desempeofinancierofuturo.
RelacinCausa-Efecto R.
Kaplan&D. Norton
Clientes
Rentabilidadsobre
el capital
Lealtaddel cliente
Finanzas
Entregapuntual
Procesos internos
Formacin ycrecimiento
Calidaddel
proceso
Ciclotemporal
del proceso
Habilidadesdelosempleados
36
18
CuadrodeMandoIntegral (BalancedScorecard)
PERSPECTIVAS
FINANZAS
Paraserexitosos
financieramentecmo
deberamosvernosfrentea
nuestrosaccionistas?
Visiny
Estrategia
PROCESOSINTERNOSPara
satisfacera nuestrosdueosy
clientesquprocesosde
negociodebenserexcelentes?
CLIENTES
Para
cumplirconnuestravisin
cmodeberamosvernos
frenteanuestrosclientes?
FORMACIONYCRECIMIENTOPara
cumplirlaVisin, cmo
sostendremosnuestrahabilidadpara
nejorarycambiar?
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Estrategiadeoperaciones
Es unpatrnconsistenteendecisionesparael sistemade
transformaciny lacadenadesuministrovinculadasa laestrategiadel
negocio.
La estrategiadeoperaciones debeasimilar los cambiosy
transformaciones delosnegociosglobales. Tantolasoperaciones y la
cadenade suministrodebenconcebirseconnaturalezaglobal.
Algunas empresastienenun enfoquehbridoconlaseconomasglobales
peropartendeunenfoquelocal. Ciertasfunciones(diseodeproducto)
se manejansobreunabaselocal;mientrasqueotras, comolalogsticae
inventariosseestandarizanaescalamundial.
Ejemplosde estrategiadeoperacionesconlaadaptacina lo largo del
tiempo es lacadenaMcDonald s que inici sus actividades en1955.
38
19
Estrategiadecadenadesuministro
Del mismomodoquelasoperaciones, el suministroseestaexpandiendohaciaun
contextoglobal. Muchasempresasyanocompitenentres; enlugar deello, la

competenciaesentrelascadenasdesuministro.
La estrategiadecadenadesuministrotomaencuentanosloladeoperacionesdela
Haydosestrategiasenlacadenadesuministro: laimitaciny lainnovacin. Esto
obligaa clasificar losproductosaofrecer:imitativose innovadores.
Lasoperaciones globalesy lacadenadesuministroayudanaestablecer el contexto
paralatomadedecisiones entodalaorganizacin.
empresa, sinolaestrategiadelos proveedoresy clientes delacadenadesuministro.
39
Alineamientoestrategiadeoperaciones
Estrategia
corporativa
Estrategia
de negocio
Misin
Anlisis
interno
Ventajacompetitiva
Objetivos
(costos, calidad,
etc)
Estrategias
funcionales
Anlisis
externo
Decisiones
estratgicas
Patrn de
decisiones
Resultados
40
20
Objetivosdelasoperaciones:
Sonel segundoelementodelaestrategiadenegocio: Costo, calidad, entregay
flexibilidad, innovacin, seguridady sustentabilidadambiental.
Los objetivosdebenderivarsedelamisiny constituir unreplanteamientodelamisin
en trminos cuantitativosy mensurables.
Paraqueseandenaturalezaestratgicadebenorientarsealargoplazo.
Decisionesestratgicas:
Tercer elemento, debeindicar lamaneraenqueselograrnlosobjetivosdelas
operaciones.
Misindeoperaciones:
Todaoperacindebetener unamisinqueseconecteconlaestrategiadel negocioy
de acuerdoa otras estrategias funcionales.
41
Es indispensablecontar conunpatrndedecisionesestratgicasdeacuerdoa las
Ao actual
Objetivoa 5aos
Competidor
actual
COSTO
Manufactura como%ventas
Rotacininventario
55%
4.1
52%
5.2
50%
5.0
CALIDAD
Satisfaccincliente(%satisfaccin deproducto)
Porcentajede desperdicios y reprocesamiento
Costo degarantascomo%deventas
85%
3%
1%
99%
1%
0.5%
95%
1%
1%
ENTREGA
Porcentajede rdenes abastecidas luegoinventario
Tiempodeesperaparasurtirinventario
90%
3 semanas
95%
1 semana
95%
3 semanas
FLEXIBILIDAD
Nmerodemesesparaintroducirnuevos productos
Nmerodemesesparacambiar capacidaden+/-20%
10 meses
3 meses
6 meses
3 meses
8 meses
3 meses
categorasdedecisin(proceso, calidad, capacidade inventario). Ejemploobjetivos

comunesdeoperaciones:
42
21
Desarrollodelavisinestratgica
Prcticas de excelenciade
gestinestratgica, personas,
recursos,procesosy liderazgo
Eficacia
Sistematizacinde la
gestin
Mejora continua de la
gestin
Cambiocultural
Formalizacinde
procesos
Identificacinde
procesos( Mapade
procesos)
Implantacin,
seguimientoy medicin
Gestiny mejorade
procesosclaves
Mejora continua
Auditoracomo
herramientademejora
Hacia la excelencia de la
gestin
Tiempo
43
2. Comprensindelaperspectivadeprocesos
Se partedel puntodevistaquetodotrabajopuedeversecomoproceso. Encada
puestodetrabajosedesarrollancasi siempreunaseriedeactividades queconstituyen

un proceso.
Se comienzapor ladescripcindel procesodeinterscomounsistema; luegoel
Un sistemasedefinecomounacoleccindeelementosinterrelacionadoscuyotodoes
mayor quelasumadelas partes. Ejemplo, el cuerpohumanoesunsistema: el

corazn, los pulmones, el cerebroy losmsculosnopuedenfuncionar el unosinel
otro, estninterrelacionadosy la funcindeunaafectaa lasotras.
sistemasedescribepor sus fronteras, sus insumos, productos, proveedores, clientesy

los flujosdel mismo.
44
22
Unaorganizacintambinpuedevisualizarsecomosistema: Mercadotecnia,
operaciones, finanzas, contabilidad, recursoshumanosy sistemas deinformacin.
Se puededecir queel empleadoes dueodeunprocesocomosi setrataradeuna
empresa. Esesentidodepropiedadcontribuyedecisivamenteasu motivacin.
Lascondicionesparaqueunindividuotengaconcienciadeprocesosson:
Tener comprensindel funcionamientodel procesoy su entorno
Contar conreferencias parasuobservacindel entornoy conelementos de
medicin
Entender lalgicadesusacciones
45
El modeloclienteproveedorinterno
Laspersonasquevensutrabajocomoprocesoactandelasiguientemanera:
Producto
Informacin
Yo factores
del proceso
Feedback
Producto
Cliente
Feedback
Proveedor
Informacin
C Proveedor
YO
Cliente
Producto
Cliente
46
23
Tieneidentificadoa susclientesy conoceel procesodel cliente

Conocesusautenticasnecesidades o leayudaadefinirlas
Colaboraconsusclientesparaconseguir satisfacerlas
Disponedeunsistemademedida, mso menosformalizadodelasatisfaccin
del cliente
En las relacionesinternasesel responsabledel procesoquesedesarrollaensu
puestodetrabajo, colaboraensu diseo, locontrolay mejoradeforma
continua
Tieneconcienciadeproductoy del costodeentregar locomprometido
A. El suministrador interno:
47
B. El clienteinterno:
Comunicadeformaefectivasusnecesidades al proveedor
Solucionalosconflictos consuproveedor internomediantea justemutuo
Le proporcionarealimentacinparapermitirlemejorar sueficienciay eficacia
Es exigenteconsu proveedor internoy, a suvez, rigurosoconlasatisfaccindel
clienteinterno. Cadapersonaesa lavezclienteproveedor.
El modeloclientesuministrador internoes labasedeunsistemaoperativobasado

en equipos detrabajo. Suimplementacincomienzadeafuerahaciaadentro
48
24
Ventajasdel modeloclienteproveedorinterno
informacin
Implantar criteriosdeeficienciay eficacia
Hacer msfluidolacomunicacininterna, baseparalaparticipacinenlamejora
Quelaspersonasdesplieguensucreatividady capacidaddeinnovacin
Incrementar lacohesininterna
Enfatizar enlas relacioneslateralesy enel compromisodel equipoconel producto:
calidad, servicioy costo
Descargar laestructurademano. Estructuraplanadelaorganizacin
Quecadapersonatengaunavisindel conjuntoformadopor suproveedor y su cliente

Aumentar lapolivalenciay fomentar el aprendizaje al compartir objetivos e
49
El procesodesatisfaccindel cliente
llamandoparareservar servicio fuerpido?

Tiempoderespuesta. El tiempotranscurridodesdelasolicitudy recepcindel
vehculofuerazonable?
Personal queentraencontactoconclienteescortsel trato?
Se ofrecial clientesolucininmediataentantosehagalareparacin
Se suministraal clienteinformacinpuntual sobretrabajos realizados?
Etc, etc otroscomportamientos
Visindel cliente
Sus necesidadessuelenser objetivasy fcilmenteexplicables
Lasexpectativassonbsicamentesubjetivasy cambiantesa lasnecesidades
Ejemplodecomportamientodeunserviciodereparacindeautomvil:
Accesibilidaddelapersonaresponsabledel taller. El clientetuvoqueestar
50
25
Lasatisfaccindel cliente
Cliente
Recompra
Necesidades
(Objetivasexplcitas)
Satisfaccin
percibida
Expectativas
(Subjetivasimplcitas)
Medicin
satisfaccin
Feedback
Organizacin
Estrategia-cultura
Sistemas yprocesos
Estructura organizativa
Estilos de direccin
Diseo depuestos
Habilidades y
actitudes
Desempeo
tcnico
Suministrador
Procesosoperativos
Procesosde apoyo
Procesosde gestin
51
Satisfaccinquerequiereel cliente
Necesidadasatisfacer
Viaje, hotel, vacaciones Alpes
Esquiar
ReparacindePc
Disponibilidad inmediata
Lavadora, detergente
Ropalimpia
Ahorro bancario
Rentabilidad
Crdito
Comprade unbien
Seguro
Tranquilidad
Formacin, capacitacin
Adaptacinalcambio. Desarrollopersonal
Asesoramiento inversiones
Rentabilidad futura
Producto/servicio
Funcionalidad
Producto/servicioque compracliente
52
26
Criteriosdevalor parael cliente

Satisfaccin necesidades del cliente
Adecuacin para el uso
Integridad de los procesos
Eliminacinde desperdicio
Ejem. Devoluciones,
Crditos no recuperados
Calidad
Servicio
Costo
Tiempo
Costo de transaccin del

proceso
Costo de transaccin del
subproceso
Costo de actividades
Apoyo al cliente
Servicios a los productos
Flexibilidad para satisfacer demanda
de los clientes
Satisfaccin del cliente
Tiempo del proceso

Tiempo de recepcin hasta la
entrega
Tiempo para llegar al
mercado
Tiempo de entrega
53
3. Implementacindelavisindeprocesos
La palabraprocesoes antigua. Actualmentesonlabaseoperativadegranparte
de lasorganizaciones. Lacaractersticabsicaes queinteracten, esdecir que
compartanalgoy; quesegestionen.
La importanciadelos procesosfueapareciendodeformaprogresivaenlos
modelosdegestinempresarial, consideradocomounodelosmediostilespara
transformar a lasempresasy adecuarseal mercado.
Es un permanentedesafoenlaorganizacinefectuar esteanlisisdeprocesos
conindependenciaentrelasactividadeso empleodelosrecursosenlacostumbre
de actuar enestructurasorganizacionalescentradasensilosfuncionales oen
lgicasjerrquicas.
54
27
Definicindeproceso
ISO9000: Conjuntode actividadesmutuamenterelacionadaso queinteractan, las
cualestransformanelementosde entradaenresultados
Secuencia ordenadade actividadesrepetitivas cuyoproductotiene valorintrnsecopara
su usuarioocliente
Secuencia de actividades que tiene unproducto
Un procesonoes ms quela sucesindepasos y decisionesquesesiguenpararealizaruna

determinada actividado tareade valor.
Se entiendepor valorcomotodoaquelloqueseapreciaporquienrecibeel producto(cliente,
accionistas, personal, proveedor, sociedad, etc)
55
Proceso
Procedimiento
Procesonoeslomismoqueprocedimiento: Procedimientoes conjuntode reglas que

determina la manera de procederpara conseguirunresultado.
Notodas lasactividades sonprocesos: Para determinarsi una actividades procesoo

subprocesodebe cumplirlos siguientes criterios:
La actividad tiene una misino propsito claro
La actividad tiene entradas y salidas, se puede identificar clientes, proveedores y productofinal.

La actividad debe ser susceptible de descomponerse enoperaciones otareas.
La actividad puede ser estabilizada mediante la aplicacinde metodologa de gestin de procesos (tiempo,
recursos, costos)
Se puede asignar la responsabilidaddel procesoa una persona.
56
28
Elementosbsicosdeunproceso
RECURSOS
SALIDA
ACTIVIDADESDEL
PROCESO
ENTRADA
CONTROLES
57
Dinmicadel proceso
Procesoproductivo
Proveedores
Produccin
en proceso
Materia
prima
Produccin
en proceso
Productos
terminados
Clientes
Produccin
en proceso
58
29
Interrelacionesentreprocesos
R
PROCESOA
C
E
PROCESOC
R
S
PROCESOB
PROCESOD
C
59
60
30
Dinmicadeunprocesosenempresa
Direccin
General
Ventas
Produccin
Finanzas
Attncliente
Operaciones
Caja
Entrega
Taller
Almacn
Orden
cumplida
61
Procesodecrditos
reade
Negocios
Ordendel
cliente
Gerencia
Crditos
Riesgos
Operaciones
Registro
Anlisis de
Balances
Autorizacin
Sectorista
Garantas
Contratos
Desembolso
Solicitud
62
31
63
Proceso:Unmodelodetransformacin
Todaoperacinproduceservicios y/oproductos. Estosehacepor mediodela
transformacin.
Transformacin: Es el usoderecursosparamodificar unestadoo condicinde
algoparaobtener unservicioo producto.
INPUT
Empleados
Equipos / Facilidades
Recursos que ayudan a la
transformacin
OUTPUT
Proceso Productivo
Productosy
servicios
Transformacinfsica
Cambiode Dueo
CambiodeLugar
Almacenamiento
Materiales
Informacin
Clientes
Recursos
Transformados
64
32
Diferentesnivelesdeprocesos
ALTA DIRECCION
Procesode gestin estratgica
Procesode revisin y comunicacin
DIRECCIONINTERMEDIA
Procesode produccin
Proceso gestineconmica
MANDOINTERMEDIO
Procesocontactoclientes
Procesomantenimiento
PERSONAL BASE
Tarea: Comprobacinde facturas
Actividad: Pago a proveedores
65
Condicionesdeunprocesos
Se puedendescribir las entradasy salidas.
El procesocruzaunoo varioslmitesorganizativosfuncionales.
Unadelascaractersticassignificativasdelosprocesos esquesoncapacesdecruzar
Se requierehablar demetasy fines. Unprocesorespondea lapreguntaQUE, noal
COMO.
El procesotienequeser fcilmentecomprendidopor cualquier personasdela
organizacin.
verticalmentey horizontalmentelaorganizacin.
66
33
Responsablesdel procesos
Los procesosdebendesarrollarsedeformaquequedesuficientementeclaroqupasos
debendarsepararealizarlo. Es decir, sehacenecesariaunaexplicacin, fasepor fase,
de lasactividadesquecomponenel proceso.
Definidolosprocesossedebeasignar lospropietarioso responsablesdelosmismos.

Los propietariossonlosencargados delasupervisiny control delosprocesos, esdecir,
los quesehacenresponsablesdesucorrectofuncionamiento.
67
Lmitesdeunproceso
No existeunainterpretacinhomogneasobrelmitesdeprocesos, varasegn
tamaodeorganizacin. El criterioqueprevalecees:
Los lmitesdel procesoestablecenel nivel deresponsabilidad
Puedenestar fueradelos departamentosparainteractuar conlosdems
proceso
El lmiteinferior puedeser unproductoconvalor
De acuerdoasu alcanceexistentrestiposdeprocesos:
Unipersonales
Funcionales
Interfuncionales
68
34
Elementosdeunproceso
Input
Output
Productoque va destinado al
cliente o entrada a otro procesoo
cliente
Productodeproveedor internoo
externo; salidadeotroprocesoo
de procesode proveedor o cliente
Secuencia
actividades
Factores, medios y recursos para
ejecutar los input
69
Factoresdeunproceso
Personas: Unresponsable, contratacindepersonasconcapacidades. Lodesarrollael
procesodeRR.HH.
Materiales: Materiaprima, semielaboradas, informacin. Losmaterialeslos
proporcionael procesodecompras.
Recursos fsicos: Instalaciones, maquinarias, utillaje, hadwarey software. Nos
referimosal procesodeproveedoresdebienesdeinversiny mantenimientoe

infraestructura
Mtodos/planificacindel proceso: Mtodosdetrabajo, procedimiento, hojade
trabajo, instrucciones tcnicas, etc. Eslaformadeutilizar los recursos, quinhace

quy cuando.
70
35
Lmite, elementosy factoresdeunproceso

Proveedor
Caractersticas
Objetivas
CRITERIOS
DE
EVALUACION
Proceso
PERSONAS
Responsablesdel proceso
Miembrosdel equipo
MATERIALES
Materiasprimas
Informacin
RECURSOSFISICOS
Maquinariay utillaje
Hardwarey software
METODO
CAUSAS
Operacin
Medicin/Evaluacin
MEDIDASDE
Eficiencia yeficacia
Salida/Output
Producto
Cliente
SATISFACCION
Caractersticas
Objetivas
CRITERIOS
DE
EVALUACION
Entrada/Input
Producto
EFECTOS
Cumplimiento
Satisfaccin
71
Mapeodeprocesos: Flujogramas
El mapeodeprocesoses una
representacingrficaquemuestra
pasoa paso cmoes procesadoun
productoo servicio.
Es unacercamientosistemticopara
modelar el estadoactual y futurode
un proceso.
72
36
Versionesdeprocesos
Comopensamosqueesel
proceso.
Comonosgustaraquefuera
el proceso.
Comose comportarealmente
el proceso.
73
Nivelesenlosprocesos
Nivel Alto
PROCESO
Nivel Medio
Nivel Bajo
PASOS
SUBPROCESO
74
37
Diagramacindel Proceso
Es unaherramientaquepermiterepresentar enformagrficay lgicalosprocesode
unaempresa.
Diagramar esrepresentar grficamentehechos, situaciones, movimientos o
relacionesdetodotipopor mediodesmbolos.
El anlisisdelosprocesos conestaherramientapermiteobservar larealidadtal cual

es: integral, continuay orgnica.
Permiteobservar lasactividadesenconjunto, susrelaciones y cualquier

incompatibilidad, cuellosdebotellao fuentesdeposibles ineficiencias.
75
Ventajasdeladiagramacin
Permite verificarla marcha del procesorespectoa lodiseadoinicialmente
Ayudaala correctavinculacine interrelacinentrelas actividadesy tareas

Simplifica la comprensine interpretacindel proceso
Permitemayor acercamientoy coordinacinentrelos responsables
Disminuye la complejidadpara tener accesibilidad
Se elaboraconrapidezy norequierederecursos sofisticados
Determinalas actividades otareaque reducenla productividad

Facilitalaidentificacindeoportunidades demejora
76
38
Aspectosimportantesdeladiagramacin
Es importanteestandarizarlaelaboracindediagramas paraquetodospuedan
interpretarlos
Debencontenerfrases y palabras breves y entendibles por todas laspersonas
Es importantenodar demasiadosdetallesparaevita confusin
Es difcil obtener undiagramaperfectodesdela primera vez, se requiere de varios ensayos
Se puedeutilizardiagramaformalese informalesdependiendolanaturalezadesuuso
77
Simbologaenladiagramacindel proceso
LEYENDA
Inicio/Final
Subproceso
Actividad
Decisin
Direccin
78
39
Configuracindel proceso
En trminos prcticos, una entidades un conjuntode
procesos y redde transacciones. Las dimensiones de un
procesoobligana definir sus linderos, desde suinicioy
final as comolas interrelaciones internas.
Dimensiones
de un proceso
Fin
Linderos
Inicio
Tareas
Complejidad
Cort
e tra
nsve
rsal
en
orga
nigra
ma
Actividades
Proceso
Subprocesos
Actividades
Subprocesos: Sonpartes biendefinidas en un

proceso.
Actividad: Es la suma de tareas, normalmente se
agrupanenunprocedimientopara facilitar sugestin.
Tarea: Es la forma especifica de llevar a cabouna
actividad.
Tareas
Un procesopuede tenerla siguiente descomposicin:

Descomposicin de un proceso
79
Representacingrficadel proceso
El diagrama de flujomediante smbolos permite
representar las relaciones involucradas enun proceso.
Se requiere definir oestandarizar el tipode grfica a

utilizar.
Diagrama de un proceso
Inicio/Final
Subproceso
Actividad
Decisin
(Tcnica de la ameba)
L
A
R
T
N
E
C
O
C
N
A
B
N
O
IC
A
R
T
S
IN
M
D
IAA
IC
N
E
R
G
A
IR
O
E
S
TA
IC
N
E
R
G
D
A
ILIB
A
O
T
C
N
A
IC
N
E
R
G
El diagrama jerrquicootcnica de la ameba se emplea

sobre la existencia primerodel diagrama de flujo.
Con l se determinanlas reas ounidades que

funcionalmente compartenresponsabilidades en la
culminacin de unproceso.
Identificacin del
Proceso
Diagrama jerrquico de un proceso
80
40
Mtricaso magnitudesdel proceso

Definicin: una medida cuantitativa de ciertosatributos que poseeunprocesoosu
descomposicin
La construccinde mtricas o magnitudesenlos procesospuedenorientarse a:
-Estimacindecostoso valoresexpuestos.
-Medicinde volmenes ocantidadde transacciones.
-Acumulacindedatos,sucesoso eventos ocurridos.
-Tiempoenla demora de solucinde sucesos o avance de solucin.

-Cantidaddepersonas involucradas odedicacindehoras/hombreparasurealizacin, entre
otros.
-Riesgos
81
Recomendacionesparael usoy
aplicacindesmbolos
No utilizar enunmismoladodel smbolovarias lneas deentraday salida
Por claridadnodebehaber ms deunalneadeunin
entredossmbolos
El smbolodedecisines el nicoquepuedetener hastatreslneasdesalida
Las lneasdeuninsedebenrepresentar conlneas rectas
Es convenientequelossmbolostenganuntamaouniforme
En cuantoal dibujo:
82
41
Recomendacionesparael usoy aplicacindesmbolos

En cuantoa sucontenidoy uso:
La redaccindel contenidodel smbolodeoperacindebeser realizadaconfrases
brevesy sencillas
El smbolodedocumentodebecontener el nombreoriginal delaformaquese

utilice
El smbolodeconector puedeser alfabticoo numrico, perodebecoincidir enlos
conectoresdeentraday salida
Cuandoexistenunagrancantidaddeconectores, esconvenienteadicionar un
color al smbolo
Evitar usar siglasanotandoel nombrecompletodelas unidadesadministrativas
83
Clasificacindelosdiagramasdeflujo
a) Deacuerdoasu presentacin:
-De bloque:Serepresentanentrminos generalesconel objetodedestacar
determinadosaspectos
-De detalle:Plasmanlasactividadesensu msdetalladaexpresin
-De formatovertical:Enel queel flujodelas operacionesvadearribahaciaabajoy

de derechaa izquierda
-De formatohorizontal:En el que la secuencia de las operacionesvadeizquierda
a derechaenformadescendente
b)De acuerdoa suformato:
84
42
- De formatotabular: Tambinconocidocomodeformatodecolumnaso
panormico, enel quesepresentaenunasolacartael flujototal delas operaciones,
correspondiendoa cadapuestoo unidadunacolumna
- De formatoarquitectnico: Muestrael movimientoo flujodepersonas, formas,

materiales, o bienlasecuenciadelasoperacionesa travsdel espaciodondese
realizan
85
- De forma: El cual seocupafundamentalmentededocumentosconpocao ninguna
descripcindeoperaciones
- De labores: Indicael flujoo secuenciadelasoperaciones, as comoquino endonde
se realizay enquconsistesta.
- De mtodo: Muestralasecuenciadeoperaciones, lapersonaquelasrealizay la
maneradehacerlas
- Analtico: Describenosloel procedimientoquinlohace, y cmohacer cada
operacin, sinoparaqusirven.
C) Deacuerdoa supropsito:
86
43
- De espacio: Indicael espaciopor el quesedesplazaunaformao unapersona
- Combinados: Empleandoso ms diagramasenformaintegrada

- De ilustracionesy texto: Ilustrael manejodelainformacincontextosy
dibujos
- Asistidopor computadora: El flujodeinformacinsehaceconrecursos de

software
87
Representacindealternativasdeprocesos
FISICO
VENDEDORDEMATERIALES
PROVEEDORDELASPLANTAS
ENSAMBLE
CLIENTE FINAL
Por ejemplo, cadenadeabastodelosmateriales

EN PAPEL
Por ejemplo, preparacin de lalicitacin
2
40
LGICO
60
50
20
50
4
80
Por ejemplo, recepcin depedido, procuracin
El proceso del desarrollo delproducto

Requerimientos del cliente
Definirel producto
Definicin del producto

Diseodel producto
Datos de diseo
Datos de produccin
Fabricar el producto
Informacindeapoyo sobre el
producto
88
44
Tcnicasdesmbolosusadosenlosdiagramasdeflujo
AmericanSocietyof Mechanical Enginners (ASME)
AmericanNational StandardInstitute(ANSI)
International Organizationfor Standarization(ISO)

DeutchesInstitutfur Normunge.V(DIN)
Smbolosdel flujogramadeingenieradeoperaciones
y de administraciny mejoradelacalidaddel proceso
(DO)
Diagramasintegrados deflujo(DIF)enlasversionesde
Yourdon-DeMarcoy Gane&Sarson
89
Mapadecaminos
Modelodeuna
compaade seguros
de vida
! Desempeoasel planificado
NEGOCIORENTABLEA
LARGOPLAZO
Nuevo para el negocio
! Producto
NEGOCIOBIENMANEJADO
! Apalancamiento de ydesdecompaasdel
grupo.
! Repetirel negocio
consistente con la
imgen
Estrategia comunicada
con claridad
PRODUCTOLDERENEL
MERCADO
! Un protagonista importante endosaos.
RIESGOACEPTABLECON
RESPECTOALA
DEVOLUCIN
CLIENTESATISFECHO
! Liguidez
CARTERARENTABLE
Inversionista vs.
Accionista
Competencia
Medidasdel negocio
apropiadasoportunasc
Canalesapropiados
Calidad delossistemas
Tiempoparallegar al
mercado
Cultura enemiga de los

riesgos
90
45
Diagramadeflujoconlasimbologadel DIF(EstiloGane&Sarson)
SOLICITUDDEINFORMACINDEPRODUCTOS
ARCHIVO
CLIENTE
ALMACEN
ATENCINACLIENTES
IMPORTACIONES
VENTAS
91
Diagramadebloque
PROCEDIMIENTODEADQUISICIN DE MATERIALES
Departamento solicitante
Pide material
mediante solicitudde
material
Almacn
Almacn
Material requerido?
NO
Origendel materia?l
Comunicadeficiencia
al proveedor
Almacn
SI
Existencia suficiente
Proveedor
SI
Surte material
Surte material
NO
A
Soicita material
mediante requ-isicin
de compra
Departamento solicitante
Proveedor
Departamento de compras
Material requerido?
Surte material
NO
Comunicadeficiencia
al almacn
SI
Pide material
mediante ordende
compra
Utiliza material
FIN
B
FORMUL
AUTORIZ
FECHA DE ELABORACIN
92
46
Diagramadedetalle
PROCEDIMIENTODEADQUISICIN DEMATERIALES
B
Departamentosolicitante
Pidematerial
mediantesolicitudde
material
Almacn
NO
Material requerido?
Almacn
Origen del materia?l
Ex istencia suficiente
Surtematerial
Comunicadeficiencia
al proveedor
Almacn
SI
SI
Proveedor
Surtematerial
NO
A
Departamentosolicitante
Soicitamaterial
medianterequ-isicin
de compra
Proveedor
Departamentodecompras
Material requerido?
Surtematerial
NO
Comunicadeficiencia
al almacn
SI
Pidematerial
medianteordende
compra
Utilizamaterial
FIN
FORMUL
AUTORIZ
FECHA DEELABORACIN
93
Diagramadeformatovertical
PROCEDIMIENTOPARAELDESARROLLODEUNPLANESTRATGICO
LLEVARACABO
OPERACIONESENLA
FORMA
ACOSTUMBRADA
DETERMINAR
FACTORES DEL
ENTORNO
LLEVARACABOUNA
REVISINDELA
SALUDINTERNA
LLEVARACABOUN
PRONSTICODE
NEGOCIOS
AUTORIZ
EFECTUAREL
ANLISIS
DE
DIFERENCIAS
ESTABLECER
DIRECCIN
ESTRATGICA
FORMUL
CREARUNAVISIN
DESARROLLAR
PLANESANUALES
DE OPERACIONES
FECHADEELABORACIN
94
47
Ejemplosdeprocesosenunbanco
Nivel 1.MacroProcesos: BancaCorporativa, BancaEmpresarial, Banca
minorista. Direccindel Banco
Nivel 2.Procesos:Crditos, cashmanagement

Nivel 3.SubProcesos: Sobregiros, Garantas
Nivel 4. Actividades:Recepcindesolicitudes, anlisis, riesgos, aprobacin,

desembolso, recuperacin
Nivel 5. Tareas:Revisindedocumentacin, aplicacindel softwarede
evaluacinderiesgos, decisinaprobacin/denegacin
95
ANLISISDEPROCESOS
PROCESODECOMPRAS
Requerimiento de
Materiales
Verificacion deMaterial
en Bodega
Aprobacion para
compra del Material
Compra deMaterial
Recepcion de
Materiales
Despacho del Material
Pago aProveedores
Cantidad
Operaciones
Inspecciones
Transporte
Demora
Almacenamiento
Total de Actividades
45
17
65
22
9
158
Cantidad
AgreganValor
No Agregan Valor
29
129
158
Porcentaje
28.5%
10.8%
41.1%
13.9%
5.7%
100.0%
Porcentaje
18,4%
81,6%
100%
Documentosoriginalesquesegeneran
Copias que se generan
Total de Documentos
Personas que participan en el proceso
Sistemas Informticos que utilizan
CaratersticasGeneralesdel Proceso
Cantidad
15
20
35
27
3
96
48
ANLISISDEPROCESOS
Macroproceso deCrdito
Solicitud
deCrdito
Anlisis
deRiesgo
Aprobacin
deCrdito
Administracin
y Desembolso
Operaciones
Inspecciones
Transporte
Demora
Almacenamiento
Cantidad Porcentaje
82
44.6%
16
8.7%
45
24.5%
34
18.5%
7
3.8%
184
100.0%
AgreganValor
No Agregan Valor
59
125
184
32.1%
67.9%
100.0%
Documentosoriginalesquesegeneran
Copias que se generan
Total de Documentos
Personas que participan en el proceso
Sistemas Informticos que utilizan
Entes externos que participan en el proceso
CARACTERSTICASGENERALESDELPROCESO:
Cantidad
42
11
53
13
3
10
97
4. Elaboracindemapasdeprocesos
No existeunaclasificacinnicadeprocesosni formademostrar unaempresa
vistacomounconjuntodeprocesos.
El organigramarepresentalajerarquaperonoreflejalos procesodelaempresa
ni susinteracciones. Al contrario, enel mapadeprocesos nosevenlasrelaciones
de dependenciadejerrquica.
Comolaformadeelaborar losmapasdeprocesosnoestanormalizadasedebe
utilizar lacreatividadparahacer uno, el quemejor reflejelarealidaddela
empresa, conel quetodossesientanidentificados.
98
49
Procesos estratgicos
Procesos operativos
Procesos deapoyo
Destinados a definir y
controlar las metas de la
empresa, sus polticas y
estrategias. Estos
procesosongestionados
directamente por la alta
direccinen conjunto
Destinados a llevar a
cabolas acciones que
permiten desarrollar las
polticas y estrategias
definidas por la empresa
para dar servicioa los
clientes. De estos
procesos se encarga la
plana ejecutiva de
direccinfuncional.
Procesos noligados
directamente a las
acciones de desarrollode
las polticas , perocuyo
rendimientoinfluye
directamente en el nivel
de los proceso
operativos.
Tiposdeprocesos
99
El mapadeprocesosylacadenadevalor
El Valor determinalacantidadqueloscompradoresestndispuestosa pagar por lo
queunaempresales proporciona.
La ventajacompetitivasurgedeunconjuntodeactividadesenlaorganizacin:
Diseo, produccin, marketing, distribuciny soportedepost-venta.
Cadaunadeestasactividadespuedeo debecontribuir a laposicindeliderazgoen
costos, y/oser baseparaladiferenciacin.
La CadenadeValor eslaherramientabsicaparaexaminar lasactividadesqueuna

empresadesempeay cmointeractanentres, parapoder analizar lasfuentesde
la ventajacompetitiva.
100
50
CadenadeValor dePorter
PERSONAS
INFRAESTRUCTURA
IDENTIFICACION
DELMERCADO
(Competidores)
CREACION
PRODUCTOO
SERVICIO
VENTA
PRODUCCION
ENTREGA
SERVICIO
SA TISFA CCION
C L IE NTE S
A CCIONISTA S
M E RCADO
A CCIONISTA S
PROVEEDORES
Comunicacinconel CLIENTE
GESTION: Planificacinycontrol
101
HistoriadelaCadenadeValor
Michael Porter propusoel conceptode"cadenadevalor" paraidentificar formasde
generar ms beneficioparael consumidor y conelloobtener ventajacompetitiva.
El conceptoradicaenhacer el mayor esfuerzoenlograr lafluidezdelos procesos
centralesdelaempresa, locual implicaunainterrelacinfuncional quesebasaenla
cooperacin.
La cadenadevalor esesencialmenteunaformadeanlisisdelaactividad
empresarial mediantelacual descomponemos unaempresaensuspartes
constitutivas, buscandoidentificar fuentes deventajacompetitivaenaquellas
actividades generadoras devalor.
102
51
MapeodeunaCadenadeValor
Unacadenadevalor sontodaslasacciones(tantodevalor agregado
comonoagregado) queserequiereparallevar un
productoa travs
de loscanalesesencialesparahacer:
1. Queel productofluyadesdelamateriaprimahastalasmanosdel
cliente.
2. Quesediseeel flujodesdesuconceptohastasu lanzamiento.
Valor agregado: Sonaquellasoperacionesdetransformanel producto.
Dibujar el mapeodelacadenadevalor es simple: seguir unproductode

la produccinenlatrayectoriadelosproveedores hastael cliente, y
dibujar cuidadosamenteunarepresentacinvisual decadaprocesoenel
flujodematerial e informacin.
103
Mapadeprocesos: Esquemageneral empresaenerga

Orientar a la
organizacin
OPERATIVOS
Orientados de
manera expresaal
negocio
Establecer
polticas
Disponer
stocks
Planificar la
produccin
Controlar
impacto
ambiental
SOPORTE
Complementar los
dems procesos
Optimizar el
mantenimiento
Formar
tcnicamenteal
personal
Mantener las
instalaciones
Suministrar la
materia prima
Gestionar el
entorno
Implantar y
revisar
polticas
Desplegar
polticas
Generar
producto
Suministrar
combustible
Comercializar el
producto
ESTRATEGICOS
Optimizar la
produccin
Gestionar
finanzas
Comprar
Controlar documentacin
Gestionar
RR.HH.
Auditar
Realizar acciones
104
52
Entenderlosprocesos
PRODUCTOS
INPUT
Proceso 1
Proceso 2
Proceso 4
Proceso 3
OUTPUT
RECURSOS
MACROPROCESO
Mapearyentenderelmacroproceso
Dividirelmacroprocesoenprocesos
Definirelinicioyfindecadaproceso
Identificarlosrecursosylosproductosquerequierecadaproceso
105
Cadenadevalordeempresaindustrial
CadenadeValor:
Mercadeo
Desarrollode
Productosy Servicios
Produccinde
Productosy Servicios
Administracinde
la distribucin yla
logstica
Ventasy
Servicioal cliente
Mejoramiento deProcesos
AdministracinFinanciera
AdministracinAmbiental
Administracinde losRecursosHumanos
Administracinde RelacionesExternas
Administracinde losservicios legales
Administracinde ServiciosCorporativos
Compras
Planificacin
Desarrollo yMantenimiento deSistemas
ProcesosdeSoporte:
106
53
CadenadevalordeunBanco
CadenadeValor:
1. Prstamos/
Administracin de
RiesgoCrediticio
2. Administracinde
InversionesyActivos
3. MercadosdeCapitales
GeneracinyMonitoreo
de Crditos(GC)
Administracinde
Inversiones(AI)
Mercadeoy
Venta
(MV)
Recuperaciones
(RP)
Mantenimiento
y
Procesesamiento
de Cuentas
(MP)
Serviciosal
Cliente
(SC)
4. Servicios
TransaccionalesyPagos
ProcesosdeSoporte:
(AR) Administracinde Riesgo /Anlisis dePortafolio
(MN) Mejoramiento Continuodel Negocio
(RH)Administracin de Recursos Humanos

(AL) Administracinde losServiciosLegales
(RE) Administracinde RelacionesExternas

(AI) Administracinde lasInstalaciones yServiciosCorporativos
(AF) Administracin Financiera
(PD) Planificacin Estratgica

(CP) Compras/ Proveedura
(ST) Desarrollo yMantenimiento deSistemasy Tecnologa
107
Anlisisdevaloragregado
Actividad
Contribuyea los
requerimientosdel
cliente?
Necesariapara
generar el output?
No
No
Actividades
discrecionales
Si
Si
Valor Agregado
real
Registrarlaorden
Completarlapliza
Investigarlosdatos
Actividades que se deben realizar

para satisfacer los requerimientos
del cliente
Contribuyea las
funcionesdela
empresa?
No
Valor agregadoparala
empresa
Registrarlafechaderecibo
Formatodepedidos
Prepararinformesfinancieros
Sin valor
agregado
Revisiny aprobacin
Transporteymovimiento
Archivoy almacenamiento
Repeticindetrabajo
Demoras
Actividades que no contribuyen a satisfacer los requerimientos del

cliente. Estas actividades se podran eliminar sin afectar la
funcionalidaddelproducto/servicio
Si
108
54
Parael anlisis y mejoramientodelos procesosactualessedebendeutilizarlas siguientes

herramientas:
Eliminacinde la burocracia. Eliminartareasadministrativas, aprobaciones y papeleos
innecesarios.
Eliminacinde la duplicacin.
Evaluacindel valor agregado. Eliminar lasactividadesquenoagreguenvalory optimizar las que
agreguenvalor
Simplificacin. Eliminacinde copias, datos, manipulaciones, reuniones, cuellosde botella
Reduccindel tiempode ciclodel proceso
Pruebadeerrores
Eficiencia enla utilizacinde equipos y sistemas
Lenguaje simple. Compresinsencilla enlos documentos
Estandarizacin
Alianzasconlos proveedores
Mejoramientode situaciones importantes
Automatizaciny/omecanizacin
Identificacinde los principales problemas y riesgos
Herramientasparael anlisisdeprocesos
109
Diseodeprocesodeservicios
Los serviciosconsistenenpaquetesdebienesy servicios incluyendolosservicios
explcitos, implcitosy bienesqueseexpiden.
Los serviciossonintangible, estos procesoscreanvalor parael clientemediantela

transformacinqueledana losbienes fsicosqueofrecen.
Los serviciospuedenser difciles dedefinir y nosepuedencuantificar confacilidad.
Unacaractersticaimportantees queel servicioimplicaproducciny consumo

simultneo, el consumidor puedeestar enel sistemadeproduccinmientras ello
ocurre.
El paquetedeservicioproductoconstadetreselementos: el serviciotangible
(servicioexplcito); beneficiosintangibles(servicioimplcito) y bienesfsicos
(expedicindebienes)
110
55
Manufactura
El productoes tangible
La propiedadse transfiere conla venta
El productopuede serrevendido
El productose demuestra antes de la compra
El productopuede almacenarse
La produccinprecede al consumo
El productopuede sertransportado
Servicio
El servicioes intangible
La propiedadnose transfiere
No es posible la reventa
El servicionoexiste antes de la compra
El servicionopuedealmacenarse
La producciny el consumosonsimultneos
El servicionopudeser transportado
Diferenciaentremanufacturay servicio
111
Fronteraentreprocesosdebienesyservicios
Bienes
100%
75%
50%
Servicios
25%
0%
25%
50%
75%
100%
Tiendadeabarrotes
Ventadeautos
Instalacindealfombras
Restaurantes decomidarpida
Restaurantes gourmet
Mantenimientodeautos
Peluquera
Serviciodeconsultora
112
56
Laevaluacindel proceso
Reducir lospasosdemenor valor agregado(informacin,

agrupacindeproductos, combos, etc)
Preparacinprevia, formatos
Reducir lasdemorasy lostiemposmuertos
Reducir el tiempoy costodelaadministracin
Aumentodelaexperienciaa travs del conocimientocompartido
Reduccindeloserrores y fallas
Competenciasdel puesto
Adecuacindelacapacidadinstalada
113
Empleodepronsticos
Distintasdecisionesrequierendediferentes mtodosdepronsticoincluyendoa
las siguientedecisiones:
Diseodel proceso
Planeacindelacapacidad
Programacindeproduccin
Administracindeinventarios
Programadasdemarketingy precios
Estimacindecostos
Presupuestodecapital
No existemtodouniversal paraefectuar pronsticos, por lotantosedebeser

cuidadosoensuaplicacin.
114
57
Los mtodosdeseriedetiempos seaplicanparadescomponer los datosde

demanday proyectar segnsupatrnhistrico. Seutilizaparaproyectar inventarios,
produccin, etc
Los mtodoscausalesconsideranlaregresin, modeloseconomtricos, simulacin.
Ayudana predecir lospuntosdeinflexinenlaseriedetiempos.
Mtodosparaefectuar pronsticos:
Cualitativo
Seriedetiempos
Causales
Los mtodoscualitativossondeutilidadcuandosedisponededatoshistricos o
cuandostos nosonconfiablesparapredecir el futuro. Seempleanparael
pronsticodelargoplazo.
115
Mtodoscualitativosdepronstico
Descripcin
Aplicaciones
Delphi
Se desarrolla por mediode unpanel. Para llegar

consenso se requiere de muchas rondas de
participacinentre expertos.
Estudiosdemercado
Mediante encuestas, entrevistas se recopilandatos Pronsticos de ventas, produccinde

sobre las condiciones del mercado.
mayores bienes y servicios, produccin
de productos nuevos.
Analogaciclodevida
La prediccinse basa enel anlisis de la

introduccin, crecimientoy maduracinde
productos similares.
Criterioinformado
El pronsticolo puede realizar ungrupoo individuo Pronsticos de ventas totales y de

con base a la experiencia acerca de la situacin. No productos individuales.
se emplea mtodos rigurosos.
Pronsticos de ventas, produccin,

capacidad de instalaciones, cambios
tecnolgicos.
Pronsticode ventas a la largoplazo

para la planeacinde la capacidad o
de las instalaciones.
Mtodos
116
58
Mtodospronsticodeseriesdetiempo
Mtodos
Descripcin
Aplicaciones
Se basa enunpromedio aritmtico o ponderado de Planeacin a corto ymediano plazo de

un nmero determinado de datos histricos.
inventarios, niveles de producciny
programacin.
Suavizacinexponencial Similar al promediomvil perootorga mayor peso Lo mismoque el promediomvil pero
exponencial a datos recientes. Se adapta cuando cuando haymuchos productos.
hay ungrannmero de elementos a proyectarse.
Modelosmatemticos
Un modelo lineal o no lineal que se ajusta a una
Lo mismo que el promedio mvil pero
serie de tiempos ordinarios a travs de mtodos de limitado debido a gastos inherentes de
regresin. Incluye lneas de tendencias, logaritmos unos cuantos productos.
no lineales, etc
Box-Jenkins
Limitado a los gastos inherentes, a productos que Limitado a productos que requieren un
requieren pronsticos muy exactos a corto plazo. pronstico exacto a corto plazo.
Promediosmviles
117
5. Aplicacindeprocesosenunaorganizacinfuncional
El procesoeslaformanatural deorganizacindel trabajo.
La clsicaorganizacinverticalesy funcionalesnacenantenecesidaddecontrolar
y coordinar estos procesosbasadosenlosprincipiosde: jerarquay control o
supervisindirecta, dondesololosdirectivospuedentomar decisiones.
Parafacilitar el control internosedesarrollaronestructurasburocrticas como:
presupuestos, planificacin, control degestin, reuniones, etc
La fragmentacindelosprocesosnaturales y posterior agrupacindelastares

especializadasdieronorigenalasreasfuncionaleso departamentos.
118
59
Caractersticasdeunaorganizacinpiramidal
Organizadasobrelabasededepartamentos (agrupanfuncioneshomogneasy
especializadas)
Descansasobredos supuestos: jerarquay control

Es predecibledesempeodel personal por inflexibilidaddel formulismoy
burocracia
Lasprincipalesfunciones son:planificar, organizar, dirigir y controlar

Crecimientocontroladodelaempresaenentornospredecibles
Obsesinpor asignar todaslasactividadesa unacasilladesuorganigrama
119
Tipshaciaunaorganizacinpor procesos
Realizar diagnsticodelaculturaorganizacional (Trabajoenequipo, compartir

valoresconclientes, nivel comunicacin, etc)
Actualizar lavisindelaorganizacin
Estandarizar conocimientosy conceptosdel equipoquevahadesarrollar los
procesos
Elaborar el mapadeprocesosidentificandolos procesos clavesy clientes
Establecer unasolaorganizacinparalaempresa
Elaborar las lneas generalesparaformular losprocesos
Disear unprocedimientoparaidentificar el funcionamientodelosprocesos
Establecer el plandeacciny precisar laslneasdeliderazgo
Emplear sesionesdeworkshopsparaevaluar losprocesos
Tratar deretener el personal identificadoconlanuevaorganizacin
120
60
Losprocesosenlaorganizacin
FUNCION
A
FUNCION
B
FUNCION
C
FUNCION
D
Proceso1
Proceso2
121
Pasosparaidentificar losprocesosclaves
Identificacinexpectativas cliente
Valoracinexpectativas
Servicioesperado
Valoracinsatisfaccinclientes
Benchmarking competencia
Anlisis de procesos
Indicadores de procesos
Serviciopercibido
Identificacin de
procesos clave para la
satisfaccindel cliente
Servicioprestado
reas crticas de mejora
122
61
Cambiosdecomportamientoenmandosy directivos
Orientacinexternahaciael clientevs orientacininternaal producto
Fusionar enlaspersonas pensamientoy accindemejoravs lgicatayloriana. No
se tratadetrabajar mssinodetrabajar deotramanera
Compromisoconresultadosvs cumplimiento
Procesosy clientesvs departamentosy jefes

Participaciny apoyovsjerarquay control
Mandopor excepcinvsdar rdenesy supervisindirecta

Responsabilidadsobreel procesovsautoridadjerrquicafuncional
123
Cambiosenel enfoquemental
Por quy para

quinlo
hacemos?
Esenciadela
Gestin de
Procesos
Cmohacemos
mejor loque
hacemos?
124
62
Factoresdexitoenlagestinpor procesos
Alinear Procesos Objetivosy estrategiadeempresaEscenariocompetitivo
Coherencia Culturadelaempresaconel sistemadegestinpor procesos

CoherenciaPrcticas degestindel personal conel enfoquea procesos
Alinear Procesos deapoyoy gestinconprocesosoperativos

Comprender y gestionar lasInterrelacionesentreprocesos
Comprender y gestionar Relaciones entredepartamentosy procesos

Nuevorol demandosy directivos
125
Gestinporprocesos
Departamentos especializados
Procesos de valor aadido
Departamento: forma organizativa
Proceso: forma natural organizar el trabajo
Jefes funcionales
Responsables de los procesos
Jerarqua, control
Cliente, autonoma, autocontrol
Burocracia, formalismo
Flexibilidad, cambio, innovacin
Toma de decisiones: centralizada
Es parte del trabajode todos
Informacin: va jerrquica
Informacin compartida
Jerarqua para coordinar
Coordina el equipode proceso
Mando por control/supervisin
Mando por excepcin. Apoyo
Cumplimiento desempeo
Compromisocon resultados
Eficiencia, productividad
Eficacia, competitividad
Cmo hacer mejor las tareas
Qu tareas hay que hacer y para qu
Mejoras de alcance limitado
Alcance amplio, interfuncional
Gestinporfunciones
126
63
Variablesparalacompetenciadel entorno
Entornoinestabley complejo
Organizacin: Descentralizada
Estructura: Orgnica (Viva, cambiante)
Coordinacin: Ajuste mutuo(Procedimientos
generales)
Entornoinestabley sencillo
Organizacin: Centralizada
Estructura: Orgnica (Flexible)
Coordinacin: Supervisindirecta
Conocidacomoestructuramatricial
Ejemplo: personasquetrabajan encomerciales, ingenierosde
diseo, equipos deproyectos
EjemplodeunaPYME
Cliente
Entornoestableysencillo
Organizacin: Centralizada
Estructura: Burocrtica (Jerrquica)
Coordinacin: Normalizacin de procesos
(Procedimientos especficos)
Ejemplo: personas quetrabajanencontabilidad, compras,
administracinde personal
Dificultad parapredecir
necesidades yplanificar el trabajo
Entornoestableycomplejo
Organizacin: Descentralizada
Estructura: Burocrtica
Coordinacin: Normalizacin de habilidades
Ejemplotpico deEscueladeNegocios
127
Enfoqueholsticoparael cambio
ESTRATEGIA
EMPRESARIAL
INNOVACION Y
MEJORAMIENTODE
PROCESOS
USO DE NUEVAS
TECNICAS
NUEVA ORGANIZACIN
Y CULTURA
EMPRESARIAL
128
64
Caractersticadenuevaorganizacin
Se reconocelimitacionesdelaorganizacinfuncional
Se integranlasactividadesenunapersonao equipo
El trabajoesorganizadoentornoa resultadosy productos
Empowerment atodonivel
Lasnuevas tcnicasrompenlatiranadelassecuenciasrectilneas
Se revisalaculturaempresarial
129
Estratgico
1. Fidelidaddel cliente
2. Gestinde la calidad
3. Gestindel
conocimiento
Tcnico
organizacional
Econmico
financiero
1. Creacin, fusin,
eliminacin y modificacin
de unidadorgnica
2. nfasis de tcnica oTI
3. Polticas de control
preventivo y concurrente
1. Tercerizacin
2. Desarrolloeconmicode
la poblaciny proyectos
empresariales
C riterios especficos C a tegora principal
Criteriosdediseo
130
65
Definicindenuevospuestos
ACTUAL
NUEVO
Emisor de orden
Representante del servicio al

cliente
Empleadode orden
Responsable de orden
Atencin al cliente
Asesor de crditos
Gerente de crditos
Jefe Almacn
Logstica
Despachador
Registrador
Despacho
Almacenero
131
Laorganizacinpor procesos
Lder Estratgico
Lder de
Macroproceso
Procesos Bsicos
Lder deequipo
Generaciny cumplimientode pedidos
Equipo
Logstica
Equipo
Comercializacin
132
66
Evolucinaunaorganizacinpor procesos
A
Dondeestamos?
Procesos?
Qu procesos?
Identificamos nuestros
procesos y subprocesos
Mejoramos los procesos

esenciales
Redistribuimos nuestros
recursos a lo largo de
nuestros procesos
esenciales y asignamos
responsabilidades
Nuestra organizacin se
desempea por la lgica
de los procesos
esenciales
Comentarios
En general, las empresa

perciben apenas de
gestin de procesos
como necesarios
Esfuerzo aisladopor
encuadrar los procesos
en la estructura funcional
Las empresas comienzan

a razonar ycomprender
su gestin de procesos,
conociendomejor a sus
clientes
Las empresas comienza a

obtener resultados con
nfasis en los procesos,
obligando a implantar
nuevaorganizacin
Las reas funcionales casi

no existen, y las mtricas
son definidas por cada
proceso
Adondevamos en
trminosde
negocio?
El trabajo es funcional y
el cambio de
perfeccionamiento radical
es limitado
Al perfeccionamiento y
obtencin demejoras de
eficiencia puntual
Al perfeccionamiento de
los procesos esenciales,
eliminadolas actividades
que no agregan valor
Gestin dealgunos
procesos aislados e
integrados a procesos
auxiliares
Gestin integrada de
procesos esenciales
ETAPAS
133
-Los auditores tienenconocimientodel

razonamientodeductivoquehaempleadoel
equiposobreel funcionamientodelamateria
a auditar
-El ejercicionoconsisteenhacer la
diagramacinmsmodernay compleja.
-Deberealizarseempleandoel menor nmero
de palabrasy visualizandoclaramentelos
bloquesdegestin, ejecuciny control.
6. Identificacinydiseodel mapade
procesosauditables
134
67
Entendimientodel procesoauditable
El objetivo: Cul es la intencindel proceso?

La entrada: Ques lo que va a sertratado?de dnde viene?
Las actividades: Qusehaceenesospasos particulares?
La salida: Qusucede conlas entradas?Cul es el resultado? a donde va?el resultado
est alineadoconlos objetivos?
Los recursos: Ques necesarioparalas actividades entrminos de personal, informacin,
equipo, etc?los recursos necesariosestndisponibles?
El seguimiento/medicin: Aquseledaseguimientoo semideparaver quelas
actividades se desarrollancomose pretende?
El anlisis: Qu se hace conla informacinrecolectada del seguimientoomedicinde las
actividades?
La mejora: La mejora del procesoestaincluida enel programade auditora comomejora
continua? El auditor debe darse cuentade que notodos los procesos puedensermejorados
simultneamente, el auditor debe priorizar
Es indispensablequeel Auditor entienda losiguiente:
135
Pasosparaunaauditoraconenfoquedeprocesos
A. Situacindel proceso
B. Revisindedocumentacindel proceso
C. Descomposicindel proceso
D. Interrelaciny zonagrisdelproceso
E. Mtricasdel proceso
136
68
A. Situacindel proceso
El auditor debetener claridaddesaber enqueconsistenlos productoso serviciosdel
proceso.
El producto sepresentaencuatroformas:
1. Activos manufacturadostangibles(autos)
2. Artculos tangiblesprocesados(productosfarmacuticos)
3. Activos intangibles (software)
4. Actividadesdeservicios
Definir el alcancedel procesoaevaluar tomandoenconsideracin:
1. Ubicacinenlacadenadevalor
2. Alineamientoa losobjetivosoperativosy estratgicos
3. Statusdel entornointernoy externodel proceso
4. Identificacindeentradasy salidas
137
Recepcin de
pedidos aser
atendido
Registros de pedidos de
produccin, insumos y
hoja de pedido
inicio
Proceso
pedidos
Equipo fiable
Tiempo mnimode
inactividad no
planificado
final
rdenes detrabajo
Archivos del equipo
Informedel tiempo de inactividad
de mquina
Productos y servicios
aceptables entregados a
tiempo y aun precio
competitivo
final
Pedidos introducidos en el
sistemade produccin
inicio
Proceso
produccin
final
inicio
Proceso
mantenimiento
138
69
B. Revisindedocumentacindel proceso
Organigramas depuestos y responsabilidades
Entrevistascondueosdeprocesos
Manualesdeprocedimientos
Polticasrelacionadasconel proceso
Manual deFunciones del proceso
Reportesdeinformacinproducidapor el proceso
Informesdeauditorainternay/oexternadondeseidentifiquedebilidadesy
riesgosdel proceso
Revisindeseguimientoderecomendaciones
139
Informacin(procedimientos, mtodos,
formularios, informacin, etc.)
Quinparticipa a este proceso?

Responsabledeatencinal cliente
Revisa laatencinal cliente
Entradadepedidos
Pedidodel cliente
Cdigos del producto
Precios delproducto
Tiempos de entrega
ConQu?(mquinas, herramientas, piezas,

equipo, hardware, software, etc.)
Softwaredeentrada depedidos
Procesodepedidos
Qu Mtricasse mantienenpara determinar la

eficacia del proceso?
Comprobacindelas entregas
Reclamaciones delcliente / datosincorrectos
140
70
Control del proceso
Instrucciones detrabajo
Especificaciones delproducto
Planes decontrol/hojas deespecificacindel proceso
Muestras delproducto
Planificacinde la produccin
Jefe deproduccin
Operarios
Jefe deplanta
Supervisores
Ingenieros deproceso


Materias primas/piezas componentes

Equipo del proceso/ Herramientas
Equipo de proteccinpersonal
Instrumentos calibrados
Softwaredel control deprocesos
Plantillas de gua/instalaciones fijas
Rendimiento dela produccinprimaria

ndicededesechos / Reproceso
ndices de productividad / Entrega a tiempo
Mercancasdevueltas
Datos de satisfaccindel cliente
Procesodeproduccin
141
Jefe demantenimiento
Personal de mantenimiento
Operarios
Ingenieros deproceso
Contratistasdemantenimiento externos
Mantenimientodeequipodel proceso
rdenes detrabajo
Planificacindel mantenimientopreventivo
Requisitosdel mantenimientopredictivo
ManualesdeoperacionesdeMant.


Equipamientoquese vaa mantener

Piezas derepuesto
Herramientas / Materiales demantenimiento
Softwarederastreodel mantenimiento
Tiempode inactividad dela mquina

Tiempode inactividad noplanificado
%de mantenimientocompletados enplazo
Entregas perdidas debidoa fallos de mquinas
Procesode
mantenimiento
142
71
C. Descomposicindelproceso
1. El modeloclsicode: entradas, salidas, mandos, y recursos.
2. CausaEfecto(Ishikawa): Medir estadodelosmtodos, materiales
empleados, manodeobra, medidasdedesempeo, equiposy maquinarias,
entornoo influencias exterioressobreel proceso.
3. Diagramadetortugaconsidera: Catlogodelascosasqueentranenel
proceso.), lassalidaso qusehacambiadoy estnsiendopasadasa otro
proceso, quematerialessonusadosy el equipo, cuales sonlas exigenciasdelos
clientesparaesteproceso, cualessonlos procesos deapoyoy mtodosusados
paralatransformacin, Cualessonlosindicadoresdefuncionamientoparael
proceso
143
Ejemplo:
Planeacin y
supervisin
Planeacin
Presupuesto
Tarea
Coordinacin
Proceso
mantenimiento
Lugar y
equipamiento
Sitio / alojamiento
Utensilios
Personal tcnico
Disponibilidad
Capacitacin
Servicios apoyo
Transporte
Etc, Etc,,,,
Actividad
Repuestos
Emplear unmtododeexaminar procesos:
144
72
CAUSA
Ejemplo:
EFECTO
Conectores de
materiales
Trabajadores
Tamao
Pequeo
Contenido
Grande
Faltadeexperiencia
Tuercas
Tamao
Fatiga
Manguera
Mtodo
Defectode
superficie
Medicin
Pelado
Tamao Trenzado
incorrecto
Conexiones
flojas
Errores
Herramientade
medicin
Criterio
Experiencia
Capacitacin
Torsin
Desgaste
Inspector
Mtodo
crtico
Ajuste
Presin deaire
Capacitacin
Inspeccin
Herramientas
145
Ejemplo:
Pedidosdeusuarios
Efectuar la
compra
Aclaracin
especificaciones
Ciclodel
procesode
compras
Decisin:
fabricar o
comprar
Seleccin
proveedor
Evaluacin
mercado
146
73
D. Interrelaciny zonagrisdel proceso

Emplear diagramadebloquededireccin, ejecuciny validacin(registroy
control)
Cadainterseccinconotrosprocesosel auditor tratadeobtener hechos

necesariospararealizar unarevisinminuciosa. Ellosdeberanser objetivos
basadoenlasexigencias definidas enel desarrollodel diagramadetortugaantes
sealada.
Ubicar lasresponsabilidades enlasinterfaces deprocesoso actividades.

Proponer mejorasinmediatasparaevitar laausenciaderesponsables.
147
DECISION
EJECUCION
VALIDACION
Conciliacin
Negociacin
Convenios
Pagos y recibos
Directivas
Controles
148
74
E. Mtricasdel procesos
Se debetratar deentender todaslasmedidas involucradasenel procesoparauna
adecuadaprueba, talescomotiempos, tamao, forma, color, y temperatura, etc.
El auditor debeentender el lenguajetcnicoempleadoenlosmodelosderegistroy

pronstico, incluyendoporcentajes, tendenciasy proporciones.
Todaestainformacinqueescapturadaseacompaancomo papelesdetrabajoy
deberasiemprerepasar lasrecomendaciones y observacionespasadas.
Se puedeobtener del propiotrabajoadministrativo, incluyendo documentos,

registros y entrevistas.
149
Medicindel flujodeproceso
LeydeLittle: Ennmeropromediodecomponentesdeunsistema(I)esel
productodelatasapromediodellegadaal sistema(R) por el promediodetiempo
duranteel cual cualquier elementopermaneceenel sistema(T).
Donde I=nmeropromediode elementosenel sistema (oinventario)

T=tiempopromediodecapacidadespecficadeproduccindeun
equipo(oflujode tiempo)
R=tasa promediodel flujodel proceso
Ejemplo: Si se tiene 2 millones de solesencuentas por cobrar (I) e ingresan20000soles
diarios de cobranzade dichas cuentas (R), el tiempode capacidadespecfica de produccin
del equipodecobranzas es de100das.
(T=1/R=2000000/ 20000).
I =Tx R
150
75
Mtricasdel proceso
Comoresultadodemodelar el procesomedianteladiagramacin, recopilacinde
informaciny anlisisdeciertoselementosquepuedendar unaideadel estadodel
proceso, seconstruyenunaseriedemtricas, talescomo:
Persistente anulacinde
pedidos
Clasificacinde
problema
Efectividad
personas
Efectividad
personas
Poca acogida de mercado
Falta publicidad
Ambiente laboral
inadecuado
Problemas comunicacin
interna
Aplicar cdigo
conducta
Mejorar relaciones
Medidas
Actual
Facturacin
40 fact. X hora
Expectativas
Reducir 40%
Anulacinfacturas 2 facturas a la
Reducir 50%
semana
Despacho
4 entregas no
Reducir 100%
despachadas de
cada 40 entregas
Respuestadepersonal
de Comercializacin
Mala toma de pedidos
151
CreditSuisse:Reingenieradecierredecuentas
Cliente
Decidenrealizar reingeniera al proceso

de cierre de cuentas por existir
demasiadas cuentas y generar muchos
pasos manuales y distintopersonal
bancario.
Correntista
Llena la forma o envauncorreo

electrnicooficial
Base de datos de
tareas pendientes
Actualiza
Administrador
Enva indagaciones
Manda instrucciones para

la liquidacin
El resultado: Se redujolas cuentas en

50%y la tasade error bajoa slo
0.01%.
Habla a o escribe
Enva indagaciones
Empleado de
Contabilidad
Actualiza
Base de datos de
pagos
152
76
MRPy lossistemasdeERP
Planeacinpara lasnecesidades de materiales MRP(Materials requerements planning)es
un sistemacomputarizadoquepermiteproyectar y controlarel procesodemanufacturas.
Existentres tipode MRP:
Sistemadecontrol deinventarios (emisinderdenes)
Sistemade control de la producciny del inventario(bucle cerrado)
Sistemade ERP
El procesode explotacinengloba tresinsumos principales:

El programamaestro
Listademateriales
Registrosde inventarios
La MRPmanejaunafilosofadenecesidades: Lapartes seordenansloamedidaquelas

requiere el programamaestro.
153
Los programas maestros se basanenconsideracionesde marketingy de produccin.
Un sistemaexitosodeMRPrequiere:
Planeacinde la implementacin
Apoyode cmputoadecuado
Datosexactos
Apoyode la administracin
Conocimientodel usuario
Los sistemas ERPintegranla MRPconinformacinagregada de marketing, ventas, finanzas,
contabilidady recursos humanos.
Los ERPse constituye la basepara lograruna integracininterfuncional y de la cadena de
suministro.
Representanunplanrealistadeformacindelacapacidaddelaempresamedianteel manejo
de unequipode planeacininterfuncional .
154
77
FuncionesdeunERPdel paqueteSAP
Recursos Humanos
Operaciones y
Logstica
Ventas y Marketing
Cuentaspor cobrar y pagar

Contabilidad deactivos
Administrainde activosy
pronsticos
Contabilidad decostos
Sistemadeinformacin
ejecutiva
Consolidacinfinanciera
Mayor general
Anlisis derentabilidad
Costeo estndar
Nmina desalarios
Documentacindepersonal
Desarrollodecapacitacin
Planeacindepersonal
Viticos
Beneficiossociales
Cumplimiento horarios
Descansomdicoy
vacaciones
Inventariode MRP
Administracindemateriales
Administracindeplanta
Administracindeproduccin
Administracindeproyectos
Compras
Control decalidad
Embarques
Evaluacindeproveedores
Control demermas
Programa demantenimiento
Administracindelasrdenes
Fijacindeprecios
Administracindeventas
Planeacindeventas
Satisfaccindel cliente
Estudiodemercado
Sistemas
Financieros
El paquete SAPes untipode ERPdesarrolladoenAlemania de bastante difusin.

155
No consultar a todas las fuentes

involucradasy notener capacidaddesntesis
(Perezadeinvestigacin)
No incluir todaslas actividades importantes
y centralizarseenaquellasqueson
redundantes.
No revisar lomapeadoy dar por vlidolo
queopinaunsoloauditor.
Estar presenteenel mapeofsicamentey
no involucrarseactivamenteensudesarrollo
a la esperadel resultadofinal delosque
lideranlareunin.
Errorestpicosenel mapeodeprocesos
156
78
Simplificar trminos
INCORRECTO
ACTIVIDAD
Cumplimientonormas tcnicas y
correctousode equipos.
Difundiry controlar el
cumplimientode las normas
tcnicasde seguridady correcta
utilizacindeequipos terminales y
programasproductode propsito
general.
CORRECTO
157
Simplificar trminos
Realizar encuestasperidicasa
los usuarios parainformara la
Subgerencia de Servicios de
Tecnologas de Informacinsobre
el nivel desatisfaccindelos
usuarios conrespectoa la
atencinrecibiday de los
recursosy servicios querecibede
la Gerencia.
ACTIVIDAD
CORRECTO
Encuestas usuarios TI sobre

atencinusuarios
INCORRECTO
158
79
Debilidadenconectores
INCORRECTO
CORRECTO
CONECTOR
Documentos
AplicativoTI
Utilizarsmbolode
actividadpara sealar
un conectorde
documentos o
aplicativoTI
Existensmbolos que
identificanclaramente
este conector
159
Lgicabloques
INCORRECTO
Decisin
Ejecucin
Decisin
Ejecucin
validacin
Decisin
CORRECTO
160
80
Descomposicin
CORRECTO
INCORRECTO
161
7. Desarrollodeejercicioprctico: ProcesodeCrditos
Decisin
Poltica
Lineamiento y
poltica de
crditos
Decisin
Ejecucin
Programacin
Ejecucin
Validacin
Control
Registro
Verificacin
documentacin
Niveles de
autorizacin
Cupo de
colocacin
Abono cuenta
corriente
Anlisis
crediticio
Garantas
crediticias
Verificacin
desembolso
Presupuesto
colocaciones
Solicitud crditos
Seleccin de
pedidos
Sistema
contable
Aprobacin
crdito
Emisin de
reporte
Crditos colocados
Calificacin de
riegos
162
81
Descomposicindel nivel dedecisin
Verificar Acuerdos
Directorio
Verificar documentos
normativos:Estatuto, ROF,
Reglamentos, etc
Tomarconocimientode
acuerdodeComitde
Crditos
Determinarnivelesde
colocacinsectorial
Seleccinde
pedidos
Presupuesto
colocaciones
Verificar calificacin
preliminardesupervisor
Programar desarrollode
anlisis
Verificar afectacin
presupuestal colocaciones
Establecercalendariode
recuperacin
Calificacinde
riesgos
Nivel de
autorizacin
Verificar calificacin
crediticia
Recordcrediticio
Referenciascomerciales
Asignarnivel de
autorizaciny desarrollode
cronogramadedesembolso
Lineamiento y
poltica de
crditos
163
Descomposicindel nivel deejecucin

Anlisis crediticio
Verificar y seleccionar
tipo desectoresprioritarios
paracolocaciones
Evaluacindenegocios
generalesconel grupo
Verificar lacapacidadde
pagoconanlisisdeflujo
de caja
Verificar historial de
deudor ensistema
financiero
Validacindetipode
crditocon normativa
interna
Recogeropininderea
de negocios
Garantas crediticias
Verificar veracidady valor

de lasgarantas
Obteneropininlegal para
la posesindegarantas
Sistemas deresguardode
garantas
Aprobacinde
crdito
Verificar lapropuestade
crditoy establecer
condicionesparasu
amortizacin
Verificar condicionespara
su desembolso y trminos
del crdito(plazos, tasade
inters)
Cupo decolocacin
164
82
Descomposicindel nivel devalidacin

Verificacinde
documentacin
Verificar queserealice
abonoencuentacorriente
autorizadayaprobada
Verificacin
desembolso
Verificar el
cumplimientodelos
trminosdel desembolso
Comprobar losnivelesde
autorizacin
Sistema contable
Constatar queseregistro
abonosencuentasdel
sistemacontable
Verificar validacin
contable
Emisinde
reporte
Verificar emisin
oportunodereportede
crditos
Verificar sudistribucina
personal autorizado
Verificar el sustentode
documentosdeaprobacin
y autorizacindeabonode
crdito.
Verificar resguardode
documentacinsustetatorial
Abonocuenta
corriente
165
83

Enfoque de Auditoría de Procesos

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E xpositor: Juan Villanueva Chang

E xpositor: Juan Villanueva Chang

La perspicaciaimplicatener unperfil deauditor

E xpositor: Juan Villanueva Chang

E xpositor: Juan Villanueva Chang

Evaluacin del Riesgo

E xpositor: Juan Villanueva Chang

Requieresaber desdelafaseinicial del productoo servicioquse

E xpositor: Juan Villanueva Chang

Qulo hacediferente?Enlugar deauditar elementos separadoso

E xpositor: Juan Villanueva Chang

E xpositor: Juan Villanueva Chang

E xpositor: Juan Villanueva Chang

E xpositor: Juan Villanueva Chang

Desarrollo internofijandometas a cumplir mirando slo

Mira afueray dentro

E xpositor: Juan Villanueva Chang

producciny entregadebienesy servicios, cuyos compradoresledanvalor.

Las entidadesfijanobjetivosparadar formaa lasdecisionesqueafectanla

E xpositor: Juan Villanueva Chang

produccin. Estasinfluencianel diseo, ejecuciny desempeodelas

abastecer lasmateriasprimas oservicios paradar pasoalamanufacturadelos

Instalaciones, personal, cajeros

Instalaciones, energa, cocineros,

Doctores, enfermeras, medicinas,

Equipos, instalaciones, manode

Aviones, pilotos, instalaciones, mano Servicios de transporte

E xpositor: Juan Villanueva Chang

E xpositor: Juan Villanueva Chang

La razn de ser de la organizacin

(Conjuntopriorizadoy ordenadode aspectos claves)

E xpositor: Juan Villanueva Chang

Entorno social, legal,

Se debenplanear actividadesparareforzar anmslasfortalezasy disminuir las

E xpositor: Juan Villanueva Chang

E xpositor: Juan Villanueva Chang

E xpositor: Juan Villanueva Chang

Es unadeclaracin dela razndeser.

E xpositor: Juan Villanueva Chang

Aquellos queestablecenloslmitesentrelos cuales sepueden

E xpositor: Juan Villanueva Chang

E xpositor: Juan Villanueva Chang

E xpositor: Juan Villanueva Chang

E xpositor: Juan Villanueva Chang

Estrategiasde Fortalezas y Amenazas (FA):Seaprovechantodaslas

E xpositor: Juan Villanueva Chang

Estrategiasde Debilidades y Oportunidades (DO):Seintentasuperar

E xpositor: Juan Villanueva Chang

Las actividadessontareas especficasasignadasa responsablesy

E xpositor: Juan Villanueva Chang

Los objetivos estratgicos sonlasmetas especficas alineadasa la

E xpositor: Juan Villanueva Chang

E xpositor: Juan Villanueva Chang

E xpositor: Juan Villanueva Chang

E xpositor: Juan Villanueva Chang

E xpositor: Juan Villanueva Chang

E xpositor: Juan Villanueva Chang

E xpositor: Juan Villanueva Chang

contextoglobal. Muchasempresasyanocompitenentres; enlugar deello, la

Haydosestrategiasenlacadenadesuministro: laimitaciny lainnovacin. Esto

obligaa clasificar losproductosaofrecer:imitativose innovadores.

Lasoperaciones globalesy lacadenadesuministroayudanaestablecer el contexto

E xpositor: Juan Villanueva Chang