Curso: Gestin del cambio organizacional para los recursos humanos

Docentes: Efran Vilca Sosa

CURSO GESTIN DEL CAMBIO

ORGANIZACIONAL PARA LOS
RECURSOS HUMANOS
Programa Formativo para Directivos
Gerentes Pblicos de Recursos Humanos
Ciudad de Lima
Julio 2016
Prof. Efran Vilca Sosa

Gestin de las
resistencias
frente a los
cambios
Tema 3:

Curso: Gestin del cambio organizacional para los recursos humanos

Docentes: Efran Vilca Sosa

No podemos intervenir en un
mundo que no sabemos
observar

Tomado de https://jfpicazo.wordpress.com/tag/william-schutz-2/

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Docentes: Efran Vilca Sosa

Componentes de la conducta individual

FORMACIN

PRODUCCIN

Percepcin

Actitudes

Personalidad

Aprendizaje

Un Modelo Motivacional
Influencia
ambiental

Necesidad
percibida

Expectativas

Tensiones

Esfuerzo

Incentivos
metas

Internas
(estimacin)

Habilidad

Presentacin

Recompensas
(resultados)

Externo

Tomado de: KOSSEN, Stan; Recursos humanos en las organizaciones; edit. Harla, 5ta. Edic., Mxico, 1995, pag. 153

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Docentes: Efran Vilca Sosa

El refuerzo
Los refuerzos representan los factores internos y externos que

sostienen el cambio.
Los externos incluyen factores como el reconocimiento, las

recompensas y celebraciones ligadas a la realizacin del

cambio; mientras, los internos podran ser la satisfaccin
personal del logro o los beneficios derivados del cambio.
Adems, diferentes estudios han probado que una tarea

repetida por una persona durante 21 das se convierte en un

hbito, bien sea bueno o malo.
Por tanto, la repeticin y el refuerzo de los nuevos hbitos son

muy importantes para que el cambio tenga xito.

Tipos de refuerzos

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Cmo vencer la resistencia al cambio?

Percepcin de la necesidad

http://eadrom.blogspot.pe/2011/06/personalidad-y-percepcion.html

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Ejercicio de percepcin

Las lneas horizontales, son paralelas o convergen?

Percepcin de la necesidad

http://www.gerrymarten.com/ecologia-humana/capitulo09.html

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Efectos perceptuales
Percepcin selectiva
o

Notamos lo diferente.

Efecto halo
o

Juzgamos a partir de una sola caracterstica.

Efecto contraste
o

Evaluamos en relacin a lo prximo.

Proyeccin
o

Suponemos del resto algo similar a aquello que suponemos de nosotros.

Estereotipo
o

Clasificacin de las personas.

Tomado de: GORDON, Judith; Comportamiento Organizacional

Cmo manejar las distorsiones de la percepcin

Paso 1:

Reunir informacin sobre

comportamiento y actitudes

Paso 2:

Confirmar las conclusiones

Paso 3:

Diferenciar los hechos de las

suposiciones

Paso 4:

Distinguir los diferentes aspectos del

comportamiento de la persona

Paso 5:

Eliminar o reducir la proyeccin

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Fuerza detrs de la urgencia

http://www.mapfre.com/fundacion/html/revistas/gerencia/n108/observatorio-de-siniestros.html

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Matriz de evaluacin de riesgos

PROBABILIDAD

TRASCENDENCIA
IMPACTO/GRAVEDAD DE LAS CONSECUENCIAS
Insignificante

Tolerable

Moderado

Importante

Catastrfico

Frecuente

**

**

**

****

****

Probable

**

**

**

***

***

Ocasional

**

**

**

***

Infrecuente

**

**

***

Rara

**

**

**

**** Riesgo intolerable

** Riesgo moderado

*** Riesgo importante

* Riesgo bajo

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Mtodos para enfrentar la resistencia al cambio

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Educacin y comunicacin

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Educacin y comunicacin

https://marianosbert.net/2016/05/29/aprendizaje-en-las-organizaciones/

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Educacin y comunicacin

https://marianosbert.net/2016/05/29/aprendizaje-en-las-organizaciones/

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Participacin y compromiso
Las claves para cultivar el compromiso pleno

Las personas quieren ser parte de algo mas grande.

Las personas quieren tener la sensacin de pertenecer, estar incluidos y que sus

talentos y esfuerzo sean reconocidos.

Las personas les encanta involucrarse en un viaje que este lleno de significados y

descubrimiento.
Las personas quieren saber, como sus aportes y sus contribuciones, pueden hacer una

diferencia y tener un efecto significativo en los resultados.

21

Procesos de Gestin de los Interesados

Inicio

Planificacin

Ejecucin

Seguimiento y
Control

1. Identificar a los
Interesados.

2. Planificar la
Gestin de los
Interesados.

3. Gestionar la
Participacin de los
Interesados.

4. Controlar la
Participacin de
los Interesados.

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Herramientas: Matriz de Poder/ Inters

Mantener
Satisfecho
Poco
Inters

Poder

Mucho Poder

Mucho
Inters

Inters

Mnimo
Esfuerzo

Mantener
Informado

Poco
Poder

Otras Matrices:

Gestionar de
Cerca

Matriz Poder/Influencia
Matriz Influencia /Impacto

Nivel de Participacin
El nivel de participacin actual de los interesados se debe comparar con el nivel
planificado que se requiere para concluir el proyecto con xito.
El nivel de participacin se puede clasificar de la siguiente manera:

Desconocedor

Reticente

Neutral

Partidario

Lder

No conoce el
proyecto ni sus
impactos
potenciales

Conocedor del
proyecto y sus
impactos
potenciales
pero reticente al
cambio

Conocedor del
proyecto pero ni
lo apoya ni es
reticente

Conocedor del
proyecto y sus
impactos y
apoya el cambio

Conocedor del
proyecto y de
sus impactos
potenciales
Activamente
involucrado el
lograr el xito
del mismo

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Facilitacin y apoyo
Este proceso puede incluir capacitar a los empleados en nuevas habilidades, darles

tiempo libre despus de un perodo exigente o simplemente escuchar y dar apoyo

emocional.

Como facilitadores del aprendizaje.

o

Concientizar de que las limitaciones no son problemas personales ni nicos, dando ocasin a cada
uno que se exprese, acte, proponga y ejercite.

Propiciar la comunicacin efectiva en el grupo y con el grupo utilizando tcnicas para interactuar y
provocar retroalimentacin.

Informar sobre el logro de objetivos.

Ofrecer resmenes claros, esquemas, sntesis y la ocasin de que los participantes pregunten y se
pregunten.
25

Momentos de una secuencia didctica

Apertura

Desarrollo

Cierre

Crear clima de confianza.

Presentar el trabajo y los objetivos.
Indagar conocimientos previos.

Tener en cuenta:
los objetivos a lograr
el tipo de contenido
la disponibilidad de recursos
el tiempo disponible
las caractersticas de los destinatarios
las propias caractersticas, preferencias y
limitaciones

Sistematizar, integrar los aprendizajes.

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El dilema del negociador

CREAR VALOR

RECLAMAR VALOR

BIEN

C REAR
VALOR
BIEN

EXCELENTE

TERRIBLE
TERRIBLE

RECLAMAR
VALOR
EXCELENTE

MAL

MAL

Ciclo operativo de la negociacin cooperativa

Modelo de negociacin
HARVARD

Intereses

MAAAN

Opciones

ACUERDO NEGOCIADO
Normas
Gente

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Elementos en una conducta influenciada

Manipulacin y cooptacin

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Manipulacin y cooptacin
El proceso de la persuasin

Segn Jay Conger, el proceso de la persuasin tiene cuatro etapas:

Establecer la credibilidad del persuasor.
o

Debe identificarse la credibilidad percibida por la audiencia.

Bsicamente la credibilidad est determinada por los conocimientos y las relaciones.

Formular las metas de manera que identifican e incorporan las bases comunes con los que

pretenden persuadir.
o

Su propuesta debe atraer a los dems, para lo cual debe identificar beneficios compartidos.

Reforzar sus propuestas utilizando un lenguaje descriptivo y evidencias motivantes.

o

Se requiere transmitir el mensaje con los medios ms adecuados para el entendimiento de la parte a
persuadir, emplendose historias, metforas, analogas y otros.

Identificarse emocionalmente con la audiencia.

o

Se aplica para demostrar su compromiso con la propuesta y la modulacin del mensaje con el ambiente
emocional que presenta la parte a persuadir.
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Manipulacin y cooptacin

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Manipulacin y cooptacin

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Mtodos de
influencia

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Coercin
Mtodos de influencia

COERCIN

SANCIONES +/SCOTT Y MITCHELL

CARISMA

CONOCIMIENTO
EXPERTO
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Resistencias
organizacionales

Ciclo del cambio organizacional

Cambios
Medio
Exterior

Reacciones
Sentimientos
Emociones
Opiniones

Modificacin
Organizacin - Estructura
Funciones - Cargos
Recursos

Modificaciones
Empresa
OOs - Metas

Modifica

Modifica

Modificacin

Interacciones
y
Relaciones

Actividades
Formales
Informales

Tareas
Papeles
Atribuciones

Modifica
Expectativas
Estmulos
Percepciones

Empresa Tradicional
Empresa Clase Internacional
Cambios de Paradigmas para Transformar
Empresa Antigua en Nueva

Modifica
Comportamientos
Actitudes
Ambiente

Modifica
Desempeos
Productividad
Eficacia
Salud Organizacional

Medio Exterior
Productos
Servicios

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Fuentes del Poder

C
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r
a
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Dependencia: La clave del poder

El poder, como capacidad est en funcin del grado de DEPENDENCIA, el cual se logra a medida que
se controle algn recursos o bien que sea apreciado por la otra parte (dependiente).
Qu crea la dependencia?
Importancia.
o

A mayor importancia del recurso o bien, mayor dependencia.

Debe ser percibido como importante, lo cual puede ser cambiante en las organizaciones y en el tiempo; as
en tiempos de incertidumbre, los que la manejen adquirirn poder.

En la organizacin existen reas a las que se les atribuye mayor importancia.

Escasez.
o

A mayor escasez, mayor dependencia.

Que sea percibido como tal, independientemente de la posicin.

Insustituible.
o

Cuanto menos sustitutos tenga un recurso, mayor ser el poder que proporcione.

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Mtodos bsicos para adquirir poder y conservarlo

Algunos mtodos o mecanismos bsicos, son:
Obtener control de recursos tangibles.
Obtener informacin y control de los medios de informacin.
Establecer relaciones favorables.
o

Crear un sentido de obligacin.

Establecer una buena reputacin profesional.

Fomento de la identificacin.

Crear una dependencia reconocida.

Mtodos bsicos para adquirir poder y conservarlo

Los gerentes exitosos no emplean todos los mtodos descritos; sin embargo ellos presentan las

caractersticas comunes siguientes:

Tienden a ser extremadamente sensibles en cuanto a dnde existe poder dentro de sus

organizaciones.
Hasta cierto punto, aplican todos los mtodos descritos en este captulo para crear poder.
Toman riesgos calculados al invertir algo de su poder con la esperanza de recuperarlo con
creces.
Reconocen que todas sus acciones pueden afectar su poder, y evitan acciones que lo reduzcan
accidentalmente.
En la evolucin de su carrera, tratan de subir en la jerarqua y de alcanzar posiciones desde las
cuales puedan controlar alguna contingencia estratgica para su organizacin.

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Mtodos bsicos para usar el poder

METODO

EN QUE PUEDEN INFLUIR

VENTAJAS

INCONVENIENTES

METODOS DIRECTOS:

Ejercer el poder en una

relacin, basada en:
Una obligacin

Comportamiento en la zona que la otra Rpido, no existe gasto de recursos tangibles.

persona reconoce como legtima, dada
la obligacin

Si la peticin est fuera de la zona de aceptacin,

fracasar , si est fuera y demasiado lejos, la otra
persona puede considerarla ilegtima.

Una buena reputacin

prsonal

Actitudes y comportamiento dentro de

la zona de pericia reconcidad

Rpido, no existe gasto de recursos tangibles.

Si la peticin est fuera de la zona de aceptacin,

fracasar , si est fuera y demasiado lejos, la otra
persona puede considerarla ilegtima.

Identificacin con el
gerente

Actitudes y comportamiento que no

entran en conflicto con los ideales
implcitos en la identificacin.

Rpido, no existe gasto de recursos tangibles.

Limitado a intentos de influencia que no estn en

conflicto con los ideales implictos en la identificacin

Dependencia
reconocida

Amplio espectro de conducta que

puede ser vigilado.

Rpido, puede tener xito a menudo cuando

fracasan otros mtodos.

Intentos repetidos de influencia inictan a la otra

persona a obtener poder sobre el que ejerce influencia.

Ejerce con coercin poder

de relacin basada en una
dependencia reconocida

Muy amplio espectro de conducta Rpido, puede tener xito a menudo cuando Invita al desquite, muy arriesgado. La otra
que puede ser fcilmente vigilado fracasan otros mtodos
persona puede no llegar hasta el final.

Emplea la informacin
Muy amplio espectro de actitudes
para persuadir a los dems y comportamiento.

Puede producir motivacin incorporada que Puede tomar mucho tiempo. Exige que la otra
no requiera monitoreo. No exige poder ni
persona escuche.
despliegue de recursos materiales escasos.

Tomado de: El poder gerencial, KOTTER John, cap. 4; Edit. Interamericana, 1ra edic., Mxico, 1983

Mtodos bsicos para usar el poder

METODO

EN QUE PUEDEN INFLUIR

VENTAJAS

INCONVENIENTES

Emplea los recursos para obtener

el acatamiento de los dems.

Amplio espectro de conducta que

puede ser vigilado.

Puede tener xito cuando usar el poder y la Puede costar mucho. Suele
persuasin en una relacin no son cosas
considerarse ilegtimo.
posibles ni atrayentes.

Combina esos mtodos

Todo depende de la combinacin

exacta

Puede ser ms potente y menos arriesgado Ms costoso que el uso de un mtodo

que emplear un mtodo aislado.
aislado.

METODOS INDIRECTOS
Manipula el mbito de la otra persona Amplio espectro de comportamiento
empleando uno o todos los mtodos
y actitudes.
frente a frente.

Puede tener xito cuando fracasan los

mtodos frente a frente.

Puede llevar mucho tiempo. Es de

instrumentacin compleja. Muy arriesgado
especialmente si se emplea con frecuencia.

Cambia las fuerzas que actan

continuamente sobre el individuo:
Estructuras organizativas oficiales.
Arreglos sociales informales.
Tecnologa.
Recursos disponibles.
Manifestacin de las metas
organizacionales

Tiene influencia continua , no slo un efecto

repentino. Su impacto puede ser muy
potente.

Invita al desquite, muy arriesgado. La otra

persona puede no llegar hasta el final.

Muy amplio espectro de

comportamiento y actitudes sobre
una base continua

Tomado de: El poder gerencial, KOTTER John, cap. 4; Edit. Interamericana, 1ra edic., Mxico, 1983

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Cultura organizacional
Sus componentes bsicos:
Son un conjunto de CREENCIAS

compartidas; estos valores definen

cual es el comportamiento adecuado
y aceptable, as como su opuesto.

CREENCIAS

CULTURA
ORGANIZACIONAL

SUPUESTOS

Los valores se dan como

SUPUESTOS, es decir que no

necesariamente estn escritos o
son explcitos, pero se aplican.
Tienen una DIMENSIN SIMBLICA, a

SMBOLOS

travs de los cuales se comunican

los valores.

Quines contribuyen a formar la cultura?

Fundadores
Directivos
Asesores

Prcticas de
empleados
Tecnologa

Legislacin
Reglas de Mercado
Valores Sociales

Resultados
Incentivos y
Castigos

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Tienen las organizaciones culturas uniformes?

No.
Existen subculturas que generalmente se dan por reas orgnicas, localidades,

profesiones, grupos ocupacionales, especialidades, antigedad, etc.

Sin embargo, generalmente existe una cultura o subcultura dominante, que expresa los

valores centrales que comparten la mayor parte de los miembros.

La cultura dominante o las subculturas pueden ser fuertes o dbiles.

Cultura dbil o fuerte

Size of the
Organization

Age of the
Organization

Strong Cultures
Versus
Weak Cultures
Intensity of
Original Culture

Employee
Turnover

Prentice Hall, 1999

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Cmo se aprende la cultura organizacional

Historias

Cmo los
Empleados

Rituales

aprenden acerca

Smbolos
materiales

de la cultura de
Una organizacin?

Lenguaje

Prentice Hall, 1999

Elementos en la gestin de la Cultura Organizacional

UTILIZAR LA
CULTURA
EXISTENTE
Que el personal
entienda cuales
son los valores
actuales
subyacentes

ENSEAR LA
CULTURA QUE
SE DESEA
Socializacin
profesional en los
valores de la
organizacin, por
medio del
aprendizaje u
observacin de la
actuacin de los
altos directivos

CAMBIAR LA
CULTURA
EXISTENTE
Cambiar la
Cultura
manejando
smbolos y la
resistencia al
cambio

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