Curso: Gestin del cambio organizacional para los recursos humanos

Docentes: Efran Vilca Sosa

CURSO GESTIN DEL CAMBIO

ORGANIZACIONAL PARA LOS
RECURSOS HUMANOS
Programa Formativo para Directivos
Gerentes Pblicos de Recursos Humanos
Ciudad de Lima
Julio 2016
Prof. Efran Vilca Sosa

Modelos de
gestin para el
cambio
Tema 2:

Curso: Gestin del cambio organizacional para los recursos humanos

Docentes: Efran Vilca Sosa

Entendimiento de la necesidad del cambio

Conciencia del cambio.
Por qu es necesario el cambio?
o

ste es el primer aspecto clave para un cambio exitoso.

Un individuo u organizacin tiene que saber por qu un cambio o una serie de cambios son necesarios, para
ello es fundamental una planificacin de la comunicacin.

Cmo cambian las organizaciones?

https://comunidad.eclass.com/articulo/24742/guia-para-un-cambio-exitoso

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Modelo ADKAR

Lo interesante del modelo es la relacin que guarda entre la administracin del cambio de los
individuos y la administracin del cambio de las organizaciones y as, al integrar los dos
procesos asegura alcanzar los resultados del negocio.

Leading Change de John P. Kotter (1996)

8 pasos repartidos en 3 etapas

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Modelo general del cambio estratgico

Paso 1: Reconocer y
entender la necesidad
del cambio

Paso 2: Alinear la
direccin estratgica

Paso 3: Desarrollar el caso para el

cambio

Paso 4: Desarrollar una estrategia para el

cambio
Paso 5: Desarrollar el plan de cambio
Paso 6: Implantar el plan de cambio

Paso 7: Evaluar el
avance

Paso 8: Compromiso con los Involucrados

Paso 1: Cree sentido de urgencia

Es necesario abrir un dilogo honesto y convincente

acerca de lo que se est pasando cambiar. Si mucha gente

empieza a hablar acerca del cambio que se propone, la
urgencia puede construirse y alimentarse a s misma.
Qu hacer:
o

Identificar potenciales amenazas y desarrollar escenarios que

muestren lo que podra suceder en el futuro.

Examinar oportunidades que deben ser o podran ser

explotadas.

Iniciar debates honestos y dar razones convincentes para

hacer a la gente pensar y hablar.

Solicitar el apoyo de expertos de la industria para reforzar

sus argumentos.
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Cree sentido de urgencia

Kotter sugiere que, para que el cambio ocurra con xito, el 75% debe comprar el

cambio. En otras palabras, invertir mucho tiempo y energa en la construccin de una

urgencia, antes de pasar al siguiente paso.
Opuestos de un sentido de urgencia:

El Sentido De La Urgencia
Cmo aumentar el verdadero sentido de urgencia
1.- Traiga a colacin lo que pasa afuera.
o

Reducir la brecha entre lo que est sucediendo en el exterior y lo que las personas ven y sienten adentro
de sus organizaciones.

2.- Comprtese con urgencia todos los das.

o

Por qu no ahora?

Tenemos que mantenernos vigilantes. El xito pasado no nos dice nada del futuro.

3.- Encuentre la oportunidad en la crisis

o

Estar alerta para detectar si la crisis puede ayudar a eliminar la complacencia.

4.- Cmo lidiar con los No Nos

o

Deshgase o neutralice a todas aquellas personas que rigurosamente matan la urgencia.

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Entendimiento de la necesidad del cambio

Nos guste o no, el cambio comienza cuando los rumores sobre el cambio comienzan a volar.
o

El cambio no se inicia cuando la fecha de inicio en el grfico Gantt dice que hace.

Use estas actividades para empezar a crear conciencia sobre el cambio ... te sorprenders las ideas que
usted recoge haciendo estas actividades!

Comience con el diseo de una imagen que describe el quin, qu, cundo y por qu del

cambio.
o

El equipo de cambio y los ejecutivos crean este lienzo juntos.

Tome esta imagen para las personas afectadas por el cambio y ejecutar una sesin de induccin,

para que sean conscientes de la estrategia y recibir sus aportes.

Crear una pgina de destino en su intranet,

o

Una pgina de destino simple donde la gente puede suscribirse para recibir actualizaciones sobre el cambio. *
Sugerencia * - si nadie se inscriba, a nadie le importa !!

Paso 2: Forme una poderosa coalicin

Gestionar el cambio no es suficiente. Tambin tiene que ser liderado y

debe encontrar a los lderes del cambio dentro de la empresa. Para

liderar el cambio, debe reunir una coalicin o equipo de personas
influyentes cuyo poder proviene de mltiples fuentes, incluyendo los
puestos que ocupan, status, experiencia e importancia poltica.

Una vez formada su coalicin, necesita trabajar como equipo en la

continua construccin de la urgencia y del impulso en torno a la

necesidad del cambio.

Qu hacer:
o

Identificar los verdaderos lderes de su organizacin.

Pdales un compromiso emocional.

Trabaje en equipo en la construccin del cambio.

Identifique reas dbiles dentro del equipo y asegrese de que tiene una buena
mezcla de personas de diferentes departamentos y diferentes niveles de la
empresa.

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Mapa de relaciones claves en el cambio

Hard ?
Quines son los ganadores ?

Soft ?

Quin tiene informacin ?

CAMBIO PROPUESTO

Quin tiene el poder ?

Quines son los perdedores ?

PLANT, Roger; La direccin del cambio en la empresa; Edic. EADA Gestin, Primera edic., Barcelona, Espaa, 1991.

Paso 3: Crear una visin para el cambio

Al empezar a pensar en un cambio, probablemente habr

muchas grandes ideas y soluciones dando vueltas. Vincule

esos conceptos con una visin general que la gente pueda
entender y recordar fcilmente.

Una visin clara puede hacer entender a todos el por qu est

usted pidindoles que hagan algo. Cuando las personas ven

por s mismas lo que estn tratando de lograr, las directivas
que les son dadas cobran ms sentido.

Qu hacer:
o

Determine los valores que son fundamentales para el cambio

Elabore un breve resumen que capture lo que ve como futuro de la

organizacin

Cree una estrategia para ejecutar esa visin

Asegrese de que su coalicin pueda describir la visin en 5 o menos

minutos

Practique su declaracin de la visin a menudo.

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Paso 4: Comunique la visin

Lo que se haga con la visin despus de crearla

determinar su xito.
o

Su mensaje posiblemente encuentre fuertes competencias en

las comunicaciones diarias dentro de la empresa, por lo que
debe comunicarla frecuentemente y con fuerza, e incluirla
dentro de todo lo que se haga.

Es necesario hablar de la visin cada vez que se pueda

para mantenerla fresca en la mente de todos.

Qu hacer:
o

Hable a menudo de su visin de cambio.

Responda abierta y honestamente a las preocupaciones y

ansiedades de la gente.

Aplique su visin en todos los aspectos operativos, desde el

entrenamiento hasta la evaluacin de la performance.

Predique con el ejemplo.

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Modelo de Ventanas de Johari

POR
P

EL

INDIVIDUO

Conocido

Desconocido

O
R
Conocido

OBVIA

CIEGA

O
T
R

Desconocido

OCULTA

INCONSCIENTE

O
S

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Paso 5: Elimine los obstculos

Si se siguieron estos pasos, existirn recursos que querrn participar

del cambio para conseguir los beneficios que ha estado promoviendo.

Pero puede haber alguien en el camino que se resista al cambio.

Al poner en marcha la estructura para el cambio, se debe comprobar

constantemente las barreras que existan y pasar a eliminar los

obstculos encontrados en el camino,

Qu hacer:
o

Identifique o tome personas nuevas que sean lderes o agentes del cambio y
cuyas funciones principales sean hacer el cambio.

Mire la estructura orgnica, puestos, y sistemas de recompensas para

asegurarse de que estn en consonancia con su visin.

Reconozca y recompense a la gente que trabaja para el cambio.

Identifique a las personas que se resisten al cambio y aydeles a ver que lo

necesitan.

Adopte medidas para eliminar las barreras (humanas o no).

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Paso 6: Asegrese triunfos a corto plazo

Nada motiva ms que el xito, por eso es importante darle a la

empresa el sabor de la victoria en una fase temprana del proceso de

cambio. Cada victoria de corto plazo puede ser muy motivador para
todo el personal.

De otra manera, la gente crtica y negativa podra malograr el

proceso. No slo debe existir un objetivo a largo plazo, sino que

adems se deben crear metas a corto plazo con pequeos logros que
sean posibles, y con poco margen para el fracaso.

Qu hacer:
o

Busque proyectos de xito asegurado, que pueda implementar sin la ayuda de

aquellos que sean crticos del cambio.

No elija metas tempranas que sean costosas. Usted desea poder justificar la
inversin de cada proyecto.

Analice cuidadosamente los pros y contras de cada proyecto. Si no tiene xito

en su primera meta, puede daar enteramente su iniciativa de cambio.

Reconozca el esfuerzo de las personas que le ayudan a alcanzar los objetivos.

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Paso 7: Construya sobre el cambio

Kotter sostiene que muchos proyectos de cambio fallan porque se declara

la victoria muy tempranamente. El cambio real sucede muy

profundamente. Las victorias tempranas son slo el comienzo de lo que
se necesita hacer para lograr los cambios a largo plazo.

El lanzamiento de un nuevo producto utilizando un sistema

completamente nuevo est muy bien. Pero si puede lanzar 10 productos

nuevos, eso significa que el nuevo sistema funciona. Para llegar a esa
dcima victoria, deber seguir buscando mejoras.

Cada victoria proporciona una oportunidad para construir sobre lo que

sali bien y determinar qu se puede mejorar.

Qu hacer:
o

Despus de cada victoria, analizar qu sali bien y qu se necesita mejorar.

Fijarse ms metas para aprovechar el impulso que ha logrado.

Aprenda sobre Kaizen, la idea de la mejora continua.

Mantenga ideas frescas sumando ms agentes y lderes del cambio.

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Paso 8: Ancle el cambio en la cultura de la empresa

Por ltimo, para lograr que cualquier cambio quede arraigado, ste debe

formar parte del ncleo de la organizacin. La cultura corporativa a

menudo determina qu hacer, por lo que los valores detrs de su visin
deben mostrarse en el da a da.

Tambin es importante que los lderes de su empresa sigan apoyando el

cambio. Esto incluye el personal existente y los nuevos lderes que se vayan
sumando.

Qu hacer:
o

Hablar acerca de los avances cada vez que se d la oportunidad. Cuente historias de
xito sobre procesos de cambio, y repetir otras historias que oiga.

Incluya los ideales y valores del cambio cada vez que contrate y entrene gente nueva.

Reconozca pblicamente los principales miembros de su coalicin de cambio original,

y asegrese de que el resto del personal nuevos y viejos se acuerden de sus
contribuciones.

Cree planes para sustituir a los lderes principales del cambio, a medida que stos se
vayan. Esto ayudar a asegurar que su legado no se ha perdido u olvidado.

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El lder del cambio (John P. Kotter)

Basado en el estudio de decenas de casos de cambios significativos, a nivel internacional:

reestructura, reingeniera, cambio de estrategias, programas de calidad, renovacin cultural...

Errores Observados:
o

Permitir un exceso de complacencia.

No crear la coalicin conductora lo suficientemente poderosa.

Subestimar el poder de una visin.

Falta de comunicacin de lo que es la visin.

Permitir que los obstculos bloqueen la nueva visin.

No dar lugar a triunfos a corto plazo.

Cantar victoria demasiado pronto.

Olvidarse de arraigar firmemente los cambios en la cultura corporativa.

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Cules son tus paradigmas que no te dejan avanzar?

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Cules son tus paradigmas que no te dejan avanzar?

Cules son tus paradigmas que no te dejan avanzar?

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