PDF

10
Universidad Nacional
de Mar del Plata
Facultad de Ciencias
Economicas y Sociales
Administracin de
Recursos Humanos
Serie: Cuadernos de ctedra
2004
I.S.B.N.987-544-105-8
Hecho el depsito Ley 11.723
Arte:
Area Diseo e Imagen Institucional
Universidad Nacional de Mar del Plata
Impreso
en:
Departamento de Servicios Grficos
Universidad Nacional de Mar del Plata
Mar del Plata, Agosto de 2005
Prlogo
Una vez ms trabajando
en procura de objetivos trazados y hacia los cuales
nos encaminamos.
Como el ao pasado, trayendo a consideracin
centes, graduados
y estudiantes
los trabajos producidos
Ctedra que sigue siendo Administracin

tamos a la nueva denominacin
Humanos,
que corresponde
de colegas, do-
por los componentes
de Personal, pero que a los fines de adap-
asignada en el Plan 2005, cambiamos

-adems-
planteos generales de la asignatura,
de la
a una categorizacin
por Recursos
ms adecuada
a los
por un lado y a la dimensin estratgica del rea
que nosotros mismos, desde nuestra funcin acadmica,
propugnamos.
Por otra parte, en esta ocasin, incluimos un trabajo del Prof. Arqto. Nstor
Machado Susseret, Especialista en Higiene y Seguridad en la Construccin,
tor del BID, Investigador
de la Sociedad de Medicina del Trabajo de la Provincia de
Buenos Aires (SMTBA), Docente a cargo del dictado de la asignatura

ridad Laboral, en la FAUD-UNMdp, Coordinador
UNMdp, Profesor y Coordinador
zacin en Higiene y Seguridad
Arquitectura,
Consul-
Salud y Segu-
del Grupo CAPACITARQSEU-FAUD-
Curricular de las Carreras de Posgrado de Especialien la Construccin,
que se dictan en la Facultad de
Urbanismo y Diseo de esta Universidad yen la Facultad de Ingeniera
de la Universidad Nacional del Comahue, y colaborador

por lo que agradecemos
desinteresado
de la Ctedra
su aporte.
Quedan, pues, a vuestra consideracin.
Ctedra de Administracin
de Personal
Estructura de la ctedra
- ao
2004
Profesor titular:
c.p. MUCCI, Ottorino Oscar
Profesores adjuntos:
Lic. lAGO, Jos Luis
Lic. VALDEZ, Irma Beatriz
Jefe de Trabajos Prcticos:

Lic. HANKOVITS, Margarita
Auxiliares docentes:
c.P. MAGNOLER,Gabriela
Lic.MATTIO,Mara Laura
Lic. MUCCI, Mara Laura
Lic.MUSTICCHIO,Alejandro
Contenido
Pago
1. La Administracin,
los Recursos humanos y el
entorno epistemolgico.
1.1 Gestin del Conocimiento:
Una aproximacin a la Universidad.. . .
1.2 Reflexin sobre la tica del Trabajo. . .
7
19
2. Los Fundamentos Psicosociales

2.1 Las comunicaciones y el desempeo
estrategico de la administracion de
Recursos Humanos. . . . . . . . . . . . . . . . .
41
3. Desarrollo de Personal
3.1 Evaluacin 3600 aplicada al sector no
docente de las universidades. . . . . . . .
65
4. Calidad de Vida Laboral

4.1 Fiabilidad Humana de los Sistemasde salud
y Seguridad Laboral en la Organizacin. . .
79
1.- La Administraci6n. los Recursos Humanos

y el Entorno Epistemol6gico.
1.1.- 8Gesti6n del Conocimiento:

Una aproximaci6n a la Universidad.8
Presentado al 111Encuentro de Universidades Nacionales.

Mar del Plata, 2004.
Autor: MUCCI,Ottorino Osear
Indice
.........................
11
1.
Introduccin.
11.
Conceptualizacin.
....................
12
111
El capitallnteiectual.
...................
13
!V
Composicin
Intelectual. . . . . . .
14
La Medicin del Capital Intelectual en la
del Capital
Universidad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
15
Vi
Conclusiones.
.........................
17
Vii
Bibliografa.
..........................
18
10
1. INTRODUCCiN
En las ltimas dcadas, se han producido cambios sustanciales en el contexto
que han puesto de manifiesto la necesidad de replanteos de la misma magnitud en
la gestin de las organizaciones.
En tal sentido, quienes conducen las mismas deben
enfocar su mirada en otras direcciones que los meramente tecnolgicas, sea en su

integracin, utilizacin, adquisicin o comercializacin, por cuanto aparecen en el
horizonte o, con mayor propiedad, ya estn ocupando amplias parcelas las
capacidades y habilidades para gestionar conocimiento de alto valor agregado, con
caractersticas muy particulares y alejadas de conceptos que, hasta hace pocos aos,
tenamos como vlidas y estables.
Por ello, su proyeccin requiere miradas distintas que permitan alternativas
tambin distintas y por sobre todo, el diseo de una infraestructura que deber
contemplar una variacin derivada de otros propsitos, objetivos, misin y visin de
cada organizacin.
Antes de conceptualizar contenidos y alcances, debe quedar muy claro que
cualquier intento de introduccin de la Gestin del Conocimiento en la/s organizacin!
es, debe formar parte de la estrategia delineada para el futuro inmediato y mediato,
y no replicar con gestos que respondan a las denominadas "modas", que son bastante
frecuentes en Administracin.
En el mbito de la Universidad y especialmente en la regin latinoamericana,
nos encontramos con nuevas demandas, desde el punto de vista externo e interno.
La responsabilidad
esta dada por ofrecer respuestas precisas que tengan mucha
creatividad y mucha solidez estructural. Pero, esa solidez no implica congela miento
ni defensa de practicas superadas. Por el contrario, implica enfrentar nuevas situaciones
con alcances nuevos, porque los movimientos
para aprehender nuevas metas, constituyen
constituyen
los comportamientos
que una organizacin se propone

desequilibrios como tambin lo
en procura de objetivos diferentes a los vigentes.
Consecuentemente, el restablecimiento es una situacin de desequilibrio que concluir

en un nuevo equilibrio y debe estar al servicio del desequilibrio si queremos, realmente,
cambiar.
11
Administracin de Recursos Humanos

La Gestin del Conocimiento como disciplina emergente se afirma con la
aparicin de instrumentos que desde distintas vertientes llegan a la Universidad
como tambin
descripcin
permanente
lo hacen con las empresas. De all que nos proponemos
sinttica sobre la capacidad de utilizar dicho conocimiento

de trabajo y construccin
una transformacin
permanente
una
en un proceso
social, a travs de las entidades que posibiliten
y una consolidacin
consecuente.
11. CONCEPTUALIZACiN
Tomaremos como punto de partida, el nuevo paradigma
econmico
denominado "Economa basada en el conocimiento y el aprendizaje (EBCA) al que

debemos diferenciar de la llamada "Sociedad basada de la informacin" porque sta
ltima tiene su vector central en el manejo y difusin de la informacin
comunicaciones mas que en la generacin de conocimiento.
y las
En cambio, nuestro
punto situacional esta centrado en la capacidad de innovar y crear valor mas rpido en
base al conocimiento (Aulas, laboratorios, centros de trabajo, de investigacin, etc.) a
lo que debemos adicionar la capacidad para construirla por medio del aprendizaje.
En otras palabras, debemos profundizar una tendencia que solo apareca en
la superficie y a veces, en forma dispersa. La Universidad debe estar preparada para
ensear, para investigar, para hacer gestin, para realizar extensionismo, pero solo
avanzarlo requerido siestpreparadapara APRENDER.

Stiglitz (Peluffo et al, 2002:11) manifiesta que la dinmica de una EBCA, se
trasluce a travs de cuatro aspectos:
a) En la educacin como proceso clave siempre que este orientada hacia
"aprender a aprender' y para incidir en el conocimiento como factor de desarrollo
b) En el desarrollo de un proceso de apropiacin social del conocimiento
para que la sociedad, los individuos u organizaciones lo apropien como "bien pblico"
en un proyecto de acumulacin e interrelacin que responda a las demandas
mencionadas supra.
c) En la capacidad de generar alternativas dinmicas de aprendizaje social
como elemento clave para fortalecer las competencias de personas, entidades o
regiones.
12

d) En la Gestin del Conocimiento integrada en la estrategia corporativa para
orientar cambios y procesos que hagan sustentable
el desarrollo.
En funcin de lo expuesto, la gestin del conocimiento simplemente significa localizar,

transferir y utilizar el conocimiento dentro de la organizacin.
y si en la sociedad el conocimiento es importante, la competencia
reside bsicamente
intelectuales,
en su capacidad
para aumentar
para gestionar
conocimientos
universitaria
y habilidades
la oferta de bienes y servicios que otras entidades
aportan. En tal sentido se impone la necesidad imperiosa e impostergable

una infraestructura
base tecnolgica
que permita crear y utilizar el conocimiento

que son ya considerables.
de construir
para fortalecer
y productiva del pas. Caso. contrario, se profundizaran
de atraso y marginalidad
no
la
los niveles
La Universidad debe mirar a su
interior y trabajar en ello; pero, adems, debe aportar sus bienes intangibles
(Conocimiento cientfico) y bienes tangibles (tecnologa) como recursos indispensables
y bsicos para que la sociedad pueda recobrar y acrecentar
el bienestar colectivo.
De all, la obligacin de ordenar y producir otros bienes intangibles que unidos a los
detectados
posibiliten la atencin de su capital intelectual.
111. EL CAPITAL
INTELECTUAL
Una organizacin para gestionar su capital intelectual, estratgicamente,

"...tiene que elaborar una agenda para transformarse de organizacin dedicada
simplemente a la acumulacin individual en organizacin que trabaja con
conocimiento, que organiza y estructura la creacin y el compartir conocimiento
dentro y a travs de sus funciones internas que adems contempla el flujo del sabercomo para y desde organizaciones externas...(Espinoza,2003,91)
Ese plan de accin incluye, esencialmente:
a) Recursos para crear una cultura de valores, propsitos y objetivos que
promuevan la formacin e inversin en capital intelectual
b) Medios y recursos para compartir el conocimiento tcito yexplicito.
c) Monitoreo y evaluacin de la reposicin y expansin del capital intelectual.
y hemos mencionado dos tipos de conocimiento que es preciso definir. El
conocimiento
tcito, es aquel que una persona, comunidad, organizacin o
13
Administracin
de Recursos
Humanos
pas, tiene incorporado o almacenado en su mente, en su cultura y que es difcil de

explicar (Ideas, experiencia, valores, creencias, normas no escritas, comportamientos,
escribir, analizar, sintetizar).
Cuando
estos conocimientos
nos permiten
actuar, se llaman
competencias
o conocimientos
en accin. Por su parte, cuando hablamos
del conocimiento
explfcito, nos referimos al racional y objetivo que puede ser
expresado en palabras, formulas, nmeros, etc. y que puede trasmitirse mas fcilmente
que el anterior.
IV. COMPOSICiN
DEL CAPITAL
INTELECTUAL
Los distintos autores que han trabajado el concepto, coinciden en tres

elementos componentes que hacen al conocimiento,
pues lo que se denomina
capital-en este caso- es conocimiento. Ellos son:
1.- Capital humano

Incluye el valor de lo que producen
colectivamente.
las personas, tanto individual
Tiene relacin con las competencias
(Conocimientos,
como
habilidades,
actitudes y cualidades profesionales), con la capacidad de innovar y mejorar, y con

el compromiso y motivacin
La gestin, se centrara entonces en la formacin y la definicin de valores
bsicos para lograr los objetivos, en tanto competencias; en lo que innovacin y
mejoras se refiere habrn de materializarse en la colaboracin, creatividad, aprendizaje
y cambio; finalmente, el clima laboral, comunicaciones, compensaciones que habrn
de coincidir en la motivacin
y el compromiso.
2.- Capital estructural

Es el valor del conocimiento clave sistematizado, empaquetado, difundido y
accesible, conformado
por los procesos, medios, infraestructuras,
tecnologa,
sistemas, controles, etc., que posibilitan la creacin de valor.
La gestin se centrara, en este caso, en redes comerciales y canales de
servicio para las relaciones con el cliente en el despliegue tecnolgico, certificados
14

ISO, capacidad de adaptacin al usuario en lo que a calidad de los procesos se
refiere.
3.- Capital relacional

Conocimiento
del entorno aplicado o forma de relacin de la organizacin
con
el exterior (base y valor de marca, por ejemplo) Incorpora la capacidad de relacin con
los clientes, el valor referido a otros agentes del entorno, las autoridades,
La gestin se centrar en la calidad interna y la percibida
marca
etc.
por el cliente, la
y su proyeccin.
V. LA MEDICIN DEL CAPITAL INTELEGUAL EN LA UNIVERSIDAD

Antes de dar pautas que nos lleven al titulo del acpite, debemos refirmar
que
cuando
las cuestiones
mientras
hablamos
de Capital
estratgicas
que en la Gestin
Intelectual
de la gestin
estamos
refirindonos
de competencias
del Conocimiento,
cognitivas,
nos concentraremos
en
los aspectos operativos. En otros trminos "el Capital Intelectual se identifica

con el valor inmaterial que genera la organizacin y la Gestin del Conocimiento se
centra en como explotar al mximo ese valor intangible. Por tanto para que exista
una Gestindel Conocimientoeficaz y eficiente, ser necesario medir previamente

el Capital Intelectual puesto que aquello que se puede medir, se puede gestionar..."
(Blanco Mendialdua. et al. 2003-s/p). Este.trabajo elaborado por la Universidad del

PasVasco, trabaja algunos indicadores que nos permitiremos adaptar a nuestra
realidad y presentar como elemento disparador para trabajos locales indicativos.
Previamente, debemos atender procesos por los que tratamos de incrementar
el Capital Intelectual, en funcin del valor intangible que genera. Esosprocesos que
hacen a la Gestin del Conocimiento presentan algunas dificultades que Grao y
Winter (1999-81) exponen:
a) Los procesos universitarios son cualitativos y las mediciones cuantitativas
b) Resulta complejo comparar en forma homognea a las Universidades
c) Las Universidades son complejas en su composicin y diversidad. Los
indicadores simplifican demasiado sus caractersticas
15

d) Los indicadores deben ser seales, no objetivos.
Con esas prevenciones, trataremos de agrupar los componentes del Capital Intelectual
y luego presentaremos sus contenidos. Astendremos:
a) El capital humano se conformara con todos los integrantes
comunidad
universitaria, por ello incluiremos a empleados y no empleados
de la
(situacin
diferencial con las empresas)
b) El capital estructural estar referido a los procesos internos de la

actividad universitaria. Se podra intentar separar aquellos que son comunes a muchas
acciones y los que son especficos de cada sector
c) El capital relacional surgir de los vnculos metodizados en el mbito
interno de la Universidad yen las relaciones de la misma con el entorno.
Entre los aspectos a medir estn:
1.- Capital humano

Caracterfsticas: Edad promedio de docentes, no docentes y alumnos.
Porcentual de docente, no docentes, categora por categora. Distribucinde docentes
y no docentes por Facultad u otras dependencias. Edad promedio de alumnos y
permanencia. Nivelesde formacin de docentes y no docentes.
Participacin: Participacin en actos eleccionarios (docente, no docentes,
alumnos) Reunionesgrupales, formales o informales.Sugerenciassurgidas de lasmismas.
Motivacin: Encuestas de clima laboral. Nivelde asistencia a cursos dados
por la Universidad, voluntarios. Tareas comunitarias no obligatorias.
Formacin: Cursos, seminarios, manejo de idiomas u otras tecnologas.
Grado y postgrado dentro y fuera de la universidad.
2.- Capital estructural

Actividad: Partiendo de la docencia, se puede separar en pre-grado, grado
y pregrado. La investigacin y la extensin, pueden tambin incluirse como as
tambin maestras, especializaciones, cursos, etc.
Eficacia:Alcance y utilidad de la formacin ofrecida. Numero de aprobados,
desaprobados, abandonos, promedio de notas, etc.
16

Productividad: Material empleado, docentes, horas impartidas, material
repartido, soporte documental, etc.
Evolucin: Relacionada con la docencia, como se expone en cada perodo,
si hay novedades, temas, asignaturas nuevas, etc.
Normativa institucional: Cumplimiento de las disposiciones legislativas
de la Universidad. Por ejemplo, en la Universidad de Mar del Plata, las disposiciones
de evaluacin de desempeo para los sectores docentes y no docentes, aprobadas
por el Consejo Superior no se han aplicado, lo que indica que toda la comunidad
universitaria -a priori- est en infraccin desde las gestiones polticas que no las
pusieron en funcionamiento hasta los mismos afectados que tampoco reclamaron
la puesta en marcha.
Calidad: Referido al impacto de los resultados en las funciones bsicas de la
Universidad, en funcin de aplicaciones en el medio, distinciones, consultas, etc.
3.- Capital relacional

Satisfaccin de usuarios:
postgrado, degrado, etc.
Encuestas con proveedores,
alumnos
de
Colaboracin obtenida: Nmero de convenios con otras Universidades,

Estado Nacional, Provincial, Municipal, ONG. Pero, debe ponerse nfasis en la
movilizacin de los mismos, porque en oportunidades existen cientos de convenios
firmados, pero que solo son papeles de acuerdos archivados.
Imagen: Encuestas, sondeos de opinin, espacios no pagos en medios de
comunicacin, invitaciones de organismos nacionales relevantes y/o internacionales.
Nota: Es imprescindible la consideracin de la Evaluacin Institucional que
tiene, en muchos casos, ligazn con aspectos de los ac pites expuestos.
VI. CONCLUSIONES
Resulta simple inferir que la Universidad es un sector altamente
calificado y
sensible para poner en marcha el proceso que permita utilizar excelentes instrumentos
como el Capital Intelectual y la Gestin del Conocimiento.
Es cierto que no existen
parmetros
que se puede comenzar
en la mayora de los casos, pero entendemos
17
Administracin
de personal
con unos pocos indicadores para ir comparndolos peridicamente. Porque es

indispensable trabajar para profundizar el proceso de identidad que nos dir quienes
somos, que somos y como somos.
VII. BIBLlOGRAFfA
Referenciada:
BLANCO MENDIALDUA, A, LARRAUARI, E. y AHUMADA CARAZO, R. (2003) "La
valoracin del capital intelectual en la universidad: una propuesta", Centro para la
Gestin del Conocimiento en la Universidad Uniknow, (Pas Vasco) Bilbao, Espaa
ESPINOZA R. Rafael (2003) "Gestin y transferencia de capital intelectual en el contexto
de la relacin universidad-empresa" Incluido en Gestin del conocimiento.
Universitaria Iberoamericana de Postgrado, Salamanca, Espaa.
Asociacin
GRAO J. Y WINTER R (1999) "Indicadores para la calidad y calidad de los indicadores",

Indicadores en la Universidad. Informacin y definiciones. Plan Nacional de la calidad
de las universidades. Ministerio de Educacin y Cultura, Madrid, Espaa.
PELUFFO, Beatriz M. y CATALN CONTRERAS, Edith (2002) "Introduccin a la gestin
del conocimiento
y su aplicacin al sector pblico", Instituto Latinoamericano
Caribe de Planificacin Econmicas y SociaIILPES, Santiago de Chile

Consultada
BRUNNER, Jos Joaqun 2003 "Nuevas demandas y sus consecuencias
y del
para la
Educacin en Amrica Latina" Incluido en Polticas Publicas, Demandas Sociales y

Gestin del Conocimiento. Cinda. Santiago. de Chile.
CANALS, A (2003) "Gestin del conocimiento. Gestin, 2000, Barcelona, Espaa.
DURANTE, R. (1998) "Las organizaciones que aprenden". Macchi. Buenos. Aires.
HARVARD BUSINESS REVIEW (2003) "Gestindel conocimiento".Deusto, Bilbao,
Espaa.
OBESO,Carlos (2003) "Capital intelectual". Gestin 2000, Barcelona, Espaa.
SCHLEMENSON, Aldo(2002) "la estrategia del talento". Paidos,Bs.Aires.
18
1. La Administracin, los Recursos humanos

y el Entorno Epistemolgico.
1.2 8Reflexiones
Sobre la tica del Trabajo.8
Presentado a las IXJornadas de Profesores Universitarios

de RR.HH.
Santa F, 2004.
Autor: HANKOVITS, Margarita
Administracin
de Recursos Humanos
20
fndice
1.Introduccin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
23
11.Significado del Trabajo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
24
111.Concepto
.........
28
.........................
34
V.Conclusiones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
37
VI. Bibliografa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
39
sobre tica en las Organizaciones.
IV.La tica del Trabajo.
21
22
1. INTRODUCCIN
La actual crisis del trabajo, o mejor sera expresar la actual crisis del empleo
en una sociedad
netamente
configurada
como sociedad
salarial ha originado
numerosos estudios y propuestas de resolucin desde diferentes ngulos disciplinares.

P. Bouffartigue
(1997)
1 . El desempleo
indica seis facetas de la crisis del trabajo asalariado:

masivo.
2. La sociedad salarial en crisis manifestada
en la flexibilidad y precariedad
laboral.
3. Elescaso reconocimiento de la empresa al esfuerzo cada vez mayor del
trabajador.
4. La crisis del lugar y del sentido del trabajo. Desacralizacin y prdida de
centralidad.
5. Crisis de los actores sociales y polticos (sindicatos, partidos polticos,
representantes de clases obreras)
6. Crisisde los modos de conocimiento (reduccionismo del trabajo al empleo)
La persistencia de altas cifras de desempleo en los pases centrales que
transforma la crisis en un fenmeno permanente determin la apertura del debate
acerca del "findel trabajo" en los escritos producidos a partir de la dcada de los 80s.
Paralelamente y debido a la crisisdel Estado de Bienestar adquiere dimensin
pblica la discusin acerca de la intervencin del Estado en la economa. Se produce
un cuestiona miento sobre la creacin o mantenimiento del empleo pblico subsidiado
por toda la poblacin que disfrazaba las cifras reales de desempleo.
Trminos apocalpticos como el "fin de la historia", el "fin del trabajo", el
"horror econmico" reflejaron una configuracin pasiva de los individuos unida a
una fetichizacin de la tecnologa pasando a segundo plano al hombre como
protagonista de la historia y creador del conocimiento acumulado.
En las siguientes pginas intentar construir un concepto de trabajo ms
acorde a los parmetros econmicos, tecnolgicos, y culturales de la sociedad actual
23

y que bsicamente respete una condicin tica, la de la inclusin y el respeto por
los derechos humanos fundamentales.
11. SIGNIFICADO
DEL TRABAJO
Existenmuchas definiciones de trabajo, desde aquella que concepta al trabajo

como toda actividad de transformacin de la naturaleza para la satisfaccin de las
necesidades humanas, o "modo de actividades que se caracteriza como la bsqueda
de un resultado en un tiempo menor" (Bidet, 1995).
" Eltrabajo en sentido amplio incluye las actividades tanto productivas como
reproductivas, entre ellas el trabajo asalariado, por cuenta propia y domstico.
" En sentido restringido, el empleo es el trabajo asalariado, objeto del derecho
laboral y de la administracin de recursos humanos, forma de trabajo predominante
desde el desarrollo del capitalismo; Eltrabajo en la sociedad salarial confiere al
individuo sentido de pertenencia y ciudadana social, y completud subjetiva.
" Para la hermenutica, trabajo es la actividad necesaria que realiza el hombre
sobre la naturaleza para satisfacer necesidades humanas. Esuna construccin cultural,
que ha ido variando con el tiempo y las relaciones de poder. No posee un carcter
objetivo
As, fue considerado un ritual en el sentido religioso, o era destinado solo
a los esclavos. En la Antigedad y Edad Media el concepto responde a su significado
etimolgico: tortura, pena, sufrimiento. Va surgiendo como ideologa especialmente
de la clase media a partir del luteranismo y el calvinismo. A partir del siglo XIXse
impone el sentido occidental capitalista del trabajo como creador de riqueza social.
" Para la visin objetivista, es el medio de transformacin de la naturaleza y
del hombre mismo, crea riqueza y la hace circular, independientemente de su
valoracin por la sociedad. Eltrabajo es una actividad que resulta en un producto, y
en el intervienen actividades fsicas y mentales, es decir, es una combinacin de
objetividad y subjetividad.
Esta es la visin dominante del capitalismo y en torno a ella se ha manifestado
la organizacin social y poltica de los ltimos siglos, como as tambin las distintas
teoras econmicas dominantes en cada momento.
24

Desde la Revolucin Industrial a la segunda mitad del siglo XIX,domin la
economa clsica que estudi centralmente la creacin de riqueza, girando alrededor
del valor incorporado por el trabajo a las mercancas, representado en el costo de las
mismas.
Tambin para Marx es esta la visin dominante,
de trabajo y cantidad
de trabajo efectivamente
incorporado
capitalista se aduea de la fuerza de trabajo durante

determinada
cantidad
de trabajo especificada,
aunque distingue entre fuerza

a la produccin.
El
un cierto tiempo, no de una
y all se genera el conflicto entre
trabajo y capital.
Asimismo el trabajo productivo produce la alienacin del obrero, ya que el producto
de sus manos no es consumido
A partir de la segunda
marginalismo,
por l, est objetivado y perdida su identidad en l.

mitad del siglo XIX hasta
como respuesta al creciente conflicto de clase. El marginalismo
el acento en la utilidad marginal, haciendo depender

del trabajo y del capital de la oferta y demanda
El trabajo pierde su rol protagnico
hombre es considerado
necesaria
la crisis de 1929, surge el
un ser enteramente
pone
los precios de los productos,
del mercado.
- interesa solamente
por su precio- y el
racional, que maneja toda la informacin
para tomar las mejores decisiones
que maximicen
independencia
de los factores sociales y culturales,
externalidades.
La teora econmica
utilidades,
con total
de aqu en ms consideradas
niega la centralidad
del trabajo y las luchas
sociales, aunque otras ciencias sociales traten de rescatar estos conceptos.

A partir de la crisis de 1929, y otros acontecimientos
advierte una tendencia
contemporneos
a considerar al capitalismo como generador
en respuesta deben disearse mecanismos
se
de conflictos, y
de regulacin e intervencin a travs del
Estado para canalizarlos, resolverlos e impedir las crisis importantes
- keynesianismo-
. Es la poca del Estado de Bienestar que se extiende hasta los aos 60s, un Estado
productor,
y negociador
con pleno empleo, formador de precios, garante de la proteccin social

en los conflictos colectivos. El trabajo fue analizado
por un lado, y por otro se transform
cientficamente,
en una institucin social.
A partir de los 70s y 80s, reaparece la conflictividad obrero-patronal.

produce la ruptura del keynesianismo
y el retiro del Estado agobiado
fiscal. Vuelve al centro de la escena el mercado,
25
Se
por el dficit
se afianza el neoliberalismo.

Lasconsecuencias
para el trabajo son: flexibilizacin, precariedad, pago por
resultados o desempeo, prdida de poder de sindicatos, desempleo creciente y

estructural, grandes avances tecnolgicos, especialmente en informtica y medios
de comunicacin.
Ladenominada posmodernidad significa la prdida de centralidad del trabajo
en los mundos de vida de los individuos y como generador de subjetividades e
identidad.
Para algunos autores en la dcada de los 90s adviene la neomodernidad,
caracterizada por las nuevas condiciones laborales, la reduccin de las instituciones
reguladoras, y la concepcin posmoderna de desprecio del trabajo (principio de
realidad) maximizando
el goce y el consumo presentes en oposicin a la idea
sacralizada del trabajo como proveedor del seguro para el futuro del trabajador y
sus descendientes.
Radiografiando la situacin presente del mundo del trabajo se advierte un
sector de trabajadores muy calificados, definidos por PDrucker como los trabajadores
del conocimiento y por R.Reichcomo analistas simblicos, que gozan de condiciones
de trabajo flexibles, trabajo enriquecido y autonoma; otro sector -mayoritario- para
el cual la flexibilizacin se traduce en precarizacin de sus condiciones laborales,
muchas veces agravadas por situaciones migratorias de ilegalidad que aaden
inseguridad. Y por ltimo un alto porcentaje de personas sin empleo o subempleadas
permanentemente.
Robert Castel (1997) nosbrindadatosreferidosa Francia,peroprobablemente
verificables para otros pases desarrollados, acerca del repliegue del sector obrero
en el total de puestos de trabajo, verificndose un incremento en los puestos de
"cuello blanco" de niveles medios y superiores.
automatizacin
y robotizacin
En parte esto se debe a la
o a la localizacin de las industrias en pases de
menores costos laborales.

Asimismo se advierte la transformacin de profesiones liberales en relaciones
de dependencia (mdicos, ingenieros,abogados, etc.) y antiguos asalariados que

prestan servicios de apoyo a las empresas por su propia cuenta (tercerizacin), ya
que las organizaciones solo concentran a los empleados que aaden valor a sus
operaciones, productos o servicios.
26

Surgen otras actividades
de servicios relacionadas con los medios de
comunicacin, la informtica, constituyendo una clase media asalariada con movilidad

transversal a otras clases sociales.
Aumenta tambin el nmero de mujeres empleadas en la industria, lo cual
significa un retroceso salarial y de condiciones laborales.
Elmercado laboral pasa a estar muy "segmentado", es decir incluyendo muchos
niveles salariales, diferentes tipos de competencias (sobre todo educativas),
nacionalidades, sexos, todo lo cual se sigue profundizando hasta el presente.
A manera de sntesis sobre el tema incluyo la configuracin
de esta problematizacin
que realiza el filsofo T. Abraham (2000) contenida en los siguientes puntos:
" Ladesocupacin se ha transformado en una variable estructural y por lo

tanto permanente (con variaciones de acuerdo a los pases).
" As como la organizacin capitalista del trabajo dividi al tiempo "vivido"
entre ''tiempo de trabajo" y "tiempo de ocio",las actuales situaciones de desocupacin
definen un "tiempo sin trabajo", vaciado de contenido y diferenciado del tiempo de
ocio o del descanso reparador.
" Laprdida de identidad social del desocupado.
" La formacin de castas de trabajadores de acuerdo a su calificacin y
desempeo, con alta disparidad de valor agregado cada una.
" Los componentes del concepto de trabajo en una sociedad salarial. La
alienacin - Hegel y Marx -. La revolucin tcnica entre 1870 y 1920: el taylorismo:
eliminacin de oficios, trabajo cronometrado y repetitivo.
" Lasconsecuencias del taylorismo: lafatiga obrera. Lamonotona, la repeticin,
la velocidad del trabajo, etc., hacen del trabajador un esclavo. Laautora Simona
Weil encuentra que la aceptacin de los sufrimientos fsicos y morales a cambio de
un salario es la condicin de los trabajadores del maquinismo.
" Surge, a partir de los aos 30 del siglo XX,el estudio de la dimensin social
del trabajo, ya que hasta el momento primaba la dimensin ingenieril. Estudiosos
como Elton Mayo se dedican a analizar el ambiente de trabajo -fsico y humano-,
descubren las relaciones laborales y la consejera.
" Lainnovacin del modo de produccin asitico: el ohnismo como opuesto
al fordismo. Pensar al revs, en producir lo requerido por la demanda, de calidad y
27

bajo costo. Alta productividad y reduccin del personal. En lo laboral, introdujo
modificaciones desde la atomizacin de los sindicatos, el empleo vitalicio, el salario
por antigedad hasta el diseo del puesto, que pasa a ser polivalente, autnomo y
comunicacional.
11
Surgimiento en Occidente una nueva concepcin del management,
que hace hincapi en el individuo y su motivacin,
los refuerzos positivos
del buen comportamiento;

en la organizacin como sistema abierto en
interdependencia
con su entorno y la consecucin de la excelencia como
meta empresarial. En esta concepcin el trabajo exige del trabajador que
constituya el fin de su vida y debe volcar en l no solo la fuerza de trabajo
sino todos sus sentimientos, sus deseos y aspiraciones vitales. Surge el estudio
del estrs laboral.
Las propuestas para dar solucin a la desocupacin. Elanlisis de Rifkin(El
11
fin del trabajo), Drucker y otros. Eltercer sector como salida de un problema que ni
las empresas ni el Estado pueden solucionar por s mismos.
11
Lacentralidad del trabajo en la vida. Elanlisisde Andr Gorz (1998): la
historia deltrabajo, la crisis de la ideologa liberal, el tiempo liberado sustituye a la

desocupacin como concepto si cambia el sentido central del trabajo en la vida de
las personas. Eldesempleo deja de ser una cuestin meramente econmica y se
transforma en un tema cultural, filosfico y poltico.
111. CONCEPTOS
SOBRE LA TICA EN
LAS ORGANIZACIONES
Es menester abordar el tema de la tica de la economa,
ms precisamente
la
tica del capitalismo como paso previo a la consideracin de la tica en las

organizaciones.
En razn de exceder el marco de este trabajo, solamente se menciona que las
teoras actuales sobre la tica del capitalismo
mercado,
consideran
el rol que desempea
el
los individuos y la sociedad en su conjunto.
El mercado
juega el papel de integrador
social dentro de un marco tico,
poltico y jurdico, donde los individuos ejercen su libertad. Elmercado debe armonizar
eficiencia con libertad.
28

Un capitalismo tico posee un gran espacio de libertad y valores morales,
como la confianza, que reducen los costos de transaccin, compensan las fallas del
mercado, aumentan la eficiencia y favorecen la integracin social.
Por el contrario, la falta de tica del capitalismo implica un slvese quien
pueda, conflicta yjudicializa las transacciones entre los individuos, incrementa la
desconfianza, crea la paradoja del aislamiento, segn la cual cada uno quiere actuar
bien moralmente si los dems tambin lo hacen, pero no lo hace si teme ser el nico
que acte moralmente.
Eldilema planteado en todas las teoras analizadas es la formulacin de la
economa respetando la libertad individual, asegurando lajusticia social,la cohesin
de las sociedades y que el sistema funcione eficientemente para la satisfaccin de las
necesidades con recursos escasos
Dentro del sistema econmico la empresa de comienzos del capitalismo se
ha convertido en la organizacin actual, que acta en todos los campos de la vida
de los seres humanos.
Las organizaciones se han constituido en la agrupacin humana ms
importante a partir de la industrializacin y la formacin de lassociedades capitalistas.
Por ello concitan el inters por su estudio - se ocupan de ello la administracin, la
sociologa, la psicologa, entre otras disciplinas - y el desarrollo de teoras y
herramientas
para su manejo, lo que en trminos generales se denomina
management.
Peter Drucker tiene el mrito de atestiguar en sus obras los cambios que se van
produciendo
en la economa y la sociedad y como afectan al mundo de los negocios.
Este autor describe sobre los cambios en el compromiso

social de las empresas -especificando
sus limitaciones-;
como "sociedad de organizaciones",
anunciando
A consecuencia
de lo antedicho,
dilemas ticos, por la magnitud

Esta preocupacin
o la responsabilidad
denomina
el de las organizaciones
de su influencia en las sociedades
por la tica empresarial,
partir de los aos sesenta y setenta, especialmente

Segn los expertos sucedieron
al mundo actual
la nueva "sociedad del saber".

modernas
plantea
actuales.
o tica de los negocios, surge a

en los EEUU.
algunos escndalos como el Watergate
pusieron el tema sobre el tapete.
29
que

En aquel tiempo
comenzaron
asimismo
los reclamos
sobre que las industrias
se hicieran cargo de sus influencias dainas sobre el medio ambiente, y que

colaboraran en la solucin de otros problemas sociales de la comunidad (viviendas,
escuelas, obras pblicas, etc.).
Se inici entonces la discusin acerca de la responsabilidad social de las
organizaciones. Constitua la asuncin de dicha responsabilidad solamente un gasto
o la sociedad recompensara a las empresas que la aceptaban y ejercan con la
fidelidad de los consumidores y una imagen prestigiosa? Si la respuesta fuera
afirmativa, poda constituirse en un beneficio derivado del aumento de la credibilidad
de la sociedad en ellas.
En dicho sentido, con el transcurso del tiempo se ha comprobado
que las
empresas que han adoptado valores ticos en relacin con sus proveedores, clientes,
comunidad y trabajadores, han sobrevivido satisfactoriamente mucho ms tiempo,
por lo que el costo de asumir su responsabilidad social reporta beneficios a largo
plazo.
Las condiciones ideales para que puedan desarrollarse estos supuestos se
verifican cuando las organizaciones pueden planear a largo plazo. Planificar a largo
plazo significa poder desarrollar acciones a lo largo de un perodo de planeacin en
que las premisas econmicas en que se basan los planes se mantengan relativamente
estables. Ello se torna dificultoso en economas sujetas a cambios de humores
permanentes que son inconsistentes con una visin a largo plazo.
Tambin es menester acotar que si bien en la actualidad hay un consenso
mayor acerca del compromiso
tico de las organizaciones,
siguen sucediendo
escndalos como los recientes de Arthur Andersen y Enron.

En la discusin tica actual, se habla de la era post-Emon. Como lo expresa
B. Klisberg (2004) la sociedad americana sigue discutiendo sobre las causas del caso
Emon. Cabe recordar que en Enron, la sptima empresa de la economa americana,
su alta gerencia con la complicidad de una de las ms importantes empresas auditoras
del mundo - Arthur Andersen- perpetr una serie de acciones delictivas que
perjudicaron a millones de pequeos accionistas, engaando a clientes, proveedores
ya los mismos empleados que invirtieron sus fondos de pensiones en acciones que
los directivos saban que perderan su valor.
30

Sin embargo, Enron no fue un caso aislado, hubo otros como World Com,
Tyccon, y otros en curso de investigacin por fiscales de varios estados de EEUU por
maniobras ilegales de bancos de inversin, ana listas de bolsa y fondos mutuales.
Los gerentes de esas corporaciones tenan una impecable formacin acadmica
gerencial, pero indudablemente la tica no formaba parte de la cultura organizacional.
Amitai Etzioni, ampliamente conocido por sus escritos sobre las organizaciones,
formul susinterrogantes respecto de lasfallas en estecampo en un artculo publicado
en el Washington Post en 2003, "Cuando se trata de tica, las escuelas de negocios
reprueban". En l relata sus experiencias con los estudiantes de algunos afamados
MBA, los que consideraban que el estudio de la tica era superfluo e innecesario, y
al contrario al enfatizar la enseanza sobre el lucro y la obtencin de ganancias a
toda costa, sin desarrollar la responsabilidad social del gerente, se producen incentivos
perversos.
En otras investigaciones se pregunt a los estudiantes que haran si pudieran
realizar un acto ilegal que podra reportarles a ellos o a sus organizaciones 100.000
dlares, hubiera un 1% de posibilidad de que fueran descubiertos y la pena fuera de
un ao de prisin. Ms de un tercio contest que lo hara.
A todo esto, las reacciones no se hicieron esperar. Lasprincipales reclutadoras
de gerentes han indicado en una encuesta que consideran como atributos muy
importantes la conducta tica a la hora de elegir gerentes, o prefieren egresados de
escuelas de negocios con formacin en el tema, como las religiosas Notre Dame y
Brigham Young University.
Tambin Harvard y Columbia planean brindar cursos obligatorios de tica
a sus estudiantes,
con preguntas
tales como si Es tico vender productos
legalmente permitidos pero peligrosos?, Weberan las compaas luchar contra

la polucin
contribuir
aunque no existan disposiciones

a disminuir
gubernamentales?,
la pobreza y desigualdad
de las poblaciones
lDeberan
donde se
asienten sus filiales?

Un comportamiento tico para una empresa debe incluir necesariamente un
trato limpio con los consumidores, buen comportamiento con los empleados, cuidar
el medio ambiente,
comportarse
con correccin
en los pases menos desarrollados
colaborando con los problemas sociales de las comunidades donde opera.

31

En Amrica Latina la concepcin
tico est muy atrasada,
de responsabilidad
social o comportamiento
a veces solo se refiere a acciones filantrpicas de los dueos
de las empresas, junto con una enorme corrupcin del sector pblico acompaada
por conductas similares de las corporaciones.
En Europa, crece el inters por la responsabilidad social empresarial. Ejemplos
de ello son la leyde etiqueta social belga, que garantiza a los consumidores que los
productos que llevan esa etiqueta han sido elaborados con respeto a los derechos
laborales, sin mano de obra infantil y sin discriminaciones. En Europa occidental
hay 240 etiquetas ambientales, ecol6gicas y de comercio justo. En Francia se obliga
a las empresas a presentar un balance social y medio ambiental, yen Inglaterra se
exige a los fondos de pensiones pblicas informar sobre los criterios ticos, sociales
y ambientales utilizados al decidir sobre sus inversiones.
Segn Adela Cortina (2001) las concepciones renovadas de la empresa exigen
un comportamiento "ciudadano" de la misma.
Mediante la aplicacin de la tica discursiva todos los afectados por las
decisiones econmicas y empresariales tienen el derecho y la responsabilidad de
participar como interlocutores vlidos en el dilogo que conduzca a la determinacin
de las normas respetando los derechos de todos los afectados. Este dilogo prctico
reemplaza el conflicto por la cooperacin, del juego de suma cero al no-suma cero.
En el mismo sentido menciona la corriente del Stakeholder capitalism, el cual
entiende a la empresa como una institucin cuya meta no consiste solo en satisfacer
los intereses de los accionistas, porque convergen en ella otros protagonistas y sus
intereses respectivos: empleados, directivos, consumidores, competidores,
proveedores, y tanto los cercanos como los situados en lugares ms alejados.
La empresa "ciudadana" es la que reconoce la participacin de todos estos
grupos como el seguro de su supervivencia en el mediano y largo plazo, configura
un grupo humano con distintos intereses pero que puede cooperar entre s para la
satisfaccin de las necesidades con calidad.
En nuestro pas contamos con demasiados ejemplos de conductas no ticas,
de irresponsabilidad de empresarios que vacan empresas dejando al personal sin
trabajo, de bancos que no cumplen con los contratos celebrados con sus clientes,
etc.
32

A este respecto, es ilustrativo analizar la relacin de usuario-empresa
de servicios
pblicos -privado o pblico-.

Es muy corriente ahora "hablar" del "cliente" y la "satisfaccin del cliente" en
el mbito de las organizaciones gubernamentales y de serviciospblicos - privatizadas

o no-o Esto tiene aspectos positivos en el sentido que el cliente tiene derecho a exigir
determinadas
prestaciones en cantidad y calidad como contraprestacin
pero deja afuera a aquellos que justamente
no tienen esa capacidad
de su pago,
de pago y que
deben ser usuarios del sistema.

Asimismo
en muchos
casos se trata de clientes cautivos de monopolios
naturales por la naturaleza de la prestacin, ya que no es econmica
la divisin de la
oferta de la misma.
Sobre este tema, Jorge Etkin (2000) escribe: "Este es un enfoque
porque considera
al ciudadano
relacin costo-utilidad.
como un consumidor
racional, que se gua por la
En una sociedad dual, y por debajo de la lnea de la pobreza,
no existe esa posibilidad.
En las relaciones del gobierno
criterios que no se refieren a problemas

ciudadanos
limitado,
individuales
no son sujetos pasivos, receptores
con la sociedad
civil hay
sino al inters pblico. Los
o consumidores,
sino que deben
participar del aparato estatal... Frente al drama de la pobreza, no es sincero llamar

clientes a personas que dependen
de la ayuda social y que no tienen ms alternativas
que pedir y recibir un servicio, cualquiera

ignora la desigualdad
cliente connota
sea su calidad. Es una calificacin
o la exclusin social que padecen estos ciudadanos.
La idea de
alguna fuerza, posibilidad de eleccin o poder adquisitivo,
est presente en estos casos. Considerarlos
que
que no
como clientes es ms un acto simblico
o una concesin del prestador que una condicin de la realidad."

El campo de la tica es ms abarcativo
todas las personas
cumplimiento
y no solamente
de determinadas
que el campo del derecho,
a aquellas que estn obligadas
afecta a
a respetar
el
leyes. La tica cumple una funcin anticipatoria,
el
derecho una funcin reparatoria y posterior.

Es necesario establecer un "deber ser" de la organizacin
en todos los campos
de sus relaciones internas y externas. Ese deber ser no surge como una obligacin
formal
de la empresa,
sino por un consenso
logrado
los valores a sostener en las decisiones que sustentan
33
a travs de la reflexin
las acciones a seguir.
tica de

Las posturas ms actuales sobre el tema aseguran que ese consenso se logra
a travs de una moral dialgica, formulada por Jurgen Habermas.
Moral dialgica es un consenso racional basado en el dilogo. Dicho dilogo
tiene por objetivo lograr un compromiso entre las partes que supere las meras
relaciones de dominacin de quien detente el poder en la situacin determinada.
Surge de la confrontacin de posiciones ideolgicas para comprender que hay en
ellas de dogmas, prejuicios o falsas premisas, con el objetivo de superar las meras
relaciones de dominacin.
Se trata, en trminos de Gilles Lipotevsky, de una "tica inteligente", que
significa que las empresas discuten incorporando los valores del respeto por el ser
humano, sus planes y acciones, cuantificando los impactos sociales, se llamen
desempleo, contaminacin, enfermedades profesionales, etc. Ya no se acepta el
cortoplacismo ni el "valetodo".
IV. LA TICA
DEL TRABAJO
Muy especialmente hay que destacar la necesidad de los valores ticos en

relacin con el trabajo.
Aspectos tales como la integridad del salario, cumplimiento de las obligaciones
de pago de las cargas sociales, respeto de los derechos laborales, despidos no
justificados, vaciamiento de empresas, conflicto en cambio de dilogo entre
organizaciones
sindicales y empresarias
llevado hasta sus ltimas consecuencias,
otros tantos que suceden permanentemente

compromiso tico de su sociedad.
en nuestro pas, tan falto de un
Cuando falta la tica, todo conflicto es de suma cero, y se recurre al Derecho

como si ste pudiera llenar el vaco moral de la sociedad.
Esinnecesario aclarar que la tica de las organizaciones va a estar determinada
por los valores ticos de la sociedad en la que se desarrolle. Lamadurez, en trminos
de fuerza y de conformacin democrtica, de los sectores que confluyan en el
consenso propuesto por Habermas confrontando sus posiciones para sustituir las
meras relaciones de dominacin, no es un dato menor, sobre todo en sociedades
como la nuestra donde el ejercicio de la democracia es todava muy dbil y existen
34

importantes porciones de la poblacin totalmente marginadas y excluidos del sistema.
Garca Raggio ( 1998) analiza la problemtica de la solidaridad y la interaccin social
a partir de las transformaciones
que ha sufrido el trabajo y sus consecuencias en
cuanto a la inclusin-exclusin
de las personas en una sociedad que toma como
premisa que es el trabajo el que otorga ciudadana y pertenencia a una comunidad.
Tanto los excluidos del sistema que han perdido o nunca han alcanzado el
estatus de trabajador como los incluidos en el mismo, altamente vulnerables debido
a la presin que sufren por la gran masa de ofertantes de trabajo en el mercado,
vindose obligados a reconvertirse, flexibilizarse y precarizar sus condiciones laborales
como nunca antes en la evolucin del capitalismo, integran una sociedad altamente
competitiva e individualista, con lazos sociales debilitados y escasas interrelaciones.
Llevada esta situacin a un extremo, puede generar, adems de la desigualdad,
una oposicin de intereses entre ambos sectores y situaciones de violencia recurrentes
que podran afectar las democracias sobre todo aquellas relativamente poco afianzadas,
como es el caso de nuestro pas.
Las alternativas para recomponer una sociedad orgnicamente
solidaria
deberan ir ms all del asistencialismo o solidarismo, tanto se practique desde el
Estado o desde organizaciones no gubernamentales, ya que este mtodo consolida
la separacin entre los incluidos y los excluidos, estigmatiza a los segundos y no
garantiza el goce de una ciudadana plena, ya que no sale del esquema de mercado
que asigna a la persona el rol de consumidor-elector.
Segn la autora, el Estado debera desarrollar una poltica de intervencin
consistente en la discriminacin positiva de los excluidos. De esta forma los apoyar
para ir logrando su inclusin con igualdad de oportunidades,
combatiendo
paralelamente el descreimiento heredado de padres a hijos en la falta de expectativas
de mejora a largo plazo.
Este constituye un primer nivel de restauracin de derechos sociales, a partir
del cual pueden intensificarse la participacin ciudadana individual o por medio de
las agrupaciones representativas en un debate pblico y pleno de los derechos que
le corresponden a cada uno, dentro de las normas de justicia.
Por ltimo considera el elemento histrico y moral de la satisfaccin de necesidades
como factor de desequilibrio
entre el consumidor y el ciudadano.

35

Propugna un ciudadano pleno y respetuoso de las reglas de juego de su
comunidad, su pas y el mundo que implique cuidar y conservar, limitando sus
consumos teniendo en cuenta los costos sociales, culturales y ecolgicos del consumo
de los recursos. Eseciudadano es protagonista de una verdadera revolucin cultural,
que ser plasmada en el diseo de lo que A Giddens denomina polticas vitales.
Por otra parte, para la filsofa espaola Adela Cortina (2001) el problema del
empleo se constituye en un obstculo para el logro del trabajador de la plena
ciudadana econmica.
Entiende al trabajo como el medio principal del sustento, uno de los cimientos
de la identidad personal y un vehculo insustituible de participacin social y poltica.
La desocupacin y la precarizacin del empleo hacen que el trabajador o
bien dependa de la beneficencia o se someta a condiciones laborales perdiendo el
derecho a expresar su libre opinin acuciado por la necesidad.
Propone entonces sumar al imperativo tecnolgico, entendiendo por talla
superacin tecnolgica que asegura mayor competitividad, dos imperativos ms.
Uno de ellos es el imperativo de capacitacin, es decir, invertiren la formacin
y calificacin de los recursos humanos.
Yel segundo es el imperativo de la incorporacin de dichos recursos al
proyecto comn de la empresa, mediante trabajos estables y proteccin social.
Se anan as la eficiencia productiva con la eficiencia social, y se logra que
los recursos humanos se involucren en un proyecto comn, lo cual aumenta su
motivacin y su rendimiento en la organizacin.
Asimismo y mientras pueda reinstalarse una situacin cercana al pleno empleo,
la autora propone las siguientes medidas de aplicacin:
" Un ingreso bsico o ingreso de ciudadana, que es un ingreso social primario
distribuido igualitariamente a todos los ciudadanos por el slo hecho de serio.
" La reforma de la semana laboral, o "reparto del trabajo" en aquel tipo de
empleos en que puede instrumentarse sin bajar la productividad, que es necesaria
para la economa de todos. Esto redundara tambin en mayor consumo, tiempo
libre para dedicar a la capacitacin ya la participacin ciudadana en mltiples
actividades no necesariamente valoradas en dinero.
36

" La concrecin de un nuevo contrato moral entre empresario y trabajadores,
superador del contrato laboral legal, en el que se reconozca la estabilidad del empleado
aunque con flexibilidad para adecuarse
a diferentes circunstancias
del mercado.
V. CONCLUSIONES
Con respecto a la formacin
MIl: R. Schmalensse,
de los gerentes,
dice a los candidatos
el decano de management
del
a ingresar (2003) "Siest interesado
slo
en ganar dinero, este no es el lugar para usted. Si busca aprender

para gerenciar organizaciones
medios creativos
complejas de modo de ayudar a la sociedad y construir
riqueza, eso es lo que le ofrecemos".

La tica corporativa
ya atraves
las etapas
filantropa, ahora es el turno de comportarse

ejerciendo una conducta
responsable.
y motivar actividades de investigacin
En tanto responsables
esa asignatura
puro y de la
en su carcter de ciudadano corporativo
La discusin de la tica debe ser incorporada

transversal
del utilitarismo
no podemos
en las universidades de manera

y extensin.
de la gestin de recursos humanos
y/o docentes
de
estar ajenos a esta discusin central de la sociedad
global.
La crisis de la sociedad salarial en que vivimos y las transformaciones
avecinan exigen de nuestra parte un conocimiento
favor de la realizacin plena del ser humano.
37
que se
profundo y un compromiso
en
38
Administracin
de Recursos Humanos
VI. BIBLlOGRAFrA
ABRAHAM T. - La empresa de vivir. Sudamericana.
ARENDT H - La condicin
Buenos Aires. 2000.
humana. Paidos Estado y sociedad. Espaa. 2001.
BOUFFARTIGUE P."Fin del trabajo o crisis del trabajo asalariado" en Revista Sociologa
del Trabajo n 29, Madrid, 1997.
BROWN M T - La tica en la empresa. Estrategias para la toma de decisiones. Paidos
Empresa. Espaa 1992.
CASTEL R - La metamorfosis de la cuestin social. Una crnica del salariado. Paidos.
Barcelona. 1997.
CORTINA A - tica de la empresa. Trotta. Madrid. 1996
CORTINA A - Ciudadanos del mundo. Alianza. Madrid. 2001.
DRUCKER P F - La administracin en una poca de grandes cambios. Sudamericana,
Buenos Aires, 1995.
ETKIN J - Poltica, gobierno y gerencia de las organizaciones.
Prentice Hall 2000.
GARClA RAGGIO A M - "Transitando por los mrgenes: las transformaciones
del
trabajo y el debilitamiento de la ciudadana". Eudeba. Buenos Aires. 1998.
GORZ A - Miserias del presente, riqueza de lo posible. Pados. Buenos Aires. 1998.
HOPENHAYN M - Repensar el trabajo. Historia, profusin y perspectivas de un
concepto. Norma. Buenos Aires. 2001.
KLlKSBERG B- Ms tica, ms desarrollo. Temas. Buenos Aires. 2004.
RIFKIN, J - El fin del trabajo. Nuevas tecnologas contra puestos de trabajo. Paidos.
Barcelona. 1986.
SOROS G- La crisis del capitalismo global. Sudamericana.
39
Buenos Aires. 1999.
Administracin
de Recursos Humanos
40
2.
Los Fundamentos Psicosociales.

2.1
.Las comunicaciones y el desempeo

estratgico de la Administracin de
Recursos
Humanos.
Autor: LAGO, Jos Luis
41
42
fndice
Pago
1.
Introduccin.
11.
Las funciones de la comunicacin.
. ... ....... ........ ... ..... .
111.
Algunas consideraciones en la implementacin de
.............
45
45
polticas y programas comunicacionales internos. . . .
46
111.1. Los modelos de comunicacin verbal. . . . . . . . . . . .
46
47
48
48
111.2. La actitud y la aptitud en las comunicaciones. . . . . . .

111.3. Los smbolos de las comunicaciones.
1I1.3.a.La palabra.
............
... .... ..... ........ .... .... .
1I1.3.c.Las acciones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
49
49
1II.3.c.1.
La barrera entre mujeres y hombres. . . . . . . . .
50
1I1.3.c.2.
La comunicacin "polticamente correcta". . . . .
III.3.c.3.
Lacomunicacinambigua.. . . . . . . . . . . . . .
50
51
1I1.3.b.Las ilustraciones.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
IV.
La comunicacin interna, la estrategia y la gestin
.......
51
IV.1.
La adquisicin del recurso humano. . . . . . . . . . . . . .
52
IV.2.
La estimulacin del recurso humano. . . . . . . . . . . . .
IV.2.2. La evaluacin de desempeo. . . . . . . . . . . . . . . . . .
53
53
54
IV.3.
El desarrollo del recurso humano. . . . . . . . . . . . . . .
55
IV.3.a. La capacitacin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
55
IV.3.b. La programacin
de carrera. . . . . . . . . . . . . . . . . . .
56
IV.3.c. La administracin
del cambio.. . . . . . . . . . . . . . . . .
de los recursos humanos
IV.2.1. La compensacin..
.. ............ .... ..... .
V.
Conclusin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
57
58
VI.
Bibliografa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
63
43
44
1. INTRODUCCiN
La influencia de la comunicacin interna en la gestin estratgica del recurso
humano, conlleva una serie de consideraciones que este trabajo pretende instalar en
el lector. El presente ensayo aspira a estimular la reflexin en aquellos que inmersos en
el quehacer organizacional,
no siempre aprecian la comunicacin como una
herramienta ms en la coordinacin de esfuerzos para atraer, mantener y desarrollar
el principal
(y no siempre valorado)
11. LAS FUNCIONES
activo de la organizacin:
las personas.-
DE LA COMUNICACION
Siguiendo a Robbins 1, las principales funciones de la comunicacin dentro

de un grupo u organizacin,
se resumen en: control, motivacin, expresin
emocional e informacin. Ninguna de ellas debe verse como ms importante que
las restantes.Para que el grupo se desempee con eficacia necesita mantener alguna forma
de control sobre sus miembros, estimularlos, proporcionar un medio de expresin
emocional y tornar decisiones. Las comunicaciones
actan para controlar el
comportamiento
de los miembros: ya sea sta de origen formal o informal.Fomentan la motivacin al aclarar a los empleados lo que se debe hacer, lo
bien que lo estn desarrollando; y lo que se puede hacer para mejorar el desempeo:
si este se encuentra por debajo del promedio.Proporcionan un escape para la expresin emocional. Para muchos empleados,
su grupo de trabajo es una fuente bsica de integracin social, a travs de ella
muestran sus frustraciones y su sentimiento de satisfaccin.Alrespecto cabe adicionar lo sealado por Ferrard, al concebir la comunicacin
como un medio que posibilita crear un clima que logre satisfaccin, seguridad y
cooperacin de los trabajadores. Siempre y cuando la direccin tenga en cuenta las
preocupaciones, aptitudes y necesidades de personal, las comunicaciones sern de
45
Administracin
de Recursos Humanos
una ayuda inestimable; permitiendo mejorar la moral del trabajador y del grupo lo
cual, a su vez, mejorar la productividad.Suministran
informacin
decisiones, al transmitir
para que individuos y grupos puedan tomar
datos que le posibiliten identificar y evaluar opciones
alternativas. Aqu vale recordar lo sealado por Aquino, Vola, Arecco y Aquin03;
"Esimportante analizar que cantidad de informacin se dar al trabajador, ya
que cada uno cuenta con un grado de madurez, antigedad en el puesto, inteligencia
y/o aptitud distinta; lo que para un trabajador es imprescindible conocer, para otro
puede ser desalentador, desmotivante,
independencia
porque tal vez necesite un grado de
mayor."
111. ALGUNAS CONSIDERACIONES

EN LA IMPLEMENTACIN
DE
y
POLrTICAS
PROGRAMAS COMUNICACIONALES
INTERNOS
111.1. LOS MODELOS
DE COMUNICACiN
VERBAL
Atento el propsito de esta seccin se tratara de responder el siguiente

interrogante: qu se rescata del estudio de los diferentes modelos de comunicacin
verbal?4.De la teora matemtica de la comunicacin (Shannon, 1949), cabe rescatar
la nocin del. ruido en la comunicacin", la cual nos recuerda que no siempre el
destinatario entiende lo que el emisor quiere decir. De all la recomendacin para
eliminar tal inconveniente, empleando la redundancia: comunicar por varias vas a
la vez el mismo mensaje. O bien, repetirlo por la misma va.Otro aspecto a considerar - que es dable rescatar de este modelo
- para lograr
una cabal interpretacin del mensaje, esla retroalimentacin. Esun hecho comprobado
que no siempre el mensaje es recibido por el mismo medio en que se envi
originalmente. Por ejemplo: la ausencia a una cita puede deberse a que el mensaje
no llego, no fue ledo, o no tiene inters el destinatario en comunicarse.Esta incertidumbre,
a su vez, nos lleva a recordar la conclusin que se
desprende del modelo de Roman Jakobson. As, quin comunica no cumple su

misin con la mera emisin de una nota o una charla. Logra su resultado si el
46

receptor interpret lo que aqul buscaba hacer llegar como mensaje. Elacento en
este modelo reside en que la clave de la comunicacin no es la recepcin simple;
sino la interpretacin
que el receptor hace del mensaje recibido: adoptando el
contexto en que lo realiza una importancia fundamental.A respecto, corresponde complementar dicho enfoque con uno ms integral.
As, bien destacan Aquino. Vola, Arecco y Aquin05;
"La comunicacin va a ser siempre mayor que la suma de los programas de
comunicacin
interna. No admite la univocidad de la planificacin ya que son
interactivas."
Ello no significa desechar la creacin de dichos programas. Solo reconocer
que estos permitirn cierta base para ordenar las comunicaciones dentro de la
organizacin
pero no agotaran su ejecucin. Tal concepcin nos remite a las
enseanzas del modelo "de la orquesta".Lassociedades, los grupos, todo conjunto de personas son como orquestas.
Cada miembro ejecuta individualmente un instrumento pero integrado con otros. Al
decir de los citados autores, este modelo se acerca ms a una banda de jazz que al
de una orquesta sinfnica. Losejecutantes no siguen una partitura predefinida, sino
que van definiendo su ejecucin sobre el resultado de la ejecucin de los dems;
buscando una integracin de sentido en algo que no lo tiene previamente.La comunicacin
bajo esta ptica, es vista como el medio en el cual las
personas como entidades se contienen, se aglutinan o se dispersan.111.2. LA AcriTUD
y LA APTITUD
EN LAS COMUNICACIONES
Se dice que se comunica quien quiere (actitud)6 y quien puede (aptitud)?

mejorar esa comunicacin,
si tiene medios eficaces para hacerlo. Pero como
comunicacin es informacin, aquella se convierte en una cuestin de poder. Quien

tiene informacin tiene el poder y trata de tener ms, quien no: trata de obtenerla.
A consecuencia de ello Maristanyll seala que hay una tendencia natural a no
comunicarse. Considerar el tema de otra manera suele ser equivocado y la solucin
que se logre tambin lo ser.-
47

Al reconocer tal limitacin, se debe difundir los beneficios que le reportan, a
la organizacin y sus miembros, compartir la informacin9 que posibilite alcanzar
los objetivos de aquella. Los cuales, una vez logrado, otorga poder y ms prestigio
a todos - organizacin y miembros - que restringindola.-
En esencia, la actitud es lo que prevalece en una comunicacin eficaz.

MaristaniO seala al respecto;
"Si uno tiene actitud,
comunicacin.
por lo general encuentra
formas aptas para la
Si uno no tiene la actitud seguramente encontrar docenas de
dificultades para poder comunicarse como dice que le gustara"

Cules son las actitudes deseadas? Escuchar a la diversidad de personas
que nos rodean. Tener claro que es lo que sentimos respecto de tal persona o
situacin. Ser receptivo de las malas y las buenas noticias. Aseguramos que lo que
quisimos transmitir es lo que la otra u otras personas han recibido.111.3. LOS SrMBOLOS DE LAS COMUNICACIONES
1I1.3.a. LA PALABRA.
Al tratar de hablar sobre un mundo complejo empleando un limitado nmero
de palabras, stas como principales smbolos de la comunicacin presentan varios
significados. Ante esta dificultad:
cmo se puede transmitir
con precisin al
comunicar? Larespuesta- para Davis& Newstrom11 - esel contexto: el ambiente

en el cual se utiliza la palabra.Esnecesario ubicar las palabras clavesdentro de un contexto de otras palabras
y smbolos; con el propsito de reducir al mnimo las posibilidades de ser mal

interpretados.
El contexto da significados a la palabra, en parte a travs de los
estmulos que las personas reciben del ambiente social como lo forman los amigos,
o compaeros de trabajo. Por su parte, los estmulos sociales son los elementos
positivos o negativos de informacin que influyen en cmo reaccionamos ante la
comunicacin. Ejemplo de ellos, son: los ttulos de puestos, los patrones de vestimenta,
el tono con que se expresan; el significado que se le da en determinadas regiones o
grupos tnicos.-
48

Cabe sealar que la presencia o identificacin de tales estmulos, no garantiza
por si mismo la interpretacin deseada. Lasusceptibilidad a recibir el influjo de tales
estmulos varia segn la credibilidad de la fuente

estmulo, su ambigedad
12,
nuestro contacto anterior con el
y las diferencias individuales.-
Asimismo, an utilizando el contexto, puede subsistir la dificultad de transmitir

adecuadamente el significado de la palabra. Una alternativa razonable, sera seleccionar
los smbolos que resultan ms "familiares" al receptor: de manera de hacer ms
comprensible la escritura yel habla.1I1.3.b. LAS ILUSTRACIONES.
Complementando las palabras, ste segundo tipo de smbolos resulta relevante.
Recordemos el dicho popular "ms vale una imagen que mil palabras". Sin embargo,
para aprovechar al mximo su eficacia es preciso combinarlos con palabras y acciones
bien escogidas, que describan el contenido de la ilustracin.1I1.3.c. LAS ACCIONES.
Un tercer
tipo
de smbolos
es la accin,
tambin
conocida
como
"comunicacin no verbal"13 . A menudo las personas olvidan que lo que hacen, o no

hacen, son medios importantes de comunicacin en la medida en que otros lo
interpretan. Ejemplo de ello, resulta un abrazo, una sonrisa, la falta de saludo o
elogio por una labor bien hecha. Las acciones son en muchos casos, ms elocuentes
que las palabras. los subordinados "escuchan" sobre todo lo que se hace. A este
respecto cabe recordar a Schvarsteinl4;
"la credibilidad surge bsicamente de la coherencia entre el decir y el hacer, y
esto plantea, por el lado del decir, cuestiones de comunicacin, relacionadas con la
manera en que se dice, el contexto de significacin en que la comunicacin transcurre
y todos los dems elementos relativos a una significacin compartida entre los
actores."
Si de acciones se trata - y sin pretender agotar el tema - a continuacin
se
exponen algunos casos factibles de encontrar en el quehacer organizacionaI15.49
Administracin
de Recursos Humanos
1I1.3.c.1. La barrera entre mujeres y hombres.

La investigacin
elementos
llevada
a cabo por Deborah
de juicio, sobre las diferencias
de conversacin.
conversacin
En esencia,
para enfatizar
dichos
entre hombres
estudios
Tannen16
nos proporciona
y mujeres en trminos
demuestran
que
los hombres
algunos
de sus estilos
utilizan
la
el estatus, mientras que las mujeres la utilizan para crear conexin.-
Tannen dice que la comunicacin es un acto de equilibrio continuo, que

constantemente hace malabarismos con las necesidades en conflicto de intimidad e
independencia.
La intimidad
enfatiza
la cercana y las cosas comunes.
La
independencia enfatiza la separacin y las diferencias. Pero aqu est la clave del
asunto, las mujeres hablan y escuchan un lenguaje de conexin e intimidad;
los
hombres hablan y escuchan un lenguaje de estatus e independencia. As que para

muchos hombres, las conversaciones son fundamentalmente un medio de conservar
la independencia y mantener su estatus en un orden social jerrquico. Para muchas
mujeres, las conversaciones son negociaciones en relacin con la cercana, donde
las personas procuran buscar y dar confirmacin yapoyo.Por ejemplo; los hombres frecuentemente se quejan de que las mujeres hablan
y hablan acerca de sus problemas. Las mujeres critican a los hombres porque no
escuchan. Lo que sucede, en la interpretacin de Tannen, es que cuando los hombres
escuchan un problema, a menudo afirman su deseo de independencia y control al
ofrecer soluciones. Sin embargo, muchas mujeres toman el relato de un problema
como medio para promover la cercana, para obtener apoyo y conexin, no para
recibir el consejo masculino. La comprensin mutua es simtrica. Pero dar consejos
es asimtrico:
presenta al que da el consejo como alguien ms conocedor, ms
razonable y con mayor control. Esto contribuye al distanciamiento entre hombres

y mujeres en sus esfuerzos de comunicacin.-
1I1.3.c.2. La comunicacin
Cuando eliminamos
un punto de vista poltico,
la forma
.poHticamente
palabras de uso cotidiano

reducimos
correcta..
porque son incorrectas,
nuestras opciones para transmitir
ms clara y precisa.-
50
desde
mensajes en

Debemos estar conscientes del hecho que nuestra seleccin de palabras puede
ofender a otras personas'7.
Pero tambin debemos tener cuidado de no higienizar
nuestro lenguaje hasta un punto de que limitemos la claridad de la comunicacin.

Dicho equilibrio representa
el desafo del emisor en este tema.-
1I1.3.c.3 La comunicacin ambigua.

Es frecuente que la ambigedad
en la comunicacin
convenga a los mejores
intereses del emisor y/o receptor. Con demasiada frecuencia olvidamos que mantener
comunicaciones
borrosas posibilita;
*reducir las preguntas;

*
tomar decisiones ms rpidas;
*reducir al mnimo las objeciones;

*reducir la oposicin facilitando negar las declaraciones personales anteriores;
*conservar la libertad para cambiar de parecer;
*conservar la mstica y ocultar las inseguridades;
*que uno diga varias cosas al mismo tiempo;
*que diga "no"en forma diplomtica, y;
*ayudar a evitar la confrontacin y ansiedad.
Un ejemplo del arte de la comunicacin ambigua, es el tratamiento que un
poltico hace de una informacin especifica. Este procura retener mltiples
interpretaciones
probables de dicha informacin. Su propsito es fortalecer su imagen
ideal de ser "todas las cosas para toda la gente".-
IV. LA COMUNICACiN INTERNA, LA ESTRATEGIAY LA GESTION

DE LOS RECURSOS HUMANOS
La comunicacin
interna, al decir de Blanco Belda'8;
"Consiste en hacer llegar a nuestro pblico objetivo 105mensajes de la direccin

que sean necesarios
para el logro de 105fines de la empresa y del desarrollo
estrategia empresarial diseada."
51
de la
Administracin
La comunicacin
de Recursos
Humanos
interna, como un instrumento de gestin ms en el quehacer
de toda organizacin; resulta esencial para combatir el autism019 comunicacional

entre quienes conciben la estrategia y quienes la llevan a cabo (independientemente
del tamao de la organizacin
yde la existencia formal de un rea creada al efecto).-
As el responsable de los recursos humanos,

1997)2 , no puede estar ajeno a tal necesidad.-
en su rol estratgico
(Ulrich,
En tal sentido, en esta seccin, se tratar de poner de manifiesto la pertinencia

de la comunicacin interna en el eficaz desempeo de nuestra disciplina. La cual es
sintetizada en su accionar - siguiendo a Cantera Herrer021 - en tres procesos:

adquisicin,
estimulacin
y desarrollo del personal.-
IV.1. LA ADQUISICiN
DEL RECURSO HUMANO.
Sabido es que las practicas de gestin de los recursos humanos se encuentran

condicionadas a la estrategia que adopta la organizacin. Resultando necesario
distinguir ente conductas especificas de situacin y estratgicas de los trabajadores;
como primer paso a seguir para comenzar con la adquisicin
factor. -
estratgica
de este
Se entiende por conductas estratgicas de los trabajadores (Becker, Huselid y

Ulrich)22 a las provenientes directamente de la competencias fundamentales,
oportunamente
implementar
definidas por la empresa. Ellas son consideradas
esenciales para
la estrategia y son concebidas para todos los niveles de la organizacin.-
Por su parte las conductas eSPecficas de situacin, resultan claves en las unidades
de la cadena de valor de la empresa23. Comprender como crean valor las personas
y los procesos de la empresa es el primer paso. Siendo esencial- en segunda instancia
- su adecuada difusin entre los responsables por la formulacin estratgica y la
administracin del recurso humano.As, cabe identificar la informacin a proveer, la oportunidad de su transmisin,
y los destinatarios de la misma, con el propsito de alimentar los procesos de diseo
de puestos - o anlisis en su caso - ; pronostico de necesidades; planeacin de
empleo; reclutamiento
El reclutamiento,
y seleccin.citando a Chiavenato24 ;
52

"Es en esencia un sistema de informacin mediante el cual la organizacin
divulga y ofrece al mercado de recursos humanos25 , las oportunidades de empleo
que pretende llenar. Para ser eficaz, el reclutamiento debe atraer una cantidad de
candidatos suficiente para abastecer de modo adecuado el proceso de seleccin."
En esta concepcin, es vital la difusin de todos aquellos aspectos que resultan
esenciales al xito del puesto a cubrir. Cuando sus caractersticas resultan demasiado
genricas (por caso los puestos multidimensionales
o polivalentes y cambiantes)
adopta mayor relevancia los conceptos a difundir y la seleccin de un canal acorde
a esta exigencia.De optarse por el reclutamiento
intern026, una necesaria articulacin
comunicacional entre los resultados que arrojen las aplicaciones de otros procesos
de nuestra disciplina; resultar de suma importancia para el xito del mismo.Cules son esos procesos? La evaluacin del desempeo, la planeacin de
carrera, la capacitacin y el desarrollo, la movilidad interna o programacin de
reemplazos, resultan representar lo ms pertinente para recabar informacin que
facilita un eficaz reclutamiento interno.Por su parte, el proceso de seleccin - una vez concluido - contribuir a
evaluar, del punto de vista comunicacional,
si el propsito perseguido por el
reclutamiento ha sido eficaz (sea interno o externo). Caso contrario, la retroalimentacin
ser vital para alimentar con dicha experiencia, al proceso de adquisicin de personal.IV.2. LA ESTIMULACION
IV.2.a.
DEL RECURSOS
HUMANO
LA COMPENSACION.
El diseo de los sistemas de compensacin - recordando a Valle Cabrera27 desempea un papel importante en la implementacin de la estrategia. A travs de
dichos sistemas, se orienta la conducta de las personas y se puede incidir en sus
niveles de motivacin. Pero para que un sistema retributivo contribuya a la
consecucin de los objetivos estratgicos, es necesario que entre ambos exista
congruencia. Requisito esencial para lograr la comprensin
aquellos a los cuales esta destinado dicho sistema.53
y el compromiso
en

La comunicacin de un nuevo programa de remuneracin no debe tener
lugar en un vaco (como suele ocurrir). El salario debe ser analizado en el contexto
de los otros cambios e iniciativas que la organizacin ha emprendido, y tiene que
estar relacionada con ellos. Finalmente, la comunicacin sobre el nuevo programa
deben ser abiertos, directos; difundidos en trminos comprensibles y claros28 para
sacar provecho del programa.-
El consecuencia - al decir de Flannery, Hofrichter y Platten29 - el hecho de

cmo comunicar una nueva estrategia salarial; debera ser una de lasconsideraciones
prioritarias en el diseo y desarrollo del plan. La comunicacin de un nuevo programa
tiene que ser cuidadosamente planeado y ejecutado. Debe eliminar rpidamente el
temor, educar y en ltima instancia, crear el compromiso del empleado. Una vez
que el nuevo programa este funcionando, se debe informar sobre el estado en una
forma regular.Asimismo, corresponde evaluar
- por
razones estratgicas -la conveniencia
de difundir la posicin retributiva que sustenta la empresa en el mercado de trabaj03

; teniendo en cuenta su alcance territorial y temporal, para las diferentes familias de
puestos o competencias integrantes de la estructura de remuneraciones.En tal orden de ideas, cabe el mismo anlisis para adoptar una estrategia
comunicacional
interna que contribuya a la calidad de vida laboral, tratando de
preservar la equidad interna. Sedebe comunicar a los miembros de la organizacin,

qu se pretende compensar. Por ejemplo: lasfunciones propias del puesto, la lealtad3!
, el resultado, el esfuerzo individual o la labor de equipo.-
IV.2.b. LA EVALUACION
DE DESEMPEO.
Siguiendoa Chiavenato32, la evaluacinde desempeo- en lo.fundamental

- no pasa de ser un buen sistema de comunicacin que acta en sentido vertical y
horizontal.Resulta importante, a nivel vertical (en sentido descendente), dar a conocer
las conductas, acciones, valores y/o actitudes que le importan a la organizacin. Las
cuales fundan el desempeo deseado, en total sintona con la estrategia de negocios
y cultura vigentes.-
54

Asimismo, en un plano horizontal,
necesariamente
la estrategia
comunicacional
debe estar
asociada a las practicas retributivas y de formacin, poniendo nfasis
en la congruencia
existente entre ellas. En caso de existir discrepancia,
de las mismas deben acompaarse

haga comprensible
con el debido fundamento
la divulgacin
que, como mnim033,
tales diferencias a los destinatarios.-
Tal difusin - en ambas dimensiones
- resulta relevante cuando
diferentes mtodos de evaluacin. Ya sea considerando
coexisten
sus objetivos ( por resultado,
orientado al comportamiento o mixto), o el nmero de evaluadores (comit,

supervisor; 360 y/o auto evaluacin ), o una combinatoria de ambos agrupamientos.
A mayor abunda miento, cabe enfatizar la necesidad de lograr un acabado
conocimiento y comprensin - entre evaluadores y evaluados - de las reglas que
constituyen el mtodo adoptado. Contribuyendo a tales propsitos, la realizacin
de previas experiencias como condicin a su puesta en vigencia. De suyo viene dado
que tales recaudos solo han de lograrse con el aporte, en tiempo y forma, de la
pertinente informacin.IV.3. EL DESARROLLO DEL RECURSO HUMANO
IV.3.a. LA CAPACITACION.
Independientemente
que este proceso persiga una formacin
tradicionap4
(corto plazo) o estratgica (mediano a largo plazo)35 , el rea de personal, a travs de

una adecuada
poltica comunicacional,
debe integrar la informacin que producen
los procesos de adquisicin y estimulacin con el presente, de manera de coadyuvar

a la eficacia de los mismos.Resulta materia de identificacin y difusin entre los formadores
(internos o
externos a la organizacin), los capacitados, quienes administran los recursos humanos
y quienes ocasionalmente (jefes o pares) los capacitan o desarrollan;

*Ias reacciones de las personas ''formadas'', ante el proceso de trabajo cotidiano
para el cual fue capacitado,
*sus comportamientos,
al igual que;
los resultados
ss
logrados y;
* el tiempo
y reacciones vinculados con el abandono (o desaprendizaje) de
las practicas y habilidades obsoletas, en el corto y/o mediano plazo.Asimismo,

comportamiento
al examinar
las causas que justifican
deseado y el real, debemos
ulterior difusin de necesidadesde capacitacin
- para
la brecha entre el
un adecuado diagnostico y
- diferenciar entre el comportamiento
emergente de comunicaciones defectuosas36 ; yel originado por ignorancia en el

saber (conocimiento); el saber hacer (habilidad, producto de sumar al conocimiento
la experiencia de su aplicacin); y/o el ser (actitud o disposicin de animo ante el
escenario laboral cotidiano o previsible).-
IV.3.b. LA PROGRAMACiN DE CARRERA.

Cmo puedo progresar en esta organizacin?, en que medida los cursos
que hago me ayudan a promocionar?Interrogantes como estos y otros, son lo que los miembros de una organizacin
seformulan al cabo de permanecer un tiempo en la misma. Estosdeben sersatisfechos
con una adecuada estrategia comunicacional que garantice la comprensin de aquellas
acciones. Comprometiendo,
a su vez, a la organizacin a satisfacer las ambiciones
de sus miembros.Debe asegurarse - en dicha difusin - que la responsabilidad por la planificacin

de la carrera es del interesado. A l le corresponde definir a donde quiere llegar, no
garantizando la organizacin el resultado de su accionar.Al decir de Dessler37, antes se consideraba que la carrera era una progresin
lineal ascendente en una o dos empresas, o un empleo profesional estable. En
cambio, hoy en da, es ms probable que la carrera este manejada por la persona y
no por la organizacin. As que de tiempo en tiempo, la persona la vuelva a inventar
a medida que ella y su contexto van cambiando.Elcontenido psicolgico entre empleado y trabajador ha cambiado. Ayer, los
empleados "daban lealtad"a cambio de su seguridad en el empleo. Hoy, "ofrecen
desempeo" a cambio del tipo de capacitacin, aprendizaje y desarrollo que les
permita seguir siendo atractivos, o "empleables" para el mercado.-
56

En este escenario, cabe articular el suministros de datos provenientes de este
proceso para "alimentar"a los vinculados con: la capacitacin; evaluacin de
desempeo y de adquisicin. En el caso de este ultimo, tales datos, resultarn
relevantes para la planificacin de reemplazos de posiciones que resulten claves para
la competitividad y/o supervivencia de la organizacin .-
IV.3.c.
LA ADMINISTRACION DE CAMBIO.
Citando a Chiavenat038;
"En el tercer milenio, el administrador
deber tener habilidades para lidiar con
el cambio de manera que los cambios trabajen

conducir el proceso de cambio estructural
para l y no contra l. Se trata de
y cultural de la organizacin,
participativo el trabajo, el producto o servicio orientados totalmente

satisfaccin del cliente y una organizacin
En este contexto,
conocimiento
hacer ms
hacia la
cada vez ms gil, flexible y competitiva."
las comunicaciones cumplen un rol esencial. Toda vez que el
resulta su materia prima. Al decir de ste autor;
"La habilidad humana
ms importante
no ser ya saber hacer, sino el saber
saber."
En tal sentido, y para afianzar el mrito de concebir eficaces sistemas
comunicaciones
orientados
a este proceso,
cabe mencionar
desarrolla el sptimo desafo de nuestra especialidad40
a Ulrich39 quien al
afirma;
"Cuando se estudian las organizaciones capaces de aprender, se descubre

que el aprendizaje se da donde las ideas se generan (por ejemplo, el descubriendo
de una nueva forma de abordar el trabajo) y generalizan mediante su amplia
diseminacin dentro de la empresa."
"Una organizacin capaz de aprender rpidamente esparce las ideas y la
innovacin en tiempos cada vez menores, atravesando las fronteras por medio de
procesos de flujo de informacin mejorados."
Aqu cabe reflexionar, dentro de las premisas comunicacionales, la necesaria
conformidad que dable esperar entre el discurso y la accin, con el propsito que el
proceso comunicaconal resulte un elemento efectivo en la transformacin y el
cambio que lascircunstancias ledemandan a toda organizacin.57
Administracin
de Recursos
Humanos
Complementando lodicho, no podemos dejar de mencionarelefecto de las

comunicaciones en el cambio cultural de una organizacin. Deben difundirse los
contenidos y premisas necesarias para modelar los nuevos roles representativos de
los valores que la "nueva" cultura exige.En tal sentido, y recordando a Dessler"1 , cabe comunicar las prioridades
mediante la forma de asignar las recompensas y categoras. Al igual que el peso que
representara la capacitacin, el desarrollo y la evaluacin de desempeo. No olvidando
de enfatizar, en ocasin de implementar la transmisin, la congruencia entre los
procedimiento, polticas y valores que lo sostienen.Concluyendo, en lo referente al gerenciamiento del cambio, cabe evocar a
Robbins y Coulter"2 quienes sealan que las comunicaciones viene en ayuda a
vencer la potencial y racional resistencia al cambio. Ellas deben contribuir a ilustrar
sobre la lgica del cambio, cumpliendo la necesaria funcin educativa y teniendo
que lidiar con la percepcin selectiva43 .Elproceso comunicacional ser clave para vencer la resistencia al cambio, si
existe credibilidad recproca - entre la conduccin yel resto de los miembros de la
organizacin - de manera de lograr una visin compartida sobre la necesidad de
cambiar.v. CONCWSIN
las principales funciones de la comunicacin, dentro de una organizacin,
se resumen en : control, motivacin, expresin emocional e info.rmar.Siendo todas
ellas igualmente importantes.Aldisear o relevar las polticas y programas comunicacionales internas, cabe
verificar la existencia de los recaudos para alcanzar una comunicacin eficaz. Esto
es, que el destinatario del mensaje lo comprenda.A pesar que la comunicacin siempre va a ser mayor que la suma de sus
polticas y programas; no podemos prescindir de aquella, si aspiramos a ordenarla.Para tal cometido, la actitud de quin comunica es lo que debe prevalecer.
Solo a travs de ella podemos vencer la complejidad que representa el empleo de los
smbolos de la comunicacin: la palabra, la imagen y las acciones.58

Al vincular la comunicacin
interna, la estrategia y la gestin de los recursos
humanos; se pretende alinear dicha gestin

y el desarrollo
- a travs
del personal - con la consecucin
resaltando el papel de la comunicacin,
de la adquisicin, la estimulacin
de las estrategias
de negocios,
como una herramienta ms de coordinacin:
no siempre valorada para tal propsito.Discernir entre aquellos comportamientos

estrategias,
que facilitan la realizacin de las
de las que crean valor a la empresa; resulta el primer paso para lograr la
adquisicin estratgica del recurso humano.A de contribuir a tal cometido,
disear la comunicacin
interna de manera
tal, que las principales funciones de aquella (diseo de puestos, anlisis, pronostico,
planeacin
de empleo, reclutamiento
y receptores
de informacin
permanentemente
y seleccin) asuman el doble rol de emisores
y/o datos: para que cada una se encuentre
actualizada.-
La importancia de la comunicacin
se ve principalmente
evaluacin
interna en la labor de estimular al personal,
reflejada en las acciones vinculadas
de desempeo.
En materia de compensar
aspectos que posibilitan a los destinatarios

perseguidos
al retribuir y los emergentes
actitudes
resulta esencial difundir los
juzgar la congruencia
a travs de la cual se exterioricen

pertinentes
entre los objetivos
de la estrategia que los involucra.-
Respecto a la evolucin del desempeo,

integrada;
con la compensacin
ser esencial una comunicacin
los valores, conductas,
aptitudes
a la cultura y estrategia que sostiene la organizacin.
premisas, a su vez, deben estar presentes
Dichas
al constituir y divulgar internamente
mtodos evaluativos, prcticas compensatorias
y de promocin
y/o
seleccionadas
los
para
ejecutar dicho plan.Las comunicaciones
asumen un papel esencial al distinguir -en el diagnostico
de necesidades de entrenamiento - entre la ignorancia y la comunicaciones

defectuosas:
como origen de la conductas
- a travs de la retroalimentacincapacitacin vigentes.-
indeseables. Al igual que posibilita validar
el accionar
de los diferentes
programas
de
No menos importante es el rol de aquellas, en el campo de la programacin
de
carreras. /:>sla poltica comunicacional
diseada para esta funcin debe ilustrar a los
- subordinados
- sobre lo que cada uno espera del otro.-
interesados
y conduccin
59

Si~ndo la5 id~a5 y 5U g~n~ralizacin,
dentro de la organizacin,
solo factible
a travs de un adecuado diseo de las comunicaciones internas, se infiere el carcter

vital de stas para gerenciar el cambio que el contexto impone.-
60
Notas
'Acpite 12
de la referencia bibliogrfica,
pg. 377
2Acpite 8 de la referencia bibliogrfica,
pg. 274/76. Reelaborado para propsitos de esta seccin.
3Acpite 1 de la referencia bibliogrfica,
pg. 246
4Para profundizar
en este tema se recomienda Aquino, Vola, Arecco y Aquino, ob.cit., Pg. 240
50b.cit., Pg. 243

6Disposicin de animo manifestado
de algn modo. Diccionario
de la Real Academia
Espaola.
www.rae.es.
'Capacidad
para operar competentemente
en una determinada
actividad.
Diccionario
de la Real
Academia Espaola. www.rae.es

8Para profundizar
bibliogrfica:
en este tema se recomienda,
la obra citada en el acpite 10, de la referencia
Cap.7
9Las personas tienden a equivocarse ms fcilmente si tienen solo una parte del plano que si tienen el
plano completo.
100b.cit., Pg. 68
en este tema se recomienda
l1Para profundizar
bibliogrfica:
la obra citada en el ac pite 6 de la referencia
Pg. 90/94
12cabe complementar
el alcance de este trmino, con la disquisicin que formula Schvarstein (obra
citada bajo el ac pite 13 de la referencia bibliogrfica:

organizacional;
pg. 375), al sealar que desde una perspectiva
la credibilidad como atributo puede referirse a cuatro niveles: la persona como tal, su
rol en la organizacin;
el grupo o sector en la cual es miembro y/o la organizacin a la que pertenece.-
13dentro del cual se incluye el lenguaje corporal. Vr. Gr.: el movimiento
de manos, la postura, el gesto
de cara.
141bid
15Paraprofundizar
en este tema se recomienda
ROBBINS,
ob. cit., pg. 394
16Doctora en Filosofa y Lingstica, investigadora de la Fundacin Rokefeller y de la Nacional Science

Foundation.
Reconocida por sus investigaciones sobre la influencia del genero en el lenguaje y como
aquel afecta el vinculo mujer - hombre."Por ejemplo: qu palabras utilizara para describir a un colega que esta confinado en una silla de
ruedas?
18Acpite 3, de la referencia bibliogrfica,
pg. 23617
19concentracin habitual de la atencin de una persona en su propia intimidad,

desinters respecto del mundo exterior. Fuente: Diccionario
con el consiguiente
de la Real Academia
Espaola. Edit.
Espasa Calpe S.A. Madrid 1983. Reproducido por Blanco Belda. Ob. Cit. Pg. 224
20
Acpite
14 de la referencia
21para profundizar
bibliogrfica,
pg.
57
sobre la clasificacin se sugiere la lectura del articulo referencia do en bibliografa,
bajo el ac pite 4, pg. 283.-
61

22
para profundizar se sugiere la obra citada bajo el acpite 2 de la referencia bibliogrfica,
23Por ejemplo:
pg. 42
las capacidades de venta que se requiera en una sucursal bancaria.
24Acpite S, de la referencia bibliogrfica, pg. 166

25este autor lo define como el conjunto de individuos aptos para el trabajo en determinado
determinada poca. id.ob. Pg. 140
26aquel que limita la divulgacin de oportunidades
lugar y en
de empleo solo para los miembros de la organizacin.
27Acpite 15, de la referencia bibliogrfica, pg. 173174

28 cmo se determina
un sueldo y que necesitan hacer para obtenerlo?
29Acpite 9, de la referencia bibliogrfica, pg.3181321
3OEjemplo: liderar, igualar a la media o compensar por debajo de sta.
31Manifestado a travs del pago por la antigedad
320b.ci1. , Cap.S, pg. 268
33resultara ideal que no solo fuese comprensible
aqu por exceder el alcance de este trabajo.-
en la organizacin.
sino aceptable. Aspecto tico moral no desarrollado
34"fendiente a reducir al mnimo la brecha entre el accionar deseado yellogrado
por la persona objeto
de aprendizaje.el conocimiento,
habilidad o actitud
35Tendiente a adquirir - por la persona objeto de aprendizaje
que mantenga la ventaja competitiva de la organizacin a la que pertenece.36propicio en contextos dinmicos o turbulentos,
que requieren permanente
actualizacin
de
novedades. Ejemplo: operador burstil.37Acpite 7, de la referencia bibliogrfica

380b. ci1. Cap. 12, pg. 391
,pg. 363
39ULRICH, D. ob. 01. Pg. 40

4Oatraer, retener y medir la competencia yel capital intelectual de los recursos humanos.410b. ci1. pg. 292. Por ejemplo: dirija la atencin de sus empleados al control de costos o al servicio
del cliente, si stos son los valores que requiere subrayar.42Acpite 11, de la referencia bibliogrfica,
pg. 426
43Propia de nuestra naturaleza humana. A consecuencia de ella; no siempre omos, o vemos, lo que
nos dicen ,o muestran,
sino lo que queremos
or o ver.-
&2
VI. BIBLlOGRAFJA
1- AQUINO, JA;VOLA, R.E.; ARECCO, M.J. y AQUINO, G.J. Recursos Humanos.
Buenos Aires. Macchi, 1996.2 edicin.
2- BECKER B.E.; HUSELlD, MA y ULRICH D. Cuadro de Mando de Recursos
Humanos en las Empresas. Editado por la Asociacin Espaola de Direccin de
Personal (Aedipe). Espaa. Gestin 2000 SA 2001.
3- BLANCO BELDA, J. Del autismo a la comunicacin. Articulo compilado en La
Nueva Gestin de los Recursos Humanos Editado por la Asociacin Espaola de
Direccin de Personal (Aedipe). Espaa. Gestin 2000 SA 1996.
4- CANTERA HERRERO, F.Del control externo a la auditoria de recursos humanos.
Articulo compilado en La Nueva Gestin de los Recursos Humanos Editado por la
Asociacin Espaola de Direccin de Personal (Aedipe). Espaa. Gestin 2000 S.A.
1996.
5- CHIAVENATO, J. Administracin
Hill. 2 edicin. 1997.
de Recursos Humanos.
Colombia.
Mc Graw
6- DAVIS, K y NEWSTRON,
comportamiento
espaol). 1999.
W. Comportamiento
Humano en el Trabajo:
organizacional.
Mxico. Mc Graw Hitl. 8 edicin (tercera en
7- DESSLER, G. Administracin
de Personal. Mxico. Prentice Hall. 8 edicin. 2001.
8- FERRARO, EA Administracin
de Personal. Buenos Aires. Primo. 1995.

9- FLANNERY,T.P.; HOFRICHTER, DA y PLATTEN, P.E. Persona, desempeo y pago:
compensacin dinmica para el nuevo entorno de negocios (The Hay Group). Buenos
Aires. PAlDS Empresa. 1997.
10- MARISTANY, J.Administracin

Hall. Pearson Educacin. 2000.
de los Recursos Humanos. Buenos Aires. Prentice
11- ROBBINS,S y COULTER,M. Administracin. Mxico. Prentice Hall. 5 edicin.
1996.
12- ROBBINS,S. Comportamiento
Organizacional: teora y practica.
Hall. 7 edicin. 1996.

63
Mxico.
Prentice
13. SCHVARSTEIN, L. Diseo de Organizaciones.
Tensiones y Paradojas. Buenos
Aires. PAIDS. 2000.

14- ULRICH, D. Recursos Humanos: Champions.
Buenos Aires. Granica. 1997.
15- VALLE CABRERA, R. La Gestin Estratgica de los Recursos Humanos. Espaa.

Addison - Wesley Iberoamericana. Wilmington. 1995
16- WERTHER, W.B. y DAVIS, K Administracin
Mxico. Me. Graw Hill. 4 edicin. 1995.-
64
de Personal y Recursos Humanos.
3. Desarrollo
de Personal.
3.1 8Evaluaci6n 3600 aplicada al Sector

No Docente de las Universidades..
Presentado al 111Encuentro de Universidades Nacionales.

Mar del Plata, 2004.
Autor: MUCCI,Ottorino Osear
66
fndice
1.
Antecedentes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
69
11.
Evaluacin de Desempeo.
.. .. . .. . .. . ... . . . .
69
111
Criteriosde Evaluacin.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
70
IV
Evaluacin3600 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
71
Etapas de Implementacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
72
VI
Recomendaciones Previas.. . . . . . . . . . . . . . . . . . .
72
VII
Propuesta de Plan. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
73
VIII
Conclusiones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
75
IX
Bibliografa .........
77
....
67
..............
..
Administracin
de Recursos Humanos
68
I ANTECEDENTES
Desde distintos vertientes, en general, pasamos mucho tiempo evaluando y
no necesariamente, cuestiones relacionadas con el mbito laboral. Sea desde un
punto de vista informal o formal, revisamos con sentido criticoactuaciones y hacemos
un balance de situacin
En el caso que nos ocupa, en cambio, nuestra preocupacin esta dirigida a
valorar la actuacin de una persona que ocupa un determinado lugar en la estructura
organizacional. Chiavenato (1994:259) menciona qe en el siglo XVI,antes de la
fundacin de la compaa de Jess, San Ignacio de Loyola utilizaba un sistema
combinado de informes y notas de las actividades y, principalmente, del potencial
de cada uno de los jesuitas. Elsistema consista en autoclasificaciones hechas por
los miembros de la orden, informes de cada supervisor acerca de las actividades de
sus subordinados e informes especiales hechos por cualquier jesuita que acreditase
informaciones acerca de su propio desempeo o del de sus compaeros, a los
cuales un superior no tuviera acceso por un medio diferente.
Como se aprecia, la evaluacin de desempeo no es una tcnica novedosa y
tiene, por el contrario, un largo historial. Pero, nuestra cita es intencionada toda vez
que el sistema mencionado, tiene aspectos que pueden tomarse como antecedentes
mas que validos frente a la propuesta para aplicar el Sistema Multireferencial de
Evaluacin 360, interesante herramienta de .desarrollo, diseada para impactar
positivamente en las personas y en la misma organizacin objeto de su aplicacin.
11 EVALUACiN
DE DESEMPEO
a) Conceptualizacin: Constituye un proceso por el cual se estima el

rendimiento de un empleado, de acuerdo a distintos criterios previamente acordados.
Si el proceso se instrumenta
supondrn
adecuadamente,
mejoras futuras en el desempeo
reportara ventajas importantes

individual (Retroalimentacin
acertadas decisiones de movilidad interna, precisas determinaciones
69
que
mediante),
de capacitacin

ydesarrollo,
recopilacin
valiosa de datos para la planificacin
etc. Hemos dejado, deliberadamente,

por cuanto -en demasiadas
de carreras profesionales,
la relacin con las polticas de compensacin
oportunidades-
se para le/iza con la remuneracin
y si
bien esa consecuencia no puede ni debe ser soslayada, debe quitarse el tinte dramtico
que se le adjudica, en desmedro
de otros alcances generales ms significativos.
b) Normativa vigente en la Universidad Nacional de Mar del Plata:

Existen disposiciones que regulan la valoracin de mrito de todos sus integrantes.
b-1 : Para el personal no docente, es de aplicacin la Ordenanza de Consejo
Superior W 1.211/94 y,en general, el Decreto 2213/87
b-2: Para el personal docente, es de aplicacin la Ordenanza de Consejo,
Superior W 690/93 y sus modificaciones.
Pero, en ninguno de los casos se aplic la normativa. No es la oportunidad
de analizar sus causas. Loconcreto que frente a dos disposiciones aprobadas por el
Cuerpo correspondiente, no se han logrado instrumentar las mismas, pese a algunos
intentos que distintas gestiones han intentado, sin xito.
Es ms, a fines de la dcada del SO y principios de 1990, se conformo una
Comisin especial, de la que participaron no docentes, representantes sindicales y
profesionales del rea (Elsuscripto, fue uno de ellos) y se elabor un Anteproyecto
que, lamentablemente, no lleg a la instancia de discusin en el Consejo Superior.
111CRITERIOS DE EVALUACiN
Graba, uno de los maestros de los Recursos Humanos en nuestro pas, deca: "Un
mtodo de calificacin para ser eficiente y duradero debe hacerse a medida. Lostransplantes
normalmente dan pobres resultados o fracasan" (1974: 162).
Por las caractersticas de esta presentacin y coincidiendo con lo enunciado en el
prrafo anterior, preferimos obviar el anlisis de los mtodos basados en desempeos
del pasado (Escalas de puntuacin, listas de verificacin, seleccin forzosa, acontecimientos
crticos, calificaciones conductuales,
verificacin de campo, evaluaciones
grupales,
distribucin forzosa, comparacin ponderada, etc) o basados en desempeos a

futuro (Autoevaluaciones, administracin por objetivos, evaluaciones psicolgicas, centras
de evaluacin, etc.) yceirnos a la propuesta de la Evaluacin 360.
70
Administracin
IV EVALUACIN
de Recursos
Humanos
3600 (Multi Rater Feedback)
Si bien en sus comienzos, este instrumento se aplicaba fundamentalmente

para trabajar sobre el desarrollo de personal, al incorporar el tema de la medicin de
competencias,
se ha extendido su uso a la evaluacin de desempeo.
Las competencias deben fijarse para la organizacin, en su conjunto y luego

por rea y nivel de posicin. (Alles, 2003:389). Este paso, es indispensable para una
correcta aplicacin del sistema. Pero, a esta altura de las circunstancias,
preguntamos... En qu consiste el esquema?
podemos
Se trata de una concepcin que incluye en la evaluacin a jefes, pares,

subordinados,
usuarios
o
clientes
(internos
y externos),
autorregulaciones,
proveedores y en casos, hasta familiares. Como puede
apreciarse un abanico amplio y complejo, pero altamente desafiante para enfrentar
situaciones distintas con aplicaciones tambin distintas, porque el denominado 3600
cierra el crculo (de all su nombre) dejando de lado la evaluacin direccional
tradicional. Debemos pensar que el puesto de trabajo no es solamente la unidad
organizativa bsica de la empresa. Mas que ello, es la persona que acta y que ser
evaluada en funcin de lo que sabe (conocimientos)
y por sobre todo,
por lo que sabe hacer (habilidades) y por lo que quiere hacer (actitudes).As, orienta a las personas a la satisfaccin de expectativas y necesidades de todos
aquellos que reciben sus prestaciones. Y esto, es vital, en una consideracin que
pretenda ampliar el enfoque reduccionista de los sistemas actuales. Por supuesto
qUI! se trata de un criterio que no es fcil de implementar, como veremos, en su
momento.
Lo relevante es que el sistema permite construir los perfiles de cargos de toda
la organizacin basado en las competencias y no en funciones o requerimientos44 y
el porcentaje de ajuste persona-cargo de acuerdo con las necesidades propias de su
organizacin.
Incluso, su proceso de retroalimentacin provee una base para el aprendizaje
exitoso, porque los evaluados conocen sus fortalezas y debilidades. Adems, desde
otro punto de vista, tiene caractersticas significativas que permiten conformar equipos
de trabajo con capacidad y autoridad para tomar decisiones y hacerse responsables
71
de lasmismas. En este aspecto, interesan mas los comportamientos
que los resultados,

porque es una variable que acompaa -con las creencias y los valores- a las habilidades
y conocimientos.
V
ETAPAS DE IMPLEMENTACrN
Lvy-Leboyer (2000:81) plantea cinco etapas que tomaremos, sintticamente,

para su implementacin. As, es imprescindible:
a) Evaluar la correcta adecuacin a la cultura organizacional. Tanto sea desde
el punto de los directivos, como de los empleados, debe existir un compromiso y un
conocimiento preciso de las consecuencias y alcances de la fijacin de normas que
debern aplicarse en adelante, tales como fijacin de competencias, informacin,
garantas de confidencialidad, etc.
b) Del accionar pasivo de los sistemas tradicionales, se pasara a un esquema
innovador en donde la participacin de todos, posibilitara asumir una posicin
comprometida, para que en consenso se logre el xito del emprendimiento.
c) Conciliar objetivos. Yesto que aparece como contradiccin en virtud de
los distintos intereses en juego, debe preparar el como las partes pueden internalizar
las premisas del sistema y afrontar las ventajas y dificultades que ofrece.
d) Convenir en la realizacin de una prueba piloto, en especial, en las
organizaciones que por primera vez afrontan el desafo.
e) Conocer y aceptar la filosofa del 360. No se trata de tratar de otear
ventajas probables, sino en tomar la responsabilidad
compensaciones
monetarias, sino posibilidades
indirectamente
VI
de proponer mucho ms que

de desarrollo que suponen
esas y otras compensaciones.
RECOMENDACIONES
PREVIAS.
Como en toda planificacin, es necesario preparar el terreno sobre el que se

trabajar en ese cometido. As, resulta imperioso, sensibilizar a la organizacin sobre
el procedimiento a aplicar en una campaa previa de difusin, porque la puesta en
marcha solo ser posible en tanto y en cuanto los miembros -sin excepcin- apoyen
72

la medida.
En tal sentido, deben dejarse de lado los prejuicios sectoriales en funcin
de los beneficios
que pueden alcanzarse.
Pero, las autoridades

estar imbuidos
de la conduccin,
e implicados
Recursos Humanos.
porque
En funcin
gestin poltica y no docentes, deben
se trata solo de una parte de la estrategia
de
de ello, se recomienda:
a) Detectar, explicar y concienciar que existen ventajas aprovechables
y tambin
desventajas que habr que superar.

b) Elaborar un esquema de competencias,
primera etapa, no debe ser demasiado
c) Como ya se ha dicho,
d) No vincularlo
e) Aprovechar
capacitacin
perfectamente
delineado.
En una
extenso, sino mas bien preciso y claro.
realizar una prueba piloto.
-exclusivamente-
con la retribucin
y someter las evaluaciones con el uso y empleo de procesos de
y desarrollo.
f) Garantizar la estricta confidencialidad.la
ms pequea filtracin, deteriorara
todos los esfuerzos.

g) Como sealamos supra, la sensibilizacin es inexcusable, porque tratndose
de una organizacin
intenciones
VII
de jerarquizacin
y rigidez,
las mejores
pueden naufragar.
h) En funcin
situaciones
con caractersticas
de lo anterior,
no se recomienda
de clima laboral precario,
PROPUESTA
su puesta en marcha,
periodos de cambio o reestructuracin.
DEL PLAN
73
en
Administracin
de Recursos
Humanos
a) Quienes evaluarn?
Elgrafico que se acompaa,
expresa con claridad las partes que intervendrn
en el proceso. Por supuesto, para no recargarlo con personas y papeles, debe limitarse
a uno o dos por cada sector.
Cabe, si, dos breves menciones
los participantes.
A ttulo de ejemplo,
que marcan una brecha trascendente

la autoevaluacin
(Boholander
:320) aparece para algunos autores como mas indulgente

superior, pero resulta altamente
parte del trabajador.
que la realizada por un
del subordinado
de forma franca y realista; el respeto en todos los aspectos

como el considerar
cargo; el demostrar
al superior equitativo
por
hacia su jefe, se
orienta a cualidades que entiende superiores, tales como la honestidad,

vista personal
et al, 2001
beneficiosa si se busca un mayor compromiso
Y a su vez, la calificacin
sobre
la motivacin
sea desde el punto de

con quienes
inters por las opiniones de sus empleados
estn a su
o que dedique parte
de su tiempo a conversar con ellos para explicarles los aspectos a mejorar, referidos
a la actividad cotidiana.
b) Quien ser evaluado?

Nuestra propuesta se orienta a las categoras 9, 10 Y 11. Debe estar muy
claro que se trata de un plan incremental y que luego de las verificaciones especficas
posteriores, podr pensarse en ampliar la base
Pero, lo que es relevante a la hora de sacar conclusiones es la determinacin
de la confiabilidad y validezde la evaluacin. O sea que tenga consistencia y estabilidad
en la relacin con la confiabilidad, pero que a su vez el instrumento permita visual
izar los objetivos. En tal sentido, la validez es mas importante que la confiabilidad,
porque se puede tener un instrumento confiable, pero que no es valido.
c) Cuestionario
Su confeccin
evaluar competencias
debe referirse a comportamientos

y que puedan ser reconocidas
y a misiones que permitan

por los observadores.
d) Administracin
Es preciso informar a los observadores, para lo cual se puede redactar un
cartilla, muy simple, que contenga:
1. Objetivos que plantea el sistema 360.
2. Como cumplimentar el cuestionario
74
Administracin
de Recursos Humanos
3. Clculo de resultados y eventual utilizacin de la evaluacin

4. Cronograma previsto
5. Forma de garantizar
el anonimato
y resguardos que se tomaran en ese
sentido.
Pueden surgir inconvenientes
a considerar en esta etapa, porque las
especificaciones de las variables nunca son completas y emergen algunas no
formuladas,
no estructuradas o no informadas. Schvarstein (1998:54) las denomina
"improbabilidades" y considera las siguientes:

1)
Semntica: Basada en la dificultad de explicar claramente los criterios
sobre los que se basara dicha evaluacin
2)
Sintctica: producida por la dificultad
homognea
3)
para administrar
de manera
todo el proceso y en toda la organizacin

Pragmtica: Condicionada a la estructura de decisin poltica que asume
la organizacin frente al proceso evaluatorio.

e) Informe de evaluacin
Es preciso alcanzar una puntuacin por competencia que permita un resultado
analizable en sus elementos y potenciable. Pero, el informe debe ser nico y
manejado
estrictamente
por el consultor
responsable.
Se trata de un proceso complejo, pero fundamentalmente
confidencial y
reservado, razn por la cual salir de los carriles previstos, puede ser el fin o, tal vez,
el principio del fin.
VIII
CONCLUSIONES
Elsistema 3600 es un instrumento
excelente de evaluacin, con todas las

precauciones y salvedades que se han expresado en forma sinttica. Una experiencia
piloto -com se recomienda- puede ayudar a convencer a TODOS LOS INTEGRANTES
de la Universidad de sus bondades siempre y cuando se concrete con precisin y
fundamentalmente,
con una decisin poltica que las partes involucradas deben
comprender y defender.
75
Notas
44Debemos recordar el art.l 06, del Convenio Colectivo para el sector no docente de las Universidades
Nacionales (sin homologar), al referirse a la Evaluacin de Desempeo, habla de "...acerca de
competencias, aptitudes y actitudes del trabajador..."
76
IX
BIBLlOGRAFfA
1- ALLES, Martha (2003) "Direccin estratgica de Recursos humanos. Gestin por

competencias" Granica, 4ta. edicin, Buenos Aires.
2- BOHLANDER, George, SNELL, Scott y SHERMAN, Arthur (2001) "Administracin
de Recursos Humanos" Thomson Learning, 12A.edicin, Mexico
3- CH lAVE NATO, Idalberto (1993) "Administracin
Colombia
de Recursos Humanos" 2A.edicin,
4- GROBA, Eduardo (1974) "Lecturas sobre Administracin

Buenos Aires
de Personar, Macchi,
5- LEV'f-LEBOYER, Claude (2000) "Feedback de 360" Gestin 2000, Barcelona

6- SCHVARSTEIN, Leonardo (1998) "Diseo de organizaciones. Tensiones y paradojas".
Paidos, Buenos Aires
7- DISPOSICIONES LEGALES: (a) Convenio colectivo de trabajo trabajadores no
docentes de Universidades Nacionales. (no homologado); (b) Dec.2213/87; (c) O.C.S.UNMdP N 690/93; (d) O.C.S.-UNMdP N 1.211/94.
77
78
4.
Calidad de Vida laboral.

4.1
8Fiabilidad Humana en los Sistemas

de Salud y Seguridad Laboral de
las Organlzaciones.8
Autor: MACHADO SUSSERET,
Nstor R.
Administracin
de Recursos Humanos
80
fndice
Marco Terico:
Enfoque Sistmico o Individualismo
Metodolgico?
83
83
85
87
IV
La Organizacin desde la Teora General de Sistemas

La Organizacin como Sistema Sociotcnico
El Sistema Ocupacional yel Sistema de Salud y Seguridad
90
Laboral en el Sistema Sociotcnico de la Organizacin

Fiabilidad Humana en los Sistemas de Salud y Seguridad
VI
Laboral
El Trabajador en la Fiabilidad Global de los Sistemas
94
96
11
111
VII
VII.1
Fiabilidad Humana: Tcnicas desarrolladas desde la

Ingeniera
Tcnica para la prediccin de porcentajes de error humano
(THERP)
VII.2
Tcnicas basadas en fiabilidad en el tiempo: (OAT)
VI1.3
VIII
La Fiabilidad Humana desde la Ingeniera

Fiabilidad Humana:
Enfoque desde las Teoras Psicolgicas del Error Humano
VIII. 1 El error humano

VII1.2 Modelos de tratamiento
de la informacin
decisiones - El Modelo RASMUSSEN

VII1.3 El Modelo NORMAN - SHALLlCE
IX
X
Conclusiones
Bibliografa
81
y toma de
97
97
98
101
103
103
105
110
112
121
82
Administracin
de Recursos
Humanos
1. MARCO TERICO:
ENFOQUE SISTMICO O INDIVIDUALISMO
METODOLGICO?
El enfoque sistmico y el individualismo metodolgico, constituyen dos de

los programas de investigacin ms relevantes de las ciencias sociales actuales. Sus
orgenes, no obstante, pueden sustraerse de las primeras indagaciones tericas acerca
de lo social. Como programas de investigacin tienen el sentido atribuido por el
filsofo Imre LAKATOS, de ser un conjunto de teoras soportadas en un centro duro
de principios incuestionables, con un cinturn protectivo de teoras derivadas del
centro duro, cuyo progreso terico depende, de manera importante, de su capacidad
heurstica para predecir hechos nuevos con algn xito. Adems, si el crecimiento
terico se retrasa con respecto al crecimiento emprico, el programa podra estancarse
y corre el riesgo de degenerarse. (LAKA TOS,1975)
Tanto los enfoques sistmicos, as como el individualismo metodolgico,

representan dos corrientes de anlisis de los hechos sociales -particularmente de los
econmicos- que han ganado terreno como programas de investigacin, por la
amplia gama de fenmenos y variables que son capaces de abordar y por la "elegancia"
de sus teoras, dotadas de un fuerte poder heurstico y hermenutico. No obstante,
como es previsible, estn sometidos a limitaciones epistemolgicas,
con
consecuencias prcticas que setraducen en la imposibilidad de enriquecerlos anlisis.
Por esta razn, a menudo ambos enfoques son presentados como opuestos y
rivalizando en trminos de cual provee mejores explicacionesy cual se desarrolla
sobre una base emprica ms slida. Normalmente
se les asocia con presupuestos
ideolgicos, entre loscuales,losenfoques sistmicosestn vinculadosa posiciones

de izquierda, mientras que al individualismo
corriente neoliberal de la economa.
metodolgico
se le relaciona con la
Ambosenfoquesmetodolgicossevana analizar brevementea continuacin,

ya que tratan con fenmenos de complejidad organizada, donde las teoras
representan complejas combinaciones de hiptesis, tienen un centro duro muy
afianzado,
por lo cual sus cinturones
protectivos cumplen bien su misin, haciendo
83
Administracin
de Recursos Humanos
casi imposible en la prctica identificar teoras refutadas por evidencia contraria. El

alcance logrado por ambos programas supone una ruptura, aunque no definitiva,
con una buena parte del anclaje metodolgico tradicional de las ciencias sociales,
particularmente con los rgidos patrones impuestos por el positivismo y por el posterior
logicismo emprico.
El individualismo metodolgico tiene una larga tradicin, puesto que es el
presupuesto epistemolgico
de importantes corrientes de las ciencias sociales,
particularmente
de la economa, como es el caso de la escuela neoclsica, y la teora
de la accin humana, subyacente en los planteamientos de los economistas austriacos.

En la esencia de este pensamiento se encuentra el hecho que el nico mtodo
cientfico vlido es el que explica los fenmenos sociales a partir de una reconstruccin
de las relaciones e interacciones que existen entre espritus individuales.
El
individualismo metodolgico se justifica por el carcter necesariamente subjetivo de
toda percepcin humana en materia de hechos sociales, que impone lmites a nuestro
conocimiento y moldea nuestras creencias. Elsaber concreto que orienta la accin
de un grupo de individuos no existe como un conjunto coherente y lgico, sino de
una forma dispersa e incoherente bajo la cual se manifiesta a muchos individuos. Tal
dispersin e imperfeccin del conocimiento humano es el hecho fundamental del
cual deben partir las ciencias sociales. (LEPAGE, 1986)
Por otra parte, los enfoques de sistemas son subsidiarios tanto del
evolucionismo como de la exploracin cientfica que intenta aprehender totalidades.
Presuponen la posibilidad de abordar la realidad como un todo, considerando sus
componentes
y los distintos estados de interaccin
entre ellos. Elintenso uso de
las matemticas en los modelos sistmicos permite eliminar el supuesto ropaje

metafsico que acompaara el estudio de totalidades, aceptando que la ciencia no
puede hacer otra cosa que presentar relaciones formales entre fenmenos. Intentan
descubrir la "organizacin"
implcita en cualquier
estableciendo el marco de principios,

explicacin, abandonan el paradigma
realidad previamente
definida,
tendencias y leyes subyacentes. Para la

de la causalidad lineal y de la explicacin
probabilstica, propia de los problemas de complejidad no organizada. Suponen

que en la realidad nos encontramos con problemas de complejidad organizada en
todos los niveles de la estructura jerrquica del universo, de lo cual se desprende

84

que tal complejidad
debe ser abordada
mediante
leyes sistmicas. (MACHADO
SUSSERET, 2002)
Por las razones expuestas en el prrafo anterior, como soporte epistemolgico
de este trabajo optar por el enfoque sistmico. ya que trata de comprender el
funcionamiento
de la sociedad desde una perspectiva holstica e integradora. en
donde lo importante son las relaciones entre los componentes. ya que el enfoque
sistmico no concibe la posibilidad de explicar un elemento si no es precisamente en
su relacin con el todo. Metodolgicamente.
por tanto. el enfoque sistmico es lo
opuesto al individualismo metodolgico. aunque esto no implique necesariamente
que estn en contradiccin.
11. LA ORGANIZACiN
DESDE LA TEORfA GENERAL
DE SISTEMAS
Laidea de sistema nos remite a un conjunto de elementos interrelacionados

con un mismo propsito. conformando un medio o procedimiento
para realizar
algo. Esto alude a la idea de un todo unitario y organizado, compuesto por dos o
ms partes (elementos. componentes o subsistemas) que, por su misma naturaleza.
constituyen una complejidad organizada y. siguiendo el Principio de Pascal, todo
sistema puede considerarse, a la vez. como todo y como parte de un todo mayor.
razn por la cual debemos considerar lo siguiente:
(1) No se puede cerrar un sistema como totalidad.
hay que considerarlo.
siempre. entre los sistemas de sistemas de que forma parte. Es decir. los sistemas
complejos incluyen el conocimiento de los sistemas inferiores. y stos adquieren su
significado ltimo en el contexto de los sistemas complejos de los que forman parte.
(2) Es necesario entonces. desde la perspectiva de MORIN (1999:93). un
pensamiento
que reconozca y analice los fenmenos
multidimensionales
en lugar
de aislar, mutilando. cada una de sus dimensiones; de la misma manera que enfrente
las realidades que son al mismo tiempo solidarias y conflictivas; que respete lo
diverso y que. al mismo tiempo reconozca la unidad. (MACHADO SUSSERET y
SUSTA,2004)
Un sistema posee, podramos sintetizar, cuatro elementos bsicos:(1) entradas.
todo sistema recibe entradas
o insumos
85
del ambiente
circundante,
para su

alimentacin;
(2) procesamiento
o ncleo del sistema, transforma
las entradas en
salidas o resultados,
(3) salidas, resultado
de la operacin
del sistema y (4)
retroalimentacin, accin que las salidas ejercen sobre las entradas para mantener el
equilibrio del sistema (es positiva cuando la salida estimula y ampla la entrada para
incrementar
el funcionamiento
del sistema, por el contrario es negativa cuando la
salida restringe y reduce la entrada para disminuir
la marcha del sistema). Todo
sistema existe y funciona en un ambiente"5 y segn el modo como interacta con l

podemos clasificarlos en abiertos o cerrados.
Segn SCHEIN"6(1982) las organizaciones son unidades sociales (o agrupaciones
humanas) intencionalmente construidas y reconstruidas para lograr objetivos especficos,
de esta manera la organizacin nunca constituye una unidad lista y acabada, sino un
organismo social vivo y cambiante. Toda organizacin se constituye, as, en un sistema
social dentro del suprasistema social en el que se encuentra.
Las organizaciones pueden dividirse, al decir de CHIAVENATO (1994:8), en
organizaciones con nimo de lucro y organizaciones sin nimo de lucro (las empresas
son un buen ejemplo de organizacin con nimo de lucro, por lo tanto cualquier
definicin de empresa debe tener en cuenta ese objetivo).
Una organizacin es un sistema abierto ya que, posee varias entradas y
salidas para relacionarse con el ambiente externo, las cuales no estn bien definidas;
sus relaciones de causa y efecto son indeterminadas debido a que la separacin
entre el sistema yel ambiente no est bien definida, lo cual significa que las fronteras
son abiertas y permeables. Otros ejemplos de sistema abierto son, adems de las
organizaciones en general, las empresas en particular, todos los organismos vivos,
especialmente
el hombre. Se denominan
tambin sistemas orgnicos.
Por el contrario, un sistema es cerrado cuando tiene pocas entradas y salidas

en relacin con el ambiente externo, que son bien conocidas y guardan entre s una
relacin de causa y efecto: a una entrada determinada sigue una salida determinada,
por esta razn se denominan, a veces mecnicos o deterministas. Los motores, las
mquinas y la mayor parte de la tecnologa creada por el hombre se constituyen
en
claros ejemplos de este tipo de sistemas.

Ahora bien cabe sealar que, en realidad no existe un sistema totalmente
cerrado (que sera hermtico) ni uno talmente abierto (que se disipara), todo sistema
86

depende, en alguna medida del ambiente, por ende se considera cerrado, podramos
decir, aquel que en esa interrelacin
no las obedece,
obedece las leyes de la fsica, y abierto cuando
debido a la elevada interdependencia
Por otra parte, el sistema es abierto,

sino tambin
con l mismo (internamente),
al sistema como un todo;
con el ambiente.
no solo en relacin
con su ambiente,
lo cual hace que las interacciones
adems el sistema abierto puede modificar
y los procesos de sus componentes
para adaptarse
al ambiente
afecten
la estructura
47. Basados en la
Teora General de Sistemas, KATZ48 Y KHAN49 proponen ciertas caractersticas de

las organizaciones
desde el enfoque
de los sistemas abiertos e introducen
como:
importacin-transformacin-exportacin
de energa,
entropa negativa 52, informacin como insumo, retroalimentacin
de codificacin53,
equifinalidad56
estado de equilibrio
y grado de apertura
y homeostasis
conceptos
carcter
cclic051 ,
negativa
y proceso
dinmica54, diferenciacin55,
del sistema57.
Podemos afirmar entonces que los sistemas sociales (las organizaciones)

esencialmente
pueden
sistemas abiertos que no dependen
desecharla
o sustituirla
lugares yla estructura
(se organizan
a sucesos o acontecimientos
est sujeta al funcionamiento);
actividades
regulares
individuos,
en relacin con alguna salida o resultado
repiten
(complementarias
y son relativamente
determinado
(la recurrencia
y estn enlazadas
de las actividades
al sistema, con la transformacin
111.LA ORGANIZACiN
comn;
por
que desarrollan
los
dichas actividades
se
en tiempo
y espacio
se relaciona con la entrada de energa
de energa dentro de l, y con el producto
COMO
y no
estn conformados
o interdependientes)
duraderas
son
de una parte fsica determinada
resultante).
SISTEMA SOCIOT~CNICO
Esteconcepto, es decir, la organizacin como sistema sociotcnico, seconoce

como Enfoque o Modelo de Tavistock58 y considera a la organizacin como un
sistema abierto en constante interaccin con su ambiente y estructurado, segn
TRIST
y sus colaboradores59,
en tres subsistemas
principales,
1. Subsistema tcnico o de tareas, constituido
a saber [ver Cuadro 1]:
por el flujo de trabajo, la
tecnologa involucrada, los desempeos que la tarea exige y todo tipo de variable
tecnolgica a la que el sistema sea sensible.
87
Administracin
de Recursos Humanos
Cuadro 1 . El Sist.m. Sociotcnico.

fl.lel'ie.Da.aldR~ ~m,
U,S< Or9/1nJuliolt.
~
I~t;or T~~$,.
l..orOes.
Ta...sodl.,
1973-~.95-
2. Subsistema gerencial, que incluye a la estructura organizacional,

los procedimientos,
proyectados
las reglas, modo en que se toman las decisiones y otros elementos
en pos de los procesos administrativos.
3. Subsistema
social, definido por la cultura organizacional,
normas, y la satisfaccin
organizacin
las polticas,
de necesidades
personales
informal y, la motivacin y actitudes
los valores, las
(quedan incluidos tambin,
la
individuales de sus miembros).
Esto nos remite a un primera idea de interrelacin
entre subsistemas,
y que,
adems, estn sometidos a la influencia de variables provenientes de un determinado

medio ambiente,
tanto fsico como organizativo.
De manera general, el subsistema
tcnico incluye todos aquellos elementos relacionados con las condiciones materiales
del trabajo,
mientras
que el subsistema
social incluye todos
relacionados
con las personas
interaccionan
para lograr un objetivo comn,
combinacin
que integran
la organizacin.
aquellos
que suele estar compuesto
de varios objetivos parciales interrelacionados
aspectos
Los subsistemas
por la
(eficacia, productividad,
calidad, seguridad, bienestar, etc.) cuyo equilibrio, en general, tiene una base conflictiva.
88

Por ende, para operar en el sis~ema tcnico, se necesita del sistema gerencial
y el social, ninguno de ellos puede considerarse aisladamente, sino en el contexto de
la organizacin
total; si uno sufre alteraciones,
Como se dijo, una organizacin
el otro tambin.
es un sistema abierto que tiene una tarea principal
que realiza para sobrevivir. El sistema puede realizar su tarea principal nicamente
mediante
el intercambio
de materiales con su medio ambiente.
consiste en varios procesos: la importacin

de ellos, el consumo
exportacin
de algunos
de productos,
Este intercambio
de recursos y materiales,
bienes para el mantenimiento
la conversin
del sistema y la
servicios y desperdicios.
El punto de vista Tavistock est caracterizado
por un enfoque sociotcnico,
lo cual es una manera global e intersistmica de conceptualizar

hecho de que las empresas dependen
una organizacin.
El
del esfuerzo del ser humano significa que las
fuerzas sociales estarn vigentes y que influirn en la produccin de bienes y servicios.

Por lo tanto, un enfoque solamente sobre la tecnologa se considera como defectuoso
e inapropiado.
El mtodo
estructura
Tavistock toma en cuenta
adecuadas
la importancia
para el trabajo de la organizacin,
relaciones entre la tecnologa
y las cualidades
humanas
relaciones varan y requieren de anlisis constante.

incluye tanto lo psicolgico
optimizacin
de una tecnologa
pero tambin examina las

de los trabajadores.
Estas
As, el punto de vista Tavistock
y lo social como lo tecnolgico.
Trata de promover
la
de estos tres aspectos de la realidad organizacional.
las actividades
de un sistema abarcan
sociales y tecnolgicos,
ya sean relacionados
todos estos procesos psicolgicos,

con la elaboracin
de productos
para
exportacin o con las necesidades emocionales de los integrantes de la organizacin.

Las actividades
de una organizacin
cumplir con sus metas.
Cumpliendo
incorporan
todo lo que ella hace para poder
con sus metas, sus objetivos,
es lo que le
permite sobrevivir.
Debido a la presencia de procesos subyacentes
la organizacin
son ms amplias que meramente
los procesos laborales.
entre las actividades y el trabajo de una organizacin

actividades
trabajadores,
y ocultos, las actividades de

es ntima. Sin llevar a cabo las
idneas para que haya cierto nivel de comodidad
psicolgica entre
el sistema de trabajo en s resulta ser el perjudicado.
89
La relacin
los
Administracin
IV. EL SISTEMA
SEGURIDAD
ORGANIZACiN
de Recursos Humanos
OCUPACIONAL
LABORAL
As, en toda organizacin
EN
Y EL SISTEMA
EL SISTEMA
DE SALUD
SOCIOTCNICO
el sistema de trabajo u ocupacional
DE
Y
LA
interacta en
un sistema social determinado

por un sistema cultural en un tiempo y espacio
determinado, configurando lo que llamaremos "mundo o contexto sociocultural"
del sistema sociotcnico de la organizacin.
analizarlo
como un "fenmeno
Dicho contexto sociocultural
propongo
social total", en el sentido de que todo lo que
sucede en alguna de sus partes componentes repercute necesariamente en las

dems, directa o indirectamente,
con mayor o menor intensidad, en el corto,
mediano o largo plazo. Se trata, pues, de un Mundo con fuerte interrelacin entre
sus partes.
El concepto de fenmeno social total es un concepto que proviene de la
sociologa y fue acuado por Marcel MAUSS60 (1872-1950), y alude al carcter
multifactico,
multidimensional
e integral de los fenmenos sociales, donde se
vinculan ntimamente persona, sociedad y cultura. ElFenmeno Social Total (FST)
apunta a considerar el mundo sociocultural tal como se da en la experiencia inmediata.
De modo que este Mundo es un "todo" (desde una concepcin aristotlicaplatoniana 61), caracterizado por la interdependencia de sus partes constitutivas, y
en el cual podemos identificar cuatro sistemas: el sistema cultural, el sistema social,
el sistema de la personalidad y el sistema orgnico [ver Cuadro 2]. Es decir se
presenta de forma "planisfrica" una realidad que en lo concreto es esfrica. Cada
sistema contiene aspectos manifiestos y no manifiestos, estos aspectos se constituyen
en categoras tericas que nos son tiles para clasificar distintos fenmenos que
pueden darse en cada uno de los sistemas. Los fenmenos incluidos en cada categora
terica no son mutuamente excluyentes. Describiremos los sistemas, y, si bien cada
uno de los fenmenos merecera particular atencin, nos limitaremos a la simple
mencin de cada uno de ellos para dar una idea acabada del FSTque postulara
MAUSS.
90

Sistema Cultural. Entre los aspectos manifiestos de este sistema estn: el
ambiente construido, creaciones tangibles e intangibles del ser humano, la tcnica y
el lenguaje; yen los aspectos no manifiestos se encuentran: los usos sociales, las
costumbres, las normas del derecho positivo, los valores, las creencias, los
conocimientos, las representaciones colectivas, las instituciones sociales, y la
Weltanschauung62 .
Sistema Social.Entre los aspectos manifiestos de este sistema estn: los actores
sociales, la interaccin social, los grupos primarios y secundarios, grupos de
pertenencia y referencia, grupos formales e informales, los agentes de socializacin;
por el lado de los no manifiestos estn: los procesos de socializacin (primaria,
secundaria, anticipada, des-socializacin, re-socializacin).
Sistema de la Personalidad. En los aspectos manifiestos se encuentran: la
accin social, los comportamientos, el status y los roles sociales; y en los no
manifiestos estn: las actitudes, las expectativas y las necesidades psico-sociales y
existencia les.
Sistema Orgnico.
En los aspectos
manifiestos
tenemos:
el cuerpo como
"construccin", la moda y la vestimenta, los adornos, los gestos y posturas, el comer

y beber como "formas socioculturales", y la salud y la enfermedad; en tanto que en
los no manifiestos estn: las necesidades fisiolgicas, las representaciones
sociales
de la "salud" y la "enfermedad", las representaciones sociales de "belleza" corporal y el
ambiente natural.
CUADRO
2
FST /!;;~tL;W~
"'.
-..(1172.1950\
!!Aun
'.
/ ,/.. --::1:---~,...".,\
,
,..f;'(
StSU.JSOClAl
/ \ ,',\,
~
::::-~~
"-'---
""'''''"'"~f
.,oo+~,",~n,..
11
i,
\
'~
,SIS(tM
X,,:,
i I
\\\
ASPE~~'Np
-~~'.""
\j
..1
PlUONAI.IIAD \
\
'!.~!'
('
\',
/,'fr;<>
/"'\
5fU 1M 0.' G~O

.,
'
~
\:
*d.,~,'
\I}
fuente:
Elaboracin propia
91
l /i ,/.'
'<
///
I
~~(J05
J
~1E)~,.' -' /~ISTOS
""::::-~e:>-..
~j~.'
,
I,,1
Administracin
de Recursos Humanos
Si bien MAUSS considera los ejes tiempo y espacio del FST,los ejes (arcos) de
anlisis propuestos
por GUYOT para abordar problemticas
son de mayor robustez epistemolgica
complejas de la prctica,
para cualquier tarea de anlisis que se pretenda
realizar. Los ejes que propone GUYOT son: (1) situacionalidad histrica, (2) las
relaciones de poder-saber,
(3) la relacin teora-prctica
La situacionalidad
espacio-tiempo,
que acontece
histrica alude al entrecruzamiento
tal pas, ciudad, regin, etc. y determinada

en el mundo,
convoca la consideracin
y resistencias que acontecen
es bsicamente
del campo de las luchas,
en el sistema social en el orden del
el ver, el poder, del objetivar, y si el trabajo,
ocupacional,
de las coordenadas
poca signada por lo
la sociedad y la cultura.
Las relaciones poder-saber

las confrontaciones
enunciar,
y (4) la vida cotidiana.
o mejor dicho el sistema
una prctica social, es necesario detenerse en los modos
y formas de vincularse los sujetos con el conocimiento

La relacin teora-prctica,
al respecto.
evidencia que "no hay hacer humano sin pensar y
el mismo pensar implica una prctica especfica, de este modo teora y prctica se
reconcilian en la praxis, en vistas de la accin creadora del hombre". Esto permite repensar las relaciones entre teora y prctica como puntos estratgicos
"la prctica es un conjunto
de relevos, as
de relevos de un punto terico a otro, y la teora, un
relevo de una prctica a otra. Ninguna teora puede desarrollarse
sin encontrar
una
especie de muro y se precisa de la prctica para perforar el muro"63 .

La vida cotidiana,
es el tiempo fuerte en que acontece
dentro de la situacionalidad
histrica. Parafraseando
la prctica laboral,
a GUYOT, en el quehacer
de
todos los das se juega el tiempo micro de la histrica de una institucin, el trabajo,
que pone en el centro del acontecer
En todo Sistema Ocupacional
se reconocen
procedimientos-,
maquinas,
tres componentes
y (3) condiciones
cotidiano a la prctica.
dentro de una organizacin
fundamentales
(1) trabajador,
y medioambiente
equipos, etc.) (ver Cuadro 3).
92
(estructura socia O,
de trabajo
(2) la/s tareas

(instalaciones,
CUADRO
//1-.~!f...~.It,,,,
F5T
//(&'~"'$OC~"-."\ \*'"';.-:,.,~.:
oc.,,~
.! II ../-s."'-~~"',
--I
1// ~~
...
--. . .
\\(
\ \ \
\
'
~MIA
\,
\
\ \ \\
1"
\!)
,
I
l/
CGNlHt~ST
\;~;:-~:''::/J/
'<:~===--~~
fuente: Elaboracin propia

Es propsito
de la Salud y Seguridad
Laboral (SySL) o en el Trabajo actuar
sobre los sistemas de trabajo para hacerlos ms fiables para las personas (trabajadores
y terceros) y los bienes patrimoniales
del empleador y la comunidad
toda. Si por
Sistema de Trabajo se entiende
al conjunto
unas determinadas
ambientales
condiciones
llevar a cabo una actividad

enfoque
sistmico
de personas y medios tcnicos que bajo

actan sobre el proceso de trabajo para
laboral determinada,
de la SySL que permita
se hace necesario,
entonces,
un
actuar dichos Sistemas de Trabajo. Estos
Sistemas de Salud y Seguridad estn formados por soportes lgicos y soportes tcnicos.
Dentro de los primeros estn las disposiciones,
ha de hacerse), y fundamentalmente
al "preparar y al prevenir" (disponer).
que los soportes tcnicos son bsicamente

Foucaultiana
acerca de los dispositivos
bien permiten
ligadas a las rdenes (mandar
dispositivos
de poder, permiten
que un hecho suceda o no, actuando
fundamentalmente,
que, extrapolando
sobre el comportamiento
lo que
Mientras
una idea
hacer o no una accin, o
sobre la condicin
insegura y,
inseguro de las personas.
Como se dijo en el prrafo anterior, todo Sistema de SySL debe actuar sobre
el Sistema de Trabajo para hacerlos fiable para las personas y los bienes, tal fiabilidad
descansa en dos factores: el tcnico y el humano.
por la fiabilidad
ocupacionales
tcnica y la fiabilidad humana
En consecuencia,
del sistema en funcin
stos se evalan
de los sistemas
sobre los que actan.
Desde la perspectiva particular de esta asignatura, el foco de inters se encuentra
en la fiabilidad humana de los

laborales, debera contemplar,
y ambientales,
ya mencionado
por lo tanto, una eficaz gestin de riesgos
a la vez que una intervencin
una intervencin
Modelo
SySL,
sobre el subsistema
Socotcnico
de 7avistock.
93
sobre aspectos materiales
social de la organizacin
en el
v. fiABILIDAD HUMANA EN LOS SISTEMAS DE SALUD Y

SEGURIDAD LABORAL.
En una intervencin sobre el subsistema social de la organizacin cobran
especial relevancia los comportamientos de los trabajadores, los cuales son funcin,
bsicamente, de la interrelacin de unas determinadas actitudes y de unos

determinados contextos laborales.
Lasactitudes pueden considerarse como una especie de esquemas o patrones
mentales desde los que el individuo percibe e interpreta el mundo. Estos patrones se
configuran con elementos cognitivos y afectivos (conocimientos y sentimientos)
que el individuo va incorporando a travs de la experiencia a lo largo de su vida. Por
ello, aunque sean relativamente estables, van variando con el tiempo.
Desde la perspectiva
de la Seguridad,
las evaluaciones
de los riesgos
potenciales
de un sistema realizadas para determinar su fiabilidad se conocen como anlisis

probabilsticos
probabilstico
de riesgos, y son complejas tcnica y formalmente.
Un anlisis
de riesgos debe considerar todos los aspectos negativos para la seguridad
de un sistema, identificando los fallos tcnicos, los sucesos ambientales y los errores
humanos que, por separado o de forma conjunta, pueden conducir a sucesos no
deseados. Una vez identificadas las vas de fallo, se cuantifica la probabilidad
de
cada fallo y de cada combinacin de fallos y se da una prediccin de la frecuencia

de ocurrencia de cada suceso no deseado. La fiabilidad global de un sistema se
obtiene a partir de la fiabilidad de los factores tcnicos y humanos; ello permite
conocer cul es el riesgo para un sistema particular y ayuda a decidir si tal riesgo es,
o no, aceptable.
En las investigaciones de los accidentes mayores se seala como una causa
importante la contribucin humana etiquetada como "error humano"64 sin especificar
ms. Esteconcepto esambiguo, pues puede encubrir aspectos relativos, por ejemplo,
a la organizacin del trabajo, al diseo del sistema y as, las explicaciones de tales
accidentes deberan profundizar en lo que se refiere al trmino "error humano".
En la tesitura de una intervencin en la organizacin, hay que tener en cuenta
que las personas no cambian voluntariamente
94
de actitudes, ya que uno no puede

decidirse a cambiar una cosa de la que no es consciente. Por definicin, difcilmente
alguien puede pensar que sus propias actitudes son equivocadas. Tiene que ser un
observador quien juzgue tal cosa. Hablar de cambio de actitudes supone, en primer
lugar, la existencia de unas personas con unas actitudes determinadas y, en segundo
lugar, de otras personas que juzguen a aquellas como incorrectas o inadecuadas en
relacin a un criterio que consideran vlido.
En el mbito que aqu se trata, las actitudes errneas sern aquellas que
favorezcan una predisposicin a arriesgarse, mientras que las actitudes correctas
sern aquellas favorables a la seguridad, es decir, a no correr riesgos. Se presupone
que las actitudes favorables a la seguridad sern aquellas que predisponen a
comprender la existencia de unos riesgos, as como a comportarse de manera
adecuada a unos procedimientos preventivos para evitarlos. Estos procedimientos
se habrn establecido despus de haber identificado, estimado y evaluado unos
riesgos mediante unos criterios cientfico-tcnicos.
Hay que tener en cuenta que muchas veces estos criterios cientfico-tcnicos
no coincidirn con los criterios de sentido comn que haceservir el trabajador para
interpretar la realidad.
Dada la diversidad de definiciones planteadas por distintos autores desde
diferentes perspectivas, en el presente trabajo entenderemos la fiabilidad humana
segn la define la CEE (COMUNIDAD ECONMICA EUROPEA, 1988), como "el
cuerpo de conocimientos que se refieren a la prediccin, anlisis y reduccin del
error humano, enfocndose sobre el papel de la persona en las operaciones
diseo, de mantenimiento,
uso y gestin de un sistema sociotcnico".
de
Asimismo, se entiende por tarea en sentido estricto, el objetivo asignado al

trabajador.
En sentido amplio, la tarea conlleva las instrucciones y/o consignas, los
dispositivos utilizados y las condiciones en que se debe realizar. El anlisis de la

tarea, sirve para evidenciar las sub-tareas, actividades u operaciones elementales
claves, en las que un error puede contribuir a un suceso no deseado, identificando
los factores que influyen en la ejecucin de cada operacin o sub-tarea (MACHADO
SUSSERET, 2002).
Se puede convenir que con el trmino error humano, se alude al

comportamiento
de las personas que excede el lmite de tolerancia definido para la

95
Administracin
de Recursos
Humanos
seguridad de un sistema. Se excluyen en esta definicin, los sabotajes (conductas

malintencionadas) y las violaciones (transgresiones deliberadas, sin intencin de
dao y no necesariamente censurables (REASON,1990)). Adems, el trmino error
no tiene una connotacin moral de fallo personal o culpa, pues sta no tiene utilidad
para la determinacin de las causas originales de los accidentes e incidentes
(MACHADO
SUSSERET. 2002).
VI. EL TRABAJADOR
Para la valoracin
EN LA FIABILIDAD
GLOBAL DE LOS SISTEMAS
de la fiabilidad de un sistema es importante tener en cuenta
que la persona no slo juega un papel negativo en cuanto que fuente de error, sino
que tambin es elemento
de sobrefiabilidad,
ya que es capaz de anticipar, prevenir,
confirmar y recuperar las desviaciones no previstas del sistema, incidentes relacionados
con fallos tcnicos, errores propios y ajenos. En este sentido, afirman ARQUER y
NOGAREDA (1994), el ser humano aventaja a la mayora de los dispositivos tcnicos,
por tres (3) razones que ha continuacin
1. "Por su superior capacidad
se transcriben:
de adaptacin
ante situaciones no previsibles y
su flexibilidad para modificar las estrategias encaminadas

2. "Por su capacidad de aprendizaje:
a alcanzar el objetivo fijado".
frente a una situacin nueva es capaz de
construir de varias maneras una estrategia de resolucin y de adaptarla para el futuro

cuando las circunstancias
lo exijan".
3. "Por la posibilidad, principalmente
en entornos dinmicos, de anticipar los
acontecimientos y por tanto, de modificar su estrategia inicialpara evitar consecuencias

molestas y la facultad de corregir sus propios errores".
Cuando los estudios de seguridad de funcionamiento
cuantitativos
slo se basan en los aspectos
de la actividad humana, la sobrefiabilidad de la persona puede escapar
a los anlisis e incluso puede verse obstaculizada
por la adopcin
de supuestas
mejoras. Slo un anlisis fino de la actividad de la persona en un sistema revela las

caractersticas de esta actividad y permite la bsqueda de soluciones a fin de minimizar
las fuentes de in fiabilidad sin perjudicar las actividades de sobrefiabilidad.
96
VII. FIABILIDAD HUMANA:

T~CNICAS DESARROLLADASDESDE LA INGENIERfA
A continuacin
desarrolladas
VI1.1
describiremos
para la evaluacin
Tcnica para la prediccin

La tcnica
ampliamente
sucintamente
de la fiabilidad
dos de las tcnicas ms relevantes

humana
de porcentajes
THERP (Technique
en los Sistemas de SySL.
de error humano
for Human
(THERP)
Error Rate Prediction)
ha sido
citada y utilizada, basada en el supuesto de que las acciones del operador
pueden ser tenidas en cuenta del mismo modo que el xito o fracaso del
funcionamiento
de una bomba o una vlvula (SWAIN y GUTTMANN, 1983).
Bajo
este supuesto, la fiabilidad de un operador puede ser evaluada esencialmente de la

misma manera que para una pieza del equipa miento, con ciertos ajustes para afrontar
la mayor variabilidad e interdependencia de la ejecucin humana. El objetivo de la
THERP es: u(...)predecir las probabilidades de error humano y evaluar la degradacin
de un sistema hombre-mquina probablemente causada por errores humanos, solos
o en conexin con el funcionamiento del equipamiento, los procedimientos operativos
y prcticas, u otras caractersticas que influencien el comportamiento
del sistema."
Seaplica en cuatro pasos:

1. Identificar las funciones del sistema que pueden ser influenciadas por un
error humano.
2. Listar y analizar las operaciones relacionadas (por ejemplo, realizar un
anlisis de la tarea65 ).
3. Estimar las probabilidades de error en esas operaciones usando una

combinacin de juicios de expertos y datos disponibles.
4. Estimar los efectos de los errores humanos en los eventos de fallo del
sistema. Cuando se usa por diseadores, se convierte en un paso iterativo que
implica realizar cambios en el sistema y entonces recalcular las probabilidades para
calibrar los efectos de esas modificaciones.
El ncleo de esta tcnica lo componen
probabilidades
las veintisiete
(27) tablas de
de error humano de la parte IV del Manual (la probabilidad
de que se
produzca un error cuando un determinado elemento se ejecute). Estos nmeros son
97
Administracin
de Recursos
Humanos
valores genricos, estimados a partir de opiniones de expertos y de datos recogidos

en actividades anlogas a las de los operadores
de las centrales nucleares.
Lascrticas a las primeras versiones de la THERP iban en la direccin de que

se centraba exclusivamente
en formas de error conductuales
y se olvidaban errores
tales como una mala diagnosis o la seleccin de una mala estrategia
para actuar-
unos tipos de errores que contribuyen de manera amplia a los accidentes en centrales
nucleares. En la distincin de RASMUSSEN66, estos seran los errores del nivel basado
en conocimiento. Lasltimas revisiones estn atendiendo este problema.
En tanto, otro grupo de crticas apunta a la alta variabilidad de los juicios de
expertos que muestran trabajos, en los ltimos trabajos, SWAIN utiliza medidas
basadas en datos de equipos de operadores en simulador afrontando situaciones
anormales, y mide frecuencias de error dependientes del tiempo. Estosdatos muestran
el tiempo que se necesita para cada diagnosis correcta yel nmero de equipos
control que no consiguen un buen diagnstico.
VIJ.2 Tcnicas basadas en fiabilidad en el tiempo: (OAT)

Cuando las tcnicas OAT(Operator Action Tree - rboles de acciones de los
operadores) fueron desarrolladas, la nica tcnica que haba disponible era THERp,la
cul se basaba en errores procedimentales que se daban antes del accidente. En
cambio, los diseadores de estas tcnicas se interesaron ms por cuantificar los
errores postaccidente basndose en curvas de fiabilidad - tiempo. Asfue, como los
arquitectos del mtodo OATvieron que se estaba obviando otro importante grupo
de errores: aquellos que se dan despus de que la secuencia del accidente haya
comenzado. Estos suelen ser "errores cognitivos", ya que se deben a equivocaciones
en procesos cognitivos de alto nivel, como razonamiento, diagnstico y seleccin
de estrategias.
En resumen, este mtodo emplea un rbol lgico, el rbol de acciones del
operador, que identifica los posibles modos de error en postaccidentes. Se proponen
tres tipos de error cognitivo:
1. Fallos al percibir que el evento ha ocurrido.
98

2. Fallos para diagnosticar
correctivas necesarias.
la naturaleza del evento y para elegir las acciones
3. Fallos al implementar estas respuestas correctamente y de manera oportuna.

Estos errores se cuantifican aplicando una herramienta analtica llamada curva
de fiabilidad - tiempo, que describe la probabilidad de errar en funcin del intervalo
temporal entre el momento en que el aviso relevante se produce y el momento en
que la accin correctiva debe aplicarse para conseguir un restablecimiento correcto.
La probabilidad de no ejecutar una accin se expresa como una funcin decreciente
del tiempo disponible para esa accin, y normalmente se muestra por medio de una
curva logartmica con el tiempo en las abscisas y la probabilidad de no respuesta en
las ordenadas. El tiempo disponible para pensar se expresa como:
t(p) =
t(t) - t(i) - t(a)
Donde:
t(p): es el intervalo de pensamiento;
t(t): es el tiempo total desde el inicio del la secuencia del accidente hasta el punto en
el que las acciones se tienen que completar;
t(): es el tiempo despus del inicio al cul se manifiestan las indicaciones apropiadas;
y
t(a): es el tiempo que se necesita para ejecutar las acciones planeadas.
No hay datos empricos, por lo que esta tcnica comparte con la THERP el
problema fundamental de utilizar las mejores estimaciones derivadas bien de expertos,
bien extrapoladas de estudios de laboratorio.
As, las siguientes investigaciones se centraron en obtener diferentes curvas
de fiabilidad-tiempo
para los diversos niveles (basado en habilidades,
reglas y basado en conocimiento).
basado en
Estos nuevos avances dieron lugar al Modelo de Fiabilidad Cognitiva (MCR)

de HANNAMAN,
SPURGIN y LUKIC67 (1984). Mientras que el modelo DAT
proporcionaba slo una nica relacin fiabilidad - tiempo, el MCRproporciona
varios conjuntos de curvas, cada uno relacionado con un tipo de cognicin diferente
(habilidades,
reglasy conocimiento) para modelar situacionesespecficas.Dentro

99
Administracin
de Recursos Humanos
de este modelo dos (2) son las principales tcnicas para obtener las curvas
mencionadas,
stas fueron desarrolladas
para el anlisis de las acciones
correspondientes a acciones post-accidente por personal de operacin yel anlisis

de sus respuestas cara a la cuantificacin de la fiabilidad de las mismas. Las dos
tcnicas son: la HCR(Human Cognitive Reliability)desarrollada por HANNAMANy
otros (1984), que se trata esencialmente de una correlacin tiempo - fiabilidad, y la
TRC(Time ReliabilityCorrelation) desarrollada por DAUGHER1YyFRAGOLA(1988),
que prcticamente ha reemplazado a la anterior, que se basa en suponer que la
disponibilidad de tiempo para el diagnosis del fallo de un sistema es el factor
dominante en la determinacin de la probabilidad de fallo del sistema. Dicho de
otra forma, la disponibilidad de tiempo o la posibilidad del operador en poder pensar
es el factor determinante en la probabilidad de fallo de la accin. Ladisponibilidad
de tiempo para el diagnosis y toma de decisiones es el factor fundamental en el xito
de un operador ante una situacin anormal yel inicio de la respuesta adecuada.
Dentro de este modelo, el mtodo de evaluacin de fiabilidad humana ms
utilizado, es el propuesto por HANNAMANy otros (1984), conocido con el nombre
de SHARP(Systematic Human Action ReliabilityProcedure). ElSHARPdefine siete
pasos68 para llevar a cabo el anlisis de fiabilidad humana. Cada una de estas
actividades consta de inputs, anlisis, reglas y resultados. Los inputs se derivan de
las tareas preliminares del anlisis de fiabilidad de sistemas y otras fuentes de
informacin, como son procedimientos e informes de incidentes. Las reglas dan
instrucciones de cmo actuar para cada actividad y los resultados son el producto
de las actividades realizadas.
Como ventaja de las tcnicas inscriptas en este paradigma, con respecto a las
anteriores, se puede comentar que se ha descrito un buen ajuste entre el modelo y
los tiempos de ejecucin observados en estudios de simulacin. Adems cubre el
nivel basado en conocimiento tanto como los ms usualmente modelados niveles
basados en habilidades y en reglas.
Sus principales problemas se basan en que considera una dicotoma respuesta
- no respuesta, centrndose en las probabilidades de no respuesta que se obtienen
de las curvas. Sin embargo, los errores de comisin son tan frecuentes como los de
omisin. Adems, al considerar curvas separadas para los diferentes niveles de
100

procesamiento no se est teniendo en cuenta el rpido intercambio entre niveles
que aparece cuando los sujetos se enfrentan realmente a los eventos. As mismo, no
es fcil determinar si las probabilidades de no respuesta (obtenidas de las curvas
HCR) se deben a un procesamiento lento de la informacino al falloen detectar el
inicio de la emergencia. Estos son dos procesos psicolgicos diferentes, y parece
poco probable que pudieran ser descritos por la misma curva de tiempo disponible!
probabilidad de no respuesta. Elproblema es que todas estas tcnicas estn usando
medidas de producto (es decir, medidas en las que el centro de atencin se posa en
el resultado que se obtiene tras una serie de procesos), sin que para ello se hayan
desarrollado teoras sobre porqu se llega a un determinado resultado en unas
determinadas condiciones.
VI1.3 La Fiabilidad Humana desde la Ingenierfa.

Las tcnicas y/o mtodos hasta ahora descritos se han interesado por un
lado, en si se produce o no, y con que probabilidad, un determinado error. Y por
otro, han intentado describir lo mejor posible las condiciones que originan la situacin
donde se produce el error y, o bien se estima la probabilidad de efectuar acciones
que lleven a una situacin peligrosa, o bien se estima la probabilidad de detectar un
error y corregirlo una vez que se ha producido.
Pero, en ningn caso se est intentando explicar los procesos que subyacen
a la consecucin de ese resultado: no se estn empleando medidas de proceso, y
por ello no son, en s mismas, teoras psicolgicas del error humano, a pesar de que
su uso est extendido en la industria. Sin embargo, existen teoras que provienen del
campo de la psicolgica, que estn arraigadas en conceptos histricos y tericamente
slidos, que son capaces de dar explicaciones y arrojar predicciones para los
fenmenos que se estudian en los errores humanos.
No obstante, es oportuno rescatar, en esta dimensin epistemolgica, el mtodo
desarrollado por EMBREy69 (1986), conocido como Mtodo SHERPA (Systematic

Human Error.Reduction and PredictionApproach), cuyo objetivo es evaluar cualitativa
y cuantitativamente la fiabilidad humana y elaborar recomendaciones concretas para
reducir la probabilidad de errores humanos, especialmente en lo que se refjere a
101

procedimientos,
formacin de personal y diseo de equipos. Idealmente, esta
aproximacin de tipo mixto debera aplicarse desde la fase de proyecto de un sistema

sociotcnico, aunque de hecho, se emplea para mejorar un sistema ya existente.
Este mtodo ha sido elaborado para satisfacer las exigencias de los ingenieros y
gestores de la industria nuclear, necesitados de una metodologa que les permitiese
analizar los errores humanos y desarrollar estrategias para reducirlos. El mtodo
SHERPA integra un conjunto de tcnicas que tambin pueden ser utilizadas de forma
independiente
y est basada en un anlisis funcional de la conducta
tiene en cuenta los diferentes
modos de funcionamiento
humana
de la persona,
que
segn el
modelo de RASMUSSENlo. Tras un anlisis preliminar del sistema y la identificacin

de las tareas humanas
necesarias
para su correcto funcionamiento,
el SHERPA se
desarrolla en diferentes mdulos de anlisis: anlisis jerrquico de las tareas; anlisis

de los errores humanos;
cuantificacin;
reduccin de los errores; valoracin.
El mtodo SHERPA se ha aplicado en sectores de actividad de alto riesgo

(nuclear), sector servicios (correos), actividades de extraccin de carbn en minas y
plataformas
petrolferas. Sus principales ventajas son:
* Su utilizacin es relativamente
un mnimo de formacin;
sencilla para los no especialistas que tengan
* La aplicacin de modelos cognitivos facilita la comprensin

de los errores;
*Su orientacin
hacia la propuesta
*Trata el error como un elemento

Esta tcnica resulta adecuada
en el nivel de funcionamiento
aplicacin
reglas. Sin embargo.
funcionamiento
y la reduccin
de recomendaciones;
informativo
(de modo positivo).
para tareas en las que la actividad humana est
basado en las habilidades
(automatismos)
los errores que se producen
human071 (basado en conocimientos)
o en la
en el tercer nivel de
son poco predecibles. Otras
limitaciones que presenta son:

*La escasa madurez de algunos mdulos.
* Su insercin en el anlisis tradicional de probabilidades
desarrollo.
de riesgos, an en
* La siempre discutible utilizacin de juicios de expertos en la cuantificacin.

* La no consideracin de los aspectos temporales de una tarea.
102

*La validez de los datos obtenidos no puede traspasarse de un sistema a otro.
Tambin se obtienen, como con la tcnica THERP.diferentes resultados cuando
la utilizan distintos analistas.
Las principales diferencias entre la tcnica THERPy el mtodo SHERPAconsisten
en los anlisis que se realizan de la tarea y de los errores. El anlisis jerrquico de la
tarea de SHERPA procede a una descomposicin
funcional,
teniendo
en cuenta
"unidades de conducta" relacionadas con los objetivos y subobjetivos con sentido

para la persona (no "acciones elementales" como la THERP). El anlisis de los errores
del SHERPA tiene respecto a la THERP las ventajas siguientes: por un lado, considera
no slo el origen funcional del error, sino tambin el nivel de funcionamiento
de la
persona y por otro, los expertos a los que se acude para el mdulo de cuantificacin
son personas implicadas en el sistema que se estudia.
A continuacin
humana.
VIII.
nos detendremos
en la dimensin psicolgica de la fiabilidad
FIABILIDAD HUMANA:
ENFOQUE DESDE LAS
TEORrAS PSICOLGICAS DEL ERROR HUMANO
VII1.1 El error humano

El estudio de los errores, el diagnstico de su origen y su tratamiento por el
propio trabajador es una fase importante del anlisis del trabajo, que pone en juego
el conocimiento de la persona sobre la tarea. Puede hacerse mediante recuento de
errores, descripcin de errores, condiciones en las que se producen y consecuencias
de los errores; el objetivo es la eliminacin
de las fuentes de error y la disminucin
de sus consecuencias.
En general, las acciones errneas humanas pueden afectar a la ocurrencia de
sucesos iniciadores, a la disponibilidad
de componentes y sistemas que actan
automtica mente y a la actuacin de sistemas que dependen de una ejecucin
manual del trabajador.
LEPLATyTERSSAC (1990),sostienen que la definicin mnima de error humano
conlleva la idea de desvo con relacin a una norma, por lo tanto es necesario
103

comprender esta desviacin entre el comportamiento
esperado y el adoptado
realmente para iniciar la bsqueda de soluciones que reduzcan su probabilidad de

ocurrencia. La existencia de una variacin entre la tarea prescrita72 y la efectiva73
puede analizarse y entenderse de diferentes maneras, si bien en la mayora de los
casos, es indicadora del carcter no funcional de las prescripciones impuestas por el
diseador del dispositivo tcnico y/o por quien organiza el trabajo. Remodelar la
tarea, permite a la persona adaptarse mejor a las variaciones de la situacin de
trabajo.
Existen distintas clasificaciones del error, a saber:
1. Estn aquellas que relacionan el error con un campo o incluso con una
tarea o subtarea particular. En este caso el error se especifica en relacin con la
estructura de una tarea definida, independientemente de la persona que la realiza.
Por ejemplo, se detallan las causas de los errores refirindose a:
a) Una particin o divisin de la tarea (ejecucin, control, comunicacin).
b) Lasfasesdel trabajo (manejo, arranque, pruebas peridicas, mantenimiento).
Este tipo de clasificacin permite situar eventuales puntos crticos en la
realizacin de una tarea definida pero, como esespecficapara ella, resulta difcilmente
exportable para otras tareas.
2. Tambin estn las que se basan en un modelo de actividad humana. Los modelos
de actividad
ejemplo,
evocados
el modelo
originalmente
pueden
ser parciales o generales.
de la deteccin
a un anlisis de la actividad
a) La omisin:
Entre los primeros
de seales (RASMUSSEN,
de deteccin,
una seal presente
1987).
distingue
se encuentra,
Este modelo,
por
limitado
dos tipos de error:
no ha sido percibida
b) La falsa alarma: una seal ausente es sealada como presente.

Por otra parte, supone un mecanismo
por un lado la discriminabilidad
por la persona.
3. y otras basadas en caractersticas
enunciadas
de respuesta de la persona, que conjuga
de la seal y por otro, el criterio de decisin adoptado
por SWAIN (1976) distingue
o rasgos generales
del error, como las
las cinco categoras siguientes:
1 . Error de omisin.
2. Error de ejecucin.
104
Administracin
de Recursos
Humanos
3. Error de correccin.
4. Error de secuencia.
5. Error de demora.
Este tipo de clasificacin
diferentes
tareas y, en este sentido,
permite comparar
la produccin
tiene un carcter de universalidad
de errores en
que no presentara
el primer tipo de clasificacin. Sin embargo, tiene una utilidad ms descriptiva que
explicativa del error humano, por no analizar los mecanismos de produccin de
errores y no contemplar que un error puede ser producto de mecanismos diferentes.
VII1.2Modelos de tratamiento de la informacin y toma de

decisiones
Entre las teoras psicolgicas de mayor relevancia para explicar el error humano,
se encuentran
las siguientes, que a continuacin
se presentan:
1. la teora de RASMUSSEN (1980). sta teora versa sobre el control de la

accin basada en niveles de procesamiento,
que producen
y est orientada a explicar los mecanismos
el error; y se dise pensando
principalmente
en los operadores
de
grandes instalaciones industriales, particularmente durante emergencias en situaciones

peligrosas.
2. la teora de NORMAN y SHALLlCE(1980). Desde este modelo se sostiene
que una teora adecuada
de la accin humana
debe explicar no slo la ejecucin
correcta, sino tambin las variedades ms predecibles del error humano.
las formas
sistemticas de error y la ejecucin correcta se enfocan como dos caras de la misma

moneda terica.
3. Teoras basadas en el concepto de esquema. BARTLETT (1931) invoc la

nocin de esquema para explicar los errores sistemticos
pictrico y verbal. las reproducciones
hechas de memoria de esos materiales eran
ms regulares, ms significativas y ms convencionales

originales. las caractersticas
en el recuerdo de material
que los dibujos o las historias
poco comunes del material a recordar se sometan
las expectativas y hbitos de pensamiento de la persona. BARTLETT defini los

esquemas (BARTLETT, 1931 :201) como: "Una organizacin activa de reacciones
105

pasadas, o de experiencias pasadas, que deben suponerse operando en cada respuesta
del organismo. Es decir, dondequiera
una respuesta
organizadas
particular
que exista un orden o regularidad de la conducta,
es posible slo porque
es similar a otras que han sido
en una serie, y con las cules se opera,
no slo como miembros
individuales que vienen uno detrs de otro, sino como una masa unitaria". BARTLETT
enfatiz tres aspectos fundamentales
de los esquemas: a) que eran estructuras mentales
inconscientes, b) que estaban compuestas
de conocimiento
y c) que la memoria a largo plazo consiste en estructuras

en lugar de imgenes
pasivas. As los esquemas,
(de experiencias pasadas)

activas de conocimiento
mas que reproducir
reconstruyen
las experiencias pasadas. Y este proceso lleva a unas predecibles predisposiciones
en
el recuerdo, debidas en gran parte a "la tendencia a interpretar el material presentado

de acuerdo con el carcter general de la experiencia pasada"74.
4. LaAa de ANDERSON
un modelo pensado
(1983). Aa (Adaptative Character ofThought) es
para explicar toda la conducta
parte del trabajo de ANDERSON
y sus colaboradores
humana.
Sin embargo,
gran
han estado dedicados a explicar
aprendizaje de habilidades cognitivas. Es por esta razn que se le considera

fundamentalmente
un modelo de aprendizaje basado en la adquisicin,
almacenamiento y recuperacin de informacin que le hace un buen marco para
integrar las investigaciones sobre mecanismos explicativos del error humano.
A continuacin nos detendremos particularmente en las Teoras desarrolladas por
RASMUSSEN y por NORMANy SHALLlCE.
V1I1.2.a
El Modelo
RASMUSSEN
convertido
RASMUSSEN
(1980 Y 1987) propone una teora que prcticamente se ha
en el estndar actual tanto en contextos acadmicos
de las teoras posteriores comparten,
en sus fundamentos,
(ya que la mayora
las ideas bsicas de ste)
como en contextos aplicados (ya que es el estndar de mercado de la comunidad
de
fiabilidad de sistemas). Est marcada mente influenciada por elsolucionadorgeneral
de problemas de NEWELL
metodologa
de protocolos
descripciones
de accidentes
y SIMOW5
verbales.
(1972)
y est tambin vinculada a la
Segn RASMUSSEN, cuando
e incidentes en instalaciones
106
industriales,
se analizan
parece claro

que deberamos
considerar diferentes mecanismos
de control cognitivo para poder
explicar diferentes tipos de error humano que aparecen dependiendo
de la familiaridad
que se tenga con la situacin de trabajo en cuestin. Desde este anlisis, distingue,
tres niveles de control de la accin bien distintos, que dependen
de conocimiento
disponible.
tratamiento
sobre el ambiente y de diferentes interpretaciones
RASMUSSEN, distingue, bsicamente,

de la informacin
de diferentes tipos
de la informacin'
ocho (8) etapas en el proceso de
y toma de decisiones [ver Cuadro 41:
1. Activacin.
2. Observacin.
3. Identificacin.
4. Interpretacin.
5. Evaluacin.
6. Seleccin de objetivo.
7. Eleccin del procedimiento.
8. Ejecucin.
Tambin diferencia tres niveles de funcionamiento
su actividad en automatismos,
niveles corresponden
reglas o procedimientos
de la persona, segn base

y conocimientos.
Dichos
a grados decrecientes de familiaridad con el entomo y la tarea.
El modelo que propone es compatible
con descripciones
psicolgicas de las fases en
la adquisicin de una habilidad por Flm y POSTNER76(1962). El control de la

accin, para RASMUSSEN,se divide en tres niveles:
1. Nivelbasado en habilidades.
2. Nivelbasado en reglas.
3. Nivel basado en el conocimiento.
1. Nivel basado en habilidades: En este nivel, la ejecucin humana es gobernada
por patrones de instrucciones almacenadas
y preprogramadas
manera analgica en un dominio espado-temporal.

que han sido muy practicadas
representadas
de una
Aqu se encuentran las habilidades
y que se realizan sin control consciente,
como por
ejemplo el pedalear en una bicicleta o partes de la ejecucin musical como ejecutar
una escala. Launidad de representacin

habilidades representa
es el patrn o subrutina. El nivel basado en
ejecucin senso-motora
107
durante actividades en las que, una
Administracin
vez se ha disparado
de Recursos Humanos
una intencin, se realizan sin control consciente como patrones
de conducta suaves, automatizados y altamente integrados. En la mayora de las

tareas senso-motoras,
el cuerpo acta como sistema de control
continuo
sincronizando los movimientos con el comportamiento del ambiente. Estaconducta

est basada en un control feedforward de un modelo del mundo muy dinmico y
eficiente. Elinput sensorial probablemente no es usado para controlar los movimientos
directamente sino para actualizar y alinear este mapa interno. Estecontrol feedforward
es necesario para explicar los movimientos rpidos coordinados que se dan en la
escritura a mano, los deportes, etc. As, lo que RASMUSSEN dice esque las intenciones
como "recoger las gafas" o "atarse los cordones de los zapatos" son entidades unitarias
integradas que no pueden ser descompuestas sin hacer descender el nivel de
descripcin hasta la neurofisiologa. Los errores en este nivel basado en habilidades
tienen que ver con la variabilidad intrnseca de la coordinacin
espacio y el tiempo (la precisin espaciotemporal
de las habilidades
de la fuerza, el
y la sincronizacin
del modelo interno del mundo con el mundo externo).

2. Nivel basado en reglas: Esaplicable a problemas que ya son conocidos, y
que se pueden solucionar gracias a reglas condicin-accin (producciones) del tipo:
SI (estado) entonces
(diagnosis)
SI(estado) entonces (actividad reparadora)

La unidad de representacin es la regla. En este nivel de procesamiento, la
composicin de una secuencia de subrutinas en una situacin de trabajo familiar
est controlada normalmente por una regla almacenada o procedimiento,
el cul
puede haber sido derivado empricamente en ocasiones anteriores, recibido de otras

personas cuando nos instruyen (frmulas o recetas), o puede haber sido generado
para la ocasin por un episodio de resolucin de problemas. La ejecucin en este
nivel es orientada a una meta, pero estructurada por un "control feedforward'
travs de una regla almacenada.
Muy a menudo esta meta ni siquiera est
explcitamente formulada, sino que se encuentra implcita en la situacin que ha

disparado esa regla. El control es teleolgico en el sentido de que la regla es
seleccionada en funcin de su xito en el pasado. El control evoluciona por la
"supervivencia del mas apto" aplicada a las reglas. Adems, en la vida real, la meta
slo ser alcanzada tras una larga secuencia de actos, y una correccin directa por
108

feedback (respecto a la meta) puede no ser posible. Aqu, los errores estn tpicamente
asociados con una mala clasificacin de las situaciones que llevaa aplicar una regla
equivocada o con un incorrecto recuerdo del procedimiento.
3. Nivelbasado en el conocimiento: Durante situaciones no familiares para
las cules no existe un "know how" o reglas de control disponibles de previos
encuentros, el control debe cambiarse a un nivel conceptual ms alto, en el cul la
ejecucin est controlada por las metas que tengamos: el nivel basado en
conocimiento77.
En esta situacin,la
meta es formulada
de forma explcita, basada
en un anlisis del ambiente y de las intenciones globales de la persona. Entonces, se

genera un plan til por seleccin: se consideran
contrastan
diversos planes, y sus efectos se
con la meta, bien fsicamente por ensayo y error, bien mentalmente,
los llamados experimentos
mentales.
A este nivel de razonamiento
con
funcional,
la
estructura interna del sistema est representada explcitamente por un modelo mentaV8
que puede tomar diversas formas. Este nivel entra en juego en situaciones novedosas
en las que hay que hacer planes sobre la marcha, usando procedimientos
conscientes y conocimiento
en las predicciones
emergen
almacenado.
Los planes estn necesariamente
compleja entre la percepcin
como los basados en conocimiento

de los escenarios
prominentes
del estado actual y el
perceptuales
pueden ser incompletos
sea cul sea la fuente de la falta de especificacin

encontrados).
basados
que los sujetos hacen de los estados futuros del sistema. stos
de una interaccin
recuerdo de estados previos; tanto los elementos
seleccin
analticos
de esta interaccin
o incorrectos.
Es decir,
el resultado tiende a favorecer la
(vvidos) o familiares
(frecuentemente
Los errores a este nivel se originan por limitaciones en los recursos y/
o por un incompleto
o incorrecto
conocimiento.
Conforme
aumenta
el nivel de
experiencia el foco de control principal se aleja del nivel basado en conocimiento

se acerca al nivel basado
en habilidades;
fcilmente
en un determinado
cognitivo,
que debe ser capturado
propongan,
momento.
Un aspecto muy importante
por los modelos de conducta
coexistir
del control
humana
que se
es la interaccin dinmica entre los tres niveles.
Los saltos entre diferentes

persona tiene un comportamiento
"activacin
pero los tres niveles pueden
etapas de tratamiento
son posibles: cuando una
basado en automatismos
pasar de las etapas de
y observacin" a la de "ejecucin"; cuando tiene un comportamiento
109

basado en las reglas y procedimientos,
etapa de "identificacin"
conocimientos,
[]]
el salto hacia la "ejecucin" se har desde la
y por ltimo, cuando
el comportamiento
la persona recorre las ocho etapas mencionadas.
[ver Cuadro 4]
~.1-'- lo(!]
M:llWAdIN
se basa en los
...
I
........
8n:IU'll[JIICIOw 6
1'"
t.0
~
8
FK=CKKw
___lO
tt.tUIOIIIIU
~..........
--
Cuadro 4: Etapas de tratamiento de informacin y toma de decisiones y niveles de

funcionamiento de la persona.
Fuente: ARQUER y NOGAREDA
(1994): NTP360, desarrollada en el Centro Nacional de Condiciones
de Trabajo, Espaa.
La ventaja de este Modelo cognitivo de RASMUSSEN es que conjuga la

identificacin del origen funcional del error (etapa de tratamiento) con el nivel de
funcionamiento implicado (basado bien en conocimientos, en reglas, o automtico)
y as, permite reparar los errores por etapas de tratamiento; adems, la especificidad
de algunos errores permite proponer medidas de prevencin adaptadas al nivel de
funcionamiento de la persona.
VIII.2.b
El Modelo NORMAN - SHALLlCE
ElModelo de NORMAN y SHALLlCE se pens bsicamente para explicar las

diferencias entre el procesamiento
automtico
y el controlado.
Proponen dos
componentes para dar cuenta de los distintos niveles de control necesarios para
llevar a cabo varias secuencias de accin o pensamiento. El primero, la agenda de
contenidos (contention
scheduling) controla la ejecucin de actos rutinarios y
habilidades sobreaprendidas:
los "esquemas de accin". stos son conjuntos de
respuestas asociadas con un estmulo ambiental especfico para el que el esquema
110

es activado.
El segundo
componente
es el sistema
supervisor,
planificacin general necesaria para resolver problemas

un control atencional
consciente
proceso
por la agenda
de seleccin
apropiado
para modular
de
no rutinarios, proveyendo
la ejecucin.
de contenidos
la unidad
Se activa cuando
falla o cuando
el
un esquema
no es viable (situacin comn en ciertos errores humanos).
NORMAN y SHALLlCEdentro de su teora atencin para la accin, proponen

que el sistema supervisor debera ser activado para cinco (5) tipos de conductas
situaciones en las cuales los procesos automticos
de contenidos
seran inadecuados
o de rutina del mecanismo agenda
y el control ejecutivo del sistema supervisor sera
imprescindible en situaciones: (1) que involucren planificacin o toma de decisiones,

(2) que involucren correccin de errores, (3) donde la respuesta es nueva y no est
bien aprendida,
sobreponerse
(4) que se juzgan como difciles o peligrosas,
a respuestas habituales.
En el modelo, el procesamiento
automtico
puede referirse a varias cosas.
Puede referirse a procesos en los cuales la seleccin de esquemas

activacin que la conducta
procesamiento
(5) que requieren
implica tan poca
puede ser realizada en paralelo con otras actividades.
controlado podra corresponder
El
a procesos que requieren seleccionar
ms de un esquema de la agenda de contenidos. No obstante, dado que un esquema

sobreaprendido
puede, segn la teora, ser seleccionado
mientras est funcionando
un segundo esquema ms potentemente activado (siempre que no estn en

competencia estructural y que el sobreaprendido exceda su propio umbral de
activacin), la seleccin puede ocurrir en un continuo de valores de activacin. Por
lo tanto, la distincin entre procesos automticos y controlados se convierte en una
cuestin de grado ms que en una dicotoma. Esta idea de un cambio en el control
de la accin a manos de un sistema supervisores similara la idea de RASMUSSEN

de diferentes niveles de procesamiento, culminados por un nivel de procesamiento
controlado para situaciones difcilesy novedosas. Lasexplicaciones para los errores
derivadas del marco de NORMAN y SHALLlCEse basaran en que los procesos
automatizados pueden prescindir, y de hecho prescinden en muchas ocasiones, del
control consciente, y esto puede hacer que las situaciones que son novedosas por
alguna caracterstica sutil sean tratadas como situaciones antiguas, con las posibles
consecuencias no deseables.
111

Dentro de las posibles consecuencias no deseables, distinguen dos tipos de
errores: los slips (deslices) y los mistakes (equivocaciones). Losslips conciernen a la
ejecucin de una accin que no es la que uno se propona realizar. Pueden suceder
cuando un esquema de accin sufre un defecto de activacin o un defecto en su
desarrollo. As, una activacin defectuosa de un esquema puede corresponder a:
1. Una activacin no intencional.
2. Un error de captacin de atencin.
3. Una activacin asociativa.
4. Una prdida o falta de activacin.
En los errores derivados de un defecto en el desarrollo de los esquemas de
accin activados, se encontrar:
1. Una inversin de los componentes del esquema.
2. Una combinacin de los componentes de dos esquemas.
3. Un desencadenamiento prematuro.
4. Un defecto en el desencadenamiento.
En tanto, los mistakes corresponden a errores en la formacin de la intencin
y/o en la determinacin de objetivos. Son acciones realizadas como se proponan,
cuyos efectos inmediatos o en una etapa posterior no estn en concordancia con el
logro del objetivo que pretenda la persona.
En el momento de realizar el anlisis de una situacin es importante distinguir
el tipo de error. Loserroresllamadosslips, son relativamentefcilesde tratar porque

no reflejan intenciones inadecuadas. Sin embargo, cuando los errores ocurren por
malentendidos
(mala comprensin),
mistakes, el usuario puede necesitar una
explicacin antes de aceptar la conclusin de que su eleccin fue errnea.
IX. CONCLUSIONES
Como ha intentado demostrarse, el anlisis de los errores es importante,
pues el error, sobre todo aquel que se comete durante el aprendizaje, aporta gran
informacin acerca de los elementos esenciales del puesto de trabajo: seales que
no se han percibido, decisiones prematuras, respuestas inadecuadas, etc. Un error
112

humano se produce cuando un comportamiento humano o su efecto sobre el sistema
exceden los lmites de aceptabilidad del mismo; esta concepcin de error plantea,
siguiendo a ARQUER y NOGAREDA
(1994), al menos, los siguientes problemas: (1)
el mismo trmino se utiliza tanto para referirse a la consecuencia de la actividad (el

resultado errneo), como a la causa de sta; y (2) la apreciacin del carcter errneo
de una accin o de una actividad humana difiere segn la referencia utilizada. Una
misma accin puede considerarse adecuada o errnea en funcin del sistema de
referencia (persona, sistema tcnico, colectivo de trabajo, organizacin del trabajo)
y del punto de vista adoptado (produccin, seguridad, calidad, fiabilidad).
Para dar cuenta del origen de los sucesos no deseados (errores, equivocaciones),
el anlisis se debe focalizar sobre la actividad
real. Esta, no siempre es asimilable a la
tarea prescrita ni a la tarea efectiva; por ello se hace necesario considerar

real en situaciones
normales y en situaciones
Se halla aqu la nocin

campo de la fiabilidad,
real en el momento
Confrontados
as como en el de la seguridad.
la tarea real o la actividad
de las fuentes de infiabilidad,
los errores humanos;
estas clasificaciones
de los elementos
de la actividad
o inhabituales.
fundamental
en el
As, el desvo de la actividad
real en la situacin
habitual.
a la diversidad de errores humanos y a la necesidad de establecer
de un puesto ya existente
funcin
de incidente
que se considera
del origen de un suceso no deseado puede definirse en relacin
con la tarea prescrita,
un diagnstico
de variacin
la actividad
como
muchos autores han intentado
clasificar
pueden servir de gua tanto para el anlisis
para su diseo;
las principales
se establecen
en
o pasos de una tarea, de un modelo ms o menos general
de la persona y de las caractersticas
o rasgos generales observables
del error.
Ernest MACW9
(1905),
sostena que: "El conocimiento y el error parten de
los mismos recursos mentales, slo el xito distingue lo uno de lo otro". Por lo tanto,
al decir de ARQUER
y NOGAREDA
RASMUSSEN
se deben disear sistemas tolerantes, en los que cuando se
(1987),
(1994) en coincidencia
con la teora de
produzca un error humano, ste sea detectable y se pueda recuperar antes de que
tenga consecuencias inaceptables, lo que nos lleva a plantear la necesidad de que
los diseadores
de sistemas
deberan
aceptar
elemento del aprendizaje y la adaptacin.
113
la variabilidad
humana como un
Administracin
de Recursos Humanos
114
Notas
45Entindase por ambiente a todo aquello que rodea a un sistema y sirve para proporcionar los
recursos e insumos que requiere la existencia del sistema (obviamente tambin en l se encuentran
amenazas y contingencias que atentan contra su existencia), adems es el ambiente donde el sistema
arroja sus resultados.
46ParaSCHEIN(1982: 14), quien utiliza la perspectiva de la teora de sistemas, una organizacin (.. .)"es
la coordinacin de actividades de un grupo de personas para procurar el logro de un objetivo o
propsito explcito y comn, a travs de la divisin del trabajo y funciones, y a travs de una jerarqua
de autoridad y responsabilidad.'
47PRIGOGINE(1988:54-55) describe los conceptos de inestabilidad, indeterminismo e irreversibilidad
intrnsecos al paradigma de la complejidad, basndose en el trinomio flujo/funcin/estructura, donde
las fluctuaciones entre los componentes confieren a los sistemas un comportamiento
de
retroalimentacin evolutivo.
,/
/~
""'''''
--+
Este trinomio es observable en todos los sistemas, desde los ms elementales hasta los de mayor
complejidad. Elconcepto de retroalimentacin evolutiva alude a que los flujos externos pueden pasar
a la estructura interna de un estado a otro a reacciones activas, y a su vez, el sistema puede a
continuacin, ser sensible a ligaduras externas a las que antes era ajeno.
48La
TGSsienta sus bases en la filosofa biolgica de Ludwig VON BERTALANFFY

(formulacin
enunciada en 1937 en la universidad de Chicago), quien fue el primero en utilizar esta denominacin
y en haber dado pertinencia y universalidada la nocin de sistema. Nobert WIENER -matemtico,
fundador de la ciberntica-, interesado principalmente por el flujo de comunicaciones en los sistemas
complejos, en 1948 desarrolla un importante aporte terico para el desarrollo de la TGS. Vale decir
que en s, la ciberntica, es una forma de interdisciplinariedad, ya que se entrecruzan matemticas,
fsica y neurofisiologa para configurar la ciencia que estudia los sistemas de control y de comunicacin
de los animales y de las mquinas. El aporte desde esta teora es la construccin de conceptos como
entropa, cantidad de informacin, desorden, retroalimentacin y autorregulacin de los sistemas.
Ms adelante C. E. SHANNONdesarrolla su teora de la informacin y de las comunicaciones, pero
fue Roos ASHBy' mdico especializado en estudios del cerebro, quien a partir de las formulaciones
iniciales de
WIENER
y SHANNON,desarroll los conceptos de ciberntica, autorregulacin y
autodireccin, proponiendo los conceptos fundamentales de la TGS. Esas que la TGSaparece como
forma de asumir la complejidad de la realidad cuya capacidad de conocimiento y comprensin se
haca difcil para los especialistas, debido a que los enfoques analtico-mecnicos (que haban sido
115

aplicados con xito en la explicacin del mundo fsico) fragmentaban
la realidad, dividiendo
fenmenos en partes, tanto como fuera posible, para analizados separadamente,
los
y por lo tanto no
tenan capacidad para estudiar los problemas de los sistemas vivientes: se necesitaba una visin de
totalidad que no se logra desde el conocimiento de las partes (MACHADO SUSSERETy SUSTA. 2004).
49KATZ, Daniel y KAHN, Robert (1970): Psicologa social das organiza;6es. Atlas. Sao Paulo. pp. 3435.
50Ningn sistema abierto es autosuficiente
o autosustentable,
toda estructura social (organizacin)
depende de los insumos obtenidos en el ambiente en que se encuentra. [Importacin]
Los sistemas
procesan la energa disponible, la organizacin convierte los insumos en productos, servicios prestados,
etc. [Transformacin]
Los sistemas abiertos
devuelven
ciertos productos
o resultados
al medio
[Exportacin].
51Todo sistema exporta energa al ambiente y dicha energa vuelve a l para la repeticin de sus ciclos
de eventos, ya que como se sabe todo intercambio
estructurados
que las cosas, la estructura
de energa es cclico. Como los eventos son ms
social es un concepto
actividades estn organizadas de tal manera que conforman
ms dinmico
que esttico; las
una unidad en su terminacin
o cierre.
52Sedenomina as al proceso por el cual los sistemas abiertos se reabastecen de energa manteniendo
indefinidamente
su estructura
desorganizacin,
organizativa,
en contra
del proceso
entrpico
(agotamiento,
desintegracin y muerte de cualquier forma organizada). [La entropa es la segunda
Ley de la Termodinmica,
aplicable a los sistemas fsicos. Tendencia del sistema cerrado a moverse
hacia un estado catico y de desintegracin,
en el cual pierde su potencial de transformacin
de
energa o de trabajo]
53Lossistemas abiertos reciben entradas de carcter informativo
algunos indicios acerca del ambiente y de su propio funcionamiento,
que proporcionan
a la estructura
en relacin con l. [Informacin
como insumo]. En todo sistema abierto existe un subsistema que ayuda a mantener el camino en la
direccin correcta, el proceso que dicho subsistema desarrolla se denomina retroalimentacin
consiste en la recepcin de la informacin
negativa,
que las distintas partes del sistema van enviando acerca de
los efectos de las operaciones que estos desarrollan y, en la actuacin posterior para que el sistema
mantenga su equilibrio energtico (sin absorber o gastar demasiada energa). Sobre las entradas de
los sistemas abiertos acta un subsistema que desarrolla un proceso de codificacin
para la seleccin
correcta de aquello que el sistema necesita asimilar, es decir, el sistema reacciona selectiva mente con
las seales que est sintonizando.
54Para evitar el proceso entrpico
(como ya se dijo) y afianzar su carcter organizacional,
sistema abierto mantiene su equilibrio en el intercambio
todo
de energa con el ambiente (importacin
exportacin), as la tendencia de todo sistema abierto es hacia la homeostasis, el principio bsico es el

sostenimiento
permanecen
del carcter del sistema (la razn de intercambio de energa y la relacin entre las partes
invariables). Segn K. LEWIN (citado por CHIAVENATO, 1994) los sistemas abiertos
tienden hacia un equilibrio casi estacionario, es decir stos responden a los cambios o se anticipan a
ellos tomando
mas energa que la que en realidad necesitan para las salidas, con el objeto de
garantizar sus supervivencia y conseguir algn margen de seguridad, adems del nivel inmediato de
existencia.
116

55Todo sistema abierto propende a la multiplicacin y la elaboracin de funciones que conllevan
tambin la multiplicacin de papeles y la diferenciacin interna. Ladiferenciacin es una tendencia a
la elaboracin de la estructura organizativa de los sistemas abiertos.
56Este principio, propuesto por VON BERTALANFFY
(1937), seala que partiendo de diferentes
condiciones y por caminos diferentes, un sistema puede alcanzar el mismo estado final. A medida que
los sistemas desarrollan mecanismos que regulan sus operaciones (homeostasis) es posible reducir la
cantidad de equifinalidad, ya que es imposible eliminarla.
57Sonbarreras entre el sistema y el ambiente, definen el radio de accin as como el grado de apertura
de sistema (receptividad de insumos) en relacin con el ambiente.
58Lateora de Wilfred BION* acerca del comportamiento grupal es la piedra angular del Mtodo
Tavistock, que se aplica en el anlisis y la consultora organizacionales.
Su teora se origin en
observaciones de grupos durante y despus de la Segunda Guerra Mundial. Comenz a difundirse

al ser publicado en 1961 su libro "Experiencias en grupos". La mayora del trabajo de BION y sus
colaboradores (H. BRIDGER,G. HIGGIN, E. JAQUES, E. MILLER,A. K. RICE, E. L. TRISTY P. M.
TURQUEDfue llevada a cabo en el Tavistock Institute of Human Relations, en Londres, Inglaterra. Por
eso, se llama el Mtodo Tavistock. Pero las bases del mtodo tambin renen unas ideas del psicoanlisis
y, fundamentalmente, de la teora de sistemas.
BION,W. (1985): "Experiencias en grupos" (originalmente publicado en 1961). Paids. Barcelona,
*
Espaa.
59EMERY, F. Y TRIST,
E. (1960):
(Orgs.), Management
"Social-technical
systems",
en C. West
CHURCHMAN,
Michel
VERHULST
Sciences: Models and Techniques. New York, Pergamon. Fuente tomada de
CHIAVENATO, 1. (1994): "Administracin
de Recursos Humanos",
Traduccin
Germn A. VILLAMIZAR,
Revisin Tcnica Jess BEZAPARIClO,McGraw-HiII. Mxico. p. 17.

6O$0cilogoy etnlogo francs. Discpulo de DURKHEIMen Burdeos, se especializ en historia de las
religiones, cultiv los campos fronterizos de la etnologa y la sociologa y destac el importante papel
que desempea el inconsciente colectivo en los hechos sociales y el hecho de que stos solo cobran
sentido dentro del sistema social global en que ocurren. Fund con P. RIVETen 1926 el Instituto de
Etnologa, que en 1937 se fundi con el Museo del Hombre, y ejerci decisiva y directa influencia en
la formacin de las grandes figuras de la etnologa francesa posterior: LviStrauss, J. Sostelle, Marcel
Griaule, Michel Leiris, Denise Paulme, etc. Adems de numerosos estudios publicados en revistas
especializadas, sobre todo en "L'Anne sociologique", que dirigi, es autor de algunas obras importantes,
como Mlanges d' historie des religions (1909, en colaboracin con H. Hubert), Essai sur le don
(1925) y Manuel dt d' ethnographie (1947).
61"Aristteles llama ''todo'' en primer lugar a aquello en lo cual no falta ninguna de sus partes
constitutivas y, en segundo termino, a lo que contiene sus partes componentes de manera que
formen una unidad. Esta puede ser de dos clases: (1) las partes componentes son, a su vez, unidades.
(2) la unidad resulta del conjunto de las partes. Finalmente, siguiendo a Platn, distingue entre el todo
y la totalidad. O mejor la suma. El todo es el conjunto en el cual la posicin de las partes no es
indiferente;
por ej. las totalidades orgnicas, las estructuras. La suma es el conjunto en el que
indiferente la situacin de las partes, por ej. las simples adiciones o agregados. Esto se apoya en la
117

distincin establecida por Platn en el Teeteto entre" el todo compuesto de partes" y "eltodo antes
de las partes"; en un caso se trata de un conjunto hecho o "engendrado" y en el otro de una unidad
sin partes separables.". Extrado de FERRATERMORA, J. (1986): "Diccionario de Filosofa Abreviado".
Sudamericana. Buenos Aires.
62EIconcepto significa principalmente concepcin del mundo y, en ese sentido, es bastante inclusivo:
incluye factores y condicionantes tanto racionales como no racionales, representaciones de las artes,
costumbres, mitos, cultos, formas de vida. Pero no se trata de una mera "superestructura" que se
impone de una al individuo, sino que la Weltanschauung surge ligada tanto al mundo sociocultural y
al espacio-tiempo en que ste se da, como a la propia personalidad del sujeto o actor social.
BRIE (2001) en su relectura de DILTHEY expresa: a) la ciencia y la Weltanschauung son esferas de
pensamiento separadas ("la concepcin del mundo no est determinada por la ciencia, pues esta no
puede vincular al hombre, en su interioridad, con el mundo"), b) las Weltanschauungen estn
orientadas a dar al individuo una respuesta global al interrogante que plantea el mundo y la vida, c)
las Weltanschauungen incluyen componentes afectivos, valoraciones, tendencias a la accin y una
normativa. DEL ACEBO IBEZ, E. Y BRIE, R. (2001): Diccionariode Sociologa.Claridad, Buenos
Aires, voz Weltanschauung.
63NEME,A Y ROCHA. S. Comp. (2000) Estudios sobre la enseanza. Matemtica y Estadstica.
Ciencias Naturales. Alternativas-Ao 4 - N 17; GUYOT.V.la Enseanza de las Ciencias. Cf. FOUCAUlT.
M (1992) Un dilogo sobre el poder. EditorialAlianza,BuenosAires,Cf. KOSIK (1967), Dialctica de

lo concreto, Grijalbo, Mxico; GUYOT.V. (1994-9S): Teora y Prctica. Diversas articulaciones y su
inters para el psicoanlisis, en Topa, Ao 1\1.N. 12. Buenos Aires.
64SegnRASMUSSEN (1987), citado por ARQUET y NOGAREDA (1994), entre el 70 y el 80% de los
casos.
65Unanlisis de la tarea es una descomposicin de la tarea en sus componentes bsicos; uno de los
modelos mas usados es el GOMS [CARD, S.; MORAN, T.; Y NEWEll, A. (1983): 'The psychologyof
human-computer interaction'. Hinsdale, NJ: lawrence Erlbaum.], donde se describe la actividad
cognitiva del sujeto con cuatro componentes 1) un conjunto de metas 2) un conjunto de operadores
3) un conjunto de mtodos para conseguir las metas y 4) un conjunto de reglas de seleccin para
elegir entre diferentes mtodos. Esun modelo que se deriva en parte de las propuestas SOAR del
grupo de NEWEll.
66Veren este documento Modelo RASMUSSEN.
67HAN,
NAMAN G., SPURGIN,A. lUKIC, y. (1984): 'Human cognitive reliability model for analysis'
(Technical report, NUS-4S31). Palo Alto, California: Electric Power research institute.
68las siete actividades, son: (1) Definicin: Determinacin de la clase de errores humanos a modelar,
para asegurar que todas las interacciones humanas que se puedan originar estn contempladas. (2)
Seleccin: Identificar las acciones humanas que son significativas para el anlisis de fiabilidad que se
est realizando. (3) Anlisis cualitativo: Desarrollo de una descripcin detallada de las acciones humanas
importantes. (4) Representacin: Seleccin y aplicacin de tcnicas para la modelizacin de las
acciones humanas a travs de una estructura lgicade modelizacin. Ej.: rbolesde fallo,rboles de
sucesos, diagramas de bloques de fiabilidad, etc. (5) Evaluacin del Impacto: Analizar las acciones
118

humanas
significativas,
y representadas
desarrolladas
Donde se aplican las tcnicas apropiadas

del modelo
apropiado
adecuadamente
referencias
y clculo
69EMBREY, D. (1986):
plants". Human
Tennessee,
topical
(7) Documentacin:
de forma que se asegure
(6) Cuantificacin:
Desarrollo
Se trata de documentar
la configuracin
de las hiptesis,
datos,
seleccionado
y su representacin,
as como criterios de eliminacin
resultados y todos los aspectos destacables de anlisis de fiabilidad humana.
"A systematic
reliability associates
EMBREY, D. (1986):
anteriores.
de cada accin humana.
modelo
acciones no importantes,
International
de la probabilidad.
los pasos realizados
utilizadas,
en las actividades
para el anlisis cuantitativo
approach
"SHERPA. Systematic
meeting
for assessing
Ltd., Delton, Wigan,
on advances
human
and reducing
error. Reduction
in human
human
error in process
Lanes WN8 7RP England.
factors
and prediction
in nuclear
power
approach".
systems,
En:
Knoxville,
USA.
70dem nota 23.

71dem nota 23.
72Procedimiento
establecido.
73'farea tal como se realiza.

74Las citas de BARTLETT se han tomado
humanos
tiempo
los cometen
las personas
real". Departamento
psicologa
Universidad
social psychology".
de: QUESADA JIMNEZ, J. (1999):
habilidosas?
Evidencia
de Psicologa experimental
de Granada.
Cambridge:
desde
[BARTLETT.F.(1931): "Remembering:
Cambridge
"Porqu
complejas
y fisiologa del comportamiento,
los errores
dinmicas
en
Facultad de
a study in experimental
and
University Press.]
7SEn los aos 60 (siglo XX), Alan NEWELL y Herbert SIMON, trabajando
y el ajedrez por ordenador
tareas
logran crear un programa
la demostracin
de teoremas
llamado GPS (General Problem Solver:
solucionador general de problemas). ste era un sistema en el que el usuario defina un entorno en
funcin de una serie de objetos y los operadores que se podan aplicar sobre ellos. Este programa era
capaz de trabajar con las torres de Hanoi, as como con criptoaritmtica y otros problemas similares,
operando, claro est, con microcosmos formalizados que representaban los parmetros dentro de
los cuales se podan resolver problemas. Lo que no poda hacer el GPS era resolver problemas ni del
mundo real. ni mdicos ni tomar decisiones importantes. ElGPS manejaba reglas heursticas (aprender
a partir de sus propios descubrimientos) que la conducan hasta el destino deseado mediante el
mtodo del ensayo y el error.
76FITTSy POSNER,establecieron tres (3) fases para la adquisicin de cualquier habilidad y que se
ajustan a lo que ocurre en la prctica en los procesos de enseanza y aprendizaje, stas son:
1. Fase Cognitiva: En esta fase se desarrolla la conciencia sobre la tarea de lo que se va a
realizar. Es importante porque el sujeto comprende la naturaleza de lo que se le exige.
2. Fase de Dominio: En esta etapa se practica la tarea en cuestin hasta adquirir su dominio.
3. Fase de Automatizacin: Como su nombre indica, en esta fase la tarea se realiza de forma
automtica, sin esfuerzo consciente.
77Lapalabra conocimiento se usa aqu en un sentido bastante restringido, indicando posesin de un
modelo conceptual, estructural. 6, usando fa terminologa de la inteligencia artificial. posesin de

conocimiento profundo. En este sentido, este nivel poda haberse llamado "basado en modelos".
119

7aSe considera que un modelo mental es una representacin mental transitoria del mundo que la
persona construye en su memoria de trabajo combinando la informacin almacenada en memoria a
largo plazo (MLP) con la informacin de las caractersticas de la tarea extradas por los procesos
perceptuales. Esta representacin es por naturaleza dinmica, ya que, aunque la informacin
recuperada de MLPsea importante, la parte fundamental es la informacin extrada por los procesos
perceptuales sobre la tarea.
79Ernest MACH (1838-1916), filsofo, fsico y matemtico austriaco, se destac principalmente en el
campo de la mecnica y tuvo el coraje de contradecir a Newton. Ejerci sobre Albert EINSTEIN,en
los aos de su formacin, una profunda influencia. Segn ste, su anlisis histrico-crtico de la
mecnica, lo influy notablemente. EINSTEINlo cita entre sus precursores, junto con Newton,
Lorentz, Planck y Maxwell.
120
X. BIBLlOGRAFfA
ARQUER, M. 1.Y NOGAREDA, C. (1994): "Fiabilidad Humana: conceptos bsicos".
NTP 360, desarrollada en el Centro Nacional de Condiciones de Trabajo, INSHT,
Espaa.
BACHELARD, G. (1979): "El racionalismo aplicado". Paids, Buenos Aires.
BLAUG, M. (1986): "La metodologa de la economa". Alianza, Madrid.
CORTS DAZ, J. (2000): "Seguridad e Higiene del Trabajo", 3 Edicin, Alfaomega,
Mxico.
CHIAVENATO, 1. (1994): "Administracin
de Recursos Humanos". Traduccin
VILLAMIZAR, G., Revisin Tcnica BEZ APARIClO, J., McGraw-Hill. Mxico.
DAVIS, K. y NEWSTROM (1992): "El Comportamiento
Humano en el Trabajo".
McGraw-Hill. Mxico.
FAIG SUREDA. J. 2004: "Fiabilidad humana: evaluacin simplificada del error humano
1-11-111".NTP 619,620
Y621, desarrollada en el Centro Nacional de Condiciones de
Trabajo, INSHT, Espaa.

GUYOT, V. (2000): "La enseanza de las ciencias", en Alternativas
UNSL. Diciembre, 2000.
LEPAGE, H. (1986): "Le marche est-iI rationnel?"
Cahiers Fran<;ais N 228, pp. 14-21.
LAKATOS, 1.(1975): ''The methodologyof
N 17, LAE,
D' Adam Smith F.A. Hayek. Les
scientific research programmes". Cambridge.
Cambridge University Press.

LEPLAT, J. Y TERSSAC, G. (1990): "Les facteurs humains de la fiabilit".
Octares,
Marseille (France).
MACHADO SUSSERET, N. (2002): "Salud y Seguridad Laboral en la Construccin.
Intervencin en el currculo formativo de la Carrera de Arquitectura. FAUD-UNMdP".
Ponencia presentada en el Congreso 6 ASET 2003, Ciudad Autnoma de Buenos
Aires, RA.
MACHADO SUSSERET,N. y SUSTA, C. (2004): "Consideraciones
la Salud y Seguridad Laboral en la Construccin".
121
Epistemolgicas
Trabajo monogrfico
de
realizado en

el marco del Seminario reas Curriculares - Dra. V. GUYOT, Carrera de Especializacin
/ Maestra en Docencia Universitaria. FH-UNMdP. En prensa.
MORIN, E. (2001): "Les sept savoirs ncessaires al' ducation du futur" (Publicado
por UNESCO, Pars). Traduccin: VALLEJOS-GMEZ, M., colaboradores: VALLEJOSGMEZ, N. y GIRARD, F.,"Los siete saberes necesarios para la educacin del futuro".
Nueva Visin, Buenos Aires.
(1999): "La tete bien faite. Repenser la rforme. Rformer la pens".
(ditions du seuil, mai 1999). Traduccin: MAHLER, P., "La cabeza bien puesta.
Repensar la reforma. Reformar el pensamiento". Nueva Visin, Buenos Aires.
(1995): "Introduccin al pensamiento complejo". Gedisa, Barcelona.
(1981): "Para salir del siglo XX". Kairs, Barcelona.
(1988): "EL Mtodo 111.El Conocimiento del Conocimiento".
Barcelona.
NEWELL, A. y SIMON, H. A. (1972):
Englewood Cliff, NJ, USA.
NORMAN, D. (1981): "Categorization
"Human
problem
Ctedra,
solving". Prentice Hall,
of action slips". Psychological review, pp. 88,
1-15.
NORMAN, D. A. SHALLlCE, T. (1980): "Attention
to action: Willed and automatic
control of behavior", en DAVIDSON, R.; SCHWARTZ, G. E.; SHAPIRO,

"Consciousness and self regulation". Plenun times, New York, pp. 1-15.
PRIGOGINE,I. (1988): "Han slo una ilusin?". Tusquets, Barcelona.
RASMUSSEN, J. (1987): "Risk and Information
D.:
Processing", en SINGLETON, w.T. y
HOVDEN, J.: "Risk and Decisions". John Wiley & Sons, New York.
(1980): 'What can be learned from human error reports?", en DUNCAN,
M.; GRUNEBERG, M.; WALLlS, D. : "Changes in working
live". John Wiley & Sons,
New York.
REASON, J. (1990): "Human error". Cambridge University Press, New York.
SCHEIN, E. (1982): "Organizational Psychology". Traduccin CRUZ CARDONA, V.,
"Psicologa de la Organizacin". Prentice Hall-Pearson, Educacin, Mxico.
SWAIN, A. y D. GUTTMANN, H. (1983): "Handbook of human reliability analysis
with emphasis on nuclear power plants applications". Sandia Nation
122
123
Administracin
de Recursos Humanos
Impreso en losTalleres del Departamento de Servicios Grficos

de la Universidad Nacional de Mar del Plata
Agosto
de 2005
124

PDF

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

PDF

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

10

Serie: Cuadernos de ctedra

en procura de objetivos trazados y hacia los cuales

Como el ao pasado, trayendo a consideracin

los trabajos producidos

Ctedra que sigue siendo Administracin

por los componentes

de Personal, pero que a los fines de adap-

asignada en el Plan 2005, cambiamos

planteos generales de la asignatura,

por un lado y a la dimensin estratgica del rea

que nosotros mismos, desde nuestra funcin acadmica,

de la Sociedad de Medicina del Trabajo de la Provincia de

Buenos Aires (SMTBA), Docente a cargo del dictado de la asignatura

del Grupo CAPACITARQSEU-FAUD-

Curricular de las Carreras de Posgrado de Especialien la Construccin,

que se dictan en la Facultad de

Urbanismo y Diseo de esta Universidad yen la Facultad de Ingeniera

de la Universidad Nacional del Comahue, y colaborador

Quedan, pues, a vuestra consideracin.

Jefe de Trabajos Prcticos:

2. Los Fundamentos Psicosociales

4. Calidad de Vida Laboral

1.- La Administraci6n. los Recursos Humanos

1.1.- 8Gesti6n del Conocimiento:

Presentado al 111Encuentro de Universidades Nacionales.

Autor: MUCCI,Ottorino Osear

La Medicin del Capital Intelectual en la

En tal sentido, quienes conducen las mismas deben

enfocar su mirada en otras direcciones que los meramente tecnolgicas, sea en su

esta dada por ofrecer respuestas precisas que tengan mucha

que una organizacin se propone

en procura de objetivos diferentes a los vigentes.

Consecuentemente, el restablecimiento es una situacin de desequilibrio que concluir

Administracin de Recursos Humanos

lo hacen con las empresas. De all que nos proponemos

sinttica sobre la capacidad de utilizar dicho conocimiento

social, a travs de las entidades que posibiliten

Tomaremos como punto de partida, el nuevo paradigma

denominado "Economa basada en el conocimiento y el aprendizaje (EBCA) al que

avanzarlo requerido siestpreparadapara APRENDER.

Administracin de Recursos Humanos

En funcin de lo expuesto, la gestin del conocimiento simplemente significa localizar,

la oferta de bienes y servicios que otras entidades

aportan. En tal sentido se impone la necesidad imperiosa e impostergable

que permita crear y utilizar el conocimiento

y productiva del pas. Caso. contrario, se profundizaran

La Universidad debe mirar a su

posibiliten la atencin de su capital intelectual.

Una organizacin para gestionar su capital intelectual, estratgicamente,

tcito, es aquel que una persona, comunidad, organizacin o

pas, tiene incorporado o almacenado en su mente, en su cultura y que es difcil de

Los distintos autores que han trabajado el concepto, coinciden en tres

1.- Capital humano

las personas, tanto individual

Tiene relacin con las competencias

actitudes y cualidades profesionales), con la capacidad de innovar y mejorar, y con

2.- Capital estructural

Administracin de Recursos Humanos

3.- Capital relacional

del entorno aplicado o forma de relacin de la organizacin

V. LA MEDICIN DEL CAPITAL INTELEGUAL EN LA UNIVERSIDAD

los aspectos operativos. En otros trminos "el Capital Intelectual se identifica