Funcion/area de

conocimiento

Inicio

Planificacin

Ejecucin

Monitoreo y
Control

Cierre

Integracin: GESTION DE LA INTEGRACIN: se focaliza en:

- Identificar
- Definir
- Combiar
- Unificar
- Coordinar
El de integracin es un esfuerzo clave en el desempeo del proyecto debido a que su gestin no
fluye de manera secuencial y constantemente se superponen situaciones que implican tomar
decisiones que en muchos casos son excluyentes. La integracin es importante donde los procesos
individuales interactan. Los gerentes de proyecto ms experimentados entienden que no existe
una manera nica de de llevar un proyecto adelante, aplican conocimientos, habilidades, y
procesos en un orden definido con distinta rigurosidad para obtener los resultados esperados.

ALCANCE: el rea de conocimiento de Alcance incluye los procesos y actividades necesarios para
asegurar que el trabajo requerido y solo el trabajo requerido est incluido en el proyecto.
Puede aplicarse a:
Producto: caractersticas del producto o servicio/ su concrecin se mide comparndolo con sus
requerimientos tcnicos y funcionales.
Proyectos: el trabajo que debe realizarse para generar el entregable/ su concrecin se mide
comparndolo con su Plan de gestin, su definicin de alcance, su EDT, y diccionario de EDT.
Generalmente el producto del proyecto es uno solo, ms all de esto, el mismo puede incluir
componentes subsidiarios, los cuales requieren su propia gestion de alcance.

11.1.1 Grupos de procesos de inicio- desarrollar el Acta de Constitucin del Proyecto Project Charter:
documento que autoriza formalmente el proyecto y otorga al PM la autoridad para utilizar los recursos de la
organizacin.
- El Gerente del Proyecto debe ser designado lo antes posible, siempre debe ser designado previo a iniciar la
fase de planificacin.
- Un sponsor externo al proyecto, con un nivel adecuado para asignar recursos, confecciona el Acta de
Constitucin.
- En ciertas organizaciones un proyecto no se considera formalmente aceptado si previamente no se efectu un
estudio de factibilidad para el mismo.
- Una de las funciones del Acta de Constitucin es documentar los motivos que dieron origen al proyecto
- El acta de constitucin equivale a un acuerdo entre la organizacin ejecutante del proyecto y la organizacin
que lo requiere.
- Es recomendable que el Gerente de Proyecto participe de la redaccin del acta

11.2.1. Planificar gestin de alcance: define como el equpo del proyecto definir su alcance, crear la EDT, lo
verificar y controlara- 11.2.1. Planificar gestin de alcance: define como el equpo del proyecto definir su alcance,
crear la EDT, lo verificar y controlara
11.2.2. Recopilar requisitos: Implica la documentacin de las necesidades de los interesados para alcanzar los
objetivos del proyecto:
- -los requerimientos son las necesidades documentadas y cuantificadas de los principales interesados del
proyecto
11.1.2 Grupo de procesos de planificacin: Desarrollar el plan de gestin de proyecto o PGP: define como se
- La gestin de requisitos incluye la definicin y gestin de las expectativas del cliente del proyecto.
ejecutar, controlar, y cerrar el proyecto. Documenta las salidas del grupo de procesos de planificacin.
- El xito del proyecto se ve altamente influenciado por el cuidado dedicado a la captura y gestin de requisitos del
Puntos que deben detallarse, directamente o mediante referencia a otros documentos, en el desarrollo del Plan proyecto y del producto.
de Gestin del Proyecto:
- La recopilacin de requisitos sirve como gua para los principales esfuerzos de planificacin durante la vida del
- Los procesos de gestin seleccionados por el equipo del proyecto (tailoring)
proyecto.
- El nivel de implementacin de cada proceso
- Requisitos del proyecto pueden ser: de negocio, de entrega, tcnicos, de performance, de proyectos, de
- Las descripciones de las herramientas y tcnicas a utilizar
seguridad.
- Cmo se utilizarn los procesos seleccionados
- Herramientas para Recopilar requisitos: diagrama de afinidad, mapas de ideas, tcnica Delphi, tomenta de ideas,
- Cmo se ejecutar el trabajo
grupo nominal.
- Cmo se controlaran los cambios
11.2.3 Definicion del alcance: debe dejar en claro lo que est y lo que no est incluido.
- Cmo se gestionar la configuracin
Describe en detalle los entregables del proyecto y el trabajo necesario para crearlos.
- Cmo se conservar la integridad de la lnea de base
Tiene en cuenta el alcance preliminar, las necesidades de los interesados, los supuestos y restricciones.
- Necesidades de informacin de los interesados
Se utiliza para medir y administrar el desempeo del proyecto.
- El ciclo de vida seleccionado para el proyecto
11.2.4 Crear la Estructura de Desglose de Trabajo: Descomposicin jerarquica del trabajo del proyecto, necesario
- Cronograma de revisiones de gestin
para alcanzar sus objetivos y generar los entregables identificados.
Planes subsidiarios que puede incluir el Plan de Gestin del Proyecto: plan de alcance, requerimientos, grstion
Subdivide el trabajo del proyecto enpartes mas manejables y controlables, el ltimo nivel de la edt se denomina
del cronograma, del costo, de la calidad, de mejora de procesos, de gestin de rh, de la comunicacin, de
paquete de trabajo.; estos deben programarse, supervisarse, controlarse, costearse.
riesgo, de adquisiciones.
Existen diversas formas para descomponer el trabajo del proyecto, entre ellas conviene tener presentes las
siguientes:
- -Utilizar el primer nivel de entregables y subproyectos como el primer nivel de descomposicin
- Utilizar subproyectos que pueden ser realizados por organizaciones externas al proyecto. En estos casos es el
vendedor quien desarrolla esta porcin de la EDT
- Utilizar las fases del ciclo de vida del proyecto como el primer nivel de descomposicin de la EDT, con los
entregables en el segundo nivel.
- Utilizar diferentes aproximaciones para cada rama de la EDT.

11.1.3 Grupo de procesos de ejecucin: dirigir y gestionar la ejecucin del proyecto

- Realizar actividades e invertir esfuerzos y recursos con el fin de concretar los objetivos del proyecto
- Obtener, gestionar y desarrollar a los miembros del proyecto
- Obtener ofertas, propuestas o cotizaciones segn corresponda
- Seleccionar proveedores
- Crear, controlar y validar entregables
- Gestionar el riesgo e implementar actividades de respuesta
- Gestionar proveedores
- Adaptar los cambios aprobados en el alcance del proyecto, planes y entorno
- Recolectar datos de la evolucin de costos, cronograma, calidad, etc. A fin de facilitar la creacin de
pronsticos
- Registrar lecciones aprendidas e implementar planes de mejoras de procesos

11.1.4 Grupo de procesos de monitoreo y control: control integrado de cambios

- -comparar situacin actual del proyecto con su plan de gestin
- Obtener informacin para determinar si es necesaria alguna accin preventiva o correctiva
- Analizar y monitorear riesgos
- Mantener informacin precisa y oportuna respecto de la concrecin del proyecto.
- Suministrar informacin para reportes, mediciones de progreso, y pronsticos.
- Monitorear la implementacin de cambios aprobados cuando los mismos deban ocurrir
11.1.5 Control integrado de cambios: Es necesario por que nunca un proyecto se ejecuta totalmente de acuerdo
con su Plan de Gestion. Los eventuales cambios deben ser analizados, rechazados, o aprobados e incluidos en
una nueva lnea de base: plan integrado contra el cual se comparan los resultados obtenidos, puede ser de
costo, alcance, cronograma, calidad, etc.
Es parte del sistema de gestin de la configuracin. En conjunto persiguen tres objetivos bsicos:
- Establecer un mtodo evolutivo para identificar y solicitar cambios de las lneas de base establecidas y para
medir la eficacia de las miamas.
- Generar la posibilidad de validar constantemente la evolucin del proyecto considerando el impacto de cada
cambio
- Definir un mecanismo para el equipo de gestin de proyecto con el cual comunicar todos los cambios a los
interesados.

11.1.6 Cierre del proyecto o fase del proyecto: Implica la finalizacin de todas las tareas comprendidas en el
proyecto o fase, la transferencia de los entregables definidos y su verificacin.
Existen 2 procedimientos para establecer las interacciones necesarias a fin de poder ejecutar el cierre del
proyecto:
- Cierre administrativo: actividades necesarias para recopilar registros del proyecto, analizar el xito o fracaso,
documentar lecciones aprendidas, y archivar toda la informacin para su uso futuro.
- Cierre de contrato: actividades para cerrar cualquier contrato establecido para el proyecto.
Causas de finalizacin de proyectos:
- Adicin (evolucin en operaciones)
- Desnutricin: corte en el suministro de recursos
- Integracin: recursos derivados a otro proyecto o rea.
- Extincin: proyecto completo y aceptado

11.2.6 Control del alcance. Se basa en influenciar los factores que pueden generar cambios en el alcance del
proyecto y controlar el impacto de los mismos.
- Asegura que todos los cambios y acciones correctivas se procesen a travs del control integrado de cambios.
- Es utilizado para lidiar con los cambios una vez que los mismos han ocurrido
- Los cambios no controlados son denominados corrupcin del alcance
- Para controlar el alcance se debe: poseer una clara definicin del mismo (definicin, edt y diccionario del edt),
medir el desempeo del alcance contra sus lneas base, adoptar medidas preventivas o correctivas.

Funcion/area de
conocimiento

Tiempo: 11.3- GESTION DEL TIEMPO: el rea de gestin del tiempo incluye los procesos necesarios para lograr la conclusin del proyecto a tiempo.
Generalmente es precedido por un esfuerzo de planificacin por parte del equipo de proyecto, el cual se encuadra en el Plan de Gestin del proyecto y produce un plan de gestin para el cronograma.
Involucra:
- Efectuar mediciones de desempeo, para identificar variaciones en forma temprana
- Planificar para determinar como sern gestionadas las variaciones
- Definir los procedimientos de control de cambios para el cronograma
- Establecer una lnea de base para medir el desempeo del proyecto respecto al cronograma

11.4 GESTION DE COSTOS: El rea de onocimiento de gestin de costos incluye los procesos necesarios
para planificar, estimar y controlar los costos a fin de que el proyecto pueda ser concluido con el
presupuesto acordado. La gestion de costos se enfoca en el costo de los recursos necesarios para
completar las actividades del proyecto y en el impacto de las decisiones tomadas en el costo de uso,
mantenimiento, y soporte de su producto. La gestion de costos es precedida por un esfuerzo de
planificacion ejecutado por el equipo de trabajo, la cual es parte del plan de gestion del proyecto. Puede
incluir: nivel de precision; unidades de medida, reglas de medicion para valor ganado; formato de reporte;
descripciones de procesos. Directos (MDO y materiales); indirectos (no imputables), total (directo +
indirecto); Unitario (dividido por las unidades producidas) fijo (no depende de las unidades); variable (de
acuerdo a la cantidad de unidades); hundidos (ya incurridos, no entran en proyecciones); marginal
(unidades adicionales); oportunidad.

Inicio

Planificacin

11.3.1 Planificar gestin del tiempo: Establecer las polticas, procedimientos y documentacin necesarios para planificar, desarrollar, gestionar, ejecutar y controlar el cronograma del proyecto. Principalmente se busca definir cmo se
manejar el cronograma durante la duracin del proyecto
11.3.2. Definicin de actividades: Identifica las actividades del cronograma a ser realizadas para generar los entregables del proyecto. Los paquetes de trabajo se subdividen en actividades, para estimar, calendarizar, ejecutar y
controlar el trabajo del proyecto. Como producto de la definicin de actividades pueden surgir cambios en la EDT, esto se debe a que ante un mayor nivel de descomposicin pueden evidenciarse falencias en la cobertura del alcance del
proyecto (recordar concepto de planificacin gradual)
11.3.3 Secuenciar actividades: Identifica y documenta las relaciones lgicas entre las actividades del cronograma.
- Secuencia la lista de actividades en la manera en la cual sern ejecutadas
- Las actividades pueden estar ordenadas de forma lgica con relaciones de precedencia , as como adelantos y retrasos
- Su funcin es respaldar el desarrollo posterior de un cronograma realista y factible
- El establecimiento de la secuencia puede realizarse utilizando un software de gestin de proyectos o mediante tcnicas manuales
11.3.4.Estimacin de recursos: Identifica cules, cuntos y cundo estarn disponibles los recursos del proyecto
- Personas, equipos, material
- Luego de establecer la secuencia de las actividades se debe determinar el tipo y la cantidad de recursos
- El proceso de estimacin de recursos guarda una estrecha relacin con el proceso de estimacin de costos(el cul se analizar ms adelante)
11.4.1 Planificacion de gestin de costos: Establecer las polticas, procedimientos y documentacin necesarios para
- Para los recursos estimados se debe prever: Disponibilidad, Capacidad de produccin, Necesidades de administracin
planificar, desarrollar, gestionar, ejecutar y controlar el presupuesto del proyecto. Se busca definir como se manejar el
- Debera fundamentarse en la EDT
presup durante la duracin del proyecto
- Es deseable que quien mejor conoce el trabajo sea quien estime sus variables
11.4.2 Estimacion de costos: implica calcular una aproximacin del costo de los recursos necesarios para completar
- Utilizar toda la informacin histrica disponible
cada actividad del cronograma
- Cuanto mas reducido sea el espectro del trabajo (mayor descomposicin) a realizar ms exactas sern las estimaciones
- En el calculo se deben considerar las posibles causas de variacin, incluyendo los riesgos
- Aplicar acciones preventivas o correctivas siempre que aparezca un desvo sobre la estimacin
- Se deben contemplar distintas alternativas, como por ejemplo la decisin de inversin en diseo eb etapas tempranas
- Proyectar continuamente la estimacin para completar el proyecto a fin de asegurar disponibilidad de tiempo
o en trabajo en etapas de ejecucin
- El gerente de protectos debe basar sus acuerdos en las mejores estimaciones posibles.
- Las estimaciones generalmente se expresan en moneda corriente o en horas hombre a fin de facilitar el control de
- Todos los cambios deben procesarse a travs de un control inegrados de cambios y debe medir su impacto sobre las estimaciones
gestin.
- El gerente de proyectos se focaliza en producir buenas estimaciones en los calculos
11.4.3 presupuesto de costos: Implica sumar los costos individuales estimados para cada tarea, en base a sus
11.3.5.Estimacion de Duracin: Implica estimar el nmero de perodos de trabajo que sern necesarios para completar las actividades del cronograma
necesidades de recursos, con el objeto de construir una lnea base de costo para el proyecto.
Utiliza informacin sobre:
- En base a los resultados obtenidos, se medira la evolucin del proyecto.- Alcance de trabajo
- Rolling wave planner
- Tipo de recursos necesarios
- Con la lnea base de costo se completan las principales mtricas contra las que se medir el avance del proyecto
- Cantidad de recursos y su disponibilidad
- Calendarios de recursos
El proceso requiere:
- Estimaciones de cantidad de esfuerzo necesario
- Estimaciones de cantidad de recursos a ser aplicados
- Determinacion de cantidad de periodos laborales necesarios
- Dcumentacion de datos y supuestos de respaldo
Esfuerzo es la cantidad de unidades de trabajo necesarias para terminar una actividad (generalmente se expresa como das, horas, semanas de trabajo.
11.3.6 Desarrollo del Cronograma: Implica un proceso, para determinar las fechas de inicio y fin planificadas para las actividades del proyecto
El proceso requiere:
- Comprensin del trabajo requerido en el proyecto
- Actividades definidas (edt y diccionario)
- Un orden para la ejecucin del trabajo (secuencia de actividades)
- Estimacion de recursos necesarios y restricciones
- Estimacion de duracin de las actividades.

Ejecucin

Monitoreo y
Control

Cierre

11.3.7 Control del cronograma: Implica monitorear la situacin del proyecto para actualizar su progreso y gestionar cambios a su cronograma vigente (lnea de base)
- Es importante tener en cuenta:
- Ante demoras concretas, ajustar futuras partes del cronograma, previo a solicitar extensiones de tiempo.
- Ajustar o eliminar mtricas que no brinden al director del proyecto informacin necvesaria para administrar el proyecto
- Utilizar siempre el sistema de control de cambios

11.4.4 control de costos: monitorear la situacin del proyecto con el fin de mantener el presupuesto actualizado y
gestionar cualquier cambio que pueda ocurrir.
Objetivo: no sobrepasar el limite de financiacion
Los desvos detectados deben ser analizados y comunicados si corresponde.

Funcion/area de
conocimiento

11.5 CALIDAD: El rea de conocimiento de Gestin de Calidad incluye las actividades que determinan las
polticas, objetivos y responsabilidades relativas a la calidad, a fin de que el proyecto satisfaga las
necesidades para las cuales fue creado. Calidad es el grado en el que un conjunto de caractersticas
inherentes cumplen con los requisitosLa gestin de la calidad implica:
Calidad del Proyecto: es aplicable a cualquier proyecto, ms all de su producto
Calidad del Producto: es especfica para cada tipo de producto
La falla en alcanzar cualquiera de las dos implica un grave inconveniente para la gestin del proyecto

GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS: el rea de conocimiento de la Gestion de RH

incluye los procesos necesarios para gestionar al equipo del proyecto.
Equipo compuesto de personas con roles y responsabilidades asignadas, deben ser
involucrados en gran parte de la planificacin y toma de decisiones del proyecto. Su
GESTION DE LA COMUNICACIN: Incluye los procesos necesarios para asegurar la generacin
involucramiento temprano aumenta la experiencia de planificacin y el compromiso. El
oportuna y adecuada, la recopilacin, distribucin, almacenamiento, consulta y disposicin
equipo de gestin de proyecto e suna subdivisin del equipo del proyecto que se ocupa
final de la informacin del proyecto.
de la planificacin, control y cierre. El sponsor trabaja en actividades como el fondeo,
clarificacin del alcance, e influencia a terceros en su beneficio.

Inicio

Planificacin

11.5.1 Planificacion de la calidad: Planificacin de manera tal que los procesos y sus salidas, y el producto no tengan
defectos. Fallar internamente para corregir antes de que el producto llegue al cliente, fallar externamente para corregir
luego de la venta.

Ejecucin

11.5.2 aseguramiento de la calidad; Implica aplicar las actividades programadas de manera sistemtica a fin de
asegurar que se efectuarn todos los procesos necesarios para alcanzar los requisitos del proyecto. Obj: evaluar
procesos y procedimientos; proponer mejoras; identificar lecciones aprendidas. Facilita la mejora continua de procesos.

Monitoreo y
Control

Cierre

11.5.3 Control de calidad: Implica supervisar los resultados especficos del proyecto, para determinar si cumplen o no
con las normas de calidad establecidas:
- Identifica la manera de eliminar las causas de resultados insatisfactorios
- Debe realizarse durante todo el ciclo de vida del proyecto
- Puede ser realizado por un departamento especifico creado para tal fin
- Los resultados a controlar incluyen entregables y resultados de gestin como costo y desempeo del cronograma
- Control estadstico de gestin (muestreo y probabilidad)

11.6.1 Planificacion de los RH: implica la definicin de roles responsabilidades y relaciones de

dependencia dentro del proyecto y la creacin del plan de gestin del personal.
El plan de gestin del personal debe detallar:
- Como y cuando se adquirirn los miembros del equipo
- Criterio para liberarlos del proyecto
- Metodologa para identificar las necesidades de desarrollo
- Planes de recompensa
- Cuestiones de seguridad e higiene
- Impacto sobre la organizacion

11.6.2 Adquirir el equipo del proyecto: implica la obtencin del los rh

11.6.3 Desarrollar el equipo del proyecto: Implica mejorar las competencias e interacciones de los
miembros del equipo con el objetivo de optimizar el desempeo del proyecto. (ojo: evaluar
desempeo, plan de recompensas, actividades extra laborales)
11.6.4 Gestionar el equipo del proyecto: Implica monitorear el desempeo de cada miembro del
equipo, suministrarle retroalimentacin, resolver planteos, coordinar cambios,etc. Monitoreo del
comportamiento.

11.7.1 Planificacion de las comunicaciones: Implica la definicin de las necesidades de informacin y

comunicacin de los interesados. Se vincula fuertemente con los factores ambientales de la empresa y
las influencias de la organizacin.

11.7.2 Gestion de las comunicaciones: Implica generar, recolectar, distribuir, archivar, recuperar y
destruir la info del proyecto en lnea con el plan de gestin de las comunicaciones. Definir modelos para
transmisin de los mensajes; escoger estilos de comunicacin, tcnicas para reuniones, presentaciones,
etc.
Tipos: no verbal (corporal)- Para lingual- verbal

11.7.3 Control de las comunicaciones: Implica controlar y monitorear el flujo de informacin durante el
ciclo de vida del proyecto para garantizar que las necesidades de informacin de los interesados sean
cubiertas. Mejora la sinergia, limita las interrupciones.

Funcion/area de
conocimiento

11.8 RIESGOS: Evento o condicin incierto que, si se produce, tiene un efecto positivo o
negativo sobre algn objetivo del proyecto (tiempo, costo, alcance, calidad)
Incluye aspectos del entorno del proyecto o de la organizacin; no pueden ser controlados,
solo minimizados. Circunstancial; interdependiente; Magnitud dependiente; afectado por
valores y tiempo.
Riesgo puro: solo la posibilidad de perder
Incluye los procesos orientados a planificar, identificar, analizar, generar respuestas,
monitorear, controlar los riesgos del proyecto

11.9 ADQUISICIONES: incluye los procesos necesatios para comprar o adquirir de una fuente
externa los productos o servicios necesarios para efectuar su trabajo. Incluye gestin del
contrato y control de cambios; la gestin de contratos aplica al contrato del proyecto y a la
adquisicin de bienes y servicios
11.10 GESTION DE INTERESADOS: El rea de conocimiento de Gestin de Interesados incluye
los procesos necesarios para identificar las personas, grupos, u organizaciones que pueden
afectar o ser afectados por el proyecto, analizar sus expectativas, su nivel de impacto en los
objetivos del proyecto y para desarrollar estrategias para su adecuado involucramiento en la
toma de decisiones y ejecucin. Implica entender necesidades, expectativas, gestionar
conflicto, integrar a los interesados en el proyecto

11.10.1 identificacion de los interesados: Implica la identificacin de todas las personas, grupos u
organizaciones a las cuales puede afectar el proyecto y la documentacin de sus intereses, nivel de
participacin y de impacto sobre el xito del proyecto. Es clave para poder gestionar su influencia.

Inicio

Planificacin

11.8.1 Planificacion de riesgos: como se abordarn y llevaran a cabo las actividades de gestin de riesgo
(metodologa, roles, presupuesto, periodicidad del proceso, actividades, probabilidad, impacto,
tolerancia.
11.8.2 Identificacion de riesgos: determinacin de los riesgos que afecten al proyecto y documentacin
de sus caractersticas. Implica revisin constante.
11.8.3 Analisis cualitativo de riesgos: implica la priorizacin de los riesgos identificados a fin de permitir
11.9.1 Planificacion de las compras y adquisiciones: Implica identificar las necesidades del proyecto que
su anlisis cuantitativo y la planificacin de respuesta. Ordena de acuerdo a la probabilidad de ocurrencia
puedan ser satisfechas mas eficientemente por una fuente externa al proyecto y la definicin de que
y magnitud de impacto.
11.10.2 Planificacion de la gestin de los interesados: Es el proceso de definir estrategias adecuadas
trabajo ser realizado por el equipo del proyecto y de qu trabajo ser tercerizado. Es impactado por el
11.8.4 Analisis cuantitativo de riesgos: Implica la asignacin de una calificacin numrica a los riesgos
para involucrar adecuadamente a los interesados en la dinmica del proyecto
cronograma- es necesario evaluar los riesgos. Define qu ser adquirido, como ser el proceso, cuando,
clasificados en el proceso de anlisis cualitativo. Mtodo cuantitivo para anlisis y toma de decisiones.
y cuanto.
Matriz:
11.8.5 Planificacion de la respuesta de riesgos: implica el desarrollo de opciones y la determinacin de
acciones para mejorar las oportunidades y disminuir las amenazas a los objetivos del proyecto. Designa
propietarios de las acciones de respuesta, incluye planes de contingenciay fallback.

11.9.2 Gestionar compras y adquisiciones: Implica la obtencin de respuestas de potenciales

proveedores respecto a como se pueden satisfacer las necesidades del proyecto, la recepcin de ofertas 11.10.3 Gestionar involucramiento de los interesados: Implica comunicarse y trabajar con los interesados
y propuestas, y la aplicacin de criterios de evolucin con el objeto de identificar y seleccionar uno o ms para cubrir sus necesidades y expectativas, resolver inconvenientes y generar una adecuada integracin
proveedores que posean las calificaciones y condiciones necesarias.

Ejecucin

Monitoreo y
Control

Cierre

11.8.6 Seguimiento y control: implica identificar, analizar, y planificar respuestas para nuevos riesgos
emergentes, efectuar el seguimiento de los riesgos existentes, monitorear riesgos residuales, y evaluar
la eficacia de las respuestas planificadas.

11.9.3 Controlar compras y Adquisiciones: aseguramiento de que el desempeo del vendedor cumplir
con los requisitos contractuales y que el comprador actuar conforme a sus trminos.

11.9.4 Cerrar compras y adquisiciones: Implica la verificacin por parte del comprador del trabajo y los
entregables del contrato. Incluye actividades administrativas como registros, auditoria de adquisiciones,
etc. Verificacion del producto- cierre financiero- auditoria de adquisiciones- aceptacin formal y cierre.

11.10.4 controlar el involucramiento de los interesados : Implica monitorear a los interesados del
proyecto, sus interrelaciones y ajustar estrategias y planes para mantenerlos involucrados.

DEFINICIONES
VALOR TIEMPO DEL
DINERO

Una unidad de dinero hoy vale mas que una unidad de dinero en el
futuro

INTERES

Es el costo pagado por el uso del dinero o la renta del capital que
recibe el dueo del dinero.

TASA DE INTERES

Es el precio del dinero que un inversionista debe recibir del deudor por
haber usado el dinero en ese tiempo. Se compone por: Tasa de
inflacin + El riesgo (pas, actividad, empresa) + La tasa real de inters
(tasa de inters del mercado).

INTERES SIMPLE

Es pagado sobre el capital inicial que permanece invariable. La

retribucin econmica no es reinvertida.

INTERES COMPUESTO
TNA
TEA

Inters compuesto: Los intereses que se obtienen al final de cada

periodo no se retiran sino que se reinserten o aaden al capital inicial.

Cn= CO * (1+i*n)

Cn= CO * (1+i) elevado a n

TNA: Tasa de inters bruto o inters sin capitalizacin

Tasa efectiva: Tasa que se obtiene al final de un periodo (TEA o TEM)

COSTO

Valor futuro: La cantidad de dinero que alcanzara una inversion en

alguna fecha futura
VF= VP* (1+i) elevado a n
Valor presente: Me dice cuanto debera invertir hoy para obtener cierta
rentabilidad en el futuro
VP= VF/(1+i) elevado a n
Ingreso: Es el valor bruto que una empresa obtiene en un periodo por
la venta de los bienes o servicios
Utilidad: Redito de los ingresos menos los costos y los gastos
Inversion: Erogaciones que no se consumen en el ejercicio.
Costo: Erogaciones de recursos para adquirir o fabricar bienes o
servicios con la finalidad de generar ingresos en el futuro.

GASTO

Gasto: Desembolsos expirados con la finalidad de desarrollar la

actividad de la empresa.

VALOR FUTURO
VALOR PRESENTE
INGRESO
UTILIDAD
INVERSION

PERDIDA

Perdida: Las erogaciones realizadas y expiradas que no generan ningn

beneficio para la empresa. No se tiene posibilidad de obtener ingresos.

CLASIFICACION DE
COSTOS
POR DIRECCIONALIDAD

POR COMPORTAMIENTO

POR FUNCION

OTROS

Costo directo:
Directamente relacionado costo fijo: No se modifican de acuerdo a la cantidad de unidades
con el proyecto (mano de producidas.
obra, materiales)

costo de produccin: Materia prima + mano costo hundido: Costos que ya se han incurrido
de obra + costos indirectos de fabricacin- independientemente de que se haga o no el
Primo (MP + MO)/ Conversion (PRIMO + CIF) proyecto (estudio de factibilidad)

Costo indirecto: Costo

para gestionar el proyecto
costo variable: Se modifica en funcin a la cantidad de unidades
(iluminacin,
mantenimiento de planta)

gastos de adminstracion: Direccion y manejo costo marginal: Por la produccin de una unidad
de las operaciones
adicional

costo mixto: Fijas y variables; semivariables y escalonados

gastos de distribucion y venta: Costos para

promocin y venta del producto o servicio

costo de oportunidad: costo de la mejor opcin no

realizada

costos/gastos financieros: Costos por la

obtencin de recursos ajenos que se
necesitan para el proyecto.

costos ocultos: costos no productivos

FORMAS DE COSTEO

POR ABSORCION

FORMAS DE REGISTRO

SEGN PERCIBIDO Reconoce los

SEGN DEVENGADO Reconoce un hecho econmico sin preocuparse de
movimientos de caja sin considerar cuando
los efectos del movimiento de efectivo que genera. Los efectos se
se han producido los hechos. (ES LA QUE SE
reconoces cuando se producen. (MES REAL DE EJECUCION, NO DE
USA EN LOS PROYECTOS, SEGN EL
PAGO)
MOMENTO DE EROGACION)

VARIABLE

Proyecto:

Actividad grupal temporal Y UNICA

Inversion:

Afectacin de recursos en un proyecto con el objeto de obtener

beneficios en el futuro. Proyectos independientes o dependientes
(Complementarios, pre-requisito, sustitutos, mutuamente excluyentes).

Flujo de fondos

Ingresos y egresos que se esperan cobrar y pagar en un proyecto.

Criterio de lo percibido.

METODOS DE VALORACION DE PROYECTOS DE INVERSION

TASA DE CORTE

RPS

PRD

VAN

IR

TIR

TIR MODIFICADA

la que indica lo que pretendemos ganar dado determinado riesgo

- Periodo de repago simple RPS: El tiempo que se tarda en recuperar la
inversion. PRC (periodo de repago de corte) < PRS se rechaza sino se
acepta. No considera el valor tiempo del dinero. Mide la velocidad de
recuperacin. Se establece un periodo de repaso. Recupero de
inversion mas rpido. No permite comparar proyectos.
- Periodo de repago descontado PRD: Los flujos de fondo no se suman,
se descuentan a una tasa de actualizacin para homogeneizarlos. PRC
(periodo de repago de corte) < PRD se rechaza sino se acepta. Toma
en cuenta el valor tiempo del dinero. No considera los flujos posteriores
luego de producido el repago. Se trata de averiguar el tiempo mnimo
en que se recupera la inversion. No permite comparar proyectos.
- Valor actual neto VAN: Valor actualizado de la corriente de flujos de
caja. VAN > 0 se acepta sino se rechaza. Toma en cuenta el valor
tiempo del dinero. Eleccin de la tasa de corte genera dificultad. No da
idea de rentabilidad. Es preferible el proyecto con mayor tasa de VAN.
Permite comparar proyectos.
- Indice de rentabilidad IR: Dividir el valor actual neto del proyecto por
su inversin inicial. IR > 0 se acepta sino se rechaza. Da idea de
rentabilidad. Al ser un indice, presenta problemas de escala.
- Tasa interna de retorno TIR: Tasa de descuento para la que un
proyecto de inversion tendra un VAN igual a cero. Se establece una
tasa de corte de referencia. TC <= TIR se acepta sino se rechaza. La
TIR puede no existir. Problemas de TIR multiples. Sera mejor el que
tenga la mayor tasa de rendimiento.
TIR modificada: Proporciona siempre una nica tasa de rendimiento
positiva. Se usa en los casos donde hay flujos de fondos negativos.

ESTRUCTURA DE CAPITAL recursos permanentes

propio
dueos/ accionistas / nuevos socios- son remunerados
ajeno
entidades bancarias, inst. financieras, subvenciones
Prstamo:

Amortizacin de deuda:

Operacin donde una entidad financiera pone a disposicin una

cantidad determinada de dinero mediante un contrato. Devolvemos
ese dinero en un plazo de tiempo y pagamos un inters acordado.
El deudor reintegra peridicamente un capital adeudado.

Servicios de deuda: cuotas

SISTEMAS DE AMORTIZACION
FRANCES

Suma constante (cuota). Cada cuota incluye una porcin de

amortizacin de capital y otra de inters. Cuota total constante.
Intereses decrecientes. Amortizacin de capital creciente.

ALEMAN

Cantidad constante de capital (amortizacion). Cada cuota incluye una

porcin de amortizacin de capital y otra de inters. Cuota total
decreciente. Intereses decrecientes. Amortizacin de capital constante.

AMERICANO

Se cancelan los intereses mensuales. Al final se devuelve el capital.

Inters constante. Amortizacin de capital nica al vencimiento.
Suma fija de inters y capital. Cuota total constante. Inters constante.
Amortizacin de capital constante.

DIRECTO
COSTO FINANCIERO TOTAL

CFT: TNA + Gastos de otorgamiento + Gastos de mantenimiento de la

cuenta + Seguro de vida

criterio de aceptabilidad

PRS< PRC se acepta

quiere decir que se paga mas rapido

PRD < PRC se acepta

quiere decir que se paga mas rapido

VAN > 0 se acepta

por que el valor futuro traido al presente es mayor

que el valor que invierto

IR> 0 se acepta

indica cuanto ganare por mi inversin

TIR> TC se acepta

Es la tasa con la que el VAN dara 0, indica que mi

gasto o inversin inicial se igualara con el flujo de
fondos final. Me sirve para elegir entre proyectos

TIR> TC se acepta

La diferencia es que los flujos positivos se

capitalizan y los negativos se actualizan; se realiza
el analisis ao a ao

mayor riesgo!!

11.4 GESTION DE COSTOS: El rea de onocimiento de gestin de costos

incluye los procesos necesarios para planificar, estimar y controlar los
costos a fin de que el proyecto pueda ser concluido con el presupuesto
acordado. La gestion de costos se enfoca en el costo de los recursos
DEFINICION DE CLASE: GESTION DE LOS
necesarios para completar las actividades del proyecto y en el impacto de
COSTOS DEL PROYECTO: PROCESOS
las decisiones tomadas en el costo de uso, mantenimiento, y soporte de su
Funcion/area
INVOLUCRADOS EN ESTIMAR,
producto. La gestion de costos es precedida por un esfuerzo de
de
PRESUPUESTAR Y CONTROLAR LOS
planificacion ejecutado por el equipo de trabajo, la cual es parte del plan de
conocimient
COSTOS DE MODO QUE SE COMPLETE EL
gestion del proyecto. Puede incluir: nivel de precision; unidades de medida,
o
PROYECTO DENTRO DEL PRESUPUESTO
reglas de medicion para valor ganado; formato de reporte; descripciones de
APROBADO- DEFINIR-> EJECUTAR ->
procesos. Directos (MDO y materiales); indirectos (no imputables), total
CONTROLAR -> ACTUALIZAR
(directo + indirecto); Unitario (dividido por las unidades producidas) fijo (no
depende de las unidades); variable (de acuerdo a la cantidad de unidades);
hundidos (ya incurridos, no entran en proyecciones); marginal (unidades
adicionales); oportunidad.
Inicio
11.4.1 Planificacion de gestin de costos: Establecer las polticas, procedimientos y
documentacin necesarios para planificar, desarrollar, gestionar, ejecutar y controlar
el presupuesto del proyecto. Se busca definir como se manejar el presup durante la
duracin del proyecto
11.4.2 Estimacion de costos: implica calcular una aproximacin del costo de los
recursos necesarios para completar cada actividad del cronograma
- En el calculo se deben considerar las posibles causas de variacin, incluyendo los
riesgos
- Se deben contemplar distintas alternativas, como por ejemplo la decisin de
inversin en diseo eb etapas tempranas o en trabajo en etapas de ejecucin
- Las estimaciones generalmente se expresan en moneda corriente o en horas
hombre a fin de facilitar el control de gestin.

Planificacin

11.4.3 presupuesto de costos: Implica sumar los costos individuales estimados para
cada tarea, en base a sus necesidades de recursos, con el objeto de construir una
lnea base de costo para el proyecto.
- En base a los resultados obtenidos, se medira la evolucin del proyecto.- Rolling wave planner
- Con la lnea base de costo se completan las principales mtricas contra las que se
medir el avance del proyecto

INPUT

TOOLS

PROJECT MANAGEMENT PLAN/ PROJECT CHARTER/ ENTERPRISE EXPERT JUDGEMENT/ ANALYTICAL TECHNIQUES/
ENVIRONMENT/ ORGANIZATIONAL PROCESS ASSETS
MEETINGS

CALCULAR COSTO ESTIMADO Y RECURSOS

PARA COMPLETAR LA ACTIVIDAD DEL
CRONOGRAMA- PREDICCION BASADA EN LA
INFO DISPONIBLE- INCLUYE IDENTIFICAR Y
CONSIDERAR ALTERNATIVAS DE COMPUTO DE
COSTOS Y REALIZAR LAS CONCESIONES
ENTRE COSTOS Y RIESGOS (FABRICAR EN VEZ
DE COMPRAR, COMPRAR EN VEZ DE
ALQUILAR)- SE ESTIMA REALIZANDO LA LISTA
DE ACTIVIDADES POR PAQUETE DE TRABAJO,
LUEGO REALIZAMOS EL DIAGRAMA DE RED DE
ACTIVIDADES, SE ESTIMAN LOS RECURSOS,
DURACION DE CADA ACT.

COST MANAGEMENT PLAN/ FACTORES AMBIENTALES DE

LA EMPRESA (CONDICIONES DE MERCADO, BASES DE DATOS
COMERCIALES, BIENES Y SERVICIOS DISPONIBLES)/ ACTIVOS
DE PROCESOS DE LA ORGANIZACIN (POLITICAS DE
ESTIMACION, INFO HISTORICA, CONOCIMIENTO DEL EQUIPO,
LECCIONES APRENDIDAS)- ENUNCIADO DEL ALCANCE
(NECESIDAD DEL NEGOCIO, REQUISITOS LEGALES Y
CONTRACTUALES, LIMITES, REQUISITOS, ASUNCIONES,
RESTRICCIONES, SEGURIDAD, MEDIOAMBIENTE, PROPIEDAD
INTELECTUAL, LICENCIAS Y PERMISOS, LISTA DE
ENTREGABLES, Y CRITERIOS DE ACEPTACION)
REQUERIMIENTO DE RECURSOS (MATERIALES)CRONOGRAMA- (REQUERIMIENTOS DE TIEMPO) PLAN RH
(REQUERIMIENTO DE PERSONAS, SALARIOS,
COMPENSACIONES, ETC) REGISTRO DE RIESGOSDICCIONARIO EDT- EDT (DETALLE DE TODOS LOS
COMPONENTES Y ENTREGABLES, DESCRIPCION DE TRABAJO
DE CADA COMPONENTE DE LA EDT)

SUMAR COSTOS ESTIMADOS +

IMPUESTOS + HONORARIOS +
RESERVAS+ OTROS GASTOS (LINEA DE
BASE DE COSTOS)- TIPOS DE ESTIMACION:
COST MANAGEMENT PLAN- ESTIMACION DE COSTOS/
PRELIMINAR (PREPROPUESTA, IDEA RAPIDA,
INFORMACION DE SOPORTE/ ENUNCIADO DEL ALCANCE
BAJA PRECISION)/ INICIAL- CONTRATO
(NEGOCIACION CON SPONSORS) MEDIA
PRECISION) DEFINITIVO (PRESUPUESTO,
MONITOREO REAL, ALTA PRECISION)

OUTPUT

COST MANAGEMENT PLAN

GROUP DECISION MAKING TECHNIQUESESTIMACION DE COSTOS INFORMACION DE SOPORTE DE COSTOS

ESTIMACION POR ANALOGIA (PROYECTOS
ACTUALIZACION A DOCUMENTOS DEL PROYECTO
ANTERIORES)/POR 3 VALORES PERT (COSTO
ESPERABLE= (CO+4CM+CP)/6) DESCENDENTE
(PARTE DE PRESUPUESTO FIJO Y CALCULA PARA
CUANTAS ACTIVIDADES ALCANZA) /
ASCENDENTE (DESDE PAQUETES DE TRABAJO
DE MENOR DETALLE, HAY QUE BALANCEAR
PRECISION Y COSTO ADICIONAL) /
PARAMETRICA (VALORES ESTANDARIZADOS
POR RECURSOS, ALTA EXACTITUD)/ SOFTWARE
GESTION/ ANALISIS DE PROPUESTAS DE
VENDEDORES/ ANALISIS DE RESERVA
(KNOWN UNKNOWNS)/ COSTO DE CALIDAD
(COSTO DE PREVENIR NO CONFORMIDADES)/
JUICIO DE EXPERTOS

SUMA DE COSTOS (PRESUPUESTO +

RESERVAS)/ ANALISIS DE RESERVAS (DE
CONTINGENCIA, PROPIEDAD DEL PM, INTEGRA
LINEA DE COSTOS/ DE DIRECCION, PM NO
DISPONE, REQUIERE AUTORIZACION)/
RELACIONES HISTORICAS, EST.
PARAMETRICA/ CONCILIACION DEL LIMITE
DE FINANCIACION/

BAC (LINEA BASE DE COSTOS) / REQUISITOS DE

FONDEO/ACTUALIZACION A DOCUMENTOS DEL PROYECTO

Ejecucin
Monitoreo y 11.4.4 control de costos: monitorear la situacin del proyecto con el fin de mantener
Control
el presupuesto actualizado y gestionar cualquier cambio que pueda ocurrir.
Objetivo: no sobrepasar el limite de financiacion
Los desvos detectados deben ser analizados y comunicados si corresponde.

Cierre

SEGUIMIENTO Y CONTROL DE COSTOS

ESPERADOS- DETECTAR Y ENTENDER LAS
VARIACIONES Y GESTIONAR CAMBIOS
(APROBACION INTERESADOS Y CONTROL DE
CAMBIOS)- proceso por el que se registran los
costos reales y se monitorea la sit. Del
proyecto, tambien se gestiona el cambio a la
linea base de costo. Implica: gestionar los
factores que generan cambios al BAC,
acordarlos, asegurar que la variacion no
sobrepase limite de financiacion, seguimiento
de costos, registro, prevenir registros erroneos
o no aprobados, comunicar cambios, gestionar
para mantener los costos dentro de los limites
aceptables

PLAN DE GESTION DE PROYECTOS/ REQUISITOS DE

FONDEO/ INFORMACION DE FONDEO/ INFORMACION DE
PERFORMANCE/ ACTIVOS DE PROCESOS DE LA
ORGANIZACIN/ SOLICITUDES DE CAMBIO APROBADAS

PROYECCIONES (predicciones de condiciones

MEDICIONES DE PERFORMANCE/ PROYECCIONES/ CAMBIOS/
futuras, generadas en base a la info de perf. y
ACTUALIZACIONES A LOS ACTIVOS DE PROCESOS/ PLAN DE
situaciones que puedan impactar en el futuroGESTION/ ACTUALIZACION DE DOC.
EAC y ETC)/ REVISIONES DE DESEMPEO
(analisis de variacion, analisis de tendencia,
tecnica de earned value) / PMIS/ ANALISIS DE
VARIACION/ INDICE DE DESEMPEO/
ANALISIS DE MEDICION DE DESEMPEO:
metodo de earned value- impacto de
variaciones/ determinar las causas, magnitud, de
una variacion, y acciones correctivas)

EV (EARNED VALUE: PRESUPUESTO POR %

DE EJECUCION)

CRONOGRAMA

SV>0 Y SPI>1

SV (SCHEDULE
VARIANCE) = EV-PV
(SV>0 IMPLICA
PROYECTO
ADELANTADO, HICE
MAS TRABAJO DEL
PLANIFICADO)

CV (COST
VARIATION)= EV-AC
(CV>0 IMPLICA QUE
ESTOY POR DEBAJO
DEL PRESUPUESTO,
QUE GASTE MENOS)

CV>0 Y CPI>1

ADELANTADO EN T;
COSTOS BAJOS- MEJOR EN PLAZO Y COSTOS
MUNDO
BAJOS

ATRASADO Y COSTOS
BAJOS

SPI (SCHEDULE
PERFORMANCE
INDEX) EV/PV (SPI
>1, ESTOY
ADELANTADO, HICE
MAS TRABAJO DEL
ESPERADO)

CPI (COST
PERFORMANCE
INDEX) EV/ AC
(CPI>1 ESTOY
GASTANDO MENOS
DE LO PLANIFICADO)

CV=0 Y CPI=1

ADELANTADO EN T Y
OK EN PRES.

EN PLAZO Y EN
PRESUPUESTO

ATRASADO Y EN
PRESUPUESTO

CV<0 Y CPI<1

ADELANTADO EN T
PERO GASTANDO POR
ENCIMA DEL PRES

ATRASADO Y POR
ENCIMA DEL
EN PLAZO POR ENCIMA PRESUPUESTO- PEOR
DEL PRESUPUESTO
MUNDO

ETC

ESTIMATE TO
COMPLETE (SOLO LO
FALTANTE)

1-UTILIZANDO UNA NUEVA ESTIMACION POR EL

DESEMPEO PASADO

COSTO

PV (PLANNED VALUE:
PRESUPUESTO AL
MOMENTO DE LA
EJECUCION)
AC (ACTUAL COST)

ESTIMATE AT
COMPLETION
(TOTAL)

EAC
AC +ETC

2-POR VARIACIONES ATIPICAS (VARIACION NO

VOLVERA A OCURRIR) ETC= BAC - EV
3- POR VARIACIONES TIPICAS (SI SE CREE QUE SE
REPETIRA) ETC= (BAC-EV) / CPI

TCPI POR BAC (BAC-EV)/( BAC-AC)

LO QUE ME FALTA HACER SOBRE EL PRESUPUESTO

RESTANTE - CUANTO TENGO QUE ACELERAR MI
RITMO DE TRABAJO

TCPI POR EAC (BAC-EV)/ (EAC-AC)

LO QUE ME FALTA HACER SOBRE EL PRESUPUESTO

NUEVO- A QUE RITMO PUEDO TRABAJAR EN
ADELANTE

SV=0 Y SPI=1

SV<0 Y SPI <1

Integracin: GESTION DE LA INTEGRACIN: se focaliza en:

- Identificar
- Definir
- Combiar
- Unificar
Funcion/area
- Coordinar
de
El de integracin es un esfuerzo clave en el desempeo del proyecto debido a que su gestin
DEFINICION DE CLASE:
conocimient
no fluye de manera secuencial y constantemente se superponen situaciones que implican
o
tomar decisiones que en muchos casos son excluyentes. La integracin es importante donde
los procesos individuales interactan. Los gerentes de proyecto ms experimentados
entienden que no existe una manera nica de de llevar un proyecto adelante, aplican
conocimientos, habilidades, y procesos en un orden definido con distinta rigurosidad para
obtener los resultados esperados.

Inicio

INPUT

TOOLS

DEFINICION DE CLASE:

INPUT

ESTE PROCESO NO PERTENECE A PLANIFICACION SINO QUE ES UN INPUT 4.1 Grupos de procesos
de inicio- desarrollar el Acta de Constitucin del Proyecto Project Charter: documento que autoriza
Claves para un proyecto exitoso: cumplir la triple restriccin extendida
formalmente el proyecto y otorga al PM la autoridad para utilizar los recursos de la organizacin.
(recursos, tiempo, alcance, costos, riesgos y satisfaccin)- Es importante:
- El Gerente del Proyecto debe ser designado lo antes posible, siempre debe ser designado previo a iniciar
tener apoyo del sponsor; planificar el trabajo,dirigir acorde al plan,
la fase de planificacin.
controlar, tomar acciones correctivas, que la entrega satisfaga al cliente. El
- Un sponsor externo al proyecto, con un nivel adecuado para asignar recursos, confecciona el Acta de
inicio del proyecto involucra: seleccin del proyecto, comprensin del
Constitucin.
propsito y los objetivos, realizar el acta de constitucin, designar el
- En ciertas organizaciones un proyecto no se considera formalmente aceptado si previamente no se
director, identificar y analizar a los interesados. El acta de constitucin
efectu un estudio de factibilidad para el mismo.
formaliza y autoriza el inicio del proyecto, facilita el alineamiento de los
- Una de las funciones del Acta de Constitucin es documentar los motivos que dieron origen al proyecto
interesados, especifica el valor del proyecto, el impacto y necesidad del
- El acta de constitucin equivale a un acuerdo entre la organizacin ejecutante del proyecto y la
negocio, justifica la necesidad del proyecto. Debe incluir la descripcin, los
organizacin que lo requiere.
objetivos, los hitos, el presupuesto, el director y el sponsor.
- Es recomendable que el Gerente de Proyecto participe de la redaccin del acta

4.2Grupo de procesos de planificacin: Desarrollar el plan de gestin de proyecto o PGP: define como se
Este proceso incluye: 4.2.1 4.2.1.1
Expert
ejecutar, controlar, y cerrar el proyecto. Documenta las salidas del grupo de procesos de planificacin. unificar, consolidar y
-Project
judgement/
Puntos que deben detallarse, directamente o mediante referencia a otros documentos, en el desarrollo del articular las acciones;
Charter o
Tcnicas de
Plan de Gestin del Proyecto:
gestionar a los
acta de
facilitacin
- Los procesos de gestin seleccionados por el equipo del proyecto (tailoring)
interesados, gestionar constitucion- ( brainstormi
- El nivel de implementacin de cada proceso
los requisitos. El PM debe
4.2.1.2
ng, conflict
- Las descripciones de las herramientas y tcnicas a utilizar
poder ver el todo. Los Documentos, managemen
- Cmo se utilizarn los procesos seleccionados
planes de gestin deben outputs de
t, meeting
- Cmo se ejecutar el trabajo
incluir: procesos
otros
managemen
- Cmo se controlaran los cambios
relevantes; ciclo de vida
procesos
t)
- Cmo se gestionar la configuracin
del proyecto; definen
4.2.1.3
- Cmo se conservar la integridad de la lnea de base
como planificar; Integra
Factores
- Necesidades de informacin de los interesados
y consolida salidas y
ambientales
- El ciclo de vida seleccionado para el proyecto
lneas base (EDT,
de la
- Cronograma de revisiones de gestin
Cronograma, Costos) En empresa y
Planes subsidiarios que puede incluir el Plan de Gestin del Proyecto: plan de alcance, requerimientos, este proceso tambin se
4.2.1.4
grstion del cronograma, del costo, de la calidad, de mejora de procesos, de gestin de rh, de la
incluye el kickoff
Activos de la
comunicacin, de riesgo, de adquisiciones, Interesados, Cambios
meeting: sirve para
prganizacin
desarrollar el equipo, que
.
se conozcan los
miembros, para clarificar
metas y objetivos, para
revisar los planes, para
identificar reas de
problema, para
establecer
responsabilidades,
generar compromiso y
participacion de los
miembros. Planificar
implica reducir la
incertidumbre a travs
de expert judgment,
informacin histrica,
experiencia anterior, y el
anlisis de riesgos.

Planificacin

OUTPUT

ALCANCE: el rea de conocimiento de Alcance incluye los procesos y actividades

necesarios para asegurar que el trabajo requerido y solo el trabajo requerido est incluido
en el proyecto.
Puede aplicarse a:
Producto: caractersticas del producto o servicio/ su concrecin se mide comparndolo con
sus requerimientos tcnicos y funcionales.
Proyectos: el trabajo que debe realizarse para generar el entregable/ su concrecin se
mide comparndolo con su Plan de gestin, su definicin de alcance, su EDT, y diccionario
de EDT.
Generalmente el producto del proyecto es uno solo, ms all de esto, el mismo puede
incluir componentes subsidiarios, los cuales requieren su propia gestion de alcance.

Project Management 5.1. Planificar gestin de alcance: define como el equpo del proyecto definir su alcance, crear la
Plan: documento que EDT, lo verificar y controlara- incluye el enunciado del alcance y el criterio de aceptacion de
detalla como ser
los entregables y como se procesan los requerimientos de cambio
ejecutado,
monitoreado, y
controlado el proyectoIntegra y consolida las
lneas base (Alcance,
tiempo, costo) y todos 5.2 Recopilar requisitos: Implica la documentacin de las necesidades de los interesados para
los planes subsidiarios alcanzar los objetivos del proyecto:Plan de gestin de requisitos: como sern identificados y
de los procesos de analizados los requisitos; como se monitorear la actividad de gestin de requisitos. Como se
planificacin: plan de gestionaran los cambios. Como se evaluara el impacto, como se priorizarn, y la trazabilidad
gestin de alcance, - -los requerimientos son las necesidades documentadas y cuantificadas de los principales interesados
plan de gestion de del proyecto
requisitos, plan de - La gestin de requisitos incluye la definicin y gestin de las expectativas del cliente del proyecto.
gestin de tiempos, - El xito del proyecto se ve altamente influenciado por el cuidado dedicado a la captura y gestin de
plan de gestion de requisitos del proyecto y del producto.
costos, plan de gestin - La recopilacin de requisitos sirve como gua para los principales esfuerzos de planificacin durante
de calidad, etc. El
la vida del proyecto.
project baseline es el - Requisitos del proyecto pueden ser: de negocio, de entrega, tcnicos, de performance, de proyectos,
punto de referencia, el de seguridad.
plan aprobado contra - Herramientas para Recopilar requisitos: diagrama de afinidad, mapas de ideas, tcnica Delphi,
el que se controla la tomenta de ideas, grupo nominal. Tecnicas de priorizacion: MOSCOW- Documentacin de requisitos:
ejecucin.
matriz de de trazabilidad

5.3 Definicion del alcance: debe dejar en claro lo que est y lo que no est incluido.
Describe en detalle los entregables del proyecto y el trabajo necesario para crearlos.
Tiene en cuenta el alcance preliminar, las necesidades de los interesados, los supuestos y
restricciones.
Se utiliza para medir y administrar el desempeo del proyecto. Establece fronteras, supuestos y
restricciones. Los objetivos descriptos deben ser SMART

5.4 Crear la Estructura de Desglose de Trabajo: Descomposicin jerarquica del trabajo del proyecto,
necesario para alcanzar sus objetivos y generar los entregables identificados.
Subdivide el trabajo del proyecto enpartes mas manejables y controlables, el ltimo nivel de la edt se
denomina paquete de trabajo.; estos deben programarse, supervisarse, controlarse, costearse.
Existen diversas formas para descomponer el trabajo del proyecto, entre ellas conviene tener
presentes las siguientes:
- -Utilizar el primer nivel de entregables y subproyectos como el primer nivel de descomposicin
- Utilizar subproyectos que pueden ser realizados por organizaciones externas al proyecto. En estos
casos es el vendedor quien desarrolla esta porcin de la EDT
- Utilizar las fases del ciclo de vida del proyecto como el primer nivel de descomposicin de la EDT,
con los entregables en el segundo nivel.
- Utilizar diferentes aproximaciones para cada rama de la EDT.

Este proceso involuicra asegurar el trabajo requerido para alcanzar el objetivo del proyecto- Qu hay 5.1.1 Inputs de Planificar gestin
que hacer- qu trabajo debe realizarse para entregar un producto, servicio o resultado de acuerdo a de alcance: Project management
las funciones y caractersticas especificadas. Entregables: producto, resultado o servicio verificable plan- project charter- enterprise
Alcance del proyecto: trabajo para realizar el producto. Alcance del producto: funciones,
environmental factors- organizational
requisitos y especificaciones del producto terminado. Scope statement: descripcin narrada d elos process assetsentregables y el trabajo; contiene la descripcin, los objetivos, el criterio de aceptacin, los
entregables, las exclusiones, los supuestos, las restricciones- es emitido por el PM y debe ser
aprobada. - Objetivos se definen con atributo, mtrica, y valor. SMART: specific, measurable,
attainable, realistic, time. Restricciones: limitaciones (por estructura, por regulaciones, por
5.2.1 Inputs para collect requirements:
preferencias, disponibilidad de recursos) Supuestos: factores que requieren ser considerados ciertos , Scope Management Plandeben analizarse y monitorearse, implican riesgo. Especificaciones: Requisito: condicion o
Requirements Management Plancapacidad que se requiere que est presente en el producto dl proyecto para satisfacer el contrato. Stakeholder Management Plan- project
Recolectar requisitos es el proceso de definir y documentar las necesidades de los interesados para charter- stakeholder registrysatisfacer los objetivos del pryecto- Incluyen necesidades y expectativas cuantificadas y
documentadas. La documentacin debe ser entendible, completa, inequvoca, consistente, priorizada,
medible y verificable. EDT o WBS: Estructura de desglose de trabajo o work breakdown structure.
Estructura jerrquica- Es creada por quienes ejecutarn el trabajo recibiendo informacion de expertos.
Facilita estimaciones y asignacion de responsabilidades. Se operacionaliza desde los entregables de
alto nivel hasta paquets de trabajo medibles y controlables (proceso iterativo) Es una herramienta de
comunicacion entre interesados. Paquete de trabajo: nivel mas bajo de la edt; representa el trabajo
necesario para finalizar un elemento especifico. Se debe subdividir lo necesario oara lograr una
estimacion correcta y hasta el nivel que el PM puede controlar. Diccionario de la EDT: documento
que describe cada componente de la EDT. puede contener: identificador de codigo de cuenta- breve
descripcin del trabajo. responbsable- actividades asociadas- fechas de iniciio y finalizacion- recursosestimacion de costo. requisito de calidad- criterio de aceptacion- referencias tecnicas- info contractualRolling wave planner: elaboracoin gradual- se planifica al llegar el corto plazo mientras se avanza
con el trabajo del perodo actual.

5.3.1 Inputs de Definir Alcance: Scope

MAnagement Plan, project Charter,
requirements documentation,
Organizational Process asssets

Scope Management Plan, Requirement

Documentation, Enterprise
Environmental Factors, Organizational
Process Assets

Funcion/area
de
conocimient
o

TOOLS

OUTPUT

Tiempo: 11.3- GESTION DEL TIEMPO: el rea de gestin del tiempo incluye los procesos necesarios para
lograr la conclusin del proyecto a tiempo.
Generalmente es precedido por un esfuerzo de planificacin por parte del equipo de proyecto, el cual se
encuadra en el Plan de Gestin del proyecto y produce un plan de gestin para el cronograma. Involucra:
- Efectuar mediciones de desempeo, para identificar variaciones en forma temprana
- Planificar para determinar como sern gestionadas las variaciones
- Definir los procedimientos de control de cambios para el cronograma
- Establecer una lnea de base para medir el desempeo del proyecto respecto al cronograma

DEFINICION DE CLASE:

INPUT

Inicio

5.1.2 expert judgement- meetings/ 5.1.3 scope management planrequirements management plan-

6.1 Planificar gestin del tiempo: Establecer las polticas, procedimientos y documentacin necesarios para planificar,
Define: modelo, metodologia y herramientas, nivel de precision, unidad de medida,
Project Management Plan (Scope baseline- Other info) Project Charter- Enterprise
desarrollar, gestionar, ejecutar y controlar el cronograma del proyecto. Principalmente se busca definir cmo se manejar umbral de control, desvio aceptable, metricas, formato de reportes, procedimiento de Environmental Factors- Organizational porocess Assets
el cronograma durante la duracin del proyecto
recuperacion de desvios

5.2.2 tools para Collect

5.2.3 Collect requirement outputs:
requirements: Interviews; Focus
requirements documentation;
Groups, Facilitated workshops,
matriz de trazabilidad
Group Creativity
techniques( Brainstorm, nominal
group, mind mapping, affinity
diagram, decision matrix)- Group
Decision Making techniques
(unanimity, majority, plurality,
dictatorship) ; Questionnaire,
surveys, prototypes,
benchmarkeing, context diagrams,
document Analysis

6.2. Definicin de actividades: Identifica las actividades del cronograma a ser realizadas para generar los entregables del
proyecto. Los paquetes de trabajo se subdividen en actividades, para estimar, calendarizar, ejecutar y controlar el trabajo
del proyecto. Como producto de la definicin de actividades pueden surgir cambios en la EDT, esto se debe a que ante un
mayor nivel de descomposicin pueden evidenciarse falencias en la cobertura del alcance del proyecto (recordar concepto
de planificacin gradual)

5.3.2. Define scope tools &

techniques: Expert judgement,
product analysis, alternatives
generation, facilitated workshops

5.3.3 Define Scope outputs: project

Scope statement
6.3 Secuenciar actividades: Identifica y documenta las relaciones lgicas entre las actividades del cronograma.
- Secuencia la lista de actividades en la manera en la cual sern ejecutadas
- Las actividades pueden estar ordenadas de forma lgica con relaciones de precedencia , as como adelantos y retrasos
- Su funcin es respaldar el desarrollo posterior de un cronograma realista y factible
- El establecimiento de la secuencia puede realizarse utilizando un software de gestin de proyectos o mediante tcnicas
manuales

. 5.4.2 WBS Tools & Techniques:

5.4.3.: Scope baseline, project
Operacionalizacion (Top- down,
scope statement + wbs +
bottom up etc); expert judgement. diccionarioPlanificacin

6.4.Estimacin de recursos: Identifica cules, cuntos y cundo estarn disponibles los recursos del proyecto
- Personas, equipos, material- Luego de establecer la secuencia de las actividades se debe determinar el tipo y la cantidad
de recursos
- El proceso de estimacin de recursos guarda una estrecha relacin con el proceso de estimacin de costos(el cul se
analizar ms adelante)- Para los recursos estimados se debe prever: Disponibilidad, Capacidad de produccin,
Necesidades de administracin
- Debera fundamentarse en la EDT
- Es deseable que quien mejor conoce el trabajo sea quien estime sus variables
- Utilizar toda la informacin histrica disponible
- Cuanto mas reducido sea el espectro del trabajo (mayor descomposicin) a realizar ms exactas sern las estimaciones
- Aplicar acciones preventivas o correctivas siempre que aparezca un desvo sobre la estimacin
- Proyectar continuamente la estimacin para completar el proyecto a fin de asegurar disponibilidad de tiempo
- El gerente de protectos debe basar sus acuerdos en las mejores estimaciones posibles.
- Todos los cambios deben procesarse a travs de un control inegrados de cambios y debe medir su impacto sobre las
estimaciones
- El gerente de proyectos se focaliza en producir buenas estimaciones en los calculos

6.5..Estimacion de Duracin: Implica estimar el nmero de perodos de trabajo que sern necesarios para completar las
actividades del cronograma
Utiliza informacin sobre:
- Alcance de trabajo
- Tipo de recursos necesarios
- Cantidad de recursos y su disponibilidad
- Calendarios de recursos
El proceso requiere:
- Estimaciones de cantidad de esfuerzo necesario
- Estimaciones de cantidad de recursos a ser aplicados
- Determinacion de cantidad de periodos laborales necesarios
- Dcumentacion de datos y supuestos de respaldo
Esfuerzo es la cantidad de unidades de trabajo necesarias para terminar una actividad (generalmente se expresa como
das, horas, semanas de trabajo.

6.6 Desarrollo del Cronograma: Implica un proceso, para determinar las fechas de inicio y fin planificadas para las
actividades del proyecto
El proceso requiere:
- Comprensin del trabajo requerido en el proyecto
- Actividades definidas (edt y diccionario)
- Un orden para la ejecucin del trabajo (secuencia de actividades)
- Estimacion de recursos necesarios y restricciones
- Estimacion de duracin de las actividades.

Se definen a partir de los paquetes de trabajo- permiten estimar recursos, duracion,

secuenciar actividades. Requiere analizar documentaciones, requisitos funcionales y
no funcionales, restricciones y supuestos- Herramientas: entrevistas- Definiciones:
Esfuerzo: unidades de trabajo (horas hombre); Hitos: eventos de duracion cero,
recursos cero, costo cero. Actividad: componente de trabajo con duracion, costo, y
recursos estimados; Duracion: total de perodos de trabajo requeridos

Schedule Management Plan-Scope baseline- EEF- OPA

Identificar y documentar dependencias (mandatorias, discrecionales, y externas)Leads (aceleracion) lags (demoras- Cronograma: indica fecha de inicio y final de
actividades-

Schedule Management Plan- Lista de Actividades- Atributos de Actividades- Lista de hitosDefinicion de alcance- EEP-OPA

Plan de gestion de cronograma. Lista de actividades- atributos de actividades- calendarios

de recursos- registro de riesgo. Estimacion de costos- EEP- OPA

Tipos de estimacion: a travs de un especialista, informacion historica, pamtrica

Plan de gestion de cronograma. Lista de actividades- atributos de actividades- calendarios
(parmetros de la Industria) Analoga (se utiliza para prouectos muy similares en la
de recursos- registro de riesgo. Definicion de alcance- Estructura de desglose de recursosfase preliminar) Se puede estimar por tiempo calendario, por perodos de trabajo, por EEP- OPA
esfuerzo; puede ser determinstica, por rango o probabilstica; mtodos: Delphi,
Bottom Up, Top down. Modelos: PERT: se realiza una estimacion optimista, una
pesimista y una media; luego se calcula EO+4 EM+EP/6, lo que nos da el tiempo
esperado. El desvo se calcula como EO- EP/6 - Mtodo Montecarlo

detalla supuestos y restricciones. Reservas por riesgos- camino critico: camino de

mayor duracin: puede haber varios; flotacion (slack/Float) tiempo que puede
demorar una tarea sin demorar el proyecto- Flotacion libre: tiempo que puede
demorar sin retrasar la tarea sucesora; flotacion total: lo que puede demorar sin
Plan de gestion de tiempo- lista de actividades- atributos de actividades- diagrama de
demorar el proyecto. Limitaciones: tiempo: se puede acortar por compresin: crashing precedencias (dependencias) requerimientos de recursos- calendario de recursos(intensificacion, aumenta costos) fast tracking (cambia dependencias pero aumenta estimacion de la duracion de las actividades. Definicion del alcance- registro de riesgoriesgos)- Limitaciones de recursos: nivelacion de recursos (cuando son compartidos o asignacion de responsabilidades al equipo- estructura de desglose de recursos- EEP- OPA
limitados pueden cambiar el camino critico) Analisis de escenarios; Reseva: cuidado!
ley de parkinson o ley del estudiante; mtodo de cadena crtica: incorpora el calculo
de recursos crticos, genera una reserva de tiempo como un buffer

Funcion/area
de
conocimient
o

TOOLS

OUTPUT

Inicio

Expert Judgement- Analytical Techniques- Meetings

Operacionalizacion- Rolling Wave Planning- Expert Judgement

Diagrama de precedencia- determinacion de precedencias (final a iniciofinal a final- inicio a inicio- inicio a final); dependencias discrecionales,
mandatorias y externas -Leads y lags

Expert Judgement- Analisis de alternativas- estimacion bottom up- PM

Software

Schedule Management Plan

Lusta de Actividades- Atributos de Actividades- Hitos

Diagrama de cronograma proyecto- Actualizaciones de documentos

Requerimientos de recursos de actividades- Estructura de desglose de

recursos- Documentos de actualizacion

Planificacin

Expert judgement- Estimacion analoga- estimacion paramtrica.

Estimacion de tres puntos PERT- group decision making techniquesanlisis de reserva

Analisis de cronograma- Metodo del camino critico- metodo de cadena

crtica- optimizacion de recursos- tecnicas de modelizacion- leads y lagscompresion de cronograma-

Estimacion de la duracin de las actividades- documentos de actualizacion

Linea base de tiempos- cronograma- calendario de proyectos- actualizaciones

Proyectos
temporal
gradual
resultado nico
concluye
Ambos
son realizados por personas
tienen restricciones por recursos limitados
se planifican, ejecutan, y controlan
alcanzan objetivos organizacionales o planes estratgicos

Interpersonales
Comunicacin efectiva
Influencia
Liderazgo
Motivacin
Negociacin y gestin de conflictos
TIPO DE ESTRUCTURA

8.3.1- Estructura Funcional: superior claramente definido/

personal staff agrupado por especialidad/ el trabajo de proyecto se
subdivide en base a especialidades y se deriva a cada
departamento separadamente. Los proyectos se mnejan al nivel
gerencia.

8.3.2- Estructura Matricial Debil: conserva gran parte de las

estructuras funcionales/ el rol de PM es el de coordinador o
facilitador (nivel staff)

8.3.3- Estructura Matricial equilibrada: reconoce la necesidad de

un PM/ el PM no posee la autoridad absoluta por el proyecto o su
fondeo. (nivel staff pero reconocido como PM)

8.3.4- Estructura Matricial Fuerte: Conserva gran parte de las

caractersticas de las estructuras proyectizadas. El PM posee
dedicacin full time de staff para el proyecto y gran autoridad.

8.3.5- Estructura proyectizada: miembros del equipo comparten

lugar fsico/PM tiene autonoma y poder de decisin. La mayora de
los recursos de la organizacin se encuentran involucrados en
proyectos.

8.3.6- Estructura compuesta: involucra ms de un modelo a

distintos niveles. Coexisten los equipos de proyectos.

Operaciones
continua
repetitiva
respaldo de negocio

ersonas
ursos limitados
y controlan
s o planes estratgicos

For
mal
proy
escrita

verbal

ecto
,
proj
ect
urso
sy
pres
enta
cion

Direccin General
seleccionar la gente adecuada
Desarrollar planes talentosos
Conocimientos tcnicos
Visin

AUTORIDAD PM

NT
ROL
DISP. RECURSOS PRE
SUP
UES

BAJA

LIMITADA

GTE
.
FUN
CIO
NAL

BAJA

LIMITADA

GTE
.
FUN
CIO
NAL

LIMITADA A MODERADA

CO
MPA
LIMITADA A MODERADA
RTI
DO

MODERADA A ALTA

MODERADA A ALTA PM

alto
moderado

medio
bajo
insignificante

ALTA A TOTAL

El impacto
compromete la
supervivencia del
No
puede ser
proyecto
manejado solo
con recursos
propios
alto pero puede
ser manejado con
recursos propios
leve y puede ser
manejado con
recursos propios
no produce
impacto

PM

IMPACTO

ALTA A TOTAL

informal
mensajeria instantanea, notas

charlas, reuniones, almuerzos, etc

ROL PM

PART TIME

PART TIME

FULL TIME

FULL TIME

FULL TIME

alto
moderado

medio
bajo
insignificante

VENTAJAS
COMPRAS CENTRALIZADAS
Mayor experiencia en contrataciones
Estandarizacion de practicas

Responsables de compras tienen un plan de carrera

DESCENTRALIZADAS
Acceso mas simple a habilidades en contrataciones
Mayor lealtad al proyecto
Mayor experiencia en el contrato

PERSONAL STAFF DE PM

Ventajas

PART TIME

administracin ms
sencilla de
especialidades;
reporte a un nico
supervisor; recursos
similares
centralizados; planes
de carrera claramente
definidos

PART TIME

PART TIME

FULL TIME

Objetivos visibles para

el proyecto; mayor
poder del PM; ms
soporte de parte de la
org. Funcional; mayor
eficiencia en el uso de
los recursos; mejor
distribucin de la
informacin

Organizacin de
proiyectos eficiente;
lealtad al proyecto;
comunicacin ms
fluida

FULL TIME

El impacto compromete la supervivencia del proyecto

No puede ser manejado solo con recursos propios

alto pero puede ser manejado con recursos propios

leve y puede ser manejado con recursos propios
no produce impacto
insignificante
Extremadamente
improbable

PROBAB

DESVENTAJAS

MPRAS CENTRALIZADAS
Una sola persona trabaja en varios proyectos
Puede ser mas dificultoso obtener soporte en contratos

DESCENTRALIZADAS
Dificultad para mantener el nivel de experiencia
No existe una oficina a la cual volver al final del contrato
Baja estandarizacion
Baja posibilidad de desarrollo de carrera en el ambito de
contrataciones

desventajas

Los recursos se
focalizan en
tareas especficas
ms que en el
proyecto; no hay
plan de carrera
para los Gtes. de
Proyecto; los PM
tienen poca
autoridad.

Se requiere
administracin
adicional; existe
ms de un jefe; el
control y
seguimiento se
hace ms
complejo; PM y
funcionales
pueden no tener
las mismas
prioridades;
aumenta
potenciales
conflictos.

no existe lugar
donde retornar al
finalizar el
proyecto; falta de
especializacin
en determinadas
disciplinas;
estructura y
funciones de
trabajo
duplicadas;
menor eficiencia
en el uso de los
recursos.

bajo
medio
moderado
No ha sucedido
Sucede
Ha sucedido
pero podria
ocasionalmente
PROBABILIDAD DE OCURRENCIA

alto
sucede
regularmente