Aula 03

ADMINISTRAO GERAL
AUDITOR FISCAL DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL ESAF

PROFESSOR: BERNARDO CONRADO
AULA 3 - GESTO DE PESSOAS: ESTILOS DE LIDERANA; GESTO POR
COMPETNCIAS; TRABALHO EM EQUIPE.
1. LIDERANA
De uma forma sinttica, liderar significa dirigir ou comandar, incentivar e
motivar os membros da organizao por forma a criar as condies necessrias
para que estes contribuam, voluntariamente e da melhor forma possvel, para
os interesses da organizao para que esta atinja os seus objetivos.
Embora existam mltiplas definies para a liderana, possvel
encontrar dois elementos comuns em todas elas: por um lado um fenmeno
de grupo e, por outro, envolve um conjunto de influncias interpessoais e
recprocas, exercidas num determinado contexto atravs de um processo de
comunicao humana com vista obteno de determinados objetivos
especficos. As funes de liderana incluem, portanto, todas as atividades de
influncia de pessoas, ou seja, que geram a motivao necessria para pr em
prtica o propsito definido pela estratgia e estruturado nas funes
executivas. George Terry sintetiza a ideia central do conceito de liderana em
apenas: "A liderana a atividade de influenciar pessoas fazendo-as
empenhar-se voluntariamente em objetivos de grupo.
Um aspecto importante neste conceito a palavra influncia em lugar de
imposio. De fato, possvel impor determinadas aes a um subordinado
quando se tem poder para tal. Contudo, impossvel impor a motivao com
que cada um leva prtica essa mesma ao. esta motivao que a
liderana procura melhorar. Para um lder no suficiente atingir os objetivos
da organizao; necessrio que as aes desenvolvidas pelos subordinados
sejam executadas por sua livre vontade. Assim, e apesar da atuao do lder
envolver mltiplas funes, tais como planejar, informar, avaliar, controlar,
punir etc., liderar , essencialmente motivar e orientar o grupo, as pessoas em
direo a determinados objetivos ou metas.
Max De Pree faz outra abordagem da liderana, colocando a nfase na
liberdade dos subordinados e na servido dos lderes. Na verdade, este autor
considera a liderana como a arte de libertar as pessoas para fazerem o que
se exige delas de maneira mais eficiente e humana possvel. Max De Pree
considera ainda que a primeira responsabilidade de um lder a definio da
realidade e a ltima agradecer; entre as duas dever tornar-se um servidor
da organizao e dos seus membros - o contraste entre os conceitos de
propriedade e de dependncia. Desta forma, a medida de uma boa liderana
encontra-se nos seus seguidores: quando estes atingem o seu potencial,
alcanam os resultados pretendidos e esto motivados, sinal de uma boa
liderana.
Prof. Bernardo Conrado
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Sistema III - Consultivo: mais participativo e menor arbitrariedade

organizacional; os objetivos e as tarefas so discutidas previamente,
existe alguma comunicao de baixo para cima e existe algum
encorajamento do trabalho em grupo. Permite alguma segurana
coletiva e motivao dos trabalhadores, tornando-se, contudo, mais
moroso que os anteriores. Usualmente empregue em empresas de
servios e em alguns segmentos de empresas industriais mais
organizados.
Sistema IV - Participativo: democrtico, no qual todos participam

democraticamente na tomada de decises; existe boa comunicao
em todos os sentidos e atinge-se um bom nvel de motivao. Das
principais consequncias destacam-se o sentimento de segurana
coletiva e de interdependncia e uma maior motivao, podendo,
contudo, o processo de deciso tornar-se mais demorado. Localizada
em empresas de elevada tecnologia e pessoal especializado, onde os
profissionais desenvolvem atividades complexas.
No quadro abaixo se apresentam as principais distines entre cada um

dos quatro sistemas desenvolvidos por Likert.
Autoritrio
Benevolente
Consultivo
Participativo
O processo est
totalmente
centralizado na
cpula da
organizao, a qual
monopoliza todas as
decises.
O processo decisrio
est centralizado na
cpula, existindo
apenas delegao
de decises simples
e rotineiras.
efetuada consulta
aos nveis inferiores
e permitida a
delegao e a
participao das
pessoas.
O processo decisrio
totalmente
delegado e
descentralizado. A
cpula apenas
define polticas e
controla os
resultados.
O sistema de
comunicaes
bastante precrio.
Existem apenas
comunicaes
verticais
descendentes e
destinadas a dar
ordens.
O sistema de
comunicaes
relativamente
precrio,
prevalecendo as
comunicaes
verticais
descendentes sobre
as ascendentes.
O fluxo de
comunicaes
verticais
(ascendentes e
horizontais)
facilitado.
As comunicaes
so consideradas
como vitais para o
sucesso da
empresa. A
informao
totalmente
partilhada.
Autoritrio Coercivo
Variveis
Processo Decisrio
Sistema de
Comunicaes
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d) Em um sistema consultivo, o processo de deciso participativoconsultivo e a deciso final acontece em qualquer nvel hierrquico.
Novamente temos uma casca de banana do examinador. O sistema
consultivo permite consultas a todos os nveis hierrquicos, mas a deciso
permanece no nvel institucional (estratgico).
e) Em um sistema autoritrio coercitivo, o processo de deciso
altamente centralizado, sobrecarregando o nvel institucional.
Esse o nosso gabarito. O autoritrio coercitivo, de acordo com nosso
esquemo, no permite delegao. Isso, sem a menor dvida, sobrecarrega o
nvel superior da organizao.
Gabarito letra (b).
(ESAF - 2012 - DNIT - Analista Administrativo) As trs abordagens
tradicionais que estudam liderana so:
a) Abordagem por traos, abordagem comportamental e abordagem
situacional.
b) Abordagem por traos, abordagem comportamental e abordagem
estratgica.
c) Abordagem supervisora, abordagem comportamental e abordagem
estratgica.
d) Abordagem
estratgica.
por
traos,
e) Abordagem
supervisora.
situacional,
abordagem
abordagem
situacional
por
traos
abordagem
abordagem
Abordagens tradicionais da liderana

1. Teoria dos traos
Voc se lembra da Dama de Ferro? Claro que no estamos falando da
esposa do Homem de Ferro. Falamos da Ex-Primeira Ministra da Inglaterra,
Margaret Thatcher. Ela ganhou este apelido por ser confiante, portadora de
uma vontade de ferro, determinada e decisiva. Os termos que se aplicaram
Dama de Ferro exemplificam de forma bem simples a Teoria de Traos.
Os pesquisadores de diversas reas buscaram entender a questo do
lder. A primeira rea que demonstrou preocupao neste sentido foi a
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No separam causa de efeito (ex: lderes so autoconantes ou o

sucesso como lder desenvolve a autoconana?); e
Ignora fatores situacionais.
Diante dos problemas apresentados pelas pesquisas de trao, os

pesquisadores voltaram seus esforos para identicar qual o comportamento
mais comum entre os lderes. Desta corrente de pesquisa nascem as Teorias
Comportamentais de Liderana.
2. Teorias comportamentais de liderana
A idia que fundamenta esta linha de pesquisa a seguinte pergunta:
Existe algo nico ou universal na forma como os lderes se comportam?
interessante notar que esta linha de pesquisa ia praticamente em
direo oposta linha de pesquisa de traos. Explicando melhor: Se a pesquisa
de traos tivesse obtido o sucesso e conseguisse explicar a questo da
liderana, ento o trabalho que teramos para identicar um lder estaria em
identicar nas pessoas determinadas caractersticas. Isso signicaria que o
lder nasce com um dom e que no possvel aprender a ser lder.
Por outro lado, se a pesquisa comportamento tivesse sucesso em
explicar o conceito de liderana atravs do comportamento dos lderes,
teramos a possibilidade de ensinar as pessoas a serem lderes. Com certeza,
esta corrente de pesquisa se mostrava muito mais instigante para os
pesquisadores.
Quatro grandes linhas de pesquisa se destacam:
Ohio State University uma das mais completas e copiadas pesquisas
comportamentais de liderana. Partindo de mais de mil dimenses
comportamentais, os pesquisadores foram diminuindo este nmero at chegar
a duas categorias, que respondiam substancialmente pela maioria do
comportamento de liderana descrito pelos subordinados.
Estas categorias ou dimenses eram:
Estrutura de iniciao: refere-se extenso em que um lder tem a

probabilidade de denir e estruturar seu papel e os dos subordinados na
busca para a realizao de metas. Ela inclui o comportamento que tenta
organizar o trabalho, relaes de trabalho e metas. O lder caracterizado
com alta pontuao em estrutura inicial, pode ser descrito como algum
que designa membros de grupos para tarefas especiais, espera que
trabalhadores mantenham padres denidos de desempenho e do
nfase ao cumprimento de prazos.
Considerao: descrita como a extenso em que uma pessoa

provavelmente ter relaes de trabalho, que sejam caracterizadas por
conana mtua, respeito pelas idias dos subordinados e interesse por
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Explicao dos Termos da Grade Gerencial
Gerncia Clube de Campo (1,9) A ateno cuidadosa s necessidades

das pessoas para satisfazer relacionamentos, leva a uma organizao
com atmosfera e ritmo de trabalho amigveis, confortveis.
Gerncia em Equipe (9,9) As realizaes de trabalho so de pessoas

comprometidas; a interdependncia atravs de um interesse comum
no objetivo da organizao leva a relaes de conana e respeito.
Gerncia de Organizao Humana (5,5) O desempenho adequado da

organizao possvel atravs do equilbrio da necessidade de conseguir
trabalhar e manter o moral das pessoas num nvel satisfatrio.
Gerncia Empobrecida (1,1) Exercer esforo mnimo para ter

desempenhado o trabalho exigido apropriado para manter a aliao
organizao.
Obedincia Autoridade (9,1) A ecincia em operaes resulta de

arranjar condies de trabalho, de forma que elementos humanos
interram em grau mnimo.
Estudos Escandinavos: os estudos anteriormente abordados nesta aula

foram desenvolvidos durante as dcadas de 40 a 60, poca em que o ritmo de
mudanas ainda permitia certa estabilidade na forma como as empresas eram
conduzidas. A partir da dcada de 60 isso comeou a mudar. Pesquisadores da
Sucia e da Finlndia comearam a reetir e a questionar em que medida as
teorias anteriores, baseadas em apenas duas dimenses (trabalho vs pessoas
ou estrutura inicial vs considerao) bastariam para explicar as questes sendo
estudadas. Segundo estes pesquisadores, o melhor estilo de gerncia seria
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correto. A nica funo do lder responder s dvidas e disponibilizar
os recursos necessrios.
(ESAF - 2009 - ANA - Analista Administrativo - Administrao) O
reflexo do exerccio da Liderana o resultado alcanado pelo lder em
relao s pessoas que influencia. Para o Lder que ocupa uma posio
formal dentro da organizao, um desafio identificar o estilo de
liderana que deve aplicar a cada uma das circunstncias que vivencia
no cotidiano. Considerando o contexto de liderana, selecione a opo
correta.
a) Na diviso do trabalho, o lder autocrtico determina a tarefa de
cada um e cada qual escolhe seu companheiro de trabalho. Na
liderana democrtica, o grupo decide sobre a diviso de trabalho e
sobre o parceiro de cada um.
b) Na programao dos trabalhos, tanto o lder democrtico como o
liberal no interferem de nenhuma forma nas decises do grupo.
c)
As
caractersticas
comportamentais
predominantes
dos
subordinados do lder liberal e do lder democrtico so similares
quanto escolha do que fazer e quando fazer.
d) O volume dos resultados produzidos pelo exerccio da liderana
autocrtica maior, porm a frustrao e agressividade tambm.
e) Grupos submetidos s lideranas liberais e democrticas tendem ao
individualismo e a ignorar o lder com o passar do tempo.
Resoluo
Na autocrtica o lder quem manda em tudo, querido aluno. Ele manda
at na roupa que o rapaz vai vestir! Todos j tivemos um chefe assim!
Horrvel. Mas funciona, por exemplo, para liderar funes que exijam baixo
nvel cultural.
Na liderana democrtica a deciso conjunta, por isso fica a dvida se
o examinador quis dizer o grupo exceto o lder, ou o grupo mais o lder. No
primeiro caso, estaria errada a afirmao, no segundo, estaria certa. Ainda
bem que temos a primeira afirmao para nos ajudar. Infelizmente a ESAF
joga uns textos confusos assim e nos manda marcar a mais certa.
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O Modelo de Fiedler prope que o desempenho ecaz do grupo depende
da combinao apropriada entre o estilo de interagir do lder com seus
subordinados e o grau em que a situao d controle e inuncia ao lder.
Fiedler dividiu seu modelo em 3 etapas:
a) Identificando o modelo de liderana
Atravs de um questionrio denominado CMTP (Companheiro de
Trabalho Menos Preferido, traduo do ingls LPC Least Prefered Coworker) e
composto por 16 adjetivos contrastantes (ex: agradvel-desagradavl,
eciente-ineciente, aberto-fechado) o autor identicava qual o tipo de
liderana bsico da pessoa. Esta etapa est baseada na suposio do autor de
que o estilo de liderana de cada pessoa nico.
Se o LPC for elevado, isto , se o colaborador menos preferido for
descrito em termos relativamente positivos, isto significa de acordo com
Fiedler que o estilo orientado para as relaes humanas, ou seja, a
motivao primria destes lderes ter uma relao mais perto com o grupo.
Ao contrrio, se o LPC for baixo, ou seja, o colaborado descrito em
termos relativamente negativos, o estilo orientado para as tarefas.
A lgica de Fiedler a de que os indivduos que avaliam o colaborador
menos preferido em termos relativamente positivos na escala de LPC auferem
a satisfao no relacionamento interpessoal enquanto que os que avaliam o
colaborador menos preferido em termos relativamente no favorveis auferem
a satisfao atravs do desempenho das tarefas.
b) Definindo a situao
De acordo com o autor, trs fatores situacionais chave determinam a
eficcia da liderana:
i.
Relaes lder-membro: o grau de segurana, conana e respeito

que os subordinados tm por seu lder;
ii.
Estrutura da tarefa: o grau de procedimentos (detalhamento) que as

misses de trabalho tm (isto , estruturadas ou desestruturadas); e
iii.
Poder da posio: o grau de inuncia que o lder tem sobre as

variveis
de
poder
como
contrataes,
demisses,
atos
disciplinadores, promoes e aumentos de salrio.
Cada uma destas variveis recebe uma avaliao (boa/m, alto/baixo e

forte/fraco respectivamente). So ento geradas 8 combinaes com as
diferentes variveis e as diferentes avaliaes.
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Teoria Situacional de Hersey e Blanchard

Esta uma teoria que est concentrada nos seguidores, caracterizando
uma mudana de foco em relao ao enfoque anterior. Segundo os autores,
liderana de sucesso alcanada ao selecionar-se o estilo de liderana correto,
o que seria contingencial ao nvel de presteza dos seguidores (extenso em
que as pessoas tm a capacidade e a disposio de realizar uma tarefa
especfica).
A Liderana Situacional utiliza as mesmas dimenses que Fiedler utilizou
(comportamento de tarefas e relacionamentos). No entanto, Hersey e
Blanchard inovam considerando as dimenses como altas ou baixas e
combinando-as com quatro componentes especficos do lder:
d) Narrar (tarefa alta relacionamento baixo): o lder define papis e diz as
pessoas o qu, como, quando e onde fazer vrias tarefas. D nfase ao
comportamento diretivo.
e) Vender (tarefa alta relacionamento alto): o lder
comportamento diretivo quanto comportamento de apoio.
fornece
tanto
f) Participar (tarefa alta relacionamento alto): o lder e o seguidor partilham

da tomada de deciso, e o papel principal do lder o de facilitar e
comunicar.
g) Delegar (tarefa baixa relacionamento baixo): o lder fornece pouca direo
ou apoio.
A estes componentes os autores agregaram diferentes estgios da
presteza do seguidor:
E1: As pessoas so incapazes e esto sem vontade ou inseguras demais

para assumirem a responsabilidade de fazer algo. Elas no so
competentes nem seguras.
E2: As pessoas so incapazes, mas querem fazer as tarefas de trabalho

necessrias. Elas esto motivadas, mas atualmente no possuem as
habilidades apropriadas.
E3: As pessoas so capazes, mas no querem ou so ansiosas demais

para fazer o que o lder quer.
E4: As pessoas so capazes e esto com vontade de fazer o que pedido

a elas.
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Pense no lder de um grupo que voc tenha participado. Ser que alguma
vez voc sentiu que este lder estava privilegiando algum dos integrantes do
grupo? Este tipo de acontecimento levou Goerge Graen a desenvolver a teoria
da troca lder-membro. A teoria troca entre lder e liderados argumenta que,
por causa de presses de tempo, os lderes estabelecem uma relao especial
com um pequeno grupo de subordinados.
Estes indivduos formam o grupo de dentro eles so confiveis,
conseguem uma quantidade desproporcional da ateno do lder e tm mais
probabilidades de receber privilgios especiais. Outros subordinados caem no
grupo de fora. Eles conseguem menos tempo do lder, menos recompensas
preferidas que o lder controla e tm relaes subordinado-superior baseadas
em interaes de autoridades formais.
A teoria prope que o lder escolhe quem membro de cada um dos
grupos, (dentro e fora) de acordo com caractersticas pessoais (idade, sexo,
atitudes) que seriam similares s do lder. Em razo dos privilgios recebidos,
os funcionrios do grupo de dentro tm ndices mais altos de desempenho,
menos rotatividade e maior satisfao com seus superiores.
Pesquisas cientficas tm dado suporte a esta teoria de uma forma geral
indicando que existe realmente uma predisposio do lder em classicar os
seus liderados em grupos de preferncia, e que essa predileo levar a
diferenas na performance dos funcionrios.
Teoria da meta e do caminho
Esta teoria foi desenvolvida por Robert House e est fundamentada nos
elementos-chave das pesquisas de liderana da Ohio State:
h) Estrutura Inicial
i) Considerao
j) Expectativa
A essncia da teoria arma que trabalho do lder ajudar seguidores a
atingirem suas metas e a fornecer a direo necessria e/ou apoio para
assegurar que suas metas sejam compatveis com os objetivos gerais do grupo
e da organizao.
O termo meta e caminho deriva da crena de que lderes ecazes
esclarecem o caminho para ajudar seus seguidores a ir de onde esto at a
realizao dos seus objetivos de trabalho e fazer a viagem pelo caminho mais
fcil, reduzindo barreiras e armadilhas.
De acordo com a teoria da meta e do caminho, o comportamento de um
lder aceitvel para subordinados ao grau em que visto por eles como uma
fonte imediata de satisfao ou como meio para satisfao futura. O
comportamento de um lder motivacional na medida em que ele:
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A liderana orientada para a tarefa resulta em maior satisfao do
funcionrio quando as tarefas so ambguas do que quando so altamente
estruturadas e bem denidas.
A liderana orientada para pessoas resulta em alto desempenho e
satisfao do funcionrio quando os subordinados esto executando tarefas
estruturadas.
A liderana orientada para tarefas tende a ser percebida como
redundante entre subordinados com grande autopercepo de suas habilidades
ou com considervel experincia.
Quanto mais claras e estruturadas as relaes de autoridade formal,
mais os lderes deveriam exibir comportamento orientado para pessoas e
atenuar o comportamento orientado para as tarefas.
A liderana orientada para tarefas resultar em maior satisfao do
funcionrio quando houver conitos signicativos dentro de um grupo de
trabalho.
Os subordinados com sede externa de controle caro mais satisfeitos
com um estilo diretivo.
2. GESTO POR COMPETNCIAS
Gesto por competncia em uma organizao permitir que todas as
reas da empresa desenvolvam conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA)
que possibilitem atingir as competncias organizacionais determinadas. Assim,
organizaes e pessoas estaro lado a lado, propiciando um processo contnuo
de desenvolvimento de competncias, no qual a empresa transfere seu
patrimnio para os indivduos, enriquecendo-os e preparando-os para
enfrentarem novos desafios profissionais e individuais. E as pessoas, por sua
vez, desenvolvero suas capacidades individuais, transferindo-as para a
organizao.
No h, na verdade, um conceito nico para o termo gesto por
competncias. Uma das mais conhecidas definies (e a que levaremos para a
nossa prova) a que diz ser competncia um conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes (CHA) que credenciam um indivduo a exercer uma
determinada funo.
Conhecimentos
Habilidades
Atitudes
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descries de hbitos de trabalhos que so mensurveis e habilidades pessoais
que so utilizadas por uma pessoa para alcanar os objetivos de trabalho
da organizao. Por exemplo, idias relacionadas liderana, criatividade ou
habilidades de apresentao podem ser expandidas para definies de
competncia individual.
Uma organizao ganha vantagens competitivas no mercado atravs do
uso de um pequeno nmero de competncias essenciais que afetam produtos
diferentes atravs das unidades de negcios. As competncias essenciais so
as habilidades que permitem que a empresa seja capaz de oferecer um
benefcio fundamental aos seus clientes.
Em primeiro lugar, classificamos as competncias em duas dimenses
distintas: competncias organizacionais e competncias individuais.
Podemos concluir que as competncias organizacionais (ou competncias
empresariais) so aquelas competncias essenciais para que a empresa
sobreviva no mercado competitivo. So competncias caractersticas de uma
empresa, aquelas que nenhuma outra possui de forma similar. Estas
caractersticas so o diferencial de uma empresa, o que a torna nica em seu
segmento. Por serem essenciais e nicas de uma empresa, essas competncias
fornecem uma vantagem competitiva e geram valor percebido pelos clientes.
Desenvolver as competncias organizacionais deve ser sempre o primeiro
objetivo de uma empresa, pois dominando tais competncias a empresa
consegue garantias de um bom desempenho no mercado no s nos dias
atuais, mas estar tambm garantindo este bom desempenho no futuro.
Porm, para se desenvolver competncias organizacionais precisamos
essencialmente de pessoas. As empresas funcionam atravs de pessoas e no
de mquinas ou paredes. So os colaboradores de uma empresa os maiores
responsveis pelo desenvolvimento de competncias organizacionais. Por isto,
existe a segunda dimenso da competncia: as competncias individuais.
A maioria dos autores cita as palavras conhecimentos, hbitos e
atitudes em suas definies. Embora, assim como na definio de
competncias organizacionais, cada escritor define competncias individuais de
maneira diferente, a maioria deles destaca os conhecimentos, os hbitos e as
atitudes de um indivduo como partes integrantes de sua competncia. Assim,
podemos chegar a uma definio de competncia individual: um conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes que uma pessoa possui sobre
determinado assunto.
Dentre as diversas vantagens da gesto por competncia, citamos
algumas:
A possibilidade de se definir perfis profissionais que favorecero a

produtividade;
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ADMINISTRAO GERAL
Essa uma das mais importantes atividades da rea de gesto de
pessoas. Quando desenvolvida de forma adequada permite a obteno de
importantes vantagens como:
Adequao dos trabalhadores a seus cargos, facilitando a motivao e a

produtividade;
Conhecimento das caractersticas pessoais, do potencial e das limitaes

dos trabalhadores;
Estabelecimento de uma relao duradoura entre a organizao e os

trabalhadores;
Reduo do turnover (rotatividade do pessoal - excesso de demisses);
Reduo das necessidades de treinamento.
Por outro lado, as deficincias verificadas nessa atividade podem provocar

as seguintes consequncias:
Comprometimento de todo o trabalho da rea de gesto de pessoas, pois se
uma pessoa est ocupando um cargo inadequado s suas caractersticas, todos
os esforos de desenvolvimento e motivao, bem como os programas de
planejamento de carreiras, gesto de desempenho e outros correlatos
tendero a ser pouco eficazes;
Baixa produtividade, devido inaptido e/ou desinteresse pelo cargo
ocupado;
Insatisfao e desmotivao;
Demisses, com suas consequncias: gastos com resciso, investimento em
novo processo seletivo, dispndio com o treinamento dos novos contratados e
custo psicolgico elevado para os outros empregados, que costumam temer
pelo prprio futuro na organizao, quando h demisses constantes.
A adoo da seleo com base em competncias tem como principais
vantagens o aumento da objetividade do processo de escolha e o foco mais
preciso que proporciona.
O processo de seleo por competncias deve comear pelo mapeamento
das competncias que sero requeridas, levando-se em conta os requisitos do
cargo e do posto de trabalho a ser suprido. Esse mapeamento deve ser feito
com base nos indicadores de desempenho adotados, os quais so desdobrados
das metas e prioridades estabelecidas pela organizao.
A partir do perfil mapeado de competncias desejveis, so estruturados
processos de seleo com foco mais preciso. Tcnicas como entrevistas,
dinmicas situacionais e jogos podem ser utilizadas como ferramentas para o
levantamento das competncias que cada candidato j possui.
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ADMINISTRAO GERAL
a anterior, para que sejam conjugadas oportunidades de aprendizado terico e
prtico.
A terceira opo a promoo de atividades de treinamento baseadas na
experimentao prtica, por meio de jogos de empresa e estudos de caso
enfocando problemas organizacionais concretos.
Essa alternativa possibilita a juno em um s evento do aprendizado
terico e prtico, sendo, portanto, muito interessante. O aprendizado terico
fica mais fcil e motivante quando acompanhado de sua aplicao prtica,
ainda que simulada. A prtica, por sua vez, aprendida de forma mais
profunda e significativa quando sustentada por teorias que ajudem a
interpret-la.
A quarta opo a promoo das chamadas atividades de extroverso,
que so formas de oferecer aos funcionrios oportunidades para refletirem de
forma crtica sobre os desafios encontrados no seu dia-a-dia profissional.
Grupos de discusso, pesquisas de opinio e programas de incentivo ao
oferecimento de sugestes so exemplos desse tipo de atividade. Trata-se de
uma opo de grande relevncia, tendo em vista que a reflexo crtica
contribui de forma significativa para o desenvolvimento de diversas
competncias. tambm um importante fator motivacional para muitas
pessoas, que se sentem valorizadas quando so chamadas a opinar sobre o
seu trabalho.
As atividades de extroverso favorecem a descoberta pelo indivduo de
competncias que ele no sabia que possua podendo, a partir da conscincia
de que a possui, expandi-la e aprender a utiliz-la de forma construtiva.
Aplicao na gesto de desempenho
O estabelecimento de um sistema eficaz de gesto do desempenho
representa ainda um desafio para muitas organizaes. A aplicao da gesto
por competncias a essa atividade pode cooperar para a reduo dos
problemas enfrentados, gerando resultados mais consistentes.
Uma das principais fontes das dificuldades enfrentadas a falta de
clareza sobre os objetivos do processo avaliativo em si. A gesto por
competncias proporciona definies claras sobre as necessidades que
precisam ser atendidas na rea de gesto de pessoas, as quais so derivadas
das estratgias corporativas. Sua implantao favorece o surgimento de uma
nova mentalidade na organizao, trazendo clareza a respeito da necessidade
de que o desempenho dos funcionrios seja constantemente avaliado e
redirecionado. A tendncia que, com isso, o clima organizacional seja menos
afetado por receios a respeito das conseqncias geradas pela avaliao de
desempenho.
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ADMINISTRAO GERAL
3. TRABALHO EM EQUIPE
Um grupo uma coleo de pessoas que interagem entre si, trabalham
em algum propsito comum e que se percebem como um grupo. O lder de
uma equipe marketing e sua equipe podem ser um grupo. Ao contrrio, vinte
pessoas em um nibus no seriam um grupo porque elas no esto engajadas
em um esforo coletivo. Uma equipe um tipo especial de grupo. Os
integrandes da equipe possuem habilidades complementares e esto
comprometidos com um propsito comum, um conjunto de metas fixadas e
uma abordagem da tarefa. Trabalho em equipe significa que existem
compreenso e compromisso de todos os membros da equipe com as metas do
grupo.
Ao longo dos estudos, os grupos e as equipes foram ganhando diversas
classificaes. Podemos fazer distino entre os grupos formais e informais e
entre quatro diferentes tipos de equipes de trabalho.
Alguns grupos so formalmente sancionados pela administrao e pela
prpria organizao, enquanto outros no o so. Um grupo formal um grupo
formado deliberadamente pela organizao para realizar tarefas especficas e
atingir metas. Os exemplos de grupos de trabalho incluem departamentos,
grupos de projeto, foras-tarefa, comits e crculos de qualidade. Ao contrrio,
grupos informais surgem com o tempo, por meio da interao dos
trabalhadores. Mesmo que as metas desses grupos no sejam afirmadas
explicitamente, os grupos informais geralmente satisfazem um propsito social
ou recreativo. Os membros de um departamento que jantam juntos
ocasionalmente poderiam constituir um grupo informal. Assim, o mesmo grupo
poderia tambm atingir um importante propsito de trabalho, discutindo
problemas tcnicos de interesse mtuo.
Tipos de equipes de trabalho
Todas as equipes, do ambiente de trabalho, tm o elemento comum de
pessoas que trabalham juntas cooperativamente, e de membros que possuem
um conjunto variado de habilidades.
Uma classificao de equipes de trabalho no fixa, porque novos tipos
de equipes de trabalho so criados para atender s necessidades
organizacionais. Recentemente, foi adicionado categoria conselho e
envolvimento o grupo de afinidade, um grupo de envolvimento dos
empregados composto de trabalhadores do mesmo nvel profissional (ou do
conhecimento). Os membros so colegas que se encontram regularmente para
compartilhar informaes, buscar oportunidades e resolver problemas que
afetam o trabalho em grupo e a organizao como um todo. O grupo
autogerenciado e tem um organograma formal.
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ADMINISTRAO GERAL
problemas para resolver. Um grupo variado tambm facilita aos membros
conhecer uns aos outros. Os fatores relevantes de heterogeneidade incluem a
formao educacional, o campo de experincia, o nvel scio-econmico e
atitudes em relao aceitao de riscos. A diversidade cultural um outro
aspecto da heterogeneidade que aumenta a eficcia dos grupos, porque
refora a criatividade. O grupo deve tambm ser composto de membros que
possuam designaes flexveis de trabalho, estando, assim, habilitados a
assumir as tarefas dos demais.
Tamanho relativo um aspecto-chave da composio. Os grupos devem
ser suficientemente grandes para realizar seu trabalho, mas, quando os grupos
se tornam muito grandes, podem resultar uma grande confuso e uma
coordenao deficiente. Alm disso, grupos maiores tendem a ser menos
coesos. Comits, equipes de trabalho e foras-tarefa tendem a ser mais
produtivos com sete a dez membros. A preferncia por trabalho em grupo
tambm est relacionada eficcia. Um grupo composto de membros que
gostam de trabalhar em equipe ir superar um outro cujos membros prefiram
trabalhar individualmente. Muitas pessoas individualistas e criativas preferem
evitar o investimento de tempo em relaes interpessoais que o trabalho em
grupo exige.
d) Contexto e recursos
O contexto (ou ambiente) em que os grupos trabalham e os recursos
disponveis ao grupo influenciam a eficcia. O treinamento muito
frequentemente facilita a eficcia do trabalho em grupo. O contedo do
treinamento geralmente inclui tomar decises em grupo, habilidades
interpessoais, conhecimento tcnico e a filosofia ou misso da equipe.
O apoio gerencial, no sentido de investir os recursos e acreditar no
grupo, promove a eficcia. A comunicao e a cooperao entre os grupos
aumentam sua eficcia, e a administrao precisa ajudar a criar o ambiente
adequado para que ocorram tanto uma quanto outra.
e) Processo
Muitos processos (atividades) que ocorrem dentro do grupo influenciam a
eficcia. Uma caracterstica-chave do processo a potncia, ou o grupo
acreditar que ele pode ser eficaz. Potncia o jargo tcnico para esprito de
equipe. A eficcia tambm aumenta quando os trabalhadores proporcionam
apoio social uns aos outros atravs de meios como ajudar uns aos outros a ter
interaes positivas. O compartilhamento da carga de trabalho outra
caracterstica do processo relacionada eficcia. Com o compartilhamento
equitativo da carga de trabalho, as chances uma pessoa no concluir sua
prpria parcela podem ser minimizadas. A comunicao e a cooperao dentro
do grupo de trabalho tambm contribuem para a eficcia.
29
ADMINISTRAO GERAL
humorados e aparentando tranquilidade. Ele apia e estimula os
membros da equipe mesmo quando discorda deles.
Desafiador. Para evitar a complacncia e o pensamento no-crtico, uma

equipe precisa de um ou mais membros que confrontem e desafiem as
idias ruins. Um desafiador ir criticar qualquer deciso ou pensamento
preliminar que seja de algum modo deficiente, incluindo atitudes ticas
inadequadas. Para ser um desafiador so necessrias habilidades
interpessoais eficazes. As pessoas hostis, que atacam o estilo das
pessoas, ao tentarem o papel de desafiador, perdem rapidamente a
credibilidade.
Ouvinte. O ouvinte contribui to substancialmente para o sucesso da

equipe que desempenha um papel separado, ainda que os outros papis
envolvam o ato de ouvir. Se as outras pessoas no so ouvidas, a
contribuio completa dos esforos da equipe pode no se realizar. Por
ser ouvinte, um membro ou lder da equipe capaz de resumir a
discusso e o progresso para a equipe.
Mediador. As disputas dentro do grupo podem se tomar to intensas e

prolongadas que duas pessoas no mais ouam ou respondam uma a
outra. Os dois antagonistas desenvolvem pontos de vista to polarizados
que um deseja mover-se na direo contrria ao ponto de vista do outro.
Alm disso, eles ultrapassaram o ponto onde a conciliao possvel.
Nesse ponto, o lder ou um membro da equipe precisa mediar a disputa.
Porteiro. Existe um eterno problema no esforo do grupo: alguns

membros podem no contribuir, porque outros membros da equipe
dominam a discusso. Mesmo quando os pontos de vista dos membros
tmidos do grupo so expressos, eles podem no ser lembrados porque
um ou dois outros membros contribuem muito frequentemente para a
discusso. Quando a porta de oportunidade est fechada a diversos
membros, o porteiro a mantm aberta. Ele solicita que um membro
especfico da equipe possa contribuir, ou que uma contribuio relevante
daquele membro no passado seja reconhecida.
Aes gerenciais para construir o trabalho em equipe

Os papis dos membros da equipe descritos anteriormente indicam aes
que o indivduo pode tomar para se tornar um participante da equipe. Agora,
iremos ilustrar aes gerenciais e prticas organizacionais que facilitam o
trabalho em equipe. Um bom trabalho em equipe refora, mas no garante,
uma equipe bem sucedida. Por exemplo, um grupo com excelente trabalho em
equipe pode estar trabalhando no aprimoramento de um servio que no
mais oferecido pela empresa. Qualquer que seja o produto dessa equipe,
provavelmente ser ignorado.
31
ADMINISTRAO GERAL
Os membros mais destacados das equipes esto conscientes de suas
relaes interpessoais dentro do grupo. Eles reconhecem que os
relacionamentos interpessoais so importantes para se levar as tarefas a cabo.
Eles, tambm, sabem que os relacionamentos interpessoais deveriam
contribuir para que se consiga realizar as tarefas. O participante mais
destacado de uma equipe provavelmente pensar ou agir da seguinte
maneira:
Confiar nos membros da equipe. A atitude fundamental do participante
mais destacado da equipe confiar nos seus membros. Se voc no
acredita que os outros membros da equipe se interessam, ser difcil
compartilhar opinies e idias. Confiar nos membros da equipe inclui
acreditar, at provarem o contrrio, que suas idias so tecnicamente
corretas e racionais. Outra manifestao de confiana aceitar um risco
ao levar adiante as idias no-provadas de um outro membro da equipe.
Compartilhar o crdito. Compartilhar com o grupo o crdito por suas
realizaes uma ttica imprescindvel para valorizar o trabalho em
equipe. Compartilhar o crdito autntico porque os outros membros da
equipe normalmente contriburam para o sucesso do projeto.
Reconhecer os interesses e as realizaes dos demais. Uma ttica
fundamental para estabelecer-se como um slido participante de uma
equipe reconhecer os interesses e as realizaes dos outros. Deixar os
outros saberem que voc se preocupa com seus interesses, por exemplo,
perguntando: Como as minhas idias se encaixam dentro do que voc
havia planejado? Cumprimentar os outros por seus resultados palpveis
significa reconhecer suas realizaes.
Ouvir ativamente e compartilhar informaes. O participante habilitado
do grupo ouve efetivamente, tanto dentro quanto fora das reunies.
Conforme descrito anteriormente, um ouvinte ativo se esfora em
agarrar tanto os fatos quanto os sentimentos que esto por trs do que
est sendo dito. Compartilhar as informaes ajuda os outros membros
da equipe a executarem bem as suas tarefas e tambm transmite
preocupao com seu bem-estar. O compartilhamento de informaes
pode adquirir diversas formas. Entre elas, produzir clipes de notcias,
artigos de revistas e pginas impressas de servios informativos on-line,
bem como recomendar livros relevantes.
Dar e receber crticas. O participante mais destacado da equipe faz
crtica construtiva quando necessrio, mas o faz diplomaticamente.
Uma equipe de elevada performance precisa de crtica sincera e delicada
entre os membros. Alm de criticar os outros de uma forma til, um
participante forte da equipe se beneficia com as crticas dirigidas a ele.
Uma equipe de alta performance envolve muito dar e receber, inclusive a
critica das idias de cada um. A disponibilidade de aceitar crtica
construtiva frequentemente denominada autoconscincia. O membro
33
ADMINISTRAO GERAL
Sistema de
Comunicaes
Relaes
Interpessoais
Sistemas de
Recompensa
O sistema de
comunicaes
bastante precrio.
Existem apenas
comunicaes
verticais
descendentes e
destinadas a dar
ordens.
O sistema de
comunicaes
relativamente
precrio,
prevalecendo as
comunicaes
verticais
descendentes sobre
as ascendentes.
O fluxo de
comunicaes
verticais
(ascendentes e
horizontais)
facilitado.
As comunicaes
so consideradas
como vitais para o
sucesso da
empresa. A
informao
totalmente
partilhada.
O contato entre as
pessoas origina
desconfiana. A
organizao
informal vedada e
considerada
prejudicial. Cargos e
tarefas confinam as
pessoas.
So toleradas
relaes
interpessoais com
alguma
condescendncia. A
organizao
informal muito
incipiente e
considerada como
uma ameaa
empresa.
depositada nas
pessoas alguma
confiana. A
empresa incentiva
uma organizao
informal e eficaz,
com trabalho em
equipe e grupos
espordicos.
O trabalho
geralmente
realizado em
equipe. A formao
de grupos informais
torna-se
imprescindvel.
Existe confiana
mtua, participao
e envolvimento
grupal intenso.
nfase nas punies

e nas medidas
disciplinares.
Obedincia restrita
aos regulamentos
internos. Raras
recompensas e de
cunho meramente
salarial.
nfase nas punies

e nas medidas
disciplinares, mas
com menor
arbitrariedade.
Recompensas
salariais mais
frequentes.
Recompensas
sociais raras.
nfase nas
recompensas
materiais
(principalmente
salrios).
Recompensas
sociais ocasionais.
Raras punies ou
castigos.
nfase nas
recompensas
sociais.
Recompensas
materiais e salariais
frequentes.
Punies so raras
e, quando ocorrem,
so definidas pelo
grupo.
a) Em um sistema autoritrio benevolente, o processo de deciso

altamente descentralizado, com delegao ampla de autoridade.
De acordo com nosso esquemo acima, o processo decisrio no sistema
autoritrio benevolente est centralizado na cpula, existindo apenas
delegao de decises simples e rotineiras. O sistema a que se refere o item
o Participativo.
b) Em qualquer sistema de gesto, o processo decisrio controlado
por polticas e diretrizes e pela delegao de autoridade.
Nem todos os sistemas de gesto trabalham com a delegao de
autoridade, apesar de haver polticas e diretrizes em todos. O sistema
autoritrio coercitivo no admite qualquer delegao. Ainda, no autoritrio
benevolente percebemos muito pouca delegao.
c) Em um sistema participativo, o processo de deciso envolve
decises tomadas sempre no nvel operacional.
35
ADMINISTRAO GERAL
Resoluo
I. O perfil conservador e burocrtico de gerentes est sendo
progressivamente substitudo pelo perfil que promove a participao e
o debate.
Carssimo aluno, a tendncia essa. Contudo, temos que tomar cuidado,
pois como dissemos em aula, h casos em que o perfil conservador e
burocrtico a melhor opo. A teoria situacional de Hersey e Blanchard est
a para corroborar desse entendimento. Essa teoria usada at hoje.
Item certo.
II. O gerente, nos tempos atuais, no aceita ser visto como um rbitro
que ouve as diversas partes e tem a responsabilidade da tomada da
deciso final.
Essa a funo mais hodierna* do gerente. Hodiernamente, o gerente
tende a escutar mais os envolvidos e tomar a deciso com base nas
informaes que recebeu, apesar de a responsabilidade pela deciso, muitas
vezes, recair sobre a sua figura.
Item errado.
EXPLICANDO OS PALAVRES
O que hodierno?
Novamente uso uma palavra que no teria
cabimento, se no fosse usada pelo seu examinador.
Hodierno tudo aquilo que atual, de hoje.
Hodiernamente, por consequncia, significa o que h
de mais atual, do nosso tempo.
III. O modelo mais atual de gesto de pessoas no reconhece a

existncia de conitos, e a coeso entre as pessoas obtida por meio
de decises de cima para baixo.
Esse o modelo adotado na escola de Administrao Cientfica, de
Taylor. L, o pensamento era de que no havia conflitos, os seres humanos
eram tratados como mquinas, no tinham sentimentos; e a nica motivao
era o dinheiro (homo economicus). H muito no se propaga esse
37
ADMINISTRAO GERAL
bem que temos a primeira afirmao para nos ajudar. Infelizmente a ESAF
joga uns textos confusos assim e nos manda marcar a mais certa.
Errado n? O lder democrtico toma as decises juntamente ao grupo. O
liberal (laissez faire) quem deixa a coisa rolar.
c)
As
caractersticas
comportamentais
predominantes
dos
Tambm no. A deciso tomada em conjunto ainda impositiva no caso
da liderana democrtica. que os liderados participam da tomada de deciso.
Digamos que a liderana democrtica est no meio do caminho. No caso da
liberal, a deciso individual de cada um. No h deciso coletiva muito
menos impositiva.
Certamente que sim. Quando muitos querem seguir caminhos diferentes,
as foras ficam difusas. Esse um defeito da democracia, ela tem resultados
mais comedidos do que os de um regime autoritrio. Lembram do milagre
econmico do Brasil? A poca inicial da ditadura foi maravilhosa
economicamente, mas as sequelas sociais foram muitas, isso porque o lder
tem que impor a sua posio a qualquer custo. Esse o ponto em que se
apegam os defensores da ditadura. O crescimento do pas muito maior no
regime autoritrio, mas a que custo...
Esse um comportamento observado nas lideranas liberais. O
individualismo acentuado quando se toma as decises por conta prpria, sem
interferncia de outros. J na democracia, o esprito de grupo desenvolvido,
tendo em vista que todos tem que ceder um pouco para que se chegue ao
consenso. Item errado.
Gabarito letra (d)
39
ADMINISTRAO GERAL
b) I A; II C; III B C
c) I B; II A; III C
d) I B; II C; III A
e) I C; II B; III A
Resoluo
So as mesmas abordadas por Kurt Lewin nos Estudos da Universidade
de Iowa, certo? Nesta poca, muitos estudos convergiam, e acabou-se por
dizer mais do mesmo em muitas situaes.
Bom, de acordo com Kurt Lewin:
Estilo autocrtico caracteriza-se pela centralizao da autoridade e do

processo de tomada de deciso, pela determinao autoritria da forma
e dos mtodos de trabalho e pela baixa participao dos funcionrios.
Estilo democrtico distingue-se pela participao e envolvimento dos

funcionrios no processo de tomada de decises, pela delegao da
autoridade e pela deciso em conjunto da forma e dos mtodos de
trabalho. Esse estilo pode ser consultivo ou participativo.
Estilo laissez-fare evidencia-se pela total liberdade dada aos

funcionrios para decidir e executar o trabalho da forma como acharem
correto. A nica funo do lder responder s dvidas e disponibilizar
os recursos necessrios.
Gabarito letra (c)

6. (Cespe - 2010 Serpro - Analista Gesto de Pessoas) De acordo
com as teorias contingenciais de liderana, o que determina o
comportamento do lder so seus traos disposicionais.
Resoluo
O examinador colocou os conceitos da Teoria dos Traos. De acordo com
as teorias contingenciais (ou situacionais) levava em considerao o ambiente
ao qual o lder estava inserido e tinha como objetivo a adaptao (seja do lder
ou da situao) ao que se considerava ideal.
Gabarito Errado
41
ADMINISTRAO GERAL
Gabarito Certo.
9. (Cespe 2011 TCU AFCE Psicologia) Visto que a liderana se
refere
influncia
interpessoal
sendo
determinadas
caractersticas do lder valorizadas, as quais atuam como modelo de
comportamento de seus liderados , correto afirmar que a teoria
dos traos de personalidade tem validade cientfica.
Resoluo
No longo estudo feito para se encontrar os traos de um lder, foi
constatado um conjunto de caractersticas comuns maioria dos lderes, mas
elas so encontradas em outras pessoas que no so lderes. Por fim foi
constatado que:
Alguns traos aumentam a probabilidade de sucesso como um lder,
mas nenhum dos traos garante sucesso.
Por que a abordagem de traos no teve mais sucesso para explicar a
liderana?:
Ela no considera as necessidades dos seguidores;
Geralmente falha em esclarecer a importncia relativa de vrios traos;
43
ADMINISTRAO GERAL
Resoluo
De acordo com a teoria do caminho e da meta, o lder diretivo deixa os
subordinados saberem o que se espera deles, programa o trabalho a ser feito e
d a direo especfica de como realiza as tarefas.
Se uma rea de controle interno, o chefe no deve ser diretivo, isso
porque uma rea sensvel e que demanda um grau maior de autonomia.
Imagine um indivduo que tem a funo de fiscalizar e fica recebendo ordens
do chefe para olhar ou deixar de olhar alguma ou outra coisa? No d, n? O
ideal seria um lder apoiador ou um lder orientado para as realizaes.
Gabarito Errado.
13. (ESAF - 2012 - Receita Federal Analista Tributrio da Receita
Federal) Selecione a opo que melhor representa o conjunto das
afirmaes, considerando C para afirmativa correta e E para
afirmativa errada.
I. O conceito de competncia distingue-se do conceito de qualificao,
entre outras caractersticas, pelo foco nos resultados e a alta
aprendizagem do contexto do primeiro.
II. O processo de escolha utilizado na captao de pessoas em uma
abordagem por competncias a observao e a adequao para um
cargo especfico.
III. Na gesto de pessoas por competncias, a pessoa desenvolvida
para uma determinada trajetria dentro da organizao.
a) E - E - C
b) C - E - E
c) C - C - E
d) C - E - C
e) E - C - E
Resoluo
A qualificao parte do processo de gesto de competncia. A
competncia tem em seu mago necessidade de um resultado. Podemos fazer
um link com o competir. Vamos a um exemplo prtico: J ouviu falar de Rick
Rosner? Bom, assim de bate pronto fica difcil saber. Mas e seu eu lhe
45
ADMINISTRAO GERAL
mapeamento de competncias. Dentro desse mapeamento so feitos os
treinamentos necessrios para que determinada pessoa ascenda em sua
carreira.
Item certo.
Gabarito letra (d)
14. (ESAF - 2010 - CVM - Analista) Sobre gesto por competncia,
incorreto afirmar que:
a) figura como um dos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados
pelas organizaes; prope-se a orientar esforos para planejar,
captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes nveis da organizao
(individual, grupal e organizacional), as atividades necessrias
consecuo de seus objetivos.
b) direciona sua ao prioritariamente para o gerenciamento do gap
ou lacuna de competncias eventualmente existente na organizao ou
equipe, procurando elimin-lo ou minimiz-lo. A ideia aproximar ao
mximo as competncias existentes na organizao daquelas
necessrias para a consecuo dos objetivos organizacionais.
c) um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de definir
perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e
adequao ao negcio, identificando os pontos de excelncia e os
pontos de carncia, suprindo lacunas e agregando conhecimento,
tendo por base certos critrios objetivamente mensurveis.
d) composta por alguns subsistemas, como: Mapeamento e descrio
de Competncias; Mensurao de Competncias; Remunerao por
Competncias; Seleo por Competncias; Desenvolvimento de
Competncias; Avaliao de Desempenho por Competncias; Plano de
Desenvolvimento por Competncias.
e) figura como alternativa aos modelos gerenciais tradicionalmente
utilizados pelas organizaes; prope-se a orientar esforos para
planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes nveis da
organizao (individual, grupal e organizacional), as competncias
necessrias consecuo de seus objetivos.
Resoluo
Segundo CHIAVENATO Gesto por competncias um programa
sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais que
proporcionem maior produtividade e adequao ao negcio, identificando os
47
ADMINISTRAO GERAL
Gabarito letra (a)

15. (ESAF - 2010 - CVM - Analista) De forma prtica, na descrio de
competncias, devem-se evitar as recomendaes abaixo, com
exceo de:
a) a construo de descries objetivas, claras e curtas e a utilizao
de termos que facilitem a compreenso das pessoas.
b) ambiguidades, como, por exemplo, implementar modelos de
gesto bem sucedidos em outras organizaes. No se sabe, nesse
caso, se a pessoa deve ser capaz de implementar, na organizao em
que trabalha, modelos de gesto que foram bem sucedidos em outras
organizaes, ou, ento, implementar, em outras organizaes,
modelos de gesto bem sucedidos. Essa redao ambgua, dando
margem dupla interpretao.
c) irrelevncias e obviedades como, por exemplo, coordenar reunies
que so marcadas. Nesse caso, bastaria dizer: coordena reunies.
d) a utilizao de verbos que no expressem uma ao concreta, ou
seja, que no representem comportamentos passveis de observao
no trabalho como, por exemplo, saber, apreciar, acreditar e pensar,
entre outros.
e) abstraes como, por exemplo, pensa o indito, sugerindo ideias
que resolvam divergncias. Nesse exemplo, seria melhor dizer
simplesmente: sugere ideias para solucionar problemas.
Resoluo
tima questo. a famosa negativa dupla. Confunde pra caramba.
Percebam que falado para evitar, depois coloca o exceto. Ou seja, o qu
que precisamos fazer na gesto por competncias? isso o que a questo
nos pede.
Bom, precisamos de ambiguidades? No.
Precisamos de irrelevncias e obviedades? No.
Precisamos de verbos que no expressem aes concretas? No.
Precisamos de abstraes? No.
Sobrou-nos a letra (a). Vejamos: Ela nos diz que precisamos de
construes objetivas, fala em facilitar a compreenso das pessoas. Est to
bonitinha que deveria concorrer miss alguma coisa. Mesmo no sabendo
49
ADMINISTRAO GERAL
Gabarito letra (c)
17. (ESAF - 2009 - ANA - Analista Administrativo) A noo de
competncia, no modo de pensar atual, est vinculada a duas
dimenses: uma organizacional e outra gerencial. Qual das opes
abaixo descreve corretamente estas dimenses?
a) As competncias organizacionais so coletivas e aparecem sob
forma de processos de produo. As competncias gerenciais so
competncias tambm coletivas, mas geram diferenciao.
b) As competncias organizacionais so decorrentes dos treinamentos
e representam a qualificao dos membros organizacionais; j as
gerenciais so as competncias seletivas que geram diferencial
organizacional.
c) As competncias organizacionais so uma dimenso corporativa de
competncias, enquanto as competncias gerenciais so a dimenso
coletiva da gerncia mdia organizacional.
d) As competncias organizacionais devem contribuir para a expanso
da empresa em carter imediatssimo, por isso so consideradas
estratgicas, ao contrrio das gerenciais, que so operacionais.
e) As competncias organizacionais podem ser seletivas e seguirem o
mesmo princpio conceitual do Core Competence, enquanto as
gerenciais so a mobilizao e aplicao de conhecimentos e
capacidades numa situao especfica.
Resoluo
Segundo Joel de Souza Dutra (2004), competncia organizacional o
patrimnio de conhecimento que confere vantagens competitivas
organizao e competncia individual a capacidade de a pessoa agregar valor
ao patrimnio de conhecimentos da organizao.
As competncias gerenciais esto ligadas aos gestores (diretores,
gerentes, chefes etc.).Pertencem aos gestores no exerccio eficaz e eficiente de
suas atribuies, assim como no cumprimento de seus papis organizacionais.
O conhecimento conceitual, tcnico e humano transforma-se em competncias
gerenciais graas aos gestores. As competncias gerenciais so elementos
constitutivos da estratgia organizacional e devem estar a ela alinhadas
contribuindo para a formao das competncias organizacionais.
Gabarito letra (e)
51
ADMINISTRAO GERAL
b) haja aumento da satisfao psicolgica e das dificuldades de
comunicao interpessoal.
c) a tomada de decises melhore em funo do aumento do nmero de
alternativas de soluo.
d) haja um aumento gradual do controle exercido pelo coordenador
para garantir a disciplina do grupo.
e) o comprometimento seja diludo em funo das tarefas delegadas
embora a solidariedade aumente.
Resoluo
a) o resultado obtido seja menor ou igual soma das contribuies
individuais alcanadas.
Isso o que chamamos de sinergia. Sinergia quando o resultado
maior do que a soma das partes. o famoso 2+2=5.
No linguajar da Administrao, sinergia integrao. De origem grega a
palavra significa cooperao e trabalho, isso quer dizer que o todo supera a
soma das partes, porque as energias se unem em prol de um fim comum.
Item errado.
b) haja aumento da satisfao psicolgica e das dificuldades de
comunicao interpessoal.
No h aumento nas dificuldades de comunicao. Ao contrrio, as
equipes so formadas justamente para haver melhor interao e comunicao
entre seus membros e, por que no, entre membros de outras equipes.
Quanto satisfao psicolgica, meio subjetivo, posso dar bons
argumentos contra e bons a favor. Contra no h um responsvel pelos
feitos, sempre mrito do grupo; no h autonomia na tomada de decises;
h um desinteresse pelo fato de que a atividade pode tomar rumos que no os
que o indivduo deseja. A favor as progresses tendem a ser mais rpidas;
os resultados tendem a ser maiores; a criatividade aumentada devido
interao.
Fica difcil saber o que a ESAF quis dizer com a satisfao psicolgica.
Ainda bem que temos a outra afirmativa para nos salvar.
Item errado
c) a tomada de decises melhore em funo do aumento do nmero de
alternativas de soluo.
53
ADMINISTRAO GERAL
20. (Cespe - 2011 - TJ-ES - Analista Judicirio - Administrao)

Segundo William Ouchi, o trabalho em equipe indispensvel para o
sucesso de uma organizao; por essa razo, devem ser evitados
quaisquer esforos individuais, que poderiam ocasionar o fracasso
organizacional.
Resoluo
A motivao individual to importante quanto a motivao coletiva.
Cada um precisa ter um senso de que ajuda de alguma forma, de que til ao
grupo. Os esforos individuais so constantes, o que diferencia, entretanto, a
coordenao com o resto do grupo.
Gabarito Errado.
21. (FGV - 2011 - SEFAZ-RJ - Auditor Fiscal da Receita Estadual) Uma
equipe bem-sucedida requer habilidades especiais que devem ser
inter-relacionadas, mutuamente reforadas e interdependentes
entre si. A articulao dessas habilidades pode ajudar uma equipe a
definir melhor o que ela deve e como fazer. Clock e Goldsmith
propem habilidades que os membros de uma equipe devem
desenvolver, corretamente listadas nas alternativas a seguir,
EXCEO DE UMA.
Assinale-a.
a) Habilidade de autogerenciamento: a equipe deve, em conjunto,
ultrapassar obstculos por meio da construo de um senso de
propriedade, responsabilidade, compromisso e eficincia de cada
membro, encorajando a total participao e autocrtica para melhorar
incessantemente as condies de trabalho.
b)
Habilidade
de
comunicao:
a
equipe
deve
trabalhar
colaborativamente para comunicar aberta e honestamente, ouvir
ativamente para obter sinergia.
c) Habilidade de liderana: a equipe deve criar oportunidades para que
cada participante sirva como lder. Para tanto, cada membro deve
aprender a organizar, colaborar, planejar, facilitar, relacionar e servir
como coach e mentor.
55
ADMINISTRAO GERAL
Primeiro comunicao tem tudo a ver com trabalho colaborativo,
comunicao aberta, honesta, ouvir etc.
Segundo est de acordo com o enunciado. Uma equipe de sucesso
precisa dos predicados acima detalhados.
Item certo.
Primeiro Liderana tem nexo com envolvimento dos participantes,
organizao, colaborao etc.
Segundo Parece-nos, novamente, que uma equipe de sucesso faria
bom uso de mentores, coaches, colaboradores, aprendizado etc.
Item certo.
d) Habilidade de responsabilidade: cada membro da equipe
responsvel somente pelo seu trabalho. A responsabilidade no
compartilhada com os demais.
Primeiro ao que tudo indica, ser responsvel cuidar do seu trabalho,
a responsabilidade pode ser individual, por isso poderamos perfeitamente
dizer que est certo.
Segundo o contexto est estranho. Se estamos falando de trabalho em
equipe, quer dizer que necessitamos de responsabilidades compartilhadas, de
diviso, de difuso. Por isso esse nosso item de gabarito.
Item errado.
e) Habilidade de apoio diversidade: quanto mais diversificada a
equipe tanto maior sua capacidade de responder a novos problemas e
apresentar novas solues. Novas ideias proporcionam diferentes
opinies que enriquecem o trabalho da equipe. Esteretipos e
preconceitos devem ser eliminados.
Primeiro capacidade de responder a novos problemas depende de
criatividade. A criatividade aumentada com mais cabeas pensantes. Por isso
faz todo sentido a explicao com a habilidade citada.
Segundo uma das grandes vantagens das equipes a capacidade de
enriquecimento do trabalho pelo conhecimento compartilhado dos membros da
equipe. Esta soa como uma habilidade necessria a uma equipe de sucesso.
57
ADMINISTRAO GERAL
d) C - E - C
e) E - C E
3. (ESAF - 2009 - ANA - Analista Administrativo - Administrao)2 - O
reflexo do exerccio da Liderana o resultado alcanado pelo lder
em relao s pessoas que
influencia. Para o Lder que ocupa uma posio formal dentro da
organizao, um desafio identificar o estilo de liderana que deve
aplicar a cada uma das circunstncias que vivencia no cotidiano.
Considerando o contexto de liderana, selecione a opo correta.
c)
As
caractersticas
comportamentais
predominantes
dos
4. (ESAF - 2012 - DNIT - Analista Administrativo) As trs abordagens
tradicionais que estudam liderana so:
a) Abordagem por traos, abordagem comportamental e abordagem
situacional.
b) Abordagem por traos, abordagem comportamental e abordagem
estratgica.
c) Abordagem supervisora, abordagem comportamental e abordagem
estratgica.
d) Abordagem
estratgica.
por
e) Abordagem
supervisora.
situacional,
traos,
abordagem
abordagem
situacional
por
traos
abordagem
abordagem
59
ADMINISTRAO GERAL
9. (Cespe 2011 TCU AFCE Psicologia) Visto que a liderana se
refere
influncia
interpessoal
sendo
determinadas
caractersticas do lder valorizadas, as quais atuam como modelo de
comportamento de seus liderados , correto afirmar que a teoria
dos traos de personalidade tem validade cientfica.
10. (Cespe 2008 SEAD/SES Analista Administrativo Gesto de
Pessoal) Segundo a grade de Liderana de Blake e Mouton (1986),
abordagem muito conhecida na rea, o estilo denominado clube de
campo aquele em que o gerente possui muita preocupao com
as pessoas e muita preocupao com a produo.
11. (Cespe 2008 SEAD/SES Analista Administrativo Gesto de
Pessoal) De acordo com a teoria da contingncia de Fiedler (1978),
a liderana uma funo da pessoa e da situao.
12. (Cespe 2010 TJ-ES Analista Judicirio) Segundo o modelo
de liderana caminho-meta, um funcionrio com lcus de controle
interno mais compatvel com uma liderana diretiva.
13. (ESAF - 2012 - Receita Federal Analista Tributrio da Receita
Federal) Selecione a opo que melhor representa o conjunto das
afirmaes, considerando C para afirmativa correta e E para
afirmativa errada.
II. O processo de escolha utilizado na captao de pessoas em uma
abordagem por competncias a observao e a adequao para um
cargo especfico.
III. Na gesto de pessoas por competncias, a pessoa desenvolvida
para uma determinada trajetria dentro da organizao.
a) E - E - C
b) C - E - E
c) C - C - E
d) C - E - C
e) E - C E
61
ADMINISTRAO GERAL
c) irrelevncias e obviedades como, por exemplo, coordenar reunies
que so marcadas. Nesse caso, bastaria dizer: coordena reunies.
d) a utilizao de verbos que no expressem uma ao concreta, ou
seja, que no representem comportamentos passveis de observao
no trabalho como, por exemplo, saber, apreciar, acreditar e pensar,
entre outros.
e) abstraes como, por exemplo, pensa o indito, sugerindo ideias
que resolvam divergncias. Nesse exemplo, seria melhor dizer
simplesmente: sugere ideias para solucionar problemas.
16. (ESAF - 2009 - MPOG - Especialista em Polticas Pblicas e Gesto
Governamental) Em um ambiente organizacional onde se pratica a
gesto por competncias, correto afirmar que:
a) a competncia flui, naturalmente, pelo simples exerccio das
funes atribudas ao cargo.
b) os processos de recrutamento e seleo tendem a se tornar mais
subjetivos.
c) o mapeamento dos cargos feito de forma a atender aos objetivos
da organizao.
d) investir em treinamento se torna desnecessrio, j que todos so
competentes.
e) os salrios so mais elevados que a mdia do mercado.
17. (ESAF - 2009 - ANA - Analista Administrativo) A noo de
competncia, no modo de pensar atual, est vinculada a duas
dimenses: uma organizacional e outra gerencial. Qual das opes
abaixo descreve corretamente estas dimenses?
a) As competncias organizacionais so coletivas e aparecem sob
forma de processos de produo. As competncias gerenciais so
competncias tambm coletivas, mas geram diferenciao.
b) As competncias organizacionais so decorrentes dos treinamentos
e representam a qualificao dos membros organizacionais; j as
gerenciais so as competncias seletivas que geram diferencial
organizacional.
c) As competncias organizacionais so uma dimenso corporativa de
competncias, enquanto as competncias
gerenciais so a dimenso coletiva da gerncia mdia organizacional.
63
ADMINISTRAO GERAL
e) o comprometimento seja diludo em funo das tarefas delegadas
embora a solidariedade aumente.
20. (Cespe - 2011 - TJ-ES - Analista Judicirio - Administrao)
Segundo William Ouchi, o trabalho em equipe indispensvel para o
sucesso de uma organizao; por essa razo, devem ser evitados
quaisquer esforos individuais, que poderiam ocasionar o fracasso
organizacional.
21. (FGV - 2011 - SEFAZ-RJ - Auditor Fiscal da Receita Estadual) Uma
equipe bem-sucedida requer habilidades especiais que devem ser
inter-relacionadas, mutuamente reforadas e interdependentes
entre si. A articulao dessas habilidades pode ajudar uma equipe a
definir melhor o que ela deve e como fazer. Clock e Goldsmith
propem habilidades que os membros de uma equipe devem
desenvolver, corretamente listadas nas alternativas a seguir,
EXCEO DE UMA.
Assinale-a.
a) Habilidade de autogerenciamento: a equipe deve, em conjunto,
ultrapassar obstculos por meio da construo de um senso de
propriedade, responsabilidade, compromisso e eficincia de cada
membro, encorajando a total participao e autocrtica para melhorar
incessantemente as condies de trabalho.
b)
Habilidade
de
comunicao:
a
equipe
deve
trabalhar
colaborativamente para comunicar aberta e honestamente, ouvir
ativamente para obter sinergia.
d) Habilidade de responsabilidade: cada membro da equipe
responsvel somente pelo seu trabalho. A responsabilidade no
compartilhada com os demais.
e) Habilidade de apoio diversidade: quanto mais diversificada a
equipe tanto maior sua capacidade de responder a novos problemas e
apresentar novas solues. Novas ideias proporcionam diferentes
opinies que enriquecem o trabalho da equipe. Esteretipos e
preconceitos devem ser eliminados.
65

Aula 03

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ADMINISTRAO GERAL

AUDITOR FISCAL DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL ESAF

Sistema III - Consultivo: mais participativo e menor arbitrariedade

Sistema IV - Participativo: democrtico, no qual todos participam

No quadro abaixo se apresentam as principais distines entre cada um

Prof. Bernardo Conrado

Abordagens tradicionais da liderana

No separam causa de efeito (ex: lderes so autoconantes ou o

Ignora fatores situacionais.

Diante dos problemas apresentados pelas pesquisas de trao, os

Estrutura de iniciao: refere-se extenso em que um lder tem a

Considerao: descrita como a extenso em que uma pessoa

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Explicao dos Termos da Grade Gerencial

Gerncia Clube de Campo (1,9) A ateno cuidadosa s necessidades

Gerncia em Equipe (9,9) As realizaes de trabalho so de pessoas

Gerncia de Organizao Humana (5,5) O desempenho adequado da

Gerncia Empobrecida (1,1) Exercer esforo mnimo para ter

Obedincia Autoridade (9,1) A ecincia em operaes resulta de

Estudos Escandinavos: os estudos anteriormente abordados nesta aula

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Relaes lder-membro: o grau de segurana, conana e respeito

Estrutura da tarefa: o grau de procedimentos (detalhamento) que as

Poder da posio: o grau de inuncia que o lder tem sobre as

Cada uma destas variveis recebe uma avaliao (boa/m, alto/baixo e

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Teoria Situacional de Hersey e Blanchard

f) Participar (tarefa alta relacionamento alto): o lder e o seguidor partilham

E1: As pessoas so incapazes e esto sem vontade ou inseguras demais

E2: As pessoas so incapazes, mas querem fazer as tarefas de trabalho

E3: As pessoas so capazes, mas no querem ou so ansiosas demais

E4: As pessoas so capazes e esto com vontade de fazer o que pedido

Prof. Bernardo Conrado

A possibilidade de se definir perfis profissionais que favorecero a

Prof. Bernardo Conrado

Adequao dos trabalhadores a seus cargos, facilitando a motivao e a

Conhecimento das caractersticas pessoais, do potencial e das limitaes

Estabelecimento de uma relao duradoura entre a organizao e os

Reduo do turnover (rotatividade do pessoal - excesso de demisses);

Reduo das necessidades de treinamento.

Por outro lado, as deficincias verificadas nessa atividade podem provocar

Desafiador. Para evitar a complacncia e o pensamento no-crtico, uma

Ouvinte. O ouvinte contribui to substancialmente para o sucesso da

Mediador. As disputas dentro do grupo podem se tomar to intensas e

Porteiro. Existe um eterno problema no esforo do grupo: alguns

Aes gerenciais para construir o trabalho em equipe

nfase nas punies

nfase nas punies

a) Em um sistema autoritrio benevolente, o processo de deciso

III. O modelo mais atual de gesto de pessoas no reconhece a

Prof. Bernardo Conrado

Estilo autocrtico caracteriza-se pela centralizao da autoridade e do

Estilo democrtico distingue-se pela participao e envolvimento dos

Estilo laissez-fare evidencia-se pela total liberdade dada aos

Gabarito letra (c)

Prof. Bernardo Conrado

Ela no considera as necessidades dos seguidores;

Geralmente falha em esclarecer a importncia relativa de vrios traos;

Prof. Bernardo Conrado

Gabarito letra (a)

Prof. Bernardo Conrado

Prof. Bernardo Conrado

20. (Cespe - 2011 - TJ-ES - Analista Judicirio - Administrao)

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