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administrao-Caractersticas
bsicas das organizaes
Objetivos e recursos so as palavras-chave na definio de administrao e
tambm de organizao. Uma organizao uma combinao de recursos
que procura deliberadamente realizar algum tipo de objetivo(produtos ou
servios).
Os 3 Es
Todas as organizaes so sistemas de recusos que perseguem objetivos.
Todas as pessoas que admnistram organizaes, de qualquer dimenso, so
responsveis pela realizao de objetivos e pela forma como os recursos so
utilizados. Eficincia e eficcia, como j coloquei no inicio, so os principais
critrios para medir e avaliar o desempenho das organizaes e tambm de
seus administradores. De forma geral, a eficiencia determinante da
eficcia: se houve recursos disponveis, e forem utilizados corretamente, a
probabilidade de atingir os objetivos aumenta. A eficcia, porm, depende
ainda da escolha dos objetivos corretos, o que, por sua vez, depende da
compreenso do ambiente e de sua evoluo.
Todas as oganizaes tambm precisam ser efetivas: Elas precisam elaborar
meios para manter aquilo que j est mostrando resultados ou at mesmo
melhora-las para ento aumentar sua competividade, porm no ambito do
setor pblico no h tanta competividade assim.
Eficcia(resumo) a palavra usada para indicar que a organizao realiza
seus objetivos. Quanto mais alto o grau de realizao dos objetivos, mais a
organizao eficaz.
Eficncia(resumo) a palavra usada para indicar que a organizao utiliza
corretamente seus recursos. Quanto mais alto o grau de produtividade na
Aumento da eficincia;
Reduo dos custos de produo;
Padronizao e simplificao das atividades;
Especializao: em decorrncia da diviso do trabalho, as atividades
semelhantes so agrupadas dentro da organizao resultando em uma
maior especializao dos colaboradores. Essa especializao dar origem a
uma estrutura funcional onde cada membro passa a ter funes e tarefas
especficas.
Vantagens da especializao facilidade em substituir os empregados,
bem como facilidade no treinamento destes.
Desvantagens da especializao - falta de comprometimento dos
funcionrios de um setor especfico com os objetivos gerais da organizao.
Ainda Segundo a Teoria Clssica, a diviso do trabalho pode dar-se em duas
direes:
Verticalmente: Ocorre quando se verifica a necessidade de aumentar a
qualidade da superviso ou chefia acrescentando mais nveis hierrquicos
na estrutura. definida pelos nveis de autoridade e responsabilidade,
determinando os diferentes escales da organizao que detm diferentes
nveis de autoridade. Esta aumenta medida que se sobe na hierarquia da
organizao. a hierarquia que define a graduao das responsabilidades,
conforme os diferentes graus de autoridade. Em toda organizao deve
haver uma escala hierrquica de autoridade (princpio escalar);
Horizontalmente: Ocorre quando se verifica a necessidade de aumentar a
percia, a eficincia e a qualidade do trabalho em si. Corresponde a uma
especializao de atividade e de conhecimentos. Surge segundo os
diferentes tipos de atividades da organizao. Em um mesmo nvel
hierrquico, cada departamento ou seo passa a ser responsvel por uma
atividade especfica e prpria. A especializao horizontal se caracteriza
sempre pelo crescimento horizontal do organograma, e conhecida pelo
nome de departamentalizao. Departamentalizao ocorre quando se
aumenta o nmero de unidades de gerenciamento sem aumento do nmero
de nveis hierrquicos. Estudaremos os critrios de departamentalizao
ainda nesta aula. Na viso de Chiavenato (2001), o princpio da diviso do
trabalho, iniciado ao nvel dos operrios com a Administrao Cientfica,
ampliou-se para os escales hierrquicos mais altos da organizao com o
advento da Teoria Clssica. Com a especializao do trabalho, a organizao
empresarial passa a desdobrar-se em trs nveis administrativos: Nvel
institucional, Nvel intermedirio, Nvel operacional.
Dentro dos atuais contextos organizacionais da administrao, os nveis
hierrquicos da organizao so uma importante forma de definio de
escopo administrativo, ou seja, os nveis hierrquicos so os responsveis
pela definio estratgica do administrador dentro da instituio. Os
administradores so classificados em trs nveis hierrquicos: estratgico,
ttico e operacional.
b) A cadeia de comando
A diviso do trabalho traz como consequncia a diversificao funcional
dentro da organizao. Contudo, uma pluralidade de funes desarticuladas
entre si no forma uma organizao eficiente. Assim, como decorrncia da
especializao das funes, torna-se inevitvel que certas pessoas exeram
comando sobre outras, coordenando e direcionando os esforos. Essa
relao de comando determina como a hierarquia dentro da instituio e
definida como cadeia de comando. Sendo uma linha contnua de
autoridade que se estende do topo da organizao at o mais baixo escalo,
a cadeia de comando esclarece quem se reporta a quem.
Dois conceitos so intimamente ligados cadeia de comando e merecem
uma ateno especial: o de autoridade e o de unidade de comando.
Autoridade: Direito inerente ao detentor de posio hierrquica superior dar
ordens e exigir que estas sejam atendidas pelo subordinado, quando
legtimas
C) A Amplitude de Controle
Amplitude de Controle Amplitude administrativa (ou amplitude de comando,
ou de controle) o nmero de subordinados que um gestor tem sob seu
comando/superviso. A definio de amplitude de controle extremamente
intuitiva, o que facilita o entendimento do tpico. relacionada ao nmero
de subordinados comandados por um determinado chefe. Quanto maior a
equipe, maior tambm a amplitude de controle. Segundo Schermerhorn Jr.
(2008), a amplitude de controle se relaciona com o nmero de subordinados
que os superiores comandam em uma organizao. Assim, se tal chefe
possui uma equipe com oitenta comandados, sua amplitude de controle
muito grande. Por outro lado, se um chefe comanda apenas trs pessoas,
por exemplo, a amplitude menor. Amplitudes de controle pequenas so
conhecidas como agudas, por possurem um aspecto mais vertical, dado o
menor nmero de subordinados por chefia. Trazem como vantagem o
relacionamento mais pessoal entre o gestor e seus comandados. Em
contrapartida, uma estrutura com baixa amplitude de controle insere vrios
nveis gerenciais entre os operrios e o alto escalo da organizao,
aumentando os custos com salrios, dificultando a comunicao vertical e
promovendo uma superviso rgida, com pouca autonomia para os
D) Centralizao, Descentralizao,
formalizao e a delegao
i) Delegao: Processo de transferncia de
determinado nvel de autoridade de um chefe para seu
subordinado, criando o correspondente compromisso pela
execuo da tarefa delegada.
motivao;
Comunicao com o subordinado para esclarecer dvidas e manter
controle;
Avaliar e recompensar o desempenho. No quadro a seguir so citadas as
principais diferenas entre descentralizar e delegar
ii) Centralizao
a maior concentrao do poder descisrio na alta
administrao de uma empresa.
Vantagens da Centralizao
Menor nmero de nveis hierrquicos;
Melhor uso dos recursos;
Melhor possibilidade de interao no processo de
planejamento, controle e avaliao;
Maior uniformidade em termos de processos tcnicos e
administrativos;
Decises, principalmente as estratgicas, mais
rpidas;
Maior segurana nas informaes.
iii) Descentralizao:
a menor concentrao do poder descisrio na alta
administrao da empresa, sendo, mais distribudo por seus
diversos nveis hierrquicos. O poder decisrio deslocado
para os nveis mais baixos da administrao (fica distribudo
pelos diversos nveis hierrquicos). uma tendncia
moderna, pois proporciona maior autonomia aos cargos
mais baixos e alivia a carga decisria da alta administrao.
A descentralizao altera a diviso do trabalho (e das
decises) entre os cargos e os departamentos. Por causa
disso, mais duradoura e tem mais alcance que a
delegao (que ocorre entre pessoas). As vantagens so:
melhoria da qualidade das decises, pois os gerentes
mdios ficam mais prximos da operao e, portanto,
conhecem melhor a realidade; melhoria no aproveitamento
das pessoas, com aumento da motivao, da criatividade e
da autonomia; alivia os chefes principais do excesso de
trabalho decisrio; agilidade e eficincia: a organizao
responde de forma mais rpida.
Vantagens da Descentralizao
Possibilidade de gerar maior especializao nas
diferentes unidades organizacionais;
Menor exigncia de tempo nas informaes e
decises;
Maior tempo alta administrao para outras
atividades;
Possibilidade de gerar saudvel efeito competitivo, o
que pode aumentar a produtividade e a qualidade dos
seus trabalhos;
Maior facilidade de definio de objetivos e metas para
as unidades organizacionais e as pessoas;
Possibilidade de maior desenvolvimento das pessoas
nos aspectos administrativo e decisrio;
Possibilidade de maiores participao, motivao e
comprometimento;
Tendncia a maior nmero de ideias inovadoras;
Possibilidade de atendimento mais rpido s
necessidades do mercado, da empresa e das unidades
organizacionais;
Melhor desenvolvimento da capacitao administrativa
e profissional;
Tomadas de deciso mais prximas da ocorrncia dos
fatos;
Diminuio de conflitos entre os vrios nveis
hierrquicos da empresa
Desvantagens da Descentralizao
Inabilidades de quaisquer pessoas em manter
observao sobre as modificaes das condies
locais ou de uma operao complexa, provocando
decises sem viso de conjunto;
Sistemas inadequados no sentido de compreenso do
desenvolvimento dos subordinados;
Possibilidade de efeitos negativos na motivao;
Maior necessidade de controle e coordenao;
Risco de duplicar esforos para executar determinadas
atividades;
Maior dificuldade de normatizao e de padronizao;
Maior ineficincia na utilizao de recursos da
empresa;
Maior dificuldade de coordenao de atividades que
envolvam alto nvel de interdependncia.
iv) Formalizao
A formalizao se refere ao grau em que as tarefas dentro da organizao
so padronizadas. Quando uma tarefa muito padronizada, seu responsvel
tem pouca autonomia para decidir o que, quando e como deve ser
realizado. A padronizao no apenas elimina a possibilidade de os
funcionrios adotarem comportamentos alternativos, como tambm elimina
a necessidade de eles buscarem alternativas. O grau de formalizao pode
variar muito entre as organizaes e dentro de uma mesma empresa.
E) Racionalismo e Formalismo
Uma vez que uma instituio composta de cargos e funes, podemos
deduzir que o racionalismo parte integrante da organizao formal. Todos
ali dentro esto sujeitos a regras de atuao e comportamento, o que
caracteriza o formalismo. claro que, entre organizaes e at mesmo
funes diversas, teremos um grau de formalizao mais (ou menos) rgido.
Quanto mais formais forem as normas para uma funo, menos autonomia
o profissional ter. Ao contrrio, se a funo exigir um grau menor de
formalidade, mais flexibilidade e autonomia existiro. Imagine uma empresa
de marketing. Obviamente seu diretor de criao dever ter toda a
liberdade para produzir seu trabalho, enquanto que a chefe do RH ter suas
tarefas padronizadas pelas regras da instituio. O racionalismo segue a
mesma linha, pois, de acordo com a exigncia de formalidade, os
funcionrios se comportaro de forma padro, ou seja, de acordo com as
regras de comportamento determinadas para cada um deles.
F) A departamentalizao
Quando estamos em uma dessas grandes lojas sempre tentamos localizar o
produto que queremos por meio dos departamentos, certo? Funciona da
mesma forma para as organizaes! J estudamos que uma das
caractersticas das organizaes formais a diviso do trabalho. Depois que
ele separado de acordo com a especializao, a empresa busca alocar
pessoas e funes em setores os departamentos. Esse agrupamento
chamado de departamentalizao. Ao criar um departamento, a
instituio busca melhorar o gerenciamento das tarefas. Ora, se o
departamento j tem previamente definido o objeto de atuao, certamente
o aproveitamento das pessoas e dos recursos disponveis ser mais efetivo.
Esses departamentos podem estar em posies de linha ou posio de staff.
As funes de linha estariam relacionadas com as atividades fim da
empresa. J as funes de staff seriam associadas s atividades-meio da
organizao. Tambm podemos separar essas posies com base no poder
de comando que elas exercem. A posio de linha tem comando direto
sobre os seus funcionrios.
J o pessoal de staff composto por especialistas em uma rea e atua de
forma consultiva, agem como assessores internos da organizao, como o
caso da rea de Gesto de Pessoas, estando ligados aos nveis decisrios
competentes. Neste sentido, as organizaes podem se organizar com base
nesses dois tipos de posies, constituindo a organizao linha-staff, que
combina a especializao com a capacidade de deciso. Vejam que, nesta
estrutura mista, o conhecimento no to especializado quanto na
estrutura em staff, nem a tomada de deciso to rpida quanto na
estrutura em linha. Veja, na figura a seguir, um exemplo padro de
organograma bsico de organizao em linha e staff.
TIPOS DE ESTRUTURAS
ORGANIZACIONAIS.
As estruturas organizacionais tm por base as caractersticas de alocao
das pessoas na cadeia hierrquica da instituio. A posio de um nico
funcionrio ou um grupo deles, como se d a relao de comando entre os
chefes e os subordinados e at mesmo a forma de comunicao interna,
tudo isso define o melhor modelo de estrutura a ser utilizado pela
organizao. O objetivo final sempre a melhora da eficincia na
coordenao e organizao das tarefas. Schermerhorn Jr. (2008) afirma que
o desenho estrutural o resultado de vrias decises a respeito dos
aspectos de autoridade, da comunicao interna e da departamentalizao
na organizao. Os tipos de estruturas organizacionais mais cobrados nos
certames so:
a) Estrutura Simples ou Linear: Essa estrutura possui como
peculiaridade a unidade de comando. A autoridade bem definida e
concentrada na pessoa do chefe. Ele se utiliza do seu poder de comando
para exercer o medo entre seus subordinados, direcionando as tarefas para
o objetivo almejado, s vezes mesmo com falhas estruturais. o modelo
mais utilizado nas pequenas empresas, com certo grau de estabilidade, e
apresenta as caractersticas de baixo grau de departamentalizao, grande
amplitude de controle, dificuldade no fluxo de informao e pouca
formalizao.
Dessa maneira,
cada diviso da empresa pode atuar de acordo com seu pblico alvo, sem,
contudo, deixar de observar as normas e diretrizes emanadas pela direo
central. Inclusive, devemos lembrar que atividades-meio, como recursos
humanos e finanas, continuam operando na matriz, conforme nos ensina
Daft (2005).
Vantagens: maior proximidade com o cliente; foco no resultado; avaliao
de desempenho direcionada a cada diviso; inovao e desenvolvimento
profissional.
Desvantagens: aumento de custos, pela duplicidade de rgos; no
interao entre as divises; interesses da diviso podem acabar se
sobrepondo aos da organizao.
e) Estrutura em Rede
Na poca em que vivemos hoje, rodeados de tecnologia e facilidades, o que
nos vem cabea quando pensamos em rede? Tenho certeza que quase
todos vocs se lembraram da rede virtual, a famosa internet. Pois bem,
justamente do avano da tecnologia, principalmente da rea da tecnologia
da informao,que surgiu a possibilidade da estrutura em rede nas
organizaes. Hoje, ao contrrio de antigamente, as empresas no tm
como cuidar de cada item necessrio ao seu funcionamento. Portanto, a
ideia de parceria domina os empreendimentos atualmente. Como assim?
Como as organizaes esto voltadas aos produtos e servios em que existe
uma demanda efetiva, elas devem estar sempre prontas a alterar seus
mtodos de atuao e at mesmo seus objetivos. Com isso, ao invs de ser
a responsvel pela mudana de uma embalagem de um produto, por
exemplo, a empresa contrata um profissional especializado. Essa a
caracterstica bsica das redes organizacionais. Encontrar e se aliar a
Estrutura Organizacional
Estrutura organizacional a forma pela qual as atividades desenvolvidas
por uma organizao so divididas, organizadas e coordenadas. Uma
estrutura organizacional se resume, simplesmente, em um organograma,
que um desenho grfico onde mostra cada integrante de uma empresa se
delegando a uma rea especifica. Podemos identificar num organograma
simples de uma pequena empresa por exemplo, composta por: Presidncia;
Diretoria Administrativa; Diretoria Financeira e seus respectivos
subordinados. Como as organizaes formais so compostas pelas redes de
relacionamento no ambiente de trabalho isso meio que d origem um
certo grau de informalidade dentro da organizao.
Da organizao formal
As organizaes, principalmente as estatais, so geralmente formais e
representadas por um organograma composto por rgos, cargos e
relaes de autoridade e responsabilidade. Elas so regidas por normas e
regulamentos que estabelecem e especificam os padres para atingir os
objetivos organizacionais. Podemos identificar num organograma simples de
uma pequena empresa por exemplo, composta por: Presidncia; Diretoria
Administrativa; Diretoria Financeira e seus respectivos subordinados. A
estrutura a representao de um pequeno organograma, mostrando a
formalidade existente dentro de uma certa empresa. Os componentes
chaves para o bom funcionamento dessa formalidade so:
um desenho grfico onde mostra cada integrante de uma empresa se
delegando a uma rea especifica. Podemos identificar num organograma
simples de uma pequena empresa por exemplo, composta por: Presidncia;
Diretoria Administrativa; Diretoria Financeira e seus respectivos
subordinados. A estrutura a representao de um pequeno organograma,
mostrando a formalidade existente dentro de uma certa empresa.
Modelos de organizaes
Modelos so os estilos ou padres de organizaes existentes. H diversos
modelos descritos na literatura, entretanto, pode-se dizer que suas
caractersticas variam entre dois modelos extremos: o mecanicista e o
orgnico.
Modelo Mecanicista Estruturas mecanicistas tm esse nome porque
buscam imitar o funcionamento automtico e padronizado das mquinas. As
pessoas fazem trabalhos repetitivos, sem autonomia e sem improvisao. O
modelo mecanicista chamado de burocrtico, pois tido como sinnimo
da burocracia racional-legal descrita por Max Weber. So estruturas rgidas e
altamente controladas, adequadas a condies ambientais relativamente
estveis e previsveis. Organizaes deste tipo valorizam a lealdade e a
obedincia aos superiores e tradio. O desenho piramidal,
verticalizado; as tarefas so especializadas e precisas; regras, regulamentos
e procedimentos so bem definidos e esto escritos; a hierarquia rgida e
a autoridade no pode ser questionada a fonte da autoridade a posio
da pessoa na estrutura organizacional; a comunicao vertical enfatizada;
o poder centralizado e a responsabilidade pela coordenao e a viso do
todo pertencem exclusivamente alta administrao.
Modelo Orgnico Estruturas orgnicas tm esse nome porque imitam o
comportamento dinmico dos organismos vivos. Esse modelo chamado
ps-burocrtico ou adhocrtico* (de acordo com a demanda, um modelo
para cada situao), pois procura se adaptar a condies instveis,
mutveis. Ambientes assim oferecem problemas complexos que muitas
vezes no podem ser resolvidos com estruturas tradicionais.
* Adhocracia um sistema temporrio, adaptativo, que muda rapidamente,
com poucos nveis administrativos, poucas gerncias e pouca normatizao,
organizado em torno de problemas a serem resolvidos por grupos de
pessoas dotadas de habilidades profissionais diversas.
pessoais.
Sistema de produo: nas empresas de produo em massa, o modelo
mecanicista adaptase melhor; j a estrutura orgnica mais apropriada
quando o produto no padronizado.
Comisso ou Colegiado
Comit ou comisso a reunio de vrios profissionais, normalmente com
conhecimentos multidisciplinares, para emitir, por meio de discusso
organizada, uma opinio a respeito de um assunto previamente fixado. So
formados com objetivo de apurar situaes ou tomar decises colegiadas.
No um rgo da estrutura organizacional e pode assumir tipos diversos:
formais, informais, temporrias, relativamente permanentes, consultivos,
diretivos. Exemplos so algumas empresas (inclusive pblicas) que possuem
Conselhos de Administrao, Fiscais, etc. Organizao virtual uma
estrutura que utiliza tecnologia da informao para unir, de forma dinmica,
pessoas e demais recursos organizacionais sem tornar necessrio reuni-las
em um espao fsico e/ou ao mesmo tempo para executar seus processos
produtivos. O atributo "virtual" utilizado para denominar uma lgica
organizacional na qual as fronteiras de tempo, espao geogrfico, unidades
organizacionais e acesso a informaes so menos importantes, enquanto o
uso de tecnologias de comunicao e informao considerado altamente
til. O grau de "virtualidade" depende da intensidade na utilizao de
tecnologias de informao e comunicao para interagir com clientes
externos ou internos, realizar negcios e operar como um todo. Uma
segunda abordagem define uma organizao virtual como uma rede de
organizaes independentes, que se unem em carter temporrio atravs
do uso de tecnologias de informao e comunicao, visando assim obter
vantagem competitiva. A organizao virtual se comporta como uma nica
empresa por meio da unio das competncias essenciais de seus membros,
que podem ser instituies, empresas ou pessoas especializadas. Toda
organizao virtual uma rede organizacional, mas nem toda rede
organizacional uma organizao virtual.
qualidade;
Quando a organizao opta por utilizar consultorias externas, ao invs de
criar rgos internos de assessoria. Em resumo, a estrutura linear aquela
organizada de forma simples e centralizada em torno de uma autoridade
mxima, tendo por base o princpio da unidade de comando, o qual
estabelece a autoridade (direito organizacional de exigir o cumprimento de
ordens e execuo de tarefas) e responsabilidade (dever ou incumbncia de
seguir ordens e executar tarefas).
Estrutura Funcional
Consiste na estrutura organizacional baseada no princpio da especializao
por funes. Tal princpio separa, distingue e especializa cada uma das
funes da organizao. A estrutura funcional indicada para o
desenvolvimento de atividades contnuas e rotineiras em que sejam
utilizados recursos especializados.
Como caractersticas dessa estrutura destacam-se as seguintes:
Autoridade funcional ou dividida Trata-se da autoridade do
conhecimento. Cada subordinado pode se reportar a vrios superiores,
desde que esteja dentro da especializao dele. Com isso, nenhum superior
tem autoridade nica e absoluta sobre o subordinado, mas apenas uma
autoridade parcial no tocante sua especialidade (autoridade funcional).
Segundo Chiavenato, isso representa a negao do princpio da unidade de
comando.
Linhas diretas de comunicao As comunicaes entre superiores,
subordinados, cargos e rgos so realizadas diretamente, sem necessidade
de intermedirios, o que confere maior rapidez ao processo de comunicao
entre os diferentes nveis.
Descentralizao das decises As decises so delegadas aos rgos
Estrutura Linha-Staf
Com o desenvolvimento das atividades organizacionais, a estrutura linear
tornou-se insuficiente. Com isso, houve a necessidade de criao de rgos
de assessoramento visando suprir a complexidade das tarefas, tendo em
vista que se tornaram cada vez mais especializadas. A estrutura linha-staff
consiste em um tipo de organizao mais completo e complexo. Nela
possvel encontrar caractersticas das estruturas funcional e linear. Alguns
autores afirmam que ela a combinao da estrutura funcional e linear com
o fim de incrementar as vantagens e reduzir as desvantagens delas.
Da estrutura informal
Esse tipo de estrutura surge da interao entre as pessoas, desenvolvendose espontaneamente quando as pessoas se renem entre si. A
informalidade, geralmente, mais instvel, pois est sujeita aos
sentimentos pessoais, pois se trata de uma natureza mais subjetiva, ela no
possui uma direo certa e obrigatria
Hoje, em qualquer tipo de empresa, existe as estruturas informais. Os
lideres dos grupos informais surgem por vrias causas, como por exemplo:
- Idade;
- Competncia;
- Localizao no Trabalho;
- Conhecimento;
- Personalidade;
- Comunicao;
- Dentre varias outras situaes.
Algumas vezes, a estrutura informal se torna uma fora negativa dentro da
empresa, porm se a administrao conseguir conciliar e/ou integrar os
grupos formais com os informais, haver uma harmonizao nas tarefas, o
que ai sim, se torna uma condio favorvel de rendimento e produo.
Sendo assim a estrutura informal possui algumas vantagens como por
exemplo:
- Rapidez no processo;
- Reduo de comunicao entre chefe e empregado;
- Motiva e integra os grupos de trabalho.
Contudo, possui suas desvantagens:
- Desconhecimento de chefia;
- Dificuldade de controle;
- Atrito entre pessoas.
Com tudo isso, podemos notar que, se um executivo astuto sabe muito bem
conciliar esse tipo de informalidade na sua estrutura organizacional