| Savremeno poslovanje

Pie:
Milica Mladenovi
Marija
Pavi

Otpori i greke u
delegiranju

Ako bismo pokuali da damo nekakvu jednostavnu definiciju delegiranja, doli bismo do toga da je delegiranje vetina koja
se koristi u dodeljivanju i poveravanju zadataka pojedincima ili timovima. Dobra vest je da se i ova vetina kao i mnoge druge
razvija, a loa vest je da mnogi to ni ne pokuavaju.

ko bismo pak probali da analiziramo kakve zadatke mi delegiramo, videli bismo

da se svi oni mogu razvrstati u dve kljune vrste zadataka.

Kada su u pitanju zadaci koji su u opis posla

zaposlenog, tu je za sve rukovodioce bitno da
umeju da naprave razliku izmeu onih zadataka
koje je zaposleni spreman da samostalno i kvalitetno obavi i naravno onih zadataka koje nije
spreman da obavi. Kada kaemo da je spreman, to znai da je kompetentan i motivisan da
uradi taj zadatak.
Pored ovih zadataka, vana je i druga vrsta: to
su oni zadaci koji zapravo pripadaju nama. Oni
mogu biti rutinski, ali i struni i vani. Postoje
razni naini na koje zaposlenima polako preputamo neke svoje zadatke sa ciljem da ih u jednom trenutku oni samostalno obavljaju.

emu delegiranje slui?

Kad pitam svoje klijente ta oni, njihovi zaposleni ili ak kompanija imaju od toga da vie i bolje
delegiraju, u teoriji oni znaju da odgovore vrlo
dobro. Navode da tako oni sami dobijaju vie
vremena za obavljanje onih zadataka za koje su
zadueni samo oni kao menaderi (strateko
razmiljanje, izazovni zadaci), tako obavljaju
svoj posao kvalitetnije, tako im se i smanjuje
nivo stresa a i postiu bolje rezultate.
Ako menader razvije vetine svoga tima, tako
jak tim donosi znaajne rezultate i njemu (uspeh
tima je i njegov uspeh). Svesni su ujedno i da zaposlenima delegiranje stvara priliku da pokau
ta mogu da urade, da postignu dobre rezultate
i dobiju priznanje za svoj uspeh. To je zaposlenima
ujedno i prilika da naue neto novo, da se oseaju korisno i kao deo tima, podie im se postepeno nivo odgovornosti i samopouzdanja, razvija
48

| februar/mart 2015.

se odnos poverenja izmeu menadera i zaposlenog, pa ak se i podie nivo zadovoljstva.

I sama kompanija ima koristi od menaderovog
dobrog delegiranja jer se jedino tako umnogostruuje rezultat i postie dugorona odrivost,
a smanjuje se rizik od odlaska kljune osobe
zato to uz pomo delegiranja vie ljudi zna
da obavi isti posao, a time se stvara i pozitivna
atmosfera.
Dakle, i u teoriji i u praksi lako se moe doi do
zakljuka da je kultura adekvatnog delegiranje
u osnovi rezultata, razvoja i zadovoljstva svetog trojstva uspenog poslovanja.

ko donese velike rezultate. Meutim, u trenutku

kada mi nismo odgovorni samo za sopstvene
ve i za rezultate celog tima, neophodno je podeliti odgovornost na ceo tim i shvatiti da e
lanovi tima umeti neto da urade ukoliko ih mi
nauimo tome, tj. da e oni zauvek manje znati
ako im mi ne obezbedim delegiranjem to vie
iskustva.
Nisam siguran da zaposleni ima neophodnu
kompetentnost za taj zadatak.

Pa ako je toliko korisno, zato onda

svi ne delegiraju iz sve snage?

Ovo je vrlo slino prethodnom uverenju uz dodatak koji nas dovodi u apsurd, tj. neraspletivu
petlju: Ako bih znao da on to ume, ja bih mu
dao, ali..., kada smetnemo s uma da je upravo
kljuna odgovornost svakog rukovodioca da razvija vetine zaposlenih.

Kao to je na poetku i reeno, za delegiranje

je potrebna vetina, a osim toga i sposobnost

Njemu to sigurno ne znai toliko i nee dati sve

od sebe da posao bude zaista dobro uraen.

Kad vidimo da neko neto ne ume, to nije znak da mu ne damo taj zadatak,
ve da temeljno isplaniramo kako emo mu davati zadatak kako bi postepeno
izgradio potrebne vetine.
da se suprotstavimo sopstvenim iracionalnim
uverenjima koja nas neretko sabotiraju i ine da
ne delgiramo u onoj meri i na onaj nain kako
bismo zapravo mogli, tj. ine nas neadekvatnim
rukovodiocima. Zato ovde imate mogunost da,
idui kroz sledea uverenja i iskreno preispitujui sebe, prepoznate svoj izvor otpora prema
delegiranju i tako bar u izvesnoj meri unapredite
svoje ponaanje kao rukovodilac.
Niko ne ume to tako kao to ja umem.
Kroz ivot su nas esto uili po principu u se
i u svoje kljuse. Ova samostalnost nam neret-

Ne zaboravimo: primarni cilj svih rukovodilaca jeste da se svi ljudi u timu

dovedu do take da samostalno kvalitetno obavljaju sve svoje dunosti i
zadatke (ovo je osnovni postulat situacionog rukovoenja).
Pored sumnje u tue umee, neretko sumnjamo
i u tuu posveenost obavljanju nekog zadatka. Problem je to, umesto da tada zaposlenom
podignemo bar malo motivaciju, mi ga dodatno
obeshrabrimo pokazivanjem nepoverenja. Zbog
toga je uvek bolje reenje probati da zarazimo

druge svojom motivacijom nego odustajati od

njih. Nekada je zaista dovoljno preneti zaposlenom neto to mi vidimo ili znamo o tom zadatku, iru sliku, smisao obavljanja tog zadatka i
vezu sa drugim zadacima ili strategijom.
Nemam sad vremena da objanjavam, bre
u zavriti sam.
Dvadeset prvi vek nas tera da treim korakom
idemo kroz ivot i poslovanje. Drugim reima,
uvek nam nedostaje vreme i neretko radimo
stvari sad za sad.
Kada je u pitanju delegiranje, oni investiraju
vreme u davanje kvalitetne instrukcije, u objanjavanje, znajui da e im se to u budunosti
isplatiti. Znaju da e u nekom sledeem trenutku jedini utroak vremena biti da samo navedu zadatak svojim zaposlenima. Oni praktino
kreditiraju svoje zaposlene svojim vremenom,
znajui da e se ono viestruko vratiti.
ta e biti sa mnom ako oni ponu to da rade
umesto mene?
O ovom uverenju se u kompanijama mnogo ee pria u treem licu. Uvek neko tamo nama ne

niji, to je rukovodilac spremniji da preuzme nova

zaduenja koja e i njega pomeriti u pogledu
vee strunosti, vee odgovornosti ili ak vieg
hijerarhijskog nivoa. A ako ne eli nijedno od ovih

Uspeni ljudi, oni koji se izdvajaju u odnosu na prosene, rade sada za

budunost.
da zadatke jer se brine da e postati zamenljiv.
Ali desi se ponekad da je neko toliko iskren da
otvoreno izjavi ovakav stav, pa ak i pred svojim
kolegama. Iako skidam kapu za otvorenost, ne
mogu a da ne iskritikujem ovu pogrenu postavku, s obzirom na to da rukovodilac moe da se
razvija samo iskljuivo ako se i njegovi podreeni
razvijaju. U suprotnom oni postaju breme koje ga
vue nadole. Dakle, to su zaposleni samostal-

Ali ja volim to da radim! Za to sam

se obuavao.
Ovo bi moglo da se ubroji meu pozitivnije izgovore. Odnosno, svega nekoliko
puta tokom karijere koua, konsultanta i
obuavaoca desilo mi se da je menader
shvatio da ne eli da bude menader, da
ne eli da rukovodi ljudima, ve da se
kolovao da bi se bavio svojom strukom.
Ako se prepoznajete u ovom primeru,
raspitajte se u svojoj kompaniji kakve su
mogunosti da napredujete kao strunjak, a ne kao rukovodilac.

pomeranja, obezbedie mu veu lakou poslovanja na nivou na kome je.

Ako im delegiram sve te zadatke, ja u ih razviti i oni e otii i odneti moje znanje.
Ako im ne delegiramo, jo pre e otii. Odnosno, postoji jo gora opcija: da ih ne osposobimo a da ostanu.
Ne mogu da dozvolim da se stvari deavaju
mimo mene, moram ja da kontroliem sve.
uveni izraz kontrol frikovi opisuje ljude koji
ne mogu da puste stvari. Svako od nas ko ne
eli sebi standardno radno vreme od 12 sati na
dan, napetost, sumorne poglede zaposlenih,
mora jednostavno da proguta knedlu i prihvati da ne moe ba sve konce da dri u svojim
rukama, ve da su njegovi ljudi u timu njegova
produena ruka.
Neu da ih preopteretim.
Na kraju, ima i onih koji se toliko brinu o svojim
zaposlenima, da imaju oseaj kivice. Moda se i

toliko trude da budu vieni kao dobri rukovodioci,

da im je lista zadataka i po deset puta dua nego
najuposlenijem radniku u timu. Reenje nije jednostavno, ali lei u tome da dokle god nai zaposleni nisu maksimalno efikasni i efektivni, treba da
znamo da ima jo prostora da im se delegira.
Moj stil je najbolji stil.
Istraivanja su pokazala da najvei broj rukovodilaca koristi samo jedan stil rukovoenja, tj.
zadavanja zadataka. Ovde nije re o nedelegiranju, ve o pogrenom delegiranju. Tako ima onih
koji bez obzira na to koliko dobro neka osoba
umela da obavlja zadatak, svaki put e potanko
dati instrukciju, gubei iz vida da na taj nain u
nekim sluajevima prekomerno rukovode jer
osobi koja je sposobna i kojoj je samo potrebno
rei ta joj je zadatak tako troi vreme i alje joj
pogrenu poruku da nije kompetentna.
Druga krajnost su oni koji kau: Nisam im ja
mama, nek se snalaze, i kako se to kod nas u
narodu kae, bacaju u vatru. Ovo e biti adekvatno ponaanje samo kada je osoba i veta i
motivisana da obavi zadatak. U svakom drugom sluaju re je o nedovoljnom rukovoenju jer se osobi ne daje instrukcija ili podrka
iako su joj potrebne da bi mogla samostalno
kvalitetno da obavi zadatak.
Marija Pavi
Direktor i HR konsultant
H. ART development center
marija.pavic@hart.rs
www.hart.rs
februar/mart 2015. |

49