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MANUAL DE

RECURSOS
HUMANOS

Administracin del
Capital Humano
Integrantes:

vila Fabiola
Cordero Karla
Estrada Jeniffer
Hernndez Marcela
Hernndez Maricela
Izazaga Yolanda
Len Yerazca
Lizrraga Armida

Catedrtico:
Francisco Guevara

Contenido
I

Introduccin....................................................................................................................... 5
Grupo Profuturo ................................................................................................................... 5
Antecedentes, Giro .............................................................................................................. 5
Localizacin ........................................................................................................................... 5
Productos y Servicios ......................................................................................................... 5
Misin ...................................................................................................................................... 6
Visin ....................................................................................................................................... 6
Valores .................................................................................................................................... 6

II

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL .............................................................................. 7


2.1

ORGANIGRAMA PROFUTURO GNP .................................................................... 7

2.2

ANLISIS DE PUESTOS ......................................................................................... 7

Funciones Presidente del consejo de administracin ........................................... 7


Funciones del Jefe de Finanzas ................................................................................... 7
Funciones Gerente General ........................................................................................... 8
III

RECLUTAMIENTO ............................................................................................................ 8
3.1

Poltica de reclutamiento y seleccin de personal ......................................... 8

3.2

Restricciones............................................................................................................. 9

3.3.1

Requisitos para los agentes de seguros personas morales .................... 9

3.3.2

Requisitos para la autorizacin de agentes de seguros.......................... 10

3.4

Proceso de reclutamiento de personal............................................................. 10

3.5

Informacin de anlisis del puesto asesor patrimonial ............................... 10

3.5.1

Requisitos generales para el puesto del asesor patrimonial: ................ 11

3.5.2

Actividad de un asesor patrimonial............................................................... 11

3.5.3

Competencias que requiere el puesto de asesor patrimonial................ 11

3.6

IV

Fuentes de reclutamiento .................................................................................... 12

3.6.1

A qu fuentes de reclutamiento recurrir? ................................................. 12

3.6.2

Otras fuentes ....................................................................................................... 13

3.6.3

Otras prcticas de fuentes exitosas .............................................................. 13

3.6.4

Cartera de las diferentes fuentes de reclutamiento .................................. 14

3.6.5

Ejemplo; Modelo sobre publicacin de reclutamiento ............................. 15

SELECCIN ..................................................................................................................... 16

ADMINISTRACIN DEL CAPITAL HUMANO


Procedimientos ....................................................................................................... 16

4.1
4.1.1

Proceso de seleccin de personal. ............................................................... 16

4.1.2

Cmo iniciar el proceso de seleccin? ...................................................... 16

4.1.3

Llamadas telefnicas: ....................................................................................... 16

4.1.4

El proceso de llamada ....................................................................................... 16

4.1.5

Cmo rebatir objeciones por parte del candidato? ................................ 17

4.1.6

Obtener citas ....................................................................................................... 17

4.1.7

Recibimiento del candidato ............................................................................. 18

4.2 Realizar entrevistas ................................................................................................... 18


4.2.1 Etapas de la entrevista............................................................................................ 18
4.2.2 Evaluacin del candidato ....................................................................................... 19
4.2.3 Entrevista por competencias ................................................................................ 19
4.2.4 Gua y formato para las entrevistas por competencias ................................. 19
4.2.5

Test Psicomtricos ............................................................................................ 20


Cul es la documentacin que se solicita al candidato? .......................... 20

4.3

4.3.1 Recopilar y revisar la documentacin ............................................................... 21


4.3.2

Requerimientos de contrataciones para la integracin de expedientes22

4.3.3

Cmo se ordena el expediente? .................................................................. 22

4.3.4

Resultados obtenidos ....................................................................................... 23

4.3.5

Recomendaciones.............................................................................................. 23
Polticas .................................................................................................................... 23

4.4
4.4.1

Las Polticas en Reclutamiento y Seleccin de Personal ....................... 23

4.4.2

Aviso de privacidad ........................................................................................... 24


Formatos de entrevista ......................................................................................... 25

4.5
4.5.1

Formato de entrevista personal ..................................................................... 25

4.5.2 Formato de competencias (entrevista) ............................................................... 27


4.5.4

Test Psicomtrico .............................................................................................. 30

CONTRATACIN. ........................................................................................................... 30

V.

5.1

Proceso de contratacin. ..................................................................................... 30

5.2

Documentacin ....................................................................................................... 31

5.2.1

Plazo para escriturar el contrato. ................................................................... 31

5.2.2

Tiempo trabajado antes de la escrituracin del contrato de trabajo.... 31

VI.

PROCEDIMIENTO DE INDUCCIN ......................................................................... 31


3

ADMINISTRACIN DEL CAPITAL HUMANO


6.1

Etapas ........................................................................................................................ 31

VII.

Evaluacin del desempeo...................................................................................... 32

VIII.

Compensaciones ........................................................................................................ 35

IV. CARRERA Y CALIDAD DE VIDA LABORAL.37

7.1 Diagnstico de capacitacin37


7.2 Procedimiento para realizar el DNC37
7.3

Programa de capacitacin.39

7.3.1 Objetivo del plan de capacitacin.39


Objetivos Generales.39
7.3.2 Tipos de Capacitacin40
7.3.3 Niveles de Capacitacin..40

7.4

Departamento de Seguridad e Higiene..40

7.4.1 PLAN DE HIGIENE.......41


7.4.2 PLAN DE SEGURIDAD...42
7.4.3 REGMENES LEGALES..44
7.4.4 CULTURA DE SEGURIDAD Y PREVENCIN DE RIESGOS.44
7.5

Servicios al personal 45

Funciones .45
8.1 ENCUESTA DE SALIDA.46

Preparacin de la entrevista...48
Quin debe realizar la entrevista de salida?...........................................48
Causas de abandono.......49
Valoracin de la informacin recopilada....50
Formato de Encuesta de salida.....51

ADMINISTRACIN DEL CAPITAL HUMANO

Introduccin
Grupo Profuturo
Antecedentes, Giro
Desde diciembre de 1996 trabajan para construir el Patrimonio de las familias
mexicanas. Cuentan con el respaldo de ms de 100 aos de experiencia " Profuturo GNP
Afore." Una Afore (Administradora de Fondos para el Retiro) es una institucin financiera
privada que se encarga de administrar los fondos para el retiro de los trabajadores
afiliados al IMSS y al ISSSTE.
Lo hace a travs de cuentas personales que asigna a cada trabajador, en las que
se depositan las aportaciones hechas a lo largo de su vida laboral.
Conoce en dnde cotizas Profuturo GNP administra los fondos para el retiro de los
trabajadores mexicanos que cotizan al Instituto Mexicano del Seguro Social o
independientes mediante el manejo de una cuenta individual.
Con ms de 3.4 millones de afiliados en los 32 estados del pas, primer lugar en
rendimientos histricos de gestin por 8 aos consecutivos, el personal altamente
capacitado brinda atencin personalizada, servicio al cliente de la mejor calidad, atractivos
rendimientos en las inversiones, un manejo oportuno y eficiente de la informacin.

Localizacin
Tienen presencia en las ciudades ms importantes del pas con 64 oficinas y ms
de 4,000 colaboradores

Productos y Servicios
Conocen a fondo las oportunidades y retos del pas, por ello se dedican con pasin
y entrega a ofrecer los mejores servicios:
Afore, Fondos de Inversin, Pensiones y Prstamos.
Profuturo GNP Afore administra los fondos para el retiro de los trabajadores
mexicanos que cotizan al Instituto Mexicano del Seguro Social o independientes mediante
el manejo de una cuenta individual. Con ms de 3.4 millones de afiliados en los 32
estados del pas, primer lugar en rendimientos histricos de gestin por 8 aos
consecutivos, el personal altamente capacitado brinda atencin personalizada, servicio al
cliente de la mejor calidad, atractivos rendimientos en las inversiones, un manejo oportuno
y eficiente de la informacin.
Profuturo GNP Fondos de Inversin es una empresa preparada para asesorar a
todos los tipos de inversionista, desde los inversionistas en desarrollo hasta inversionistas
con grandes capitales; as mismo, es una empresa que cuenta con especialistas que
constantemente estn en bsqueda de los Fondos que proporcionen a sus Clientes
atractivos rendimientos, inici operaciones el 16 de noviembre del 2005, ofreciendo como
valor agregado la atencin personalizada por Asesores, as como de consulta y asesora
a travs del Centro de Atencin Telefnica y de su portal en Internet.

ADMINISTRACIN DEL CAPITAL HUMANO


GNP Pensiones, es una empresa dedicada exclusivamente a la administracin y
pago de pensiones por invalidez y fallecimiento de los trabajadores del IMSS y sus
familias. Es la primera compaa que pag una pensin derivada de las reformas a la ley
del seguro social en 1997.Al da de hoy tenemos la responsabilidad de administrar el
patrimonio de ms de 23,000 pensionados, manejando primas por cerca de diez mil
millones de pesos.
Profuturo-GNP Prstamos con la finalidad de contribuir a mejorar la calidad de vida
de los Pensionados de Profuturo el 1 de octubre de 2006 inici operaciones, otorgan
prstamos personales a los pensionados de Profuturo con tasas preferenciales, sin
garanta, sin comisiones y con trmites sencillos. Adicionalmente, otorgan sin costo un
seguro de vida que le da la tranquilidad de que no heredar deuda alguna a sus
beneficiarios.

Misin
Satisfacer las necesidades de previsin financiera de la poblacin mexicana
mediante la administracin profesional del ahorro, somos una empresa dedicada a
satisfacer las necesidades de previsin financiera de la poblacin mexicana mediante la
administracin profesional del ahorro.

Visin
Ser la mejor alternativa para el ahorro de las personas, contribuyendo a mejorar su
calidad de vida y a financiar el crecimiento de Mxico, ser una empresa lder nacional que
las personas elijan como mejor alternativa para el ahorro, contribuyendo a mejorar su
calidad de vida y financiar el crecimiento en Mxico.

Valores
Integridad y lealtad son los generadores de confianza y pilar de sus relaciones.
Integridad: Implica honestidad, congruencia, respeto y compromiso con el entorno.
Lealtad: Implica cumplirlos compromisos con los accionistas, ofrecer un valor superior a
los clientes, as como la realizacin personal y profesional de los colaboradores.
El principal promotor de la seguridad social dentro de la empresa es recursos
Humanos, siendo el responsable de lo ms importante de cada organizacin, su capital
humano, se encuentran desarrollando nuevos e innovadores productos que le permitan al
pblico en general hacer realidad sus sueos con pagos accesibles y precios justos de
pens

ADMINISTRACIN DEL CAPITAL HUMANO


II

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

2.1

ORGANIGRAMA PROFUTURO GNP

2.2

ANLISIS DE PUESTOS

Don Alberto Bailleres


Presidente del consejo de administracin

Funciones Presidente del consejo de administracin


Funciones Directivas. El Consejo de Administracin y/o Consejo Consultivo tiene
como objetivo, entre otros, orientar los asuntos de la organizacin y velar por los intereses
de los accionistas a travs del control de la alta direccin, actuando as como rgano
intermedio entre accionistas y equipos directivos.
La creacin de un Consejo de Administracin implica, segn la legislacin, el
cumplimiento de una serie de requisitos formales (registros, etc.) que convierten a sus
componentes en gestores y responsables de la empresa. Un Consejo Consultivo opera de
manera similar a un Consejo de Administracin, excepto por la ausencia de derechos y
responsabilidades como consejero establecidas tanto en la Ley de Sociedad Mercantil
como en la Ley del Mercado de Valores

Funciones del Jefe de Finanzas


El Jefe de Finanzas y Administracin depende jerrquicamente del Gerente
General de la CII y es responsable de apoyar y contribuir a la ejecucin del programa
operacional y el mandato de la CII en Amrica Latina y el Caribe mediante el suministro
de productos y servicios institucionales eficientes y eficaces, una movilizacin eficiente de
los recursos humanos y financieros, polticas financieras efectivas y plataformas robustas
de tecnologa de informacin. El Departamento de Finanzas y Administracin est
7

ADMINISTRACIN DEL CAPITAL HUMANO


estructurado en funcin de una combinacin de servicios incorporados y alineados con el
negocio y servicios compartidos.

Funciones Gerente General


Es un trmino descriptivo para ciertos ejecutivos en una operacin de negocios. Es
tambin un ttulo formal para ciertos ejecutivos de negocios, aunque las labores de un
gerente general varan segn la industria en la que se desarrolle la empresa.
Comnmente, el trmino gerente general hace referencia a cualquier ejecutivo que
tenga la responsabilidad general de administrar los elementos de ingresos y costos de
una compaa. Esto significa que un gerente general usualmente vela por todas las
funciones de mercado y ventas de una empresa, as como las operaciones del da a da.
Frecuentemente, el gerente general es tambin responsable de liderar y coordinar las
funciones de la planificacin estratgica.
En muchos casos, el puesto de gerente general de un negocio tiene otros nombres.
Algunos gerentes son llamados presidentes. En otros casos menos frecuentes, gerente
financiero, gerente operativo, gerente de mercadeo pueden actuar bajo las funciones de
un gerente general. Dependiendo de la compaa, personas con los puestos de
vicepresidente, gerente de pas, gerente de producto o gerente de segmento pueden
tener tambin responsabilidades de administracin general. En algunas organizaciones, el
gerente general puede ser llamado director ejecutivo.

III

RECLUTAMIENTO

3.1

Poltica de reclutamiento y seleccin de personal

Conocer el Perfil institucional; Es esencial que nuestro proceso de reclutamiento y


seleccin se base en el perfil determinado por la organizacin el cual, se va ajustando de
acuerdo a las necesidades del mercado y a los objetivos de la organizacin. Es
importante observar los valores del candidato pues quienes forman parte de una
organizacin deben compartirlos con ella.
Por qu contratar segn el perfil institucional? Porque es el resultado de analizar
los perfiles de los Asesores Patrimoniales durante aos de experiencia con el mercado,
en la prctica hemos comprobado que la composicin de la plantilla de Asesores
Patrimoniales facilitar el logro de los objetivos comerciales de la gerencia.
A partir del establecimiento de nuestro perfil institucional hemos desarrollado una
herramienta de evaluacin que ayuda a analizar las caractersticas generales de los
candidatos en proceso de seleccin para garantizar que se cumplan con los
requerimientos establecidos.
Perfilmetro. Es un formato que evala las caractersticas generales y el perfil
psicomtrico de los candidatos otorgando puntos en cada aspecto de acuerdo al apego
con el perfil del candidato o institucional. Para que un candidato pueda ser contratado
deber obtener por lo menos la calificacin mnima establecida en cada seccin.
A cada candidato le corresponde un perfilmetro que deber ser integrado a su
expediente como requisito para contratacin. Las competencias del candidato debern ser
evaluadas posteriormente por el Gerente de Ventas durante la entrevista de seleccin.
8

ADMINISTRACIN DEL CAPITAL HUMANO

3.2

Restricciones

Estas son las restricciones para la contratacin de asesores patrimoniales aun


cuando califiquen de acuerdo al perfilmetro:
No candidatos ex Afores
No candidatos ex Profuturo
No con familiares en empresas de Grupo Bal
No candidatos Licenciatura en Derecho trunca o concluida y/o actividad laboral en
despachos jurdicos o familiares de primer grado que tenga actividad jurdica.
No candidatos sin escolaridad mnima
No candidatos que cuenten con factor de descuento mayor de 35 vsm (veces de
salario mnimo) en el infonavit.

3.3.1 Requisitos para los agentes de seguros personas morales


Para ser agente de seguros, en el caso de personas morales que se constituyan
para operar en esta actividad, se requerir cumplir con los requisitos que marca el
Reglamento de Agentes de Seguros y de Fianzas, as como cumplir con los sealados
por la CNSF, entre los que se encuentran los siguientes:
I.- Tener por objeto ejercer las actividades de intermediacin, as como aquellos actos que
sean necesarios para la realizacin de su objeto social y los que la Secretara autorice por
considerar que son compatibles, anlogos o conexos, a los que les sean propios. Las
actividades de intermediacin slo las podrn realizar a travs de apoderados;
II.- Su denominacin deber ir seguida de la expresin "Agente de Seguros" o "Agente de
Seguros y de Fianzas", segn corresponda;
III.- Debern tener ntegramente pagado el capital mnimo que fije la CNSF mediante
disposiciones de carcter general, la cual podr tomar en cuenta su volumen de
operaciones u otros criterios que determine conveniente adoptar;
IV.- La escritura constitutiva y cualquier modificacin a la misma, debern ser sometidas a
la aprobacin de la CNSF, dictada dicha aprobacin, la escritura o sus reformas podrn
ser inscritas en el Registro Pblico de Comercio;
V.- En sus estatutos sociales debern establecer que en ningn momento podrn
participar en su capital pagado directamente, entre otros:
a. Instituciones de crdito, instituciones y sociedades mutualistas de seguros, instituciones
de fianzas, casas de bolsa, especialistas burstiles, organizaciones auxiliares del crdito,
sociedades de inversin, sociedades operadoras de sociedades de inversin, casas de
cambio, comisionistas financieros, administradoras de fondos para el retiro, sociedades de
inversin especializadas en fondos para el retiro; as como cualquier otro intermediario
financiero, sujeto a autorizacin por la autoridad correspondiente;
1. Sociedades controladoras a que se refiere la Ley para Regular las Agrupaciones
Financieras;
2. Los agentes, apoderados o accionistas de agentes personas morales, autorizados
para intermediar en seguros de pensiones derivados de las leyes de seguridad
social, con una Aseguradora distinta a la que preste estos servicios la propia
sociedad;
VI.- En sus estatutos sociales se deber especificar las operaciones, ramos y sub-ramos
que pretendan intermediar y para el caso de los seguros de pensiones derivados de las
leyes de seguridad social, se establecer que slo podrn intermediar con una
Aseguradora;
VII.- El nmero de sus administradores no ser inferior a tres, y
9

ADMINISTRACIN DEL CAPITAL HUMANO


VIII.- El nmero de sus apoderados no podr ser inferior a tres, los cuales debern contar
con autorizacin para realizar actividades de intermediacin en las operaciones, ramos y
sub-ramos que tenga autorizados la sociedad.

3.3.2 Requisitos para la autorizacin de agentes de seguros


De acuerdo al Reglamento de Agentes de Seguros y de Fianzas, para actuar
como agentes o apoderados se requiere autorizacin de la Comisin Nacional de
Seguros y Fianzas (CNSF), la cual la otorgar o negar discrecionalmente. Tales
autorizaciones tienen carcter de intransferibles y pueden otorgarse con las modalidades
que determine la propia CNSF.
Los requisitos para ejercer la actividad de intermediario de seguros
(autorizacin de agente persona fsica o apoderado), ya sea vinculado a las instituciones
de seguros por una relacin de trabajo o con base a contratos mercantiles, son los
siguientes:

Ser mayor de edad,

En caso de ser extranjero, deber contar con la documentacin que compruebe la


calidad migratoria que le permite actuar en el pas como agente

No tener alguno de los impedimentos a que se refiere el artculo 13 del


Reglamento de Agentes de Seguros y de Fianzas,

Haber concluido estudios de preparatoria o equivalentes, y

Acreditar ante la Comisin que se cuenta con la capacidad tcnica para ejercer
las actividades de intermediacin a que se refiere el Reglamento de Agentes de
Seguros y Fianzas.
La CNSF tendr la facultad de evaluar la capacidad tcnica de las personas que
soliciten la autorizacin o refrendo como agentes personas fsicas o apoderados,
mediante la aplicacin de exmenes ante la misma o las personas morales que designe
para tal efecto. La CNSF sealar los documentos e informacin que debern
proporcionarse con la solicitud de autorizacin o refrendo para ejercer las actividades de
intermediacin.
Tratndose de personas fsicas vinculadas a las instituciones por una relacin de
trabajo, que pretendan ejercer las actividades de intermediacin, la autorizacin
correspondiente deber ser solicitada por conducto de las propias instituciones.
En el caso de apoderados, la autorizacin correspondiente deber ser solicitada
por conducto de los agentes personas morales.

3.4

Proceso de reclutamiento de personal

El proceso de Reclutamiento de personal es aquel que organiza los esfuerzos de


la empresa para atraer el mayor nmero posible de postulantes idneos para cubrir una
posicin vacante. Es importante seducir a aquellos (y slo a ellos) que nosotros -como
selectores- consideraremos aptos para desempear alguna tarea o puesto especfico.

3.5

Informacin de anlisis del puesto asesor patrimonial

Al asesor patrimonial de profuturo deja a un lado una venta propiamente,


enfocndose al servicio y a la asesora integral, buscando administrar el dinero de
nuestros clientes generando un mejor futuro y una mejor calidad de vida.
10

ADMINISTRACIN DEL CAPITAL HUMANO


El lema de la compaa no solo se aplica a nuestros clientes; queremos que en
este puesto el primer beneficiado sea el Asesor, obteniendo un trabajo estable, que le
permita tener un buen ingreso y que adems le brinde la oportunidad de hacer carrera con
Profuturo y crecer con la compaa.

3.5.1 Requisitos generales para el puesto del asesor patrimonial:

Sexo indistinto
Edad; Mujeres de 26 a 55 aos Hombres de 35 a 55 aos
Estado civil: Indistinto de preferencia con dependientes econmicos
Experiencia: No necesaria, de preferencia en ventas y/o atencin a clientes
Estabilidad laboral: Mnimo haber trabajado formalmente 6 meses en empleo anterior
(comprobable)
Escolaridad: Mnimo Bachillerato con certificado oficial. Se podr contratar con carrera
tcnica bajo la autorizacin regional. 20 contrataciones por semestre.
Ingresos requeridos: El candidato deber tener como expectativa mnima de ingresos
$8,000.00
Profuturo deber ser la nica fuente de ingresos del Asesor (no puede tener otro empleo
al mismo tiempo).
Presentacin: Formal adecuada a la zona de trabajo, (no mezclilla, camisetas) cabello
recortado, no tatuajes visibles.

3.5.2 Actividad de un asesor patrimonial


Depuracin de cartera
Prospectacin de clientes
Telemarketing (Generacin de citas)
Asesora patrimonial personalizada
Colocacin de productos de acuerdo a necesidades del cliente
Seguimiento al proceso de asesora
Elaboracin de trmites y seguimiento
Cierre del proceso

3.5.3 Competencias que requiere el puesto de asesor patrimonial


Adems de los requisitos generales, se debern evaluar las siguientes
competencias:
Conocimiento integral del producto
Dominio de la informacin relacionada a la empresa y a la competencia de brindar una
asesora integral del cliente. (Capacidad de aprendizaje).
Habilidad en ventas
Habilidad para manejar efectivamente cada uno de los pasos de proceso de venta.
Trabajo en equipo
Capacidad para crear sinergia en un equipo de trabajo, a travs de la suma de esfuerzos,
valoracin de las diferencias y compartir objetivos grupales.
Administracin del tiempo
Capacidad para planear, organizar y controlar las actividades que permitan lograr metas
propuestas en los tiempos definidos.
tica Profesional
11

ADMINISTRACIN DEL CAPITAL HUMANO


Desempear el trabajo bajo los valores ticos que demuestren la integridad personal, el
respeto a s mismo y a las personas que lo rodean, as como lealtad a la empresa.
Inteligencia emocional
Saber manejar adecuadamente y asertivamente las emociones bajo las presiones que se
presenten en el trabajo.
Orientacin al logro de metas
Impulso y necesidad por sobresalir y alcanzar logros personales, esforzndose por
alcanzar sus metas y vencer los obstculos.

3.6

Fuentes de reclutamiento

Como gerente o reclutador responsable del reclutamiento, tienes que conocer


dnde buscar potenciales candidatos del perfil definido, uno de los principales factores de
la seleccin es poder tener un alto nmero de postulantes para poder elegir a los que
mejor cumplen el perfil de AP.
Las fuentes de reclutamiento son los medios, lugares y contactos que utilizamos
para atraer candidatos que cumplan las caractersticas establecidas en el perfil
institucional que puedan participar en nuestro proceso de seleccin.

3.6.1 A qu fuentes de reclutamiento recurrir?


Fuente

Ventajas

Desventajas

Medios masivos
(Radio,
peridico, etc.)

Son fuentes de respuesta rpida, al


ser medios masivos son vistos por
muchas personas y en ocasiones
nos proveen de varios candidatos en
un solo esfuerzo.

Fuente muy costosa que no en


todas las plazas u ocasiones
funciona.
Convoca perfiles muy diversos
y llegan ex afores al proceso de
seleccin.
Los mismos candidatos asisten
a varias ofertas publicadas (la
nuestra y las de la
competencia).

Referidos

La gente es recomendada por


integrantes de la empresa, tienen
conocimiento sobre el trabajo, se
invierte poco tiempo en esta
bsqueda y nuestros agentes son
recompensados al referir candidatos.

Es una fuente muy efectiva y su


costo se interviene en nuestra
gente, por lo cual la relacin
costo beneficio es excelente.
Internet

Internet

Es una fuente que nos permite dar a


conocer nuestras vacantes y buscar
perfiles de agente que estn
buscando empleo.

Muchos tienen acceso,


podemos buscar varios a los
mismos candidatos.
Es poco comn que los
candidatos se postulen a la
vacante porque en la red hay
muchas ofertas parecidas.

12

ADMINISTRACIN DEL CAPITAL HUMANO


Fuentes

Ventajas

Desventajas

Intercambios de
cartera

Intercambiar cartera de candidatos


con otras empresas que tengan
perfiles similares resulta una fuente
econmica y confiable si logramos
establecer relaciones ganar-ganar
con nuestros contactos.

Hay que mantener viva la


fuente, es decir debemos tener
acercamiento constantemente
con los contactos para evitar
perder la fuente.

Ferias de
empleo

Obtener datos de personas e


invitarlas a nuestro proceso de
seleccin y formar una cartera de
candidatos. Debemos lograr que la
gente se acerque a nuestro stand.

El mismo candidato entrega su


informacin en diferentes
empresas.
Tiempo invertido durante el
evento para captar candidatos.

Instituciones
educativas

Nos permite publicar nuestra vacante


en sus bolsas de trabajo y revisar las
bases de datos de alumnos y ex
alumnos.

El perfil del estudiante no


siempre cumple con las
caractersticas de la institucin
en cuanto a la edad, por lo
general sirven ms las bases
de ex alumnos.

Servicios
estatales,
municipales y
asociados

Es la fuente que proporciona gran


cartera de candidatos de diferentes
niveles, y es buena si se mantiene
buena relacin con los contactos.

Existe forma de mantener viva


la fuente, por medio de
acercamiento constante con los
contactos.

3.6.2 Otras fuentes


- Red social
- Apertura de contactos por solicitudes candidatos
- Apertura de contactos por cartera gerentes
- Intercambios electrnicos, ferias de reclutamiento electrnicas
- Bolsas de trabajo en iglesias
- Servicio a la comunidad supermercados
- Eventos enfocados a las mujeres (expo mujer, expo tu boda)
- Publicacin de vacantes en las empresas, que se ven en la calle

3.6.3 Otras prcticas de fuentes exitosas


- Reclutamiento en fro, detectando potenciales candidatos en tiendas departamentales,
supermercados o similar.
- Convenios con la bolsa de trabajo de la Cmara de Comercio (CANACO-COPARMEX)

13

ADMINISTRACIN DEL CAPITAL HUMANO

3.6.4 Cartera de las diferentes fuentes de reclutamiento


De cualquier fuente de reclutamiento se desprende alguna accin para captar
candidatos, te presentamos algunos conceptos importantes que debes considerar para
que tu fuente sea todo un xito:

Con el fin de lograr mejores resultados en cada fuente, se tiene que conocer a su
vez los modelos para redactar las publicaciones.
Para redactar una publicacin, hay que hacer una propuesta atractiva. Mencionando que
puesto se busca, posibilidades de desarrollo, posibilidades de altos ingresos segn sea la
compensacin variable ligada a resultados, la seriedad de la empresa, etc.
Luego se detallan los requisitos excluyentes para el puesto y los requisitos valorados.

14

ADMINISTRACIN DEL CAPITAL HUMANO

3.6.5 Ejemplo; Modelo sobre publicacin de reclutamiento

15

ADMINISTRACIN DEL CAPITAL HUMANO

IV

SELECCIN

4.1 Procedimientos
4.1.1 Proceso de seleccin de personal.
El proceso de seleccin del personal es un proceso completo ya que en este
proceso se tiene que escoger los idneos para cubrir una vacante de una organizacin
tomando como parmetro las necesidades de la empresa, ya que dependiendo de que tan
bien se haya llevado el proceso depender el funcionamiento y crecimiento de la empresa
o su total fracaso y quiebra del ente econmico (empresa).

4.1.2 Cmo iniciar el proceso de seleccin?


Conocido el perfil del AP, publicado el aviso o contactadas las fuentes de
reclutamiento, se preseleccionan los Currculos Vitae o de la informacin de los
candidatos para armar tu cartera, se tiene que revisar cuales son los adecuados para el
perfil y armar el listado de contactos para marcar a los candidatos y solicitarles
informacin previa.

4.1.3 Llamadas telefnicas:


Primer contacto Antes de contactar al candidato, corrobora que los datos en su
curriculum vitae cubren los requisitos del perfil que se est buscando. Del primer contacto
que hagas con el candidato depender del resto del proceso que se tenga con l. La
primera impresin siempre muy importante para cualquier tipo de relacin, incluyendo las
laborales. Por ello en Grupo Profuturo GNP queremos que los candidatos tengan una
excelente imagen de la organizacin desde que los contactamos para invitarlos al proceso
de seleccin.

4.1.4 El proceso de llamada


1. Llamar por telfono al candidato presentndote con su nombre, empresa y
cargo. 2. Indicar al candidato de donde obtuvimos sus datos.
3. Comentarle que su perfil nos interesa para el puesto de asesor comercial. Pedir
y/o confirmar con l/ella algunos datos como edad, escolaridad, si no 59 cumple con los
requisitos del perfil, e informarle que tenemos sus datos en cartera para otras vacantes.
4. Si cumple con los requisitos, invitarlo a venir al proceso de seleccin en el que
se le har la oferta de trabajo en forma personal (es recomendable indicarle el tiempo
aproximado que esto le tomar.
5. Citar en la hora que podamos recibirlo para la entrevista de evaluacin
psicomtrica. Pedirle que sea puntual y que traiga consigo una identificacin para el
acceso a nuestras oficinas (en caso de as requerirse).

16

ADMINISTRACIN DEL CAPITAL HUMANO

4.1.5 Cmo rebatir objeciones por parte del candidato?

4.1.6 Obtener citas


Obtener las citas para los das siguientes y registrarlas en la agenda. Una vez
registrado el candidato en la agenda, leer y estudiar su CV antes de recibirlo.

17

ADMINISTRACIN DEL CAPITAL HUMANO

4.1.7 Recibimiento del candidato


El gerente deber asegurar que el candidato sea recibido de manera cordial y con
buen trato por parte de su asistente, asesores o la persona que reciba al candidato al
ingresar al piso.
La entrevista deber realizarse en el horario pactado, respetando el tiempo del
candidato y mostrando la seriedad de la empresa. El lugar donde se realice la entrevista
deber garantizar la confidencialidad de lo que se platique, es decir que no se escuchado
por asesores u otras personas. Es necesario remarcar que esta primera impresin es lo
que puede definir si el candidato aceptar la propuesta o no, segn la imagen que se lleve
de profuturo y de la gerencia en particular.

4.2 Realizar entrevistas


La entrevista es una herramienta de seleccin que debe tener una metodologa y
condiciones propicias para que proporcione datos vlidos y confiables. Es necesario
utilizar el formato de evaluacin de entrevista como checklist y as poder direccionar la
entrevista. Una vez que el candidato ya est en la empresa, la idea es realizar una
entrevista donde se corrobore los datos, revisar si cuenta con los documentos necesarios
para el armado de expediente, y platicar el proceso de la compaa. Utilizar el formato de
evolucin de entrevista como checklist y as poder direccionar la entrevista.

4.2.1 Etapas de la entrevista


1.- Apertura: Esta preparacin requiere que se desarrollen preguntas especficas. Las
respuestas que se den a estas preguntas indicarn la idoneidad del candidato. Los
entrevistadores debern explicar las caractersticas y responsabilidades del puesto, los
niveles de desempeo, salario, prestaciones y otros puntos de inters.
Creacin de un ambiente de confianza. El entrevistador tiene la obligacin de
representar a su organizacin y dejar en sus visitantes incluso en los que no sean
contratados- una imagen agradable, humana, amistosa. Evitar interrupciones telefnicas,
convidar una taza de caf, hacer a un lado papeles ajenos a la entrevista es importante
para lograr un buen ambiente.
2.- Estructura: Es muy importante que el candidato comprenda el objetivo de la entrevista
as como la estructura de la misma, en esta etapa te recomendamos: Mencione el
candidato el objetivo: Bsicamente esta entrevista es para conocer acerca de su
experiencia, actitud y aptitudes, as como platicarle sobre la oferta de trabajo. Hgale
saber al candidato que est tomando notas y que al final de la entrevista tendr tiempo de
hacer cualquier pregunta relacionada con la oferta o Profuturo GNP.
3.- Conduccin: Esta es la etapa del desarrollo de la entrevista .Es la ms importante
pues representa tu oportunidad de indagar y validar la mayor cantidad de informacin
posible respecto a la personalidad y competencia del candidato. Haga sus preguntas:
indague sobre descripciones, hechos, conocimientos, circunstancias y comportamientos
concretos que puedan ser observados de tal forma que pueda tener ms informacin para
evaluar al candidato.

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4.- Oferta de empleo: Una vez que has indagado si el candidato es viable para continuar
en el proceso de seleccin y se determin si cubre con el perfil institucional, es momento
de presentarle la oferta laboral. Tu labor en esta etapa de proceso es fundamental ya que
es indispensable que el candidato cuente con una idea atractiva y clara de la vacante.
Es importante tomar en cuenta que no solo Profuturo selecciona a los candidatos,
sino tambin ellos eligen a la empresa y al puesto. Por este motivo se requiere hacer una
oferta atractiva sobre el empleo en que se deben mencionar los siguientes puntos:
a. Actividades del puesto
b. Esquema de pago
c. Incentivos
d. Plan de carrera
e. Contratacin y prestaciones
Cierre. Cuando el entrevistador considere que se est completando su lista de
preguntas y el tiempo planeado expira es hora de poner fin a la entrevista. Puede
preguntarse al candidato Tiene alguna pregunta final? o hacer algn gesto que indique
que est finalizando la sesin. No es conveniente indicarle al aspirante que perspectivas
tiene de obtener el puesto, ya que los siguientes candidatos podran causar mejor o peor
impresin.

4.2.2 Evaluacin del candidato


Al finalizar la entrevista es necesario invertir cierto tiempo en el anlisis y
conclusin del perfil del candidato, para ello utilizar el formato de evaluacin y gua de
clasificacin para calificar cada dimensin. Anota las observaciones acerca de las
fortalezas y debilidades del candidato. Es necesario quedarse con una copia de sus
anotaciones de la entrevista, as como de los resultados de las pruebas psicomtricas.
Esta informacin ser de mucha utilidad cuando el candidato ingrese a la gerencia, ya que
le servir para detectar sus reas de oportunidad y para trabajar en su desarrollo.

4.2.3 Entrevista por competencias


La entrevista por competencias es una forma estructurada de comunicacin
interpersonal, que tiene por finalidad recabar informacin relevante, observar actividades,
y comportamientos de un candidato para tomar decisiones. El objetivo de la entrevista por
competencias es indagar mediante las respuestas del candidato, ejemplo de vivencias
pasadas que manifiesten la presencia de comportamientos asociados a las competencias
examinadas, y cmo estas conductas estn relacionadas o no a un desempeo de
efectividad, para as producir el desempeo futuro en un cargo especfico.

4.2.4 Gua y formato para las entrevistas por competencias


Las preguntas que aparecen en el formato son una gua para la entrevista por
competencias a llevarse a cabo en el marco del proceso de seleccin de Asesores
Patrimoniales de Profuturo. Estas preguntas se han diseado explcitamente para
identificar las competencias referidas por la organizacin y sirven como gua para la
observacin de conductas, conocimientos, habilidades y actitudes asociadas a dichas
competencias.
19

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No ser mandatorio el hacer las preguntas, ya que las respuestas de algunas de


ellas pueden inferir las respuestas para otras. Asimismo, el Gerente podr decidir hacer
otras preguntas que le sean de utilidad para identificar los comportamientos descritos. Las
respuestas obtenidas por parte de los candidatos sern confidenciales y nicamente
sern una gua para el evaluador, con el propsito de calificar su cumplimiento en
referencia a las mencionadas competencias.
El Gerente calificar el nivel observado para cada competencia con base en las
respuestas del entrevistado y tomando como referencia los cuatro niveles de
cumplimiento descritos en el documento Descripcin de competencias Profuturo.

El cuestionario deber de ser contestado de manera verbal, con la presencia


nicamente del Gerente, previa cita, y en un espacio sin distractores. Cualquier alteracin
a estas disposiciones puede invalidar las respuestas del postulante, declarndose nulo el
instrumento y las conclusiones que de l se deriven.

4.2.5 Test Psicomtricos


Las pruebas psicomtricas nos ayudan a conocer rasgo de personalidad, evaluar
las habilidades y estilos de comportamiento, para valorar si posee el perfil requerido para
el puesto. Los candidatos debern con el perfil definido en cada una de las siguientes
evaluaciones.
Como reclutador debes de tener dominio de cmo administrar los test
psicomtricos y cmo interpretar los resultados. As mismo, debes saber transmitir estos
resultados en una sntesis para facilitar la lectura al Gerente o poder hacerle las
aclaraciones.

4.3

Cul es la documentacin que se solicita al candidato?

2 Fotografas a color tamao infantil


1 Copia de acta de nacimiento
1 Copia de identificacin oficial con fotografa
1 Copia de comprobante I.M.S.S (Certificacin de nmero)
1 Copia de cdula clave CURP
1 Copia de comprobante de domicilio (no ms de 3 meses de vigencia)
1 Copia de comprobante de estudios de bachillerato concluido (3 aos) o carrera tcnica
administrativa mnima 2 aos
1 Copia de comprobante de apertura de cuenta bancaria BBVA
2 Cartas de recomendacin laboral y personal.
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4.3.1 Recopilar y revisar la documentacin


Se debe enviar el expediente en la fecha establecida y cuidado de completar con todos
los requerimientos que se detallan en el siguiente cuadro:

Se deber armar el expediente completo y entregar a los candidatos una carta con
las indicaciones del da, la hora y el lugar en donde deber presentarse a su curso de
21

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induccin. Los expedientes completos se envan a travs de una valija al rea de
administracin de fuerzas de ventas.

4.3.2 Requerimientos de contrataciones para la integracin de


expedientes
Es necesario para conocer cules son los requerimientos de contrataciones y la
documentacin que deber poseer el candidato para continuar el proceso de seleccin.
As mismo se debe de tener en claro cmo se arma un expediente, cuales son causales
de rechazo para el ingreso de un candidato y cules son los temas que se pueden salvar
y cmo hacerlo.

4.3.3 Cmo se ordena el expediente?

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4.3.4 Resultados obtenidos


Se dise y actualiz el manual de reclutamiento y seleccin en la empresa
Profuturo GNP, se colabor con el proceso de reclutar y seleccionar. Se observ al
trmino de la realizacin del manual:
En el manual ya estn establecidos los lineamientos y procedimientos a seguir
para el reclutamiento y seleccin del personal.
Con la informacin plasmada del manual se pueden realizar sin ningn problema
las actividades del puesto.
Sirve de orientacin al nuevo personal encargado del reclutamiento y seleccin.
Se observ al trmino de la colaboracin:
Se analizaron perfiles de candidatos para seleccionar al perfil idneo.
Los expedientes llevan un adecuado orden para facilitar su manejo.
Se facilit el proceso de reclutamiento y seleccin, con el diseo de
procedimientos y diagramas de flujo.
Se Permiti el ahorro de tiempo y esfuerzo en la ejecucin del trabajo.
Los cambios que se lograron en la definicin de los procesos administrativos de la
organizacin estn funcionando para orientar, resolver los problemas actuales e
inmediatos de la misma ya que si las cosas se estn haciendo bien, se pueden hacer an
mejores, ste es el postulado permanente de la mejora continua.

4.3.5 Recomendaciones
El manual est elaborado principalmente para que lo utilicen; el gerente
patrimonial, asistente de ventas y personal administrativo o el nuevo suplente de la
empresa Profuturo GNP, Gerencia Arcos. Para que puedan realizar sin ningn problema
las actividades propias del puesto. Tambin es conveniente que peridicamente se
actualiza el manual cerciorndose de tener la ltima actividad o paso a realizar.

4.4

Polticas

4.4.1 Las Polticas en Reclutamiento y Seleccin de Personal


Son importantes para la optimizacin en el desempeo del recurso humano en la
empresa. El objetivo primordial de estas polticas es la estandarizacin en los procesos de
Reclutamiento, Seleccin y Contratacin para conseguir una mejora en los controles
administrativos.
Por lo tanto, las polticas de Reclutamiento y Seleccin de Personal ayudan a
incrementar la rotacin de personal de manera continua, as como los problemas que
repercuten: costos de contratacin y capacitacin de personal, indemnizaciones,
demandas laborales, escasa consolidacin en el equipo de trabajo y lento crecimiento del
personal y la empresa.
Las polticas permiten detectar prospectos internos y externos que muestren el
perfil adecuado para que mejoren y contribuyan en la misin y objetivos de la empresa.

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Para poder generar polticas en los procesos de reclutamiento y seleccin de
personal que permitan contratar de manera transparente y efectiva al personal idneo
para cada puesto, se recomiendan las siguientes acciones:
1. Garantizar el respeto en la igualdad de oportunidades como la promocin de
no discriminacin en cualquier ndole.
2. Valorar la remuneracin monetaria al personal dependiendo de su puesto y
efectividad.
3. Asegurar que en la seleccin de personal, cada candidato reciba el mismo
trato durante el proceso.
4. Documentar y mantener actualizado las responsabilidades y actividades de
cada puesto.
5. Analizar y planificar la demanda de personal que requiere cada rea de
trabajo para alcanzar objetivos.
6. Identificar y Evaluar a los candidatos ideales en funcin en actitudes,
conocimientos, competencias y habilidades.
7. Identificar y dar preferencia al personal con mayor experiencia dentro de la
empresa para cubrir puesto de gerencia y direccin.
8. Incentivar al personal por medio de objetivos para generacin motivacin en
sus actividades.
9. Actuar transparentemente en la nmina del personal en base a la legislacin
laboral vigente en cada pas para no afectar en las prestaciones de los
trabajadores.
10. Apoyar y fortalecer en las habilidades y conocimiento del personal por medio
de capacitaciones y certificaciones.
Teniendo una poltica en el Reclutamiento y Seleccin de Personal se garantizar
la capacidad en incorporar, motivar y mantener el mejor talento mediante principios ticos
y legales, logrando as confianza, congruencia y disciplina en la empresa.

4.4.2 Aviso de privacidad


En cumplimiento a lo dispuesto por la Ley Federal de Proteccin de Datos
Personales en Posesin de Particulares (en adelante La Ley) y para efectos del
presente Aviso de Privacidad hacemos de su conocimiento que Profuturo GNP S.A. de
C.V. Afore (en adelante Profuturo) con domicilio en Boulevard Adolfo Lpez Mateos N
2009 Planta Baja, Colonia Los Alpes, Delegacin lvaro Obregn, C.P. 01010, Mxico
D.F., es responsable del uso y proteccin de sus datos personales para lo cual se cuenta
con las medidas tecnolgicas y administrativas necesarias para este fin.
Toda la informacin que Profuturo recaba, con su consentimiento como Titular de
los Datos, ser protegida y resguardada, ya que solo usted puede decidir quin la usa y
para qu la usa, y a travs de este Aviso de Privacidad se confirma su autorizacin para
la utilizacin de los siguientes datos y para las finalidades que se mencionan a
continuacin:
Asimismo, usted afirma que tiene el consentimiento de sus beneficiarios y
referencias personales para proporcionar algunos de estos datos personales a Profuturo.

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4.5 Formatos de entrevista


4.5.1 Formato de entrevista personal

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4.5.2 Formato de competencias (entrevista)

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4.5.3 Formato de formacin y escolaridad

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4.5.4 Test Psicomtrico

V.

CONTRATACIN.

Una vez pasadas con xito las etapas del proceso de seleccin o mecanismos de
interpretacin (solicitud, pruebas, entrevistas, exmenes mdicos, etc.) el candidato
puede ser contratado.

5.1

Proceso de contratacin.
Se formalizar con apego a la ley la futura relacin de trabajo para garantizar los
intereses, derechos, tanto del trabajador como de la empresa.
Cuando ya se aceptaron las partes en necesario integrar su expediente de trabajo.
La contratacin se llevar a cabo entre la organizacin y el trabajador.
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5.2

La duracin del contrato ser por tiempo indeterminado o determinado.


El contrato deber ser firmado el director general, el responsable directo y el
trabajador.
Generar afiliacin al IMSS.

Documentacin

El expediente de contratacin estar compuesto de:


Solicitud de contratacin
Trminos de referencia de la convocatoria
Propuesta de contratacin (incluye el acta del Comit de Seleccin).
La solicitud de la contratacin debern estar firmada por el/la Responsable de RRHH y
el/la de Gestin Econmica. Ser preciso asimismo el visto bueno del Gerente o
Secretario/a General. La propuesta de contratacin deber estar firmada por el/la
Responsable de RRHH y por cada uno de los miembros del Comit de Seleccin.
Se establecen clusulas legales y administrativas, como lo es la duracin de la
relacin de trabajo que puede ser por tiempo indeterminado o determinado y esta ltima
modalidad, puede ser eventual o temporal, la que a su vez, puede ser por obra
determinada o a precio alzado.

5.2.1 Plazo para escriturar el contrato.


El plazo mximo en que debe escriturarse el contrato es de 15 das, contados
desde la incorporacin del trabajador a sus funciones. La excepcin es que se trate de un
contrato por obra, trabajo determinado o de duracin inferior a 30 das, caso en el cual el
plazo se reduce a 5 das. Siendo una obligacin del empleador, si ste no escribe el
contrato dentro de este plazo la consecuencia es que se presumir legalmente que el
contenido del contrato (por ejemplo, el sueldo base mensual que se perciba y las
funciones que deban desarrollarse) son las que declare el trabajador.

5.2.2 Tiempo trabajado antes de la escrituracin del contrato de


trabajo.
Esto ocurre cuando el contrato se firma algunas semanas, meses o incluso aos
despus de ya comenzar a laborar.

VI. PROCEDIMIENTO DE INDUCCIN


6.1

Etapas

Primera Etapa: BIENVENIDA.


Tiene como finalidad el recibimiento de los nuevos trabajadores, dndoles la
bienvenida a la organizacin, donde el Departamento de Recursos Humanos realiza
diferentes actividades.
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Segunda Etapa: INTRODUCCIN A LA ORGANIZACIN.
En esta etapa se suministra al nuevo trabajador informacin general de la
organizacin, para as facilitar la integracin en la organizacin.
Tercera Etapa: EVALUACIN Y SEGUIMIENTO.
El propsito de esta etapa es garantizar un desarrollo adecuado del Programa de
Induccin, retroalimentar el programa y realizar ajustes.
En esta fase se evalan los resultados obtenidos, con la aplicacin de la Evaluacin de
Formaciones y Seguimiento a la Induccin y Entrenamiento, a fin de aplicar los correctivos
correspondientes.
Cuarta Etapa: PROCESO DE ENSEANZA.
Se realizar de tal forma que se sigan los siguientes pasos:
1. Indagar y preparar al trabajador
2. Demostrar las tareas que tiene que realizar
3. Ensayar la ejecucin de las operaciones
4. Hacer seguimiento y comprobar si logr los objetivos
5. Estimular la participacin
La induccin o la bienvenida se da cuando el candidato al puesto entrega su
solicitud y se le programa informacin sobre la vacante que se pretende cubrir,
normalmente se considera terminada cuando el empleado ha tenido suficiente tiempo
para dirigir la informacin requerida y aplica con un grado de xito lo que ha estado
aprendido.
La induccin, denominada tambin acogida, Incorporacin o Acomodamiento,
tiene como finalidad que el trabajador conozca ms en detalle la empresa y sus
Funciones, se integre a su puesto de trabajo y al Entorno Humano en que transcurrir su
vida laboral.
Conocer la historia de la organizacin
Visin, misin y sus objetivos
Perfil del desempeo
Horarios, Das de pago, etc.
Artculos que produce la empresa
Estructura de la organizacin
Polticas de personal
Informacin de la organizacin
Polticas de personal
Condiciones de contratacin
Plan de beneficios para el trabajador
Das de descanso
El trabajo a desempear
Forma de Pago.

VII. Evaluacin del desempeo


Adicionalmente a la revisin de talento de jefes departamento, gerentes y
funcionarios, anualmente se lleva a cabo la evaluacin del desempeo del personal
operativo, mediante un formato estandarizado en el que se califican 10 indicadores con
una escala de cuatro letras, adems de acordarse compromisos para las reas de
oportunidad detectadas en este proceso.
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En esta evaluacin participan todos los colaboradores de nivel operativo que
tengan una antigedad mnima de seis meses en la compaa.

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VIII. Compensaciones
Cada ao se realiza el estudio salarial, que toma como muestra a 40 empresas de
diferentes sectores. El resultado
del anlisis realizado indica que las prcticas de
mercado y la posicin competitiva de GNP son superiores al promedio. Adicionalmente, el
salario mnimo de GNP es ms del doble del Salario Mnimo General Vigente (SMGV) y
superior al Salario Mnimo Bancario (SMB).

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IX. Carrera y calidad de vida laboral


7. Deteccin de necesidades de capacitacin
Es el proceso orientado a la estructuracin y desarrollo de planes y programas para el
establecimiento y fortalecimientos de conocimientos, habilidades o actitudes en los
participantes de una organizacin, a fin de contribuir en el logro de los objetivos de la
misma. Un reporte de DNC debe expresar en qu, a quin (es), cunto y cundo
capacitar.
Es el estudio especfico que se realiza en cada puesto, para establecer la diferencia entre
los niveles de desempeo que se deben lograr y el desempeo real individual del
personal; siempre y cuando tal discrepancia sea referente a conocimientos, habilidades,
destrezas y actitudes.

7.1 Diagnstico de capacitacin


El diagnstico de necesidades de capacitacin (DNC) es el procedimiento a partir del cual
se obtiene informacin necesaria para elaborar un programa de capacitacin.
El objetivo del DNC es identificar las discrepancias entre lo que es y lo que debera de
ser.
Son cuatro las preguntas que debe permitir obtener el DNC:
Quines necesitan capacitacin?
En que necesitan capacitacin?
Con qu nivel de profundidad?
Cundo y en qu orden deben ser capacitados?

7.2 Procedimiento para realizar el DNC


Al desarrollar la estrategia general y los planes detallados de cada sesin de la
capacitacin, con base en los objetivos determinados, es esencial que se elija una
estructura y una metodologa que tenga la mayor efectividad para el ambiente en que se
realice, tomando en consideracin factores tales como:
-

Se determinan en primer lugar las actividades, los puestos o las temticas en las
que se realizar el diagnstico, enseguida
Se seleccionan las tcnicas a utilizar y
Se elaboran los instrumentos necesarios para recabar la informacin.

Durante la realizacin del diagnstico se aplican los instrumentos previamente diseados.

37

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-

A partir de la informacin recabada se determinan las reas en las que existen las
discrepancias,
Se diferencia entre los problemas de capacitacin y los que son de tipo
administrativo,
Se especifican las necesidades de capacitacin y el nivel de profundidad que se
requiere,
Se analiza la gravedad del problema y los costos de resolverlos,
Se jerarquizan los problemas,
Se determina quienes son los trabajadores con dichas necesidades y con toda la
informacin se integra un informe final.

Es importante el entorno cultural donde se desarrollar la capacitacin, debido a que


depende de ello qu tipo de mtodo se utilizara.

Conferencia. Es una exposicin sobre un tema en particular en la que el


conferenciante habla y el auditorio escucha.
Conferencia con participacin. Es una exposicin en la que el conferenciante
expone unilateralmente, pero se permite que el auditorio participe con preguntas
durante la conferencia o al final de la misma.
Clase formal. Es una exposicin a un grupo generalmente reducido en el que se
dan intercambio de ideas, preguntas, discusiones. Normalmente, la clase formal
dura varias sesiones.
Capacitacin en el trabajo. Se asigna a una persona con experiencia para que
ayude al aprendiz a conocer el sistema o forma de realizar el trabajo, a utilizar
ciertas herramientas o maquinaria, y otros procedimientos. No se saca a la
persona de su ambiente de trabajo y se le pide que observe cmo se realizan las
labores y que las copie.
Dramatizacin. Se pide a los participantes que simulen situaciones reales o
ficticias para practicar las habilidades o destrezas que se pretenden lograr. Por
ejemplo, se puede simular que se est atendiendo a un cliente molesto por el
servicio.
Mtodo de aprender haciendo. Consta de tres pasos y es uno de los ms
efectivos. El primer paso consiste en dar la informacin al aprendiz de cmo se
realiza el trabajo. En el segundo paso, el instructor demuestra en la prctica cmo
se debe realizar el trabajo y el aprendiz observa. Y por ltimo, el aprendiz realiza
el trabajo l mismo y el instructor lo corrige y retroalimenta.
Rotacin de puestos. Consiste en rotar al personal dentro de la empresa de un
puesto a otro durante un tiempo, a fin de que conozca las diferentes funciones
dentro de la organizacin. Antes de asumir un nuevo puesto se le instruye sobre
sus funciones.
Estudio de casos. Se entrega a los participantes una descripcin escrita de una
situacin real o ficticia para que la estudien y discutan entre ellos con el fin de
diagnosticar el problema y plantear alternativas de solucin.

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7.3

Mtodos audiovisuales. Consiste en la utilizacin de pelculas, videos, diapositivas,


etc., para sustituir temporalmente al instructor. Las personas escuchan y/o ven el
material que ha sido grabado previamente. Economizan tiempo y recursos.

Programa de capacitacin.

El Plan de Capacitacin incluye los colaboradores de la Sede Central y las sucursales


que integran la empresa, agrupados de acuerdo a las reas de actividad y con temas
puntuales, algunos de ellos recogidos de la sugerencia de los propios colaboradores,
identificados en las Fichas de Desempeo Laboral; as mismo est enmarcado dentro de
los Procedimientos para capacitacin, con un presupuesto asignado.

7.3.1 Objetivo del plan de capacitacin.


Siendo su propsito general impulsar la eficacia organizacional, la capacitacin se
lleva a cabo para contribuir a:
Elevar el nivel de rendimiento de los colaboradores y, con ello, al incremento de la
productividad y rendimiento de la empresa.

Objetivos Generales
Preparar al
personal para la ejecucin eficiente de sus
responsabilidades que asuman en sus puestos.
Brindar oportunidades de desarrollo personal en los cargos actuales y
para otros puestos para los que el colaborador puede ser considerado.
Modificar actitudes para contribuir a crear un clima de trabajo
satisfactorio, incrementar la motivacin del trabajador y hacerlo ms
receptivo a la supervisin y acciones de gestin.

Objetivos Especficos
Proporcionar orientacin e informacin relativa a los objetivos de la
Empresa, su organizacin, funcionamiento, normas y polticas.
Proveer conocimientos y desarrollar habilidades que cubran la totalidad
de requerimientos para el desempleo de puestos especficos.
Actualizar y ampliar los conocimientos requeridos en reas
especializadas de actividad.
Contribuir a elevar y mantener un buen nivel de eficiencia individual y
rendimiento colectivo.
Ayudar en la preparacin de personal calificado, acorde con los planes,
objetivos y requerimientos de la Empresa.
Apoyar la continuidad y desarrollo institucional.

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7.3.2 Tipos de Capacitacin


Capacitacin Inductiva: Es aquella que se orienta a facilitar la integracin del nuevo
colaborador, en general como a su ambiente de trabajo, en particular.
Normalmente se desarrolla como parte del proceso de Seleccin de Personal, pero puede
tambin realizarse previo a esta. En tal caso, se organizan programas de capacitacin
para postulantes y se selecciona a los que muestran mejor aprovechamiento y mejores
condiciones tcnicas y de adaptacin.

Capacitacin Preventiva: Orientada a prever los cambios que se producen en el


personal, toda vez que su desempeo puede variar con los aos, sus destrezas pueden
deteriorarse y la tecnologa hacer obsoletos sus conocimientos.
Esta tiene por objeto la preparacin del personal para enfrentar con xito la adopcin de
nuevas metodologa de trabajo, nueva tecnologa o la utilizacin de nuevos equipos,
llevndose a cabo en estrecha relacin al proceso de desarrollo empresarial.

Capacitacin Correctiva: Orientada a solucionar problemas de desempeo. En tal


sentido, su fuente original de informacin es la Evaluacin de Desempeo realizada
normalmente en la empresa, pero tambin los estudios de diagnstico de necesidades
dirigidos a identificarlos y determinar cules son factibles de solucin a travs de acciones
de capacitacin.

Capacitacin para el Desarrollo de Carrera:


Estas actividades se asemejan a la capacitacin preventiva, con la diferencia de que se
orientan a facilitar que los colaboradores puedan ocupar una serie de nuevas o diferentes
posiciones en la empresa, que impliquen mayores exigencias y responsabilidades.
Esta capacitacin tiene por objeto mantener o elevar la productividad presente de los
colaboradores, a la vez que los prepara para un futuro diferente a la situacin actual en el
que la empresa puede diversificar sus actividades, cambiar el tipo de puestos y con ello la
pericia necesaria para desempearlos.

7.3.3 Modalidades de Capacitacin


Los tipos de capacitacin enunciados pueden desarrollarse a travs de las siguientes
modalidades:

Formacin: Su propsito es impartir conocimientos bsicos orientados a proporcionar


una visin general y amplia con relacin al contexto de desenvolvimiento.

Actualizacin: Se orienta a proporcionar conocimientos y experiencias derivados de


recientes avances cientfico tecnolgicos en una determinada actividad.

Especializacin: Se orienta a la profundizacin y dominio de conocimientos y


experiencias o al desarrollo de habilidades, respecto a un rea determinada de actividad.
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Perfeccionamiento: Se propone completar, ampliar o desarrollar el nivel de


conocimientos y experiencias, a fin de potenciar el desempeo de funciones tcnicas,
profesionales, directivas o de gestin.

Complementacin: Su propsito es reforzar la formacin de un colaborador que


maneja solo parte de los

conocimientos o habilidades demandados por su puesto y

requiere alcanzar el nivel que este exige.

7.3.4 Niveles de Capacitacin


Tanto en los

tipos como en las modalidades, la capacitacin puede darse en los

siguientes niveles:

Nivel Bsico: Se orienta a personal que se inicia en el desempeo de una ocupacin o


rea especfica en la Empresa. Tiene por objeto proporcionar informacin, conocimientos
y habilidades esenciales requeridos para el desempeo en la ocupacin.

Nivel Intermedio: Se orienta al personal que requiere profundizar conocimientos y


experiencias en una ocupacin determinada o en un aspecto de ella. Su objeto es ampliar
conocimientos y perfeccionar habilidades con relacin a las exigencias de especializacin
y mejor desempeo en la ocupacin.

Nivel Avanzado: Se orienta a personal que requiere obtener una visin integral y
profunda sobre un rea de actividad o un campo relacionado con esta. Su objeto es
preparar cuadros ocupacionales para el desempeo de tareas de mayor exigencia y
responsabilidad dentro de la empresa.

7.4 Departamento de Seguridad e Higiene


Las principales funciones del departamento o rea de seguridad e higiene industrial se
pueden resumir como sigue:
Revisar y aprobar las polticas de seguridad.
Realizar inspecciones peridicas de seguridad.
Establecer normas adecuadas de seguridad, deben concordar con las
disposiciones legales.
Poner en funcionamiento y mejorar el programa de seguridad.
Asesorarse sobre problema de seguridad.
Ocuparse del control de las enfermedades ocupacionales.
Asesorarse sobre problemas del medio ambiente.
Identificar los riesgos contra la salud que existen.
Ejecutar el plan de primeros auxilios.
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7.4.1 PLAN DE HIGIENE


Un plan de higiene del trabajo por lo general cubre el siguiente contenido:
1) Un plan organizado: involucra la presentacin no slo de servicios mdicos, sino
tambin de enfermera y de primeros auxilios, en tiempo total o parcial, segn el tamao
de la empresa.

2) Servicios mdicos adecuados: abarcan dispensarios de emergencia y


primeros auxilios, si es necesario. Estas facilidades deben incluir:
Exmenes mdicos de admisin
Cuidados relativos a lesiones personales, provocadas por incomodidades
profesionales
Primeros auxilios
Eliminacin y control de reas insalubres
Registros mdicos adecuados
Supervisin en cuanto a higiene y salud
Relaciones ticas y de cooperacin con la familia del empleado enfermo
Utilizacin de hospitales de buena categora
Exmenes mdicos peridicos de revisin y chequeo

3) Prevencin de riesgos para la salud:


Riesgos qumicos ( intoxicaciones, dermatosis industriales)
Riesgos fsicos ( ruidos, temperaturas extremas, radiaciones ionizantes y no
ionizantes)
Riesgos biolgicos (microorganismos patgenos, agentes biolgicos, etc.).

4) Servicios adicionales: como parte de la inversin empresarial sobre la salud del


empleado y de la comunidad, incluyen:
Programa informativo destinado a mejorar los hbitos de vida y explicar asuntos
de higiene y de salud. Supervisores, mdicos de empresas. Enfermeros y dems
especialistas, podrn dar informaciones en el curso de su trabajo regular
Programa regular de convenios o colaboracin con entidades locales, para la
prestacin de servicios de radiografas, recreativos, conferencias, pelculas, etc
Verificaciones interdepartamentales entre supervisores, mdicos y ejecutivos
sobre seales de desajuste que implican cambios de tipo de trabajo, de
departamento o de horario
Previsiones de cobertura financiera para casos espordicos de prolongada
ausencia del trabajo por enfermedad o accidente, por medio de planes de seguro
de vida colectivo, o planes de seguro mdico colectivo, incluyndose entre los
beneficios sociales concedidos por la empresa. De este modo, aunque est
alejado del servicio, el empleado recibe su salario normal, que se completa
mediante este plan,
Extensin de beneficios mdicos a empleados pensionados, incluidos planes de
pensin o de jubilacin.

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Recordemos que la higiene en el trabajo busca conservar y mejorar la salud de los
trabajadores en relacin con la labor que realicen, y sta est profundamente influida por
tres grupos de condiciones:
Condiciones ambientales de trabajo: Son las circunstancias fsicas que cobijan al
empleado en cuanto ocupa un cargo en la organizacin. Es el ambiente fsico que
rodea al empleado mientras desempea su cargo. Los tres items ms importantes
en este aspecto son: iluminacin, condiciones atmosfricas (temperatura ) y ruido.
Otros agentes contaminantes pueden ser qumicos(intoxicaciones, dermatosis
industriales, etc) y biolgicos (agentes biolgicos, microorganismos patgenos,
entre otros).
Condiciones de tiempo: duracin de la jornada de trabajo, horas extras, perodos
de descanso, etc.
Condiciones sociales: Son las que tienen que ver con el ambiente o clima laboral
(organizacin informal, estatus, etc).
La higiene del trabajo se ocupa del primer grupo, las condiciones ambientales de trabajo,
aunque no descuida en su totalidad los otros dos grupos.

7.4.2 PLAN DE SEGURIDAD


Un plan de seguridad implica, necesariamente, los siguientes requisitos:
1) La seguridad en s, es una responsabilidad de lnea y una funcin de staff frente a su
especializacin,
2) Las condiciones de trabajo, el ramo de actividad, el tamao, la localizacin de la
empresa, etc, determinan los medios materiales preventivos.
3) La seguridad no debe limitarse slo al rea de produccin. Las oficinas, los depsitos,
etc, tambin ofrecen riesgos, cuyas implicaciones atentan a toda la empresa.
4) El problema de seguridad implica la adaptacin del hombre al trabajo (Seleccin de
Personal), adaptacin del trabajo al hombre (racionalizacin del trabajo), ms all de los
factores socio-psicolgicos, razn por la cual ciertas organizaciones vinculan la seguridad
a Recursos Humanos.
5) La seguridad del trabajo en ciertas organizaciones puede llegar a :
Movilizar elementos para el entrenamiento y preparacin de tcnicos y operarios
Control de cumplimiento de normas de seguridad
Simulacin de accidentes
Inspeccin peridica de los equipos de control de incendios, primeros auxilios y
eleccin, adquisicin y distribucin de vestuario del personal en determinadas
reas de la organizacin.
6) Es importante la aplicacin de los siguientes principios:
Apoyo activo de la Administracin. Con este apoyo los supervisores deben
colaborar para que los subordinados trabajen con seguridad y produzcan sin
accidentes.
Mantenimiento del personal dedicado exclusivamente a la seguridad.
Instrucciones de seguridad para cada trabajo.
Instrucciones de seguridad a los nuevos empleados. stas deben darlas los
supervisores, en el lugar de trabajo.
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Ejecucin del programa de seguridad por intermedio de la supervisin.
Integracin de todos los empleados en el espritu de seguridad. Aceptacin y
asimilacin por parte de los empleados, por medio de la divulgacin de ste
espritu de prevencin.
Extensin del programa de seguridad fuera de la compaa. (eliminacin de las
consecuencias de los accidentes ocurridos fuera del trabajo).

7.4.3 REGMENES LEGALES


El sistema de riesgos de trabajo se basa en un seguro obligatorio que deben contratar
todos los empleadores, tanto del sector privado como pblico. Se admite la gestin
descentralizada en entes aseguradores, de carcter privado, las Aseguradoras de
Riesgos de Trabajo (ART), y las empresas autoaseguradas.
Ambas modalidades, se encuentran bajo la regulacin y control del Estado a travs de la
Superintendencia de Riesgos de Trabajo, y la Superintendencia de Seguros de la Nacin.
Para que se produzca la modalidad del autoseguro por parte del propio empleador, se
exigen una serie de requisitos que respalden la cobertura y garanta de los riesgos de
accidentes de trabajo y enfermedades profesionales; es decir, que tengan respaldo
econmico-financiero.
Una consideracin muy importante a tener en cuenta, es que en la organizacin, los
empleados asignados a tareas insalubres cumplen jornadas de trabajo de ocho horas.
Estas se distribuyen en seis horas de jornada insalubre y dos horas de jornada normal.
Desde el punto de vista legal, esto constituye una irregularidad, debido a que las personas
con tareas insalubres no deben superar las seis horas de trabajo.
Por lo tanto, proponemos para corregir este desvo que los empleados con dichas tareas
trabajen las seis horas legalmente establecidas. Corregir cuanto antes esta irregularidad
es de vital importancia, ya que la organizacin evitar as posibles litigios.

7.4.4 CULTURA DE SEGURIDAD Y PREVENCIN DE RIESGOS


La Higiene y Seguridad en el trabajo debera ser uno de los puntos clave de cualquier
organizacin. Es parte de su responsabilidad social cuidar a sus empleados,
protegindolos de accidentes y asegurndoles un ambiente saludable. Dentro de las
necesidades que el empleador debe satisfacer durante la vida laboral de un trabajador, se
encuentran las necesidades de seguridad fsica y emocional.
La ley exige a los empleadores que proporcionen condiciones de trabajo que no
perjudiquen ni fsica, ni moralmente a sus empleados. Por este motivo, las empresas
deben poner especial atencin en tres aspectos de importante repercusin en el tema:
cumplimiento de la legislacin, seguridad de su personal y cuidado del medio ambiente.
Respecto a la seguridad en el mbito laboral, el protagonismo lo tiene el personal. Por
esta razn, es necesario que en toda la empresa se transmita una cultura de seguridad y
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prevencin de riesgos, que conduzca a alcanzar altos niveles de productividad y una
consecuente eficiencia en su gestin total.
Un programa de Higiene y Seguridad debe concebirse como parte de la empresa, y no
como algo que se debe realizar adicionalmente. Dicho programa es un conjunto de
actividades que permiten mantener a los trabajadores y a la empresa con la menor
exposicin posible a los peligros del medio laboral. Los costos relacionados con los
permisos de enfermedad, retiros por incapacidad, sustitucin de empleados lesionados o
muertos, son mucho mayores que los que se destinan a mantener un programa de
Higiene y Seguridad. Adems los accidentes y enfermedades que se pueden atribuir al
trabajo pueden tener efectos muy negativos en el estado de nimo de los empleados,
creando desmotivacin e insatisfaccin.
El departamento de Recursos Humanos es el responsable de coordinar los programas de
comunicacin y entrenamiento en seguridad. Pero el xito del mismo, depender de la
accin de los Directores y Supervisores, como tambin de la conducta, que en
consecuencia, los empleados adopten. La seguridad es una funcin de Staff, pero su
cumplimiento es responsabilidad de Lnea.
El internalizar el valor de la Higiene y Seguridad en el trabajo depende de una tarea
sistemtica, donde da a da se refuerzan las polticas y procedimientos. Es por ello, que
el compromiso debe comenzar en la gerencia de alto nivel, quien debe estar consciente
del lugar prioritario que esta temtica merece. La alta gerencia puede evidenciar su
compromiso mediante diferentes acciones tales como: el inters personal y rutinario por
las actividades de seguridad, concedindole gran importancia en las juntas de la
compaa, brindando a los responsables de su planificacin los recursos necesarios,
asegurndose que el ambiente de la organizacin es el adecuado, incluyendo el tema de
seguridad en las capacitaciones. Sin este compromiso, cualquier intento por reducir los
actos inseguros de los trabajadores tendr escaso resultado.

7.5 Servicios al personal


El Departamento de Servicios al Personal se encarga de controlar, evaluar y operar
el sistema de seleccin, reclutamiento e induccin de personal, as como agilizar los
trmites para la obtencin de servicios de seguridad social, y controlar la aplicacin y
disfrute de premios, estmulos y recompensas civiles y las dems que se relacionen
con la motivacin o reconocimiento de los empleados del Centro.

Funciones

Llevar a cabo las acciones necesarias que garanticen que todos los
puestos vacantes se cubran con personal competente, analizando las
capacidades de los candidatos, sobre aquellos que muestren los mejores
potenciales, y vigilando que las percepciones que se otorguen,
correspondan a la estructura de sueldos autorizada, conforme a lo
ordenado en la Ley de Presupuesto, Contabilidad y Gasto Pblico Federal
y su Reglamento.
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Preparar el material inductivo que deben recibir los empleados de reciente


ingreso a la institucin, para facilitar su inmediata incorporacin a las
actividades que le sean asignadas.
Llevar a cabo los servicios de certificacin, trmites y de gestora ante el
Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS) y otras instituciones.
Tramitar lo necesario para que los trabajadores del Centro reciban las
prestaciones y servicios que establecen las condiciones generales de
trabajo y el convenio interno que rigen las relaciones laborales.
Programar, organizar y controlar la aplicacin de la Ley de Premios,
Estmulos y Recompensas Civiles y las dems que se relacionen con la
motivacin o reconocimiento de los empleados del Centro.
Llevar el control de vacaciones, licencias mdicas por incapacidad o
maternidad, permisos econmicos o especiales y asistencias.
Participar y llevar control de agenda y acuerdos de la Comisin Mixta de
Escalafn.
Control y seguimiento de la aplicacin y pago por nmina de las
prestaciones econmicas a que tienen derecho los trabajadores del Centro,
as como verificar la aplicacin en nmina de los descuentos que se
efectan a los trabajadores.
Expedicin y control de las constancias de empleo que se expidan a los
trabajadores que lo soliciten.
Elaborar informes al IMSS e INFONAVIT, respecto de las modificaciones
de salario derivadas de promociones o incrementos autorizados a los
trabajadores; as como de las bajas laborales que se generan en el Centro.
Mantener una estricta supervisin de operacin sobre el Sistema de
Control de Asistencia, para aplicar en forma oportuna y veraz en nmina
los descuentos, premios y estmulos a que se hagan merecedores los
trabajadores por motivo de su puntual asistencia.
Proporcionar asesora al personal extranjero, sobre trmites ante el
Instituto Nacional de Migracin y la Secretara de Relaciones Exteriores,
as como la tramitacin de internacin de profesores y estudiantes
extranjeros.
Apoyar a los trabajadores del Centro en la tramitacin de la Clave nica de
Registro de Poblacin, asignada por la Secretara de Gobernacin.
Control de pago bimestral de aportaciones de trabajadores al Sistema de
Ahorro para el Retiro (SAR) y del Fondo de Vivienda del Instituto de
Seguridad y Servicios Sociales de los Trabajadores al Servicio del Estado,
as como distribucin de comprobantes bimestrales y estado de cuenta
anual del SAR.
Preparar la informacin trimestral para el Comit de Control y Auditora, as
como para el informe de las sesiones de la Junta Directiva.
Preparar y presentar los informes que le sean requeridos por las
autoridades competentes, respecto de las actividades desarrolladas en el
mbito de su competencia.
Realizar las dems actividades que le sean encomendadas por la
Subdireccin de Recursos Humanos, afines a las funciones y
responsabilidades inherentes al cargo.
Coordinar, orientar y apoyar las actividades del personal adscrito al rea de
su competencia.

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X. Terminacin relacin laboral.


8. Formato de terminacin de contrato
CONVENIO DE TERMINACIN DE RELACIN LABORAL
En la ciudad de Tijuana, B. C., siendo las 12:30 horas del da 26 de agosto de 2013, a la
celebracin del presente Convenio comparecieron, por una parte el Seor Oscar Cervantes
Mrquez, en su carcter de trabajador de la fuente de trabajo ubicada en Jos Clemente Orozco
2410, Zona Urbana Rio Tijuana, 22010 Tijuana, B.C., dedicada a la asesora de seguros y planes
de ahorro para el retiro; y por la otra parte Lic. Gabriel Sabato Asimov, en su calidad de
representante de dicha empresa, denominada Profuturo GNP, S.A. de C.V. Afore, lo cual se
acredita con poder notariado, ambos mexicanos, mayores de edad, hbiles para contratar y
obligarse, quienes manifiestan estar de acuerdo, en celebrar el presente convenio para dar por
terminada por mutuo consentimiento la relacin de trabajo que una al trabajador con la empresa
ya referida, segn lo establece la fraccin I del artculo 33 de la Ley Federal del Trabajo, mismo
que sujetan a las siguientes:
CLUSULAS
PRIMERA. Para los efectos del presente convenio al Sr. Oscar Cervantes Mrquez en lo
sucesivo se le denominar el TRABAJADOR y a Gabriel Sabato Asimov, se le denominar
PATRN.
SEGUNDA. Manifiesta el trabajador la informacin siguiente: (i) a) Fecha de ingreso a laborar: 29
de agosto de 2009; b) ltimo puesto desempeado: asesor de afores; c) Horarios de labores: 9am
a 5pm Lunes a Sbado; d) Salario Mensual: $13,500.00 pesos.
TERCERA. El patrn seala que es cierto lo que establece el trabajador en la anterior clusula y
acepta la forma propuesta para terminar la relacin laboral de trabajo de mutuo consentimiento y
se le entrega al trabajador en este momento la cantidad de $113,850.00 pesos (CIENTO TRECE
MIL OCHOCIENTOS CINCUENTA PESOS 00/100). Mediante cheque No. 13621, de la cuenta
****9874 a cargo de Santander de fecha 23 de agosto 2013, y a su nombre, el cual recibe salvo
buen cobro, cantidad que comprende el pago de las siguientes prestaciones: Vacaciones, Prima
vacacional, Aguinaldo, Gratificacin extraordinaria, cantidades que se le entregan al trabajador en
forma neta, es decir, una vez que se han hecho los descuentos que corresponden conforme a las
leyes aplicables.
CUARTA. Expresa el trabajador que est de acuerdo con el monto de las prestaciones y
gratificaciones a que se refiere la clusula anterior, manifestando que en su oportunidad le fueron
cubiertas en forma ntegra todas las prestaciones a que tuvo derecho, por lo que otorga a la
empresa el ms amplio y total finiquito que en derecho corresponde, sin reservarse accin alguna
que hacer valer en su contra.
Enteradas ambas partes del contenido y alcance del presente convenio, lo firman en unin de los
testigos que aparecen al calce, y solicitan se turne a la Junta Especial competente, para que previa
ratificacin ante el Secretario General sea Elevado a la Categora de Laudo Ejecutoriado.

POR LA EMPRESA

_________________________

TESTIGO

POR EL TRABAJADOR

___________________________

TESTIGO

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_________________________

___________________________

8.1 ENCUESTA DE SALIDA.


La entrevista se realiza a trabajadores que deciden abandonar la empresa de forma
voluntaria para conocer los motivos o razones que dicho trabajadores tienen para
marcharse. De este modo, la empresa puede detectar dnde ha fallado y corregir errores
de cara al futuro.
Adems, la entrevista de salida permite que el trabajador traspase conocimientos y
experiencia a su sustituto. Por ltimo, cabe decir que la entrevista de salida se ha
extendido en los ltimos aos.

Objetivo
Supone una oportunidad de conocer las opiniones de los trabajadores que se marchan,
que, suelen ser ms explicativos y comunicativos que los trabajadores que permanecen
en la empresa.

Preparacin de la entrevista
Para preparar la entrevista de salida, previamente se debe obtener informacin del
empleado: salario u otras retribuciones, antigedad en el puesto, categora profesional
etc.
Con esta informacin se llevar a cabo la entrevista con el trabajador, que, al igual que
cualquier tipo de entrevista, debe seguir el siguiente orden:

Inicio: el objetivo es hacer que el trabajador se sienta cmodo


Desarrollo: es importante que el entrevistador no interrumpa y sepa escuchar.

Cierre: ofrecer un resumen de los puntos fuertes y dbiles.

Lo primero por lo que se puede empezar, sera darle las gracias al interlocutor y
agradecerle que se haya prestado a realizar la entrevista.

Quin debe realizar la entrevista de salida?


La entrevista de salida deber ser realizada por personal especializado, siendo, adems,
aconsejable que sea realizada por el departamento y personal de Recursos Humanos.
Por el contrario, tanto el jefe inmediato como como el gerente de la empresa, no deben
realizar la entrevista de salida, por si el motivo de abandono voluntario es la mala relacin
con el jefe.
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De este modo, se trata de llevar al trabajador a una sinceridad en sus respuestas para
conseguir informacin, comentado tanto sus aspectos positivos como negativos.
Las entrevistas de salida se pueden hacer de dos formas principales:
1. Reunin entre el trabajador y el departamento de recursos humanos para realizar
una entrevista guiada sobre los diferentes aspectos.
2. Entrevista en formato papel o telemtico a rellenar por el trabajador que decide
causar baja voluntaria.
Una vez finalizada la entrevista, es la hora de proceder a analizar la informacin recibida
por parte del trabajador. Es conveniente que el entrevistador compare las respuestas
obtenidas en esta entrevista con respuestas de otras entrevistas anteriores. Todo esto
debe servir como punto de partida para llegar a conclusiones significativas, as como
encontrar puntos comunes de rechazo y factores conflictivos.
Como se ha dicho anteriormente, el objetivo de la entrevista de salida es recabar
informacin, concretamente:

Recabar informacin de por qu el trabajador decide abandonar la

organizacin, de manera que la organizacin pueda detectar el problema.


Obtener informacin de la empresa a la que se marcha el empleado.

Por ltimo, ofrecer una imagen positiva de la organizacin al empleado que se


marcha.

Causas de abandono
Se pueden mencionar las siguientes causas:

Involuntarias: stas pueden darse en cualquier momento y se refieren a la


finalizacin de la relacin laboral como consecuencia de un despido. Aunque
de esta manera no suele hacerse entrevista de salida ya que es posible que
las respuestas del trabajador no sean relevantes para sacar conclusiones
posteriores. Si podran sacarse conclusiones sobre su paso por la empresa,
desempeo o planificacin de carrera.

Voluntarias: estas causas son producidas cuando el trabajador decide irse


de la empresa por motivos personales o profesionales. Suele producirse en los
trabajadores ms cualificados porque tienen una mayor movilidad.

A este tipo de trabajadores es a los que se le aplican la entrevista de salida, para conocer
las causas que le impulsan a hacerlo, siendo muy complicado intentar retenerlo, ms an
cuando tiene otra oferta de trabajo.
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Jubilacin: se produce cuando un trabajador llega al final de su carrera


profesional. Las empresas tienen que planificar con anterioridad las
jubilaciones para decidir si contratar o de qu manera van a cubrir dichas
plazas vacantes.

Valoracin de la informacin recopilada


Una vez finalizada la entrevista, es la hora de proceder a analizar la informacin recibida
por parte del trabajador. Si el entrevistador lo considera oportuno puede compartir la
informacin con los compaeros o con el supervisor directo para llegar a conocer los
motivos verdaderos de la dimisin. Tambin se tienen en cuenta para analizar la
entrevista de trabajo, la evolucin que el trabajador haya tenido en la empresa, su
antigedad etc. A la hora de realizar la valoracin de la informacin, deben evitarse
errores como:

Defender a la empresa.

Criticar la decisin del trabajador.


Criticar o atacar a la empresa a la que se incorpora el trabajador.
Intentar convencer al trabajador para que cambie de opinin.

Adems de que estos errores son frecuentes de cometer, si el trabajador ha decidido


firmemente abandonar la organizacin, nada lo detendr.

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Formato de Encuesta de salida.

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