Instituto

Tecnolgico
de
Materia:
Administracin de Operaciones II
Villahermosa
Maestra:

Diana Valles Rivera

Carrera:
Ing. Industrial

Unidad 3:
Programacin de las operaciones

Integrantes:

Cruz Grajales Elizabeth

Gmez Mrquez Eblin Guadalupe
Jimnez Segovia Beatriz
Saman Saavedra Estefania
Villahermosa, Tabasco a 01 de Junio
del 2015

Introduccin
La programacin de operaciones es una tcnica que consiste en identificar,
organizar y ordenar en secuencia lgica, todas las actividades derivadas de un
proyecto, programa o plan de produccin y ubicarlas a la altura del tiempo en que
se realizan, dentro del tiempo total del proyecto. Lo anterior Implica preservar las
relaciones de interdependencia de las actividades, as como asignar tiempos,
responsables de ejecucin y comprobacin de recursos para cada una de las
actividades.
Para programar las operaciones en una empresa, es necesario disponer al menos
de las siguientes variables.
Actividades
Tiempo
Responsables
Esta unidad tiene como objetivo:
Prever las prdidas de tiempo o las sobrecargas entre los centros de
produccin.
Mantener la mano de obra ocupada.
Cumplir con los plazos mximos de entrega establecidos.
Facilitar el control diario y peridico de las tareas.

3.1 Programacin en instalaciones con enfoque en el

proceso: cargas de trabajo, secuencia de trabajos y
programacin de capacidad finita.
Es una tcnica que consiste en identificar, organizar y ordenar en secuencia
lgica, todas las actividades derivadas de un proyecto, programa o plan de
produccin y ubicarlas a la altura del tiempo en que se realizan, dentro del tiempo
total del proyecto.
El objetivo primordial de la programacin es, realizar las compensaciones entre
objetivos conflictivos para llegar a un balance satisfactorio, un alto nivel de
eficiencia, bajos inventarios y buen servicio a clientes.
Nos permite organizar ms racionalmente el trabajo a realizar as como conocer el
momento oportuno, cuando debe iniciarse una actividad y cuando debe concluirse,
que relacin guarda con otras actividades y quien es el responsable.
Carga de trabajo
Consiste en especificar los periodos de trabajo y de descanso para cada
empleado durante cierto periodo de tiempo. Se utiliza cuando los clientes exigen
una respuesta rpida y la demanda total puede ser pronosticada con un grado
bastante aceptable de precisin.
Secuencia de trabajo
Las reglas de prioridad son reglas usadas para obtener una secuenciacin de los
trabajos. Las reglas pueden ser simples y pedir nicamente que los trabajos se
ordenen de acuerdo con un dato, como el tiempo de procesamiento, plazo u orden
de llegada.
Programacin de capacidad finita
Es cuando la planificacin de los procesos de fabricacin se encuentre
condicionada por las instalaciones de la planta, el personal y por jornadas de

trabajo constantes. Permite planificar de una forma ms pausada el proceso de

fabricacin

3.2 Teora de restricciones

En los ltimos aos se han desarrollado una serie de herramientas de gestin con
la finalidad de lograr procesos de mejoramiento continuo. Se han desarrollado
diferentes corrientes de pensamiento que contemplan conceptos tales como
calidad total, mejoramiento continuo, sistema de justo a tiempo y una menos
difundida llamada Teora de Restricciones.
A principios de los aos 1980 el Dr. Eliyahu Goldratt, escribi su libro La Meta y
empez el desarrollo de una nueva filosofa de gestin llamada Teora de
Restricciones (TOC por sus siglas en ingls).
La TOC naci como solucin a un problema de optimizacin de la produccin.
Hoy en da se ha convertido en un concepto evolucionado que propone
alternativas para integrar y mejorar todos los niveles de la organizacin, desde los
procesos centrales hasta los problemas diarios
QU ES TEORA DE RESTRICCIONES?
TOC se basa en que toda organizacin es creada para lograr una meta. Si
nuestra organizacin tiene como meta el ganar dinero, debemos estar conscientes
que los logros obtenidos, ha estado determinados por la o las restricciones que
actan sobre la organizacin. Si no hubiese existido alguna restriccin, los logros
obtenidos pudieron haber sido infinitos.
Las restricciones del sistema determinan las posibilidades de obtener ms de la
meta de la organizacin.

TIPOS DE RESTRICCIONES:

Restricciones fsicas: Cuando la limitacin pueda ser relacionado con un

factor tangible del proceso de produccin.

Restricciones de mercado: Cuando el impedimento est impuesto por la

demanda de sus productos o servicios.

Restricciones de polticas: Cuando la compaa ha adoptado prcticas,
procedimientos, estmulos o formas de operacin que son contrarios a su
productividad o conducen (a veces

inadvertidamente) a resultados

contrarios a los deseados.

CMO ENFOCAR EL PROCESO DE MEJORA CONTNUA?
TOC propone el siguiente proceso de 5 pasos, para enfocar los esfuerzos de
mejora:
1).Identificar las restricciones.- Este Paso es, en nuestra opinin, el ms difcil ya
que normalmente llamamos "restriccin" a los sntomas de no usar correctamente
nuestro sistema. En general sentimos que tenemos miles de restricciones: falta de
gente, falta de mquinas, falta de materiales, falta de dinero, falta de espacio,
polticas macroeconmicas, ausentismo, exceso de stocks, etc. La Teora General
de los Sistemas sostiene que cualquiera sea el sistema y su meta, siempre hay
unos pocos elementos que determinan su capacidad, sin importar cun complejo o
complicado sea.
2) Decidir cmo EXPLOTAR las restricciones.- Las restricciones impiden al
sistema alcanzar un mejor desempeo en relacin a su Meta (Sea sta ganar
dinero, cuidar la salud de la poblacin, aumentar el nivel cultural de la sociedad,
etc.). Es fundamental, entonces, decidir cuidadosamente cmo vamos a utilizarlas,
cmo vamos a explotarlas.
Dependiendo de cules sean las restricciones del sistema, existen numerosos
mtodos para obtener de ellas el mximo provecho.
Ejemplos sencillos de cmo explotar una restriccin son los siguientes:
- La restriccin es una mquina: Se le deberan asignar los operarios ms hbiles,
se debera hacer control de calidad antes de que la misma procese las piezas, se
debera evitar las paradas para almorzar (rotando a la gente), se debera evitar
que quedara sin trabajar por falta de materiales, se lo debera dotar de un

programa ptimo donde cada minuto se aproveche para cumplir los compromisos
con los clientes, etc.
La restriccin est en el mercado (No hay ventas suficientes): Asegurarse que
todos los pedidos se despachan en el plazo comprometido con los clientes.
- No hay excusa ya que la empresa tiene ms capacidad de produccin que la
demanda del mercado.
- La restriccin es una materia prima (El abastecimiento es menor que las
necesidades de la empresa): Minimizar el scrap y las prdidas por mala calidad,
no fabricar cantidades mayores a las se van a vender en el corto plazo, etc
3) SUBORDINAR todo lo dems a la decisin anterior.- Este paso consiste en
obligar al resto de los recursos a funcionar al ritmo que marcan las restricciones
del sistema, segn fue definido en el paso anterior.
Como la empresa es un sistema, existe interdependencia entre los recursos que la
componen. Por tal motivo no tiene sentido exigir a cada recurso que acte
obteniendo el mximo rendimiento respecto de su capacidad, sino que se le debe
exigir que acte de manera de facilitar que las restricciones puedan ser explotadas
segn lo decidido en el Paso 2, Es esencial, entonces, tener en cuenta las
interdependencias que existen si se quiere realizar con xito la subordinacin.
La subordinacin es quizs el paso ms difcil de asimilar para quienes hemos
sido educados en el Pensamiento Cartesiano. Aunque no es tarea sencilla
IDENTIFICAR

las

restricciones,

intuitivamente

sabemos

que

existen.

EXPLOTARLAS significa obtener lo mximo posible de ellas, lo que tampoco se

opone a nuestra forma de pensar tradicional. Pero ... SUBORDINAR todo lo
dems al ritmo que marcan las restricciones? Obligar a la mayora de los
recursos a trabajar menos de lo que podran? Eso s que es exactamente opuesto
a nuestro pensamiento tradicional.
4) ELEVAR las restricciones de la empresa.- Para seguir mejorando es necesario
aumentar la capacidad de las restricciones. ste es el significado de ELEVAR.

Ejemplos de elevar las restricciones del sistema son:

- La compra de una nueva mquina similar a la restriccin.
- La contratacin de ms personas con las habilidades adecuadas
- La incorporacin de un nuevo proveedor de los materiales que actualmente son
restriccin
- La construccin de una nueva fbrica para satisfacer una demanda en
crecimiento.
En general nuestra tendencia es realizar este paso sin haber completado los
pasos 2 y 3, Procediendo de ese modo estamos aumentando la capacidad del
sistema sin haber obtenido an el mximo provecho del mismo segn como
estaba definido originalmente.
5) Volver al Paso 1.- En cuanto se ha elevado una restriccin debemos
preguntarnos si sta sigue siendo una restriccin. Si se rompe la restriccin es
porque ahora existen otros recursos con menor capacidad. Debemos, entonces,
volver al Paso 1, comenzando nuevamente el proceso.
PROCESO DE MEJORA CONTINUA
TOC ha desarrollado un conjunto de herramientas, denominada Procesos de
Pensamiento, que permiten responder de una manera lgica y sistemtica a tres
preguntas clave:

Qu cambiar?
A qu cambiar?
Cmo provocar el cambio?

APLICACIONES DE TEORA DE RESTRICCIONES

TOC a desarrollado algunas aplicaciones en diversas reas de la gestin de
empresas como:
Finanzas:Contabilidad de Throughput

En

Operaciones:

Tambor-Amortiguador-Cuerda

que

permite

focalizar

la

produccin en el recurso escaso.

La Cadena de Abastecimiento: Ha desarrollado un novedoso sistema de medicin.
En Proyectos: La Cadena Critica que permite reducir sustancialmente el tiempo
de ejecucin de un proyecto
En marketing: Se ha desarrollado una metodologa que ayuda a encontrar la forma
de incrementar el valor percibido por el cliente.
Para resumir, podemos decir que TOC constituye una filosofa gestin de
mejoramiento continuo. TOC se focaliza en las restricciones del sistema, ya que
ellas determinan el resultado de la organizacin.
TOC ha demostrado que es posible lograr asombrosos resultados en miles de
empresas como General Motors, Ford Motor, Texas Instruments, Harris
Corporation, Lucent-Bell, etc, que ya han mostrado los xitos obtenidos utilizando
TOC. En el Per, tambin hay algunas empresas que ya han demostrado los
resultados positivos de esta filosofa.

3.3 Programacin en instalaciones con enfoque repetitivo

Proceso repetitivo: Proceso de produccin orientado al producto y que usa
mdulos.
Un proceso repetitivo se clasifica entre los procesos que se enfocan en el producto
y el proceso; los procesos repetitivos usan mdulos, los cuales son partes o
componentes que se preparan previamente, a menudo en procesos continuos.
La lnea del proceso repetitivo es la lnea de ensamble clsica. Se usa
ampliamente en el ensamble de casi todos los automviles y aparatos
electrodomsticos, tiene ms estructura y, en consecuencia, menos flexibilidad
que una instalacin con enfoque en el proceso.
CARACTERSTICAS:

Se producen grandes corridas, usualmente de productos estandarizados

con alternativas, a partir de mdulos.

Equipos especiales ayudan en el uso de una lnea de ensamble.
La capacitacin de los empleados es modesta.
Las operaciones repetitivas reducen la capacitacin y los cambios en las

instrucciones de trabajo.
Se usan tcnicas de compra justo a tiempo.
Se usan tcnicas de inventario justo a tiempo.
El movimiento se mide en horas y das.
Los bienes terminados se producen segn pronsticos frecuentes.
La programacin se basa en la construccin de varios modelos a partir de

una variedad de mdulos y de acuerdo con los pronsticos.

Los costos fijos dependen de la flexibilidad de la instalacin.
Los costos suelen conocerse por la amplia experiencia previa.

El enfoque estratgico repetitivo es ideal para sistemas productivos que manejan

una media flexibilidad de referencias y un nivel medio de volmenes de

fabricacin, pero que a su vez se basa en el ensamble de mdulos (elementos a

ensamblar que son factor comn en diversas referencias) los cuales fluyen en el
sistema basados en un proceso continuo.
La principal ventaja de este enfoque es que se basa en las ventajas de sus
enfoques extremos, es decir en los beneficios respecto a la personalizacin de
productos de un enfoque al proceso y en las ventajas econmicas de la
produccin a media/alta escala que se perciben al llevar un proceso continuo de
programacin y fabricacin de mdulos cuya probabilidad de rotacin hacia el
ensamblado final es mayor que en un enfoque en el proceso.
Las desventajas son pocas, y radican en los requerimientos que debe tener el
diseo del producto para ser susceptible de una fabricacin modular.
Las ventajas ms significativas que presenta este enfoque respecto al enfoque
estratgico orientado al proceso son sin duda alguna las ofrecidas en el proceso
de programacin, dado que existe la posibilidad de realizarse sobre los mdulos
que presentan una cantidad lgicamente inferior a la cantidad de referencias. Por
ende es habitual que en la prctica se efecte una produccin orientada al pedido
en la cual se compensan los vacos de programacin con rdenes de procesos
continuos orientados a los mdulos con mayor rotacin, aumentando la utilizacin
de la capacidad instalada (por ende disminuyendo los costos totales unitarios) y
alimentando un stock de subensambles que reducir el ciclo logstico de las
rdenes futuras, o por otro lado el proceso es continuo (programacin con poco
estrs) para todas las operaciones relacionadas con la fabricacin de mdulos y
estableciendo corridas lote por lote para los procesos de ensamble y
personalizacin las cuales deben ser lo ms cercano al cliente posible. Adems
los procesos de planeacin de recursos suelen simplificarse al ser dependientes
de la demanda continua de mdulos y optimizarse con la implementacin (con
excelentes resultados) de sistemas MRP y MRP II.

Algunos ejemplos de organizaciones con enfoques estratgicos repetitivos son los

lugares dedicados a la preparacin de comidas rpidas, en las cuales los mdulos
particularmente son salsas, cebollines, tomates y tipos de carne, y cuyo proceso
de fabricacin es continuo y determinado ponderativamente por la mezcla de
mdulo por unidad final los cuales luego son ensamblados por pedido y
especificacin del cliente. Otro tipo de organizacin de enfoque repetitivo por
excelencia es la dedicada a la fabricacin de muebles modulares y esta no
requiere de profundizacin.

3.4 Programacin de operaciones en los servicios.

Una importante diferencia entre las manufacturas y los servicios, que influye en la
programacin, es que en las operaciones de servicios no es posible crear
inventarios para amortiguar la demanda en situaciones inciertas. Una segunda
diferencia es que la demanda suele ser menos previsible en las operaciones de
servicios.
La capacidad, que frecuentemente consiste en el nmero de empleados, es un
factor crucial para los proveedores de servicios.
Programacin de la demanda de los clientes.
Una forma de administrar la capacidad consiste en programar a los clientes en
trminos de tiempos de llegada y periodos definidos para el tiempo de servicio.
Con este enfoque, la capacidad se mantiene fija y la demanda se nivela para
proporcionar un servicio puntual y aprovechar mejor la capacidad. Para esto se
utiliza comnmente tres mtodos:
Cita
Es un sistema a base de citas se asignan fechas especficas para brindar servicio
a los clientes. Las ventajas de este mtodo son la puntualidad en el servicio al
cliente y una elevada utilizacin de los recursos de servicio.
Sin embargo, si se intenta proveer servicios puntuales, debe tenerse cuidado con
la duracin de las citas a las necesidades individuales del cliente.
Reservaciones.

Se emplean cuando el cliente ocupa o utiliza realmente instalaciones relacionadas

con el servicio. La principal ventaja de los sistemas de reservaciones es el tiempo
de entrega que proporcionan y que permite a los gerentes a planear el uso
eficiente de los recursos. Las reservaciones requieren a menudo alguna forma de
pago inicial, para reducir el problema en caso de que el cliente decida no
presentarse.
Acumulacin de pedidos.
Una forma menos precisa de programar el servicio a los clientes consiste en
permitir la acumulacin de pedidos; esto significa que los clientes nunca saben
exactamente cundo van a empezar a recibir el servicio. Ellos presentan su
solicitud de servicio a un empleado, ste recibe el pedido y lo aade a la fila de
espera de los pedidos que ya estn en el sistema. Se pueden emplear diversas
reglas de prioridad para determinar qu pedido deber atenderse a continuacin.
La regla habitual es que a quien llega primero, se atiende primero, pero si algn
pedido implica la rectificacin de un pedido anterior, es posible que se le conceda
una prioridad ms alta.
Programacin de la fuerza de trabajo.
Otra forma de administrar la capacidad por medio de un sistema de programacin
consiste en especificar los periodos de trabajo y de descanso para cada empleado
durante cierto periodo de tiempo. Este mtodo se utiliza cuando los clientes exigen
una respuesta rpida y la demanda total puede ser pronosticada con un grado
bastante aceptable de precisin. En estas circunstancias, la capacidad disponible
se ajusta a fin de satisfacer las cargas de trabajo esperadas para el sistema de
servicios. En los programas para la fuerza de trabajo el plan personal se traduce
en programas especficos

de actividades para cada empleado. El hecho de

determinar qu das laborales trabajar cada empleado no hace que el plan de

personal funcione bien. Para eso los requisitos diarios de la fuerza de trabajo,
expresados en el plan de personal en trminos agregados, debern satisfacerse.

La capacidad de la fuerza de trabajo disponible cada da tendr que ser igual o

mayor que los requisitos diarios.

Restricciones
Son los recursos proporcionados por el plan de personal y los requisitos impuestos
sobre el sistema operativo. Sin embargo, es posible aplicar otras restricciones e
incluso algunas consideraciones de carcter legar y otras relacionadas con el
comportamiento. Las restricciones de

esta ndole limitan la flexibilidad de la

gerencia para desarrollar los programad de actividades para si fuerza de trabajo.

Las restricciones impuestas por las necesidades psicolgicas de los trabajadores
complican todava ms la programacin. Algunas de esas restricciones han sido
incorporadas a los convenios laborales.
Programa de rotacin.
En el cual los empleados trabajan por rotacin en una serie de das u horas
laborales. De esta manera, en un periodo

de tiempo determinado, todas las

personas tienen la misma oportunidad de descansar los das feriados y los fines
de semana y de trabajar ya sea durante el da, por la tarde o en la noche.
Programa fijo.
Que cada empleado trabaje los mismos das y horas todas las semanas.
Desarrollo de un programa para la fuerza de trabajo.
Este mtodo reduce la cantidad de la capacidad de holgura asignada a los das
cuyos requisitos son bajos y obliga a programar primero los das que tienen
requisitos altos.

Conclusin
En esta unidad nos permite conocer la mejor manera de organizar ms
racionalmente el trabajo a realizar as como conocer el momento oportuno, cuando
debe iniciarse una actividad y cuando debe concluirse, que relacin guarda con
otras actividades y quien es el responsable. Esto disminuye la incertidumbre en
cuanto a lo que hay que hacer y en lo que falta por hacer saber distribuir el tiempo
y recursos para cumplir con los objetivos.

Bibliografa
http://www.emb.cl/gerencia/articulo.mvc?xid=2842
http://tesis.uson.mx/digital/tesis/docs/3442/Capitulo6.pdf
http://es.slideshare.net/admerbarriosurbina/programacion-y-control-del-taller-deltrabajo