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Metodologia de Anlise e
Soluo de Problemas
Felipe Morais Menezes, Me.
Tito Rossi, Me.
Ricardo Gazzana Schneider, Me.
Ccero Giordani da Silveira, Me.
Tito Rossi
Formado em Engenharia Eltrica pela UFRGS, com MBA em Gesto por
Processos pela ESPM
Mestrado em Engenharia de Produo e Sistemas pela UNISINOS.
Membro snior da Associao Americana da Qualidade (ASQ)
Certificaes internacionais pela ASQ: Engenheiro da Qualidade (CQE),
Gerente da Qualidade (CMQ/OE), Seis Sigma Black Belt (CSSBB) e
Engenheiro de Confiabilidade (CRE)
Profissional com mais de 17 anos de experincia em cargos tcnicos e de
gesto em grandes multinacionais.
Presidente regional da SBQEG (Sociedade Brasileira da Qualidade e
Excelncia na Gesto)
Professor universitrio
Nosso Roteiro...
Conceitos Bsicos de Qualidade
O ciclo do PDCA
Metodologia de Anlise e Soluo de Problemas
(MASP)
Ferramentas da Qualidade
O que Qualidade?
Qualidade adequao ao uso
(Joseph Juran)
Busca da Qualidade
Reduzir
Defeitos
Defeitos NO
saem do
processo
Operaes
Operaes
Operaes
Operaes
Erros
Erros
Defeitos
Defeitos
Defeitos
Inspees
Inspees
Inspees
Cliente
Defeitos
Itens no
defeituosos
Itens no
defeituosos
Itens no
defeituosos
Itens no
defeituosos
Slogans
Muitos Defeitos
Muitas
Reclamaes
Procure evitar
reclamaes
No deixe defeitos
recorrerem
No passe
defeitos adiante
Estratgia
Feche a fbrica?
Mais inspetores
Intensificar
Melhorias no CQ
Treinar
trabalhadores
Adotar produo
zero defeitos
Inspees
Sem Inspeo
Inspeo por
Julgamento
Inspeo
Informativa
Inspeo no
Processo
Inspeo na Fonte
Defeitos
Erros
Melhoria
Erros
Operaes
Processos
Fbrica
Erros
Zero Defeitos
Melhoria
Situao
Processos
Defeitos NO
saem da
empresa
Melhoria
Defeitos saem
da empresa
Inspees
No Cliente
Custos de garantia
Custos administrativos
Descontentamento do cliente
Perda de participao no mercado
No Final da
Linha
Na Fonte
Onde Detectado
O que um problema?
um efeito indesejvel que envolve qualquer situao que resulte em
insatisfaes do cliente ou perdas (resultado) para organizao.
CONSEQUNCIA:
Para as organizaes, tanto a insatisfao do cliente como as perdas,
impactam diretamente no resultado da organizao, pois afetam variveis
relacionadas a custos/despesas, tambm conhecidas como CUSTO da M
QUALIDADE, portanto, correto afirmar que:
O Ciclo PDCA
O mtodo de soluo de problemas fundamental para que o
controle da qualidade possa ser exercido atravs do PDCA, de
modo a:
Planejar a Qualidade: Estabelecimento de Padres
Manter a Qualidade: Manuteno dos Padres de
Qualidade qualidade-padro; custo-padro; atendimentopadro...
Melhorar a Qualidade: Estabelecimento de Novos Padres
produto/servio melhor, mais barato, mais fcil
manuteno, mais seguro, menor tempo de produo...
O Ciclo PDCA
PDCA
C
N
Fluxograma
Fase
Objetivo
Identificao do Problema
Observao
Anlise
Plano de Ao
Ao
Verificao
S
7
Padronizao
Concluso
O Ciclo PDCA
PDCA (PDSA) no QC Story
1. Identificao do Problema
8. Concluso
7. Padronizao
2. Observao
Act
Plan
S
2
3. Anlise
4. Plano de Ao
Check/
Study
6. Verificao
Do
5. Ao
1.Identificando o Problema
Objetivo
Definir claramente
problema e sua
importncia
A P
C D
Tarefas
Observaes
1) Escolha/Definio do
problema.
2) Levante o histrico do
problema.
3) Demonstre as perdas
atuais e os ganhos
previstos.
4) Nomeie os responsveis
ou equipes.
1.Identificando o Problema
Histrico do Problema
Sempre, sempre, sempre utilize DADOS histricos
1.Identificando o Problema
Ferramentas:
Diagrama de Pareto
Grfico de Tendncia ou Grfico de Controle
A P
C D
Diagrama de Pareto
Priorizar os recursos sobre os problemas que
oferecem os maiores potenciais de melhoria;
MUITOS TRIVIAIS
MAGNITUDE DO IMPACTO
POUCOS VITAIS
CATEGORIAS ENVOLVIDAS
17
18
19
20
21
22
Grfico de Tendncias
Permitir que a equipe analise as tendncias ou padres de
comportamento dos dados (desempenho de um processo)
durante um perodo de tempo.
8
7
Quebras
6
5
4
3
2
1
0
1
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Ms
23
24
7 pontos consecutivos
em um lado da linha
central
7 pontos consecutivos
crescentes ou
decrescentes
Muitos pontos
prximos aos limites
de controle
Muitos pontos
prximos a linha
central
2.Observando...
Objetivo
Tarefas
Investigar as caractersticas
especficas do problema
com uma viso ampla e sob
vrios pontos de vista
5) Descoberta das
caractersticas do problema
por meio da coleta de
dados.
Observaes
Levantar os dados e detalhar o
problema estratificando-o por
caractersticas como:
6) Descoberta das
caractersticas do problema
por meio de observao no
local.
A P
C D
local;
tempo;
tipo (produtos ou matriasprimas);
pessoal envolvido;
aspectos fsicos.
Caracterizar o problema no
prprio local da ocorrncia para
coleta de informaes adicionais.
2.Observando...
Descubra as caractersticas do problema atravs da coleta de dados
Estratifique os dados para ver o problema sob vrios pontos de
vista :
Por material: fabricante, comprador, marca, local de
produo, data de compra, lote recebido, lote de produo,
componentes, pureza, tamanho, cdigos, tempo e/ou local
de estocagem, etc.
Por mquina, equipamento ou ferramenta: tipo de mquina,
nmero, modelo, performance, idade, fbrica, linha,
ferramenta, tamanho, molde, cavidade, etc.
A P
C D
2.Observando...
Continue estratificando:
Por operador: indivduo, equipe, grupo, idade, experincia, gnero,
etc.
Por procedimentos ou condies operacionais: temperatura, presso,
velocidade, freqncia de rotao, velocidade da linha, local da
operao, iluminao, temperatura do ar, umidade, etc.
Por medio e inspeo: instrumento, procedimento de medio, local
de medio, inspetor, dispositivo de fixao, dispositivo de medio,
procedimento de inspeo, local de inspeo, etc.
Por tempo: tempo, manh, tarde, noite, dia, semana, ms, perodo,
estao, incio (ou final) do turno
A P
C D
2.Observando...
E estratifique ainda mais:
Por ambiente e clima: temperatura do ar,
umidade, etc.
Outro: produto novo x antigo, mtodo de
embalagem, mtodo de manuseio, mtodo de
transporte, etc.
C D
2.Observando...
Ferramentas:
Fluxograma de Processo
Estratificao/ Folha de Verificao
A P
C D
Fluxograma
O objetivo de um fluxograma fornecer uma
representao grfica dos elementos, componentes
ou tarefas associados a um processo.
33
Fluxograma - Aplicaes
Demonstrar complexidades, reas problemticas, redundncias, laos
(loops) desnecessrios, e onde a simplificao e a padronizao so
possveis.
Analisar e comparar os fluxos reais e ideais de processos para
identificar oportunidades de melhorias.
Modelo, preo,
cor, ok?
no
sim
Provar tamanho
Ajusta-se bem?
sim
no
Fechar negcio
Pagar o valor no caixa
Retirar mercadoria e NF
35
Fim
35
Estratificao
Analisar os dados para buscar oportunidades de
melhoria.
utilizada nos casos cujos dados mascaram os
fatos reais. Isto geralmente ocorre quando os
dados registrados provm de diferentes fontes,
mas so tratadas igualmente sem distino.
36
Estratificao Aplicaes
Analisar dados com o objetivo de encontrar oportunidades
de melhorias;
Dividir os dados em categorias ou caractersticas
significativas como o objetivo de direcionar aes corretivas;
Separar os dados de modo a expor padres latentes;
Buscar origens diferentes e, assim, direcionar a sua soluo;
Focalizar os dados em subgrupos para anlise dos seus
efeitos;
Pesquisar os caminhos que contribuem com maior
intensidade na identificao de um problema.
37
3. Por operador
6. Por tempo
8. Outro
38
Folha de Verificao
Permitir que a equipe registre e compile dados coletados
de fontes histricas ou de observaes realizadas durante
a ocorrncia dos processos ou fenmenos, permitindo que
padres e tendncias possam ser claramente detectados e
apresentados.
39
41
(f) Motivos
(g)Datas
(i)Total
10/3
11/3
12/3
13/3
14/3
15/3
16/3
Atraso Laboratrio
12
12
52
31
Informaes
incompletas dos
pacientes
24
(h)Total
33
28
36
30
25
47
38
(j) 237
42
(f) Motivos
(g)Datas
10/3
11/3
IIII IIII
IIII
II
IIII II
12/3
(i)Total
13/3
14/3
15/3
16/3
IIII I
III
IIII IIII II
IIII IIII II
IIII
IIII
IIII III
III
Atraso Laboratrio
(h)Total
52
IIII I
II
IIII II
III
II
II
33
28
36
30
25
IIII
IIII
47
38
31
24
(j) 237
43
XX
XX
X
X
X
44
16/3
16/4
Limpar conjunto
OK
OK
Lubrificar Mancal
OK
OK
Avaliar desgaste
OK
OK
Trocar agulha
OK
OK
Trocar Navalha
OK
OK
16/5
16/6
45
3.Analisando...
Objetivo
Descobrir as causas
fundamentais do problema.
A P
C D
Tarefas
Observaes
7) Definio das
causas influentes.
3.Analisando...
Defina as causas principais (influentes)
Faa Brainstorming
Se preferir use o mtodo dos 5 Porqus
Registre tudo em um diagrama de causa-e-efeito
3.Analisando...
Verifique a disperso dos dados
Verifique se h relao entre variveis
Confirme as causas provveis
A P
C D
3.Analisando...
Ferramentas:
Brainstorming
Diagrama de Causa e Efeito / Ishikawa
Diagrama de Disperso
Histograma
GUT (Gravidade, Urgncia e Tendncia)
5 Porqus
A P
C D
Brainstorming
Estabelecer um mtodo que permita a equipe gerar
de modo rpido, criativo e eficaz, um grande
nmero de idias, relacionados soluo de um
problema ou projeto de melhoria.
50
Brainstorming Aplicaes
Encorajar a equipe de trabalho a soltar a criatividade no
desenvolvimento de idias ou linhas de pensamentos,
sendo muito til quando todos esto muito presos a
padres existentes;
Estimular e manter a participao de todos na gerao
de idias, evitando situaes de domnio ou omisso
excessivas;
51
Sintoma
Sintoma
Raiz do
Problema
54
MTODO
MO DE
OBRA
MEDIO
Efeito desejado:
Caracterstica
CAUSAS
SECUNDRIAS
PROBLEMA A
SER RESOLVIDO
CAUSAS
TERCIRIAS
CATEGORIAS
MQUINA
MATERIAL
CAUSAS
MEIO
AMBIENTE
Efeito
indesejado:
Problemas
EFEITO
55
Material
Tipo de Moagem
Automtico
Com filtro
Sem filtro
Tempo
Eltrico / gs
Fogo aberto
Medida
Temperatura
Nacional Umidade
Qtde de caf
Qtde de acar
Mtodo
Importado
Marca
Manual
Limpo
Manchado
Meio Ambiente
Creme / acar
Caf com
gosto ruim
Experincia
Quantidade de gua
Preferncia Individual
(forte / fraco)
Ateno
Mo de Obra
56
Sade
Orgulho
Relaxamento
Nutrio
Descanso
Divertimento
Coragem
Esprito
de luta
Calorias
Dedicao
Pacincia
Alimentao
Calma
Tempo
Cuidado
Compostura
Quantidade
Sono
Confiana
Profundidade
Fora
Informao
Planejamento
Regras
Programa
Estudo do
adversrio
Teoria
Exerccio
Cooperao
Quantidade
Qualidade
Recomendao
Bom
senso
Estratgia
Movimento
Velocidade
Anlise
Observao
Derrota em uma
partida esportiva
Avaliao
da situao
Experincia
em partidas
Trabalho
de equipe
Forma
Funo
Modelo
Tcnica
Repetio
TRANSPORTE
SADE
COLGIO
CARRO
FARMCIA
GINSTICA
NIBUS
HOSPITAL
MDICO
INGLS
METR
DENTISTA
PLANO DE SADE
Elevada despesa
familiar
ALUGUEL
CLUBE
FEIRA
IPTU
TEATRO
PADARIA
GUA
CINEMA
CONDOMNIO
RESTAURANTE
VIAGENS
LUZ
TELEFONE
LAZER
MORADIA
ALIMENTAO
AOUGUE
SUPERMERCADO
Diagrama de disperso
Quando usar?
Para identificar quais fatores, dentre vrios que
tenham influncia nas caractersticas de qualidade,
tm correlao forte com caractersticas de qualidade
Para determinar a faixa ideal para controle de
variveis que influenciem uma caracterstica de
interesse
Para comparar resultados de medies precisas e
medies simples, testes destrutivos e no
destrutivos, e para escolher caractersticas ou
mtodos substitutos para realizar medies ou
experimentos
60
Varivel Y
Varivel X
61
Varivel Y
Varivel X
62
Varivel Y
Varivel X
63
Varivel Y
Varivel X
64
Varivel Y
Varivel X
65
Histograma
Resumir dados que foram coletados de um processo
durante um perodo de tempo, e apresentar graficamente
a sua distribuio de freqncias.
66
Histograma
Distribuio Normal
Histograma
Histograma
Variabilidade: Quando fazemos muitas vezes
a mesma coisa no significa que estas sejam
iguais!
Tempo de
um trajeto
Tudo tem
variao!
Pode ser:
Grande
Ou
Pequena
Bolsa de Aes
Fontes de Variabilidade:
Histograma
Comuns
Especiais
Histograma - Aplicaes
Apresentar uma grande quantidade de dados que so
difceis de serem interpretados em uma tabela;
Mostrar a freqncia relativa de ocorrncia de vrios
valores de dados;
70
Histograma - Aplicaes
Fornecer informaes para previso de desempenho
futuro dos processos;
Auxiliar a indicar se ocorreu alguma mudana no
processo;
Auxiliar a responder a questo: O processo capaz de
atender os requisitos do cliente?
71
Histograma
O histograma mostra se a disperso grande
ou pequena.
Processo com
BAIXA variao
Processo com
ALTA variao
Histograma
O histograma mostra tambm onde a
distribuio est localizada
Processo bem
centrado
Processo fora do
centro
Histograma Interpretao
Reduzir a variao resulta em poucos defeitos e um alto
rendimento do processo.
No Capaz
Capaz, mas
fora do alvo
Alvo
LIC
LIC
LSC
No Alvo
LIC
LSC
Pequena Variabilidade
Grande Variabilidade
Reduzir a
disperso
Alvo
Centrar o
processo
Alvo
LSC
Pequena Variabilidade
74
G.U.T.
Priorizar aes ou atividades a serem realizadas.
Selecionar variveis a serem analisadas ou
trabalhadas nos projetos de melhoria;
75
GxUxT
76
Muito Graves
Graves
Pouco Gravidade
Sem Gravidade
77
78
Muito Urgente
Urgente
Pouco Urgente
Sem Urgncia
79
5 Porqus?
Identificar a causa-raiz de um problema atravs do
questionamento sucessivo de porqus atravs das suas
causa diretas ou contributivas.
81
5 Porqus? - Interpretao
Porque (1)?
Porque (2)?
Porque (3)?
Porque (4)?
Porque (5)?
PROBLEMA
CAUSA DIRETA
CAUSA CONTRIBUTIVA
CAUSA CONTRIBUTIVA
CAUSA CONTRIBUTIVA
CAUSA-RAIZ
82
5 Porqus? - Interpretao
Probabilidade de Sucesso
Causa oculta
Soluo
no realista
Quantidade de porqus
83
4.Planejando a Ao...
Objetivo
Elaborar um plano de ao para
bloquear o problema,
eliminando suas causas
fundamentais.
A P
C D
Tarefas
Observaes
11) Definio do
cronograma, oramento e
metas.
Formular o cronograma e
oramento para soluo do
problema. Definir metas
quantitativas e itens de controle.
4.Planejando a Ao...
Elabore o plano de ao (5W2H)
Discuta com todo o grupo envolvido
Determine a meta, os itens de controle e de
verificao
Ferramentas:
5W2H
A P
C D
5W2H
Dispor um cronograma de planejamento da execuo
e/ou de monitoramento de trabalhos ou projetos;
87
5W2H
1.
2.
3.
4.
5.
88
5W2H
QUE?
O que faremos?
QUEM?
ONDE?
QUANDO?
Em que momento o plano ser executado? Aps a autorizao podese iniciar logo?
COMO?
POR QU?
QUANTO?
89
Responsvel
Prazo
Local
Justificativa
Procedimento
Investimento
O qu?
What?
Quem?
Who?
Quando?
When?
Onde?
Where?
Porque?
Why?
Como?
How?
Quanto?
How much?
Abril/2009
Superviso
Reduzir
interferncia na
placa de
assinantes
.
.
.
Joo
.
.
.
.
.
.
.
.
.
Evitar
propagao
de
radiointerferncia
.
.
.
Trocando placa
tipo A por placa
tipo B
.
.
.
R$ 100.0
.
.
.
90
5.Ao!
Objetivo
Bloquear as causas fundamentais
do problema
Tarefas
Observaes
12) Treinamento.
Implementar as aes e
registrar todos os resultados
(bons ou ruins).
A P
C D
91
5.Ao!
Elabore Capacitaes
Para divulgar o Plano de Ao
Algumas aes precisaro de cooperao ativa de
outras pessoas - muito cuidado aqui!
Execuo da ao
Verifique a implementao de cada ao - no local!
Tudo deve ser registrado
Lembre de manter vivo o cronograma!
A P
C D
6.Verificando...
Objetivo
Verificar se o bloqueio foi
efetivo e certificar-se que o
problema no ocorrer
novamente.
Tarefas
14) Comparao dos
resultados e anlise
dos efeitos
secundrios.
Observaes
Utilizar dados antes e depois da
ao de bloqueio para a
comparao dos resultados.
Utilizar o mesmo tipo de
apresentao de dados (no
mudar de ferramenta).
15) Verificao da
Com base nos dados coletados
continuidade ou no do na etapa anterior, verificar se o
problema.
bloqueio foi efetivo. Se os
resultados forem satisfatrios,
verificar se todos as aes foram
tomadas. Se as aes tomadas
no funcionaram, voltar fase 2
(observao).
A P
C D
6.Verificando...
A P
C D
7.Padronizando...
Objetivo
Previnir o reaparecimento
do problema.
A P
C D
Tarefas
Observaes
16) Elaborao ou
alterao do padro.
17) Comunicao.
18) Educao e
treinamento.
19) Acompanhamento.
7.Padronizando...
A P
C D
8.Finalizando...
Objetivo
Recapitular todo o processo de
soluo do problema para
aproveitar em situaes futuras.
A P
C D
Tarefas
20) Reflexo:
Relao dos
problemas
remanescentes.
Observaes
Avaliar o que foi feito, questionando:
Houve atrasos ou folgas no
cronograma?
Houve participao do grupo?
O grupo era o melhor para solucionar
aquele problema?
As reunies foram produtivas?
A distribuio de tarefas foi bem
estruturada?
O grupo utilizou todas as tcnicas?
Avaliar os itens pendentes,
organizando-se para uma futura
aplicao do MASP.
8.Finalizando...
Relacione os problemas remanescentes
Planeje o ataque aos problemas
remanescentes
Reflita!
A P
C D