FLAED

Faculdade Latino Americano de Educao

Kelly Patrcia Lira Monteiro e Suely Riburco

Manografia

Cod - Ma
2016

KELLY PATRICIA LIRA MONTEIRO SUELY TIBURCO

MANOGRAFIA

Esse trabalho foi apresentado como

Manografia do Curso de Cincias
Contbeis da FLAED para obteno
de
nota
atribuda
pela
Prof
Orientadora /Supervisora Alexsandra
Torquato

CODO-MA
2016
RESUMO
O empreendedorismo influencia positivamente o
desenvolvimento econmico do pas e atualmente deve
estar presente nas pequenas empresas, atravs de
empreendedores criativos e capazes de gerar solues
rpidas.
2

Partir do momento em que uma pessoa empreendedora

decide criar e gerenciar um negocio importante
pesquisar sobre quais os primeiros passos a serem
tomados com todos os detalhes para que seu
empreendimento seja realizado com sucesso .Nos dias
atuais muitas pesquisas referentes a empresrios que
criam em empreendimento e ao decorrer de mais ou
menos dois anos fecham seu negocio por falta de uma
estrutura bem elaborada.Com a globalizao as pessoas
veem a fortes concorrncias ao mercado de trabalho onde
ser humano passa a consumir cada vez mais.Com o
crescimento
econmico
goram
surgindo
novas
oportunidades ,principalmente na rea do comercio ,com
isso as pessoas tem uma perspectiva de crias o seu
prprio negocio ,ou seja ,eles deixam de ser empregados
para desempenhar a funo de administrador. Como
surgimento de novas tecnologias muitos trabalhadores
so substitudos por maquinas ,consequentemente esses
trabalhadores tornam-se desempregados e vo a busca
do seu prprio negocio. Nos dois casa citados ,estas
pessoas no tem o conhecimento necessrio para um
bom planejamento de negocio e isso uma das causas
que contribuir para o fracasso do empreendimento
.Todos que desejam criar e manter o seu prprio negocio
precisam desenvolver o comportamento empreendedor e
buscar informaes referentes ao seu objetivo a ser
alcanado .O objetivo desse trabalho trazer informaes
aos empreendedores ,para que no haja nenhuma falha
de acordo com seus investimentos .O Brasil visto por
outros pases como pais empreendedor ,onde se
concentram a maior parte dos empreendedores do mundo
,onde eles partem para o planejamento , e muitos se
transforma em grandes empresas.

SUMMARY
From the moment that an enterprising person
decides to create and manage a business is important to
research on which the first steps to be taken with all the
details so that your project is successfully carried out .In
the present day many researches related to entrepreneurs
who create in enterprise and the course of about two
years close his business for lack of a structure and
elaborada.Com globalization people see the strong bids to
the labor market where human starts to consume
increasingly mais.Com economic growth Goram emerging
new opportunities, particularly in the trade area, therefore
people have a prospect of offspring your own business, or
they cease to be employed to perform the administrator
role. As emergence of new technologies many workers are
replaced by machines, thus these workers become
unemployed and go to seek his own business. In both
home cited, these people do not have the knowledge to
good business planning and this is one of the causes that
contribute to the failure of the project .All who wish to
create and maintain their own business need to develop
entrepreneurial behavior and seek information referring to
its objective to be achieved .The objective of this work is to
bring information to entrepreneurs, so that there is no
failure according to their investments .The Brazil is seen
by other countries as an entrepreneur parents, which
concentrates most of the entrepreneurs world, where they
depart for planning, and many turns in large companies.

SUMRIO

1INTRODUAO.....................................................................
..................
2- CAPITULO I
2.1DEFINICOES.......................................................................
.................
2.2ORIGENS............................................................................
.................
2.3TIPOS..................................................................................
.................
3 - CAPITULO II
3.1-A IMPORTANCIA DO PLANO DE
NEGOCIO............................................................................
.......................
3.2-VANTAGENS E DESVANTAGENS DO PLANO DE
NEGOCIO.........
4- ESTUDO DE
CASO...............................................................................

CONCLUSOES....................................................................
.......................
REFERENCIAS...................................................................
.......................

INTRODUCAO
O tema abordado no presente trabalho mostrar a
importncia do empreendedorismo no desenvolvimento
das estratgias de negcios em uma empresa. O
crescimento da competitividade no mundo dos negcios
exige das empresas estratgias de negcios como o
empreendedorismo, estratgia esta que pode lev-las a
se destacar no mercado. O empreendedorismo busca a
visualizao de oportunidades de negcios, onde existe
uma busca incessante por inovaes, assumindo riscos
6

calculados

com

inteno

de

obter

renda,

reconhecimento e crescimento no mercado. De acordo

com Dornelas (2003), empreendedorismo significa fazer
algo novo, diferente, mudar a situao atual e buscar, de
forma incessante, novas oportunidades de negcio, tendo
como foco a inovao e a criao de valor.
O empreendedorismo no um tema novo tendo
surgido assim que surgiu a primeira ao inovadora. No
Brasil comeou a se desenvolver na dcada de 90 e no
parou de crescer mais. O empreendedor um empresrio
que possui perseverana, tem energia, fixa metas e faz de
tudo

para

alcan-las.

inovador

criativo

principalmente conhece e gosta do que faz.

Segundo Sebrae (2007), hoje os empreendedores
j

no

so

mercadorias

vistos

apenas

desinteressantes

como
e

provedores

que

so

de

movidos

unicamente por lucro a curto prazo. Ao contrrio, so

energiza dores que assumem riscos necessrios em uma
economia em crescimento e produtiva. So eles os
geradores de empregos, que introduzem inovaes e
estimulam o crescimento econmico.
O empreendedorismo

desempenha

um

papel

importante na empresa sendo relevante no planejamento,

tomada

de

decises

quanto

aquisies

de

equipamentos e na viso de futuro, levando em

considerao o presente e as metas traadas. O
empreendedorismo
proporciona

uma

crescimento

uma
e

ferramenta

que

desenvolvimento

nas

estratgias de negcios das empresas.

CAPITLO 01
2.1 DEFINICOES
7

2.1 Conceito de empreendedorismo

A palavra

empreendedor derivada da palavra

francesa entrepeneur, que foi usada pela primeira vez em

1725 pelo economista irlands Richard Cantillon para
designar o indivduo que assumia riscos.
Empreendedorismo o processo de criar algo novo com
valor, dedicando o tempo e o esforo necessrios,
assumindo os riscos financeiros, psquicos e sociais
correspondentes e recebendo as consequentes
recompensas da satisfao e independncia econmica e
pessoal. (SEBRAE, 2007, p. 15).
De acordo com Hitt; Ireland; Hoskisson (2008), a
essncia do empreendedorismo identificar e explorar as
oportunidades empreendedoras ou seja, oportunidades
que os outros no veem ou das quais no reconhecem o
potencial

comercial.

Como

um

processo,

empreendedorismo resulta na destruio criativa de

produtos existentes (bens e servios) ou dos mtodos
para produzi los e os substitui por novos produtos e
mtodos de produo.
Pode-se dizer que o empreendedorismo est ligado
a satisfao das necessidades com a disposio para
enfrentar crises, explorando oportunidades e curiosidades
com inovao e criatividade.
O

termo

empreendedorismo

aponta

para

execuo de planos ou impulsos para a realizao de

um negcio ou para a introduo de uma
inovao de gesto numa organizao j estruturada.
(CAMARGO; FARAH, 2010, p.22).
De

acordo

com

Dornelas

(2008),

empreendedorismo o envolvimento de pessoas e

8

processos que, em conjunto, levam transformao de

ideias em oportunidades.
Conforme SEBRAE (2007), no empreendedorismo
a possibilidade de realizao pessoal grande, possvel
unir

prazer

trabalho,

sendo

esta

principal

diferenciao do mesmo, pois ele promove nas pessoas a

vontade de criar algo novo, diferente do que os outros j
fizeram,

ou

seja,

empreendedorismo

consiste

essencialmente em fazer as coisas que geralmente no

so feitas quando se relaciona a negcios. Atualmente o
mundo dos negcios est cada vez mais competitivo e
sofre mudanas constantemente. Para enfrentar estas
mudanas e manter-se competitivo no mercado as
empresas

utilizam-se

cada

vez

mais

do

empreendedorismo como estratgia de negcios que visa

a explorao de oportunidades e a satisfao das
necessidades dos clientes de uma forma criativa e
inovadora, assumindo riscos de forma calculada, ou seja,
ter coragem para enfrentar desafios e escolher novos
caminhos de forma consciente.
Para Leite (2000), empreendedorismo a criao
de valor por pessoas e organizaes trabalhando juntas
para implementar uma ideia por meio da aplicao da
criatividade, capacidade de transformar e o desejo de
tomar aquilo que comumente se chamaria de risco.
Segundo Menezes (2003) o empreendedor o
indivduo de iniciativa que promove o empreendimento a
partir de um comportamento criativo e inovador, que sabe
transformar contextos, estimular a colaborao, criar
relacionamentos pessoais, gerar resultados, fazendo o
que

gosta

de

fazer,

com

entusiasmo,

dedicao,

autoconfiana, otimismo e necessidade de realizao.

O empreendedor deve ter viso e percepo para
9

identificar

as

oportunidades.

Suas

atitudes

empreendedoras devem focar as pessoas e no somente

as empresas, atitudes estas que so fundamentais para o
sucesso ou o fracasso da empresa.
Um esteretipo comum do empreendedor enfatiza
caractersticas

como

realizao,

uma

moderados

uma

enorme

disposio
uma

para
forte

necessidade
assumir

de

riscos

autoconfiana.

(LONGENECKER; MOORE; PETTY, 2004, p.9).

Existem

diversas

caractersticas

que

so

fundamentais em um empreendedor, dentre elas destacase: auto- confiana, foco em

oportunidade, conhecer

muitas pessoas, saber calcular e minimizar riscos, poder

de persuaso e principalmente paixo pelo que faz.
2.2 ORIGEM
Desde a poca primitiva, se considerar a evoluo
humana, pode - se dizer que o homem primitivo j tinha
atitudes empreendedoras medida que precisava, para
sobreviver, inovar na construo de diversas ferramentas
para agilizar a caa de animais.
Segundo Dolabela (2008), o empreendedorismo
no um tema novo ou modismo: existe desde a primeira
ao humana inovadora, com o objetivo de melhorar as
relaes do homem com os outros e com a natureza.
Os

indivduos

so

atrados

para

empreendimento por inmeros incentivos prazerosos ou

recompensas. (LONGENECKER; MOORE; PETTY, 2004,
p.6).

10

Compensaes de um
empreendimento

Lucro

Independncia

Estilo de vida prazeroso

Libertao dos limites de pagamento padronizado para trabalho padronizado

Libertao
da superviso
e regras da rotina e empregos
Libertao da superviso e regras
de organizaes
burocrticas
desafiadores

Fonte: Longenecker; Moore; Petty, 2004, p. 7.

Figura 1: Incentivos para empreender

A palavra empreendedor derivada da palavra
francesa entre peneur, que significa aquele que est
entre ou intermedirio, foi usada pela primeira vez em
1725 pelo economista irlands Richard Cantillon para
designar o indivduo que assumia riscos.
2.2.1- Perodo inicial do empreendedorismo
Conforme SEBRAE (2007), um exemplo inicial da
primeira definio de empreender como intermedirio a
de Marco Polo que tentou estabelecer rotas comerciais
para o Extremo Oriente.
Como intermedirio Marco Polo assumia o papel de
empreendedor, pois assinava um contrato como uma
pessoa de recursos, onde o capitalista investia e corria
riscos pacificamente enquanto o mesmo corria os demais
riscos, como fsicos e emocionais.
2.2.1 -Idade Mdia
11

Na Idade Mdia, o termo empreendedor foi usado

para

descrever

administrador

de

tanto

um

participante

grandes

projetos

quanto

de

um

produo.

(SEBRAE, 2007, p. 6).

Nesta poca os empreendedores no corriam
riscos,

pois trabalhavam

fornecidos

pelo

com recursos geralmente

governo.

Como

exemplo

de

empreendedores da Idade Mdia tem os clrigos, que

eram encarregados de obras arquitetnicas.
2.2.2 -Sculo XVI
No sculo XVI os europeus desbravaram o mundo,
poca esta que ficou conhecida como o perodo das
grandes navegaes. Holandeses, ingleses, portugueses
e espanhis so os grandes representantes desse
movimento, expandindo suas misses empreendedoras
as demais continentes do mundo.
A inteligncia e a eficcia do trabalho humano
cresceram de tal forma que surgiu o mercantilismo, para
dar vazo ao acmulo da produo de mercadorias e
alimentos, sendo o mesmo a semente de tudo que
conhece se hoje em termos de empreendedorismo.
2.2.3- Sculo XVII
No sculo XVII o empreendedor era aquele que
firmava um acordo contratual com o governo para
fornecer servios ou produtos estipulados, sendo qualquer
lucro ou prejuzo assumido pelo empreendedor.
Foi neste sculo que Richard Cantillon desenvolveu
uma das primeiras teorias do empreendedor, sendo
considerado por alguns o criador do termo. De acordo
com SEBRAE (2007), ele viu o empreendedor como
12

algum

que

corria

riscos,

observando

que

os

comerciantes, fazendeiros, artesos e outros proprietrios

individuais compram a um preo certo e vendem a um
preo incerto, portanto operam com risco.
O empreendedor foi finalmente diferenciado do
fornecedor de capital, que o investidor de risco da
atualidade,

sendo

principal

causa

para

esta

diferenciao a industrializao.
No final do sculo XIX e incio do sculo XX no se
distinguia

empreendedores

empreendedor
eram

do

aqueles

gerente.

que

Os

organizavam,

planejavam, dirigiam e controlavam.

De

acordo

empreendedores

com

foram

Dornelas

frequentemente

(2008),

os

confundidos

como gerentes ou administradores, sendo analisados

meramente de um ponto de vista econmico, como
aqueles

que

organizam

empresa,

pagam

os

empregados, planejam, dirigem e controlam as aes

desenvolvidas na organizao, porm muitas vezes a
servio do sistema capitalista.
J na metade do sculo XX estabeleceu-se a
noo do empreendedor como inovador, ou seja, aquele
indivduo que alm da capacidade de criar e de
conceitualizar, tem tambm a capacidade de inovar em
produtos e servios buscando a satisfao dos clientes de
forma criativa e satisfatria.
2.3-TIPOS DE EMPREENDEDORISMO
2.3.1 - Tipo 1 O Empreendedor Nato (Mitolgico)
Geralmente so os mais conhecidos e aclamados.
Suas histrias so brilhantes e, muitas vezes, comearam
do nada e criam grandes imprios. Comeam a trabalhar
muito jovens e adquirem habilidade de negociao e de
13

vendas. Em pases ocidentais, esses empreendedores

natos so, em sua maioria, imigrantes ou seus pais e
avs o foram. So visionrios, otimistas, esto frente do
seu tempo e comprometem-se 100% para realizar seus
sonhos. Suas referncias e exemplos a seguir so os
valores familiares e religiosos, e eles mesmos acabam por
se tornar uma grande referncia.
2.3.2 - Tipo 2 O Empreendedor que Aprende
(Inesperado)
Este tipo de empreendedor tem sido muito comum.
normalmente uma pessoa que, quando menos esperava,
se deparou com uma oportunidade de negcio e tomou a
deciso de mudar o que fazia na vida para se dedicar ao
negcio prprio. o caso clssico de quando a
oportunidade bate porta. uma pessoa que nunca
pensou em ser empreendedor, que antes de se tornar um
via a alternativa de carreira em grandes empresas como a
nica possvel. O momento de disparo ou de tomada de
deciso ocorre quando algum o convida para fazer parte
de uma sociedade ou ainda quando ele prprio percebe
que pode criar um negcio prprio. Geralmente demora
um pouco para tomar a deciso de mudar de carreira, a
no ser que esteja em situao de perder o emprego ou j
tenha sido demitido. Antes de se tornar empreendedor,
acreditava que no gostava de assumir riscos. Tem de
aprender a lidar com as novas situaes e se envolver em
todas as atividades de um negcio prprio. Quem est
pensando em uma alternativa aposentadoria muitas
vezes se encaixa nesse tipo.
2.3.3- Tipo 3 O Empreendedor Serial (Cria Novos
Negcios)
O empreendedor serial aquele apaixonado no
apenas pelas empresas que cria, mas principalmente pelo
ato de empreender. uma pessoa que no se contenta
em criar um negcio e ficar frente dele at que se torne
uma grande corporao. Como geralmente uma pessoa
dinmica, prefere os desafios e a adrenalina envolvidos
na criao de algo novo a assumir uma postura de
executivo que lidera grandes equipes. Normalmente est
atento a tudo o que ocorre ao seu redor e adora conversar
com as pessoas, participar de eventos, associaes, fazer
14

networking. Para esse tipo de empreendedor, a expresso

tempo dinheiro cai como uma luva. Geralmente tem
uma habilidade incrvel de montar equipes, motivar o time,
captar recursos para o incio do negcio e colocar a
empresa em funcionamento. Sua habilidade maior
acreditar nas oportunidades e no descansar enquanto
no as vir implementadas. Ao concluir um desafio, precisa
de outros para se manter motivado. s vezes se envolve
em vrios negcios ao mesmo tempo e no incomum
ter vrias histrias de fracasso. Mas estas servem de
estmulo para a superao do prximo desafio.

2.3.4- Tipo 4 O Empreendedor Corporativo

O empreendedor corporativo tem ficado mais em
evidncia nos ltimos anos, devido necessidade das
grandes organizaes de se renovar, inovar e criar novos
negcios. So geralmente executivos muito competentes,
com capacidade gerencial e conhecimento de ferramentas
administrativas. Trabalham de olho nos resultados para
crescer no mundo corporativo. Assumem riscos e tm o
desafio de lidar com a falta de autonomia, j que nunca
tero o caminho 100% livre para agir. Isso faz com que
desenvolvam estratgias avanadas de negociao. So
hbeis comunicadores e vendedores de suas idias.
Desenvolvem seu networking dentro e fora da
organizao. Convencem as pessoas a faze-rem parte de
seu time, mas sabem reconhecer o empenho da equipe.
Sabem se autopromover e so ambiciosos. No se
contentam em ganhar o que ganham e adoram planos
com metas ousadas e recompensas variveis. Se sarem
da corporao para criar o prprio negcio podem ter
problemas no incio, j que esto acostumados com as
regalias e o acesso a recursos do mundo corporativo.
2.3.5- Tipo 5 O Empreendedor Social
O empreendedor social tem como misso de vida
construir um mundo melhor para as pessoas. Envolve-se
em causas humanitrias com comprometimento singular.
Tem um desejo imenso de mudar o mundo criando
oportunidades para aqueles que no tm acesso a elas.
15

Suas caractersticas so similares s dos demais

empreendedores, mas a diferena que se realizam
vendo seus projetos trazerem resultados para os outros e
no para si prprios. Os empreendedores sociais so um
fenmeno mundial e, principalmente em pases em
desenvolvimento, como o Brasil, tm um papel social
extremamente importante, j que atravs de suas aes e
das organizaes que criam preenchem lacunas deixadas
pelo poder pblico. De todos os tipos de empreendedores
o nico que no busca desenvolver um patrimnio
financeiro, ou seja, no tem como um de seus objetivos
ganhar dinheiro. Prefere compartilhar seus recursos e
contribuir para o desenvolvimento das pessoas.
2.3.6- Tipo 6 O Empreendedor por Necessidade
O empreendedor por necessidade cria o prprio
negcio porque no tem alternativa. Geralmente no tem
acesso ao mercado de trabalho ou foi demitido. No resta
outra opo a no ser trabalhar por conta prpria.
Geralmente se envolve em negcios informais,
desenvolvendo tarefas simples, prestando servios e
conseguindo como resultado pouco retorno financeiro.
um grande problema social para os pases em
desenvolvimento, pois apesar de ter iniciativa, trabalhar
arduamente e buscar de todas as formas a sua
subsistncia e a dos seus familiares, no contribui para o
desenvolvimento
econmico.
Na
verdade,
os
empreendedores por necessidade so vtimas do modelo
capitalista atual, pois no tm acesso a recursos,
educao e s mnimas condies para empreender de
maneira estruturada. Suas iniciativas empreendedoras
so simples, pouco inovadoras, geralmente no
contribuem com impostos e outras taxas, e acabam por
inflar as estatsticas empreendedoras de pases em
desenvolvimento, como o Brasil.
2.3.7- Tipo 7 O Empreendedor Herdeiro (Sucesso
Familiar)
O empreendedor herdeiro recebe logo cedo a misso
de levar frente o legado de sua famlia. Empresas
familiares fazem parte da estrutura empresarial de todos
os pases, e muitos imprios foram construdos nos
16

ltimos anos por famlias empreendedoras, que

mostraram habilidade de passar o basto a cada nova
gerao. Mais recentemente, porm, tem ocorrido a
chamada profissionalizao da gesto de empresas
familiares, atravs da contratao de executivos de
mercado para a administrao da empresa e da criao
de uma estrutura de governana corporativa, com os
herdeiros opinando no conselho de administrao e no
necessariamente assumindo cargos executivos na
empresa. O desafio do empreendedor herdeiro
multiplicar o patrimnio recebido. Isso tem sido cada vez
mais difcil. O empreendedor herdeiro aprende a arte de
empreender com exemplos da famlia, e geralmente
segue seus passos. Muitos comeam bem cedo a
entender como o negcio funciona e a assumir
responsabilidades na organizao, e acabam por assumir
cargos de direo ainda jovens. Alguns tm senso de
independncia e desejo de inovar, de mudar as regras do
jogo. Outros so conservadores e preferem no mexer no
que tem dado certo. Esses extremos, na verdade,
mostram que existem variaes no perfil do
empreendedor herdeiro. Mais recentemente, os prprios
herdeiros e suas famlias, preocupados com o futuro de
seus negcios, tm optado por buscar mais apoio externo,
atravs de cursos de especializao, MBA, programas
especiais voltados para empresas familiares, com o
objetivo de no tomar decises apenas com base na
experincia e na histria de sucesso das geraes
anteriores.
2.3.8-Tipo 8 O Normal (Planejado)
Toda teoria sobre o empreendedor de sucesso sempre
apresenta o planejamento como uma das mais
importantes
atividades
desenvolvidas
pelos
empreendedores. E isso tem sido comprovado nos
ltimos anos, j que o planejamento aumenta a
probabilidade de um negcio ser bem-sucedido e, em
consequncia, leva mais empreendedores a usarem essa
tcnica
para
garantir
melhores
resultados.
O
empreendedor que faz a lio de casa, que busca
minimizar riscos, que se preocupa com os prximos
passos do negcio, que tem uma viso de futuro clara e
que trabalha em funo de metas o empreendedor aqui
17

definido como o normal ou planejado. Normal do ponto

de vista do que se espera de um empreendedor, mas no
necessariamente do que se encontra nas estatsticas
gerais sobre a criao de negcios (a maioria dos
empreendedores ainda no se encaixa na categoria
normal). Ento, o empreendedor normal seria o mais
completo do ponto de vista da definio de empreendedor
e o que a teria como referncia a ser seguida, mas que na
prtica ainda no representa uma quantidade
considervel de empreendedores. No entanto, ao se
analisar apenas empreendedores bem-sucedidos, o
planejamento aparece como uma atividade bem comum
nesse universo especfico, apesar de muitos dos bemsucedidos tambm no se encaixarem nessa categoria.
3- CAPITULO 2
3.1- A IMPORTANCIA DO PLANO DE NEGOCIOS
Plano de negcios
A existncia de um Plano de Negcios possibilita a
diminuio da probabilidade de morte precoce das
empresas, uma vez que uma parte dos riscos e as
situaes operacionais adversas sero previstas no seu
processo de elaborao, assim como a elaborao de
planos de contingncia. Os planejamentos de marketing,
operacional, de crescimento, etc. estaro refletidos no
plano financeiro da empresa, permitindo a visualizao
dos recursos financeiros necessrios sua execuo e
possibilitando o planejamento da sua captao. O Plano
de Negcios ajuda a encontrar um caminho para o futuro
da empresa. A ideia adquirir atravs da sua elaborao
o conhecimento suficiente do tipo de negcio ou servio
que est sendo ofertado, os objetivos perseguidos, os
clientes atuais e potenciais, os mercados, os preos, a
concorrncia, os recursos financeiros disponveis, as
operaes e o ambiente externo, de maneira a permitir
um

melhor

gerenciamento

das

operaes,

o
18

estabelecimento

de

estratgias

que

permitam

consecuo de melhores resultados. Isto permite elevar a

eficincia da gesto e portanto aumentar a qualidade da
comunicao, o grau de confiabilidade e melhorar a
imagem da empresa. Por outro lado, o Plano de Negcios
muito importante na medida em que serve como um
instrumento de apresentao da empresa para diferentes
pblicos . O plano de negcios um documento de
planejamento que elaborado de acordo com as
necessidades do empreendimento.
Conforme Longenecker; Moore; Petty (2004), o
plano de negcios , em certo sentido, a primeira criao
do empreendedor. Isso porque, em qualquer coisa que
construmos, seja uma casa ou um negcio, h sempre
duas criaes, sendo a primeira mental e a segunda,
concreta. Ou seja, no pode haver segunda criao sem
que haja a primeira. Certamente, algumas coisas
acontecem como meros eventos casuais, nos quais no
h duas criaes, mas raramente so algo de importncia
duradoura. Tambm o plano, para ser bem- sucedido,
deve se basear em uma necessidade de mercado para o
produto ou servio.
A seguir apresenta-se os usurios de um plano de
negcios.
Plano de negcios do novo empreendimento

Gerenciamento do novo negcio (uso

interno)
Investidores

Investidores
Fornecedores

Clientes

19

Fonte: Longenecker; Moore; Petty, 2004, p.163.

Figura 2: Usurios de um plano de negcios
3.1.1 -Proprietrios empreendedores de pequenas
empresas
A presena do empreendedor torna-se cada vez
mais fundamental para as organizaes, quando as
mesmas avaliam a necessidade cotidiana de criatividade,
do

trabalho

eficiente,

da

insero

de

novas

possibilidades, da criao de uma nova postura de

trabalho, fazendo com que a empresa tenha um centro
espontaneamente criativo, gerando solues rpidas,
constantes e funcionais a estas organizaes.
O empreendedorismo influencia positivamente o desenvolvimento econmico do
pas e atualmente deve estar presente nas pequenas empresas, atravs de
empreendedores criativos e capazes de gerar solues rpidas.

Segundo Longenecker; Moore; Petty (2004), em

uma empresa pequena, o empreendedor tipicamente no
dispe de staff especializado adequado. Os gerentes so,
em sua maioria, generalistas, e no dispem de suporte
de staff experiente em pesquisa de mercado, anlise
financeira,

propaganda,

gerenciamento

de

recursos

humanos e outras reas.

O principal requisito para o sucesso dessas
empresas a presena de uma conduta empreendedora,
o empresrio tem que ter a capacidade de identificar as
oportunidades e transform-las em produtos e servios
inovadores.
Uma das caractersticas mais identificadas para o
empreendedor est atrelada ao indivduo que decide
montar o seu prprio negcio ou ao lder visionrio que
fornece as diretrizes para a consecuo das tarefas da
empresa e leva a organizao a um nicho de mercado
20

que traga vantagem competitiva (MINTZBERG, QUINN,

2001; GADEA, 2005).
De acordo com SEBRAE (2007), os proprietrios
de pequenas empresas precisam ser versteis, pois
precisam

dominar

gerenciamento,

alm

os
de

elementos

bsicos

ser capazes de

de

resolver

problemas e tomar decises rapidamente.

3.2 VANTAGENS E DESVANTAGENS DO PLANO DE
NEGOCIO
3.2.1-VANTAGENS
Para abrir um negcio, necessrio
planejamento. Boas ideias s se tornam realidade quando
construdas passo a passo. Desenvolver um plano de
negcios essencial para quem busca o sucesso de um
empreendimento. Assim como um mapa, o Plano de
Negcios ir orientar o empreendedor com informaes
sobre o mercado, os produtos e servios a serem
oferecidos,

os

possveis

clientes,

concorrentes,

fornecedores e pontos fortes e fracos no negcio. Por

meio de projees de faturamento, custos e despesas, o
plano apresenta a viabilidade do negcio. A maior
vantagem identificar erros enquanto eles ainda esto no
papel e no comet-los no mercado. Por isso, o
empreendedor deve ser detalhista no planejamento. O
plano de negcios deve tambm ser um documento
aberto para constantes atualizaes e que oriente o
empreendedor

no

apenas

na

abertura,

mas

no

desenvolvimento da empresa. O Plano de Negcios a

ferramenta que permite tanto o estabelecimento da viso,
posicionamento da empresa frente a viso e os objetivos
estratgicos

da

empresa,

quanto

para

delinear

estratgia. O Plano de Negcios deve ser utilizado de

maneira dinmica, devendo ser atualizado periodicamente
21

de acordo com as mudanas no ambiente externo e nas

polticas internas da empresa. Serve tambm como
instrumento de comunicao entre a empresa e os vrios
agentes externos como clientes, bancos, investidores,
agncias de financiamento e empresas de capital de
risco. Embora o Plano de Negcios seja um s para toda
a empresa, ele tem uma estrutura detalhada composta
por diferentes tipos de informao. O tipo de informao e
o nvel de comunicao a ser utilizada dependem do
pblico-alvo e dos objetivos que se pretende atingir na
comunicao.
3.2.2 -ESTRUTURA DE UM PLANO DE NEGOCIO

Sumrio executivo: a primeira parte que ser lida

por um eventual investidor. Deve conter os pontos

principais e mais interessantes do plano.

Descrio da empresa: contm o modelo de negcio

da empresa, sua natureza, sua histria, estrutura legal,

localizao, objetivos, estratgias e misso.

Produtos e servios: descrio dos produtos e

servios da empresa, suas caractersticas, forma de uso,

especificaes, estgio de evoluo.

Estrutura organizacional: como a empresa est

organizada

internamente,

nmero

de

funcionrios,

principais posies, perfil do profissional.

Plano de marketing: aqui so descritos o setor,

mercado,
distribuio

tendncias,
e

forma

divulgao

dos

de

comercializao,
produtos,

preos,

concorrentes e vantagens competitivas.

22

Plano operacional: descrio do fluxo operacional,

cadeia de suprimentos, controle de qualidade, servios

associados, capacidade produtiva, logstica e sistemas de
gesto.

Estrutura de capitalizao: informa como a empresa

est capitalizada quem faz parte da sociedade, as

necessidades de capital de terceiro, a forma de
remunerao e as estratgias de sada.

Plano financeiro: demonstra como a empresa se

comportar ao longo do tempo do ponto de vista

financeiro. Traz descries de cenrios internos e
externos, pressupostos crticos, situao histrica, fluxo
de caixa, anlise do investimento, demonstrativo de
resultados, projees de balanos e outros indicadores.
O Sebrae nacional e os estaduais possuem ferramentas
para apoiar os micro e pequenos empresrios a construir
seu plano de negcios. So roteiros que ajudam a
planejar a empresa de forma detalhada com roteiros,
softwares e dicas de especialistas.
DESVANTAGENS
Um excelente plano de negocio tambm tem as suas
desvantagens .No o plano em si que tem
desvantagens ,afinal ele excelente .As desvantagens
esto diretamente relacionadas como o esforo
necessrio para a concretizao de um excelente plano
de negocio ,como por exemplos ;

Requer esforo em pensamento e pesquisa

Pode levar a critica e desafios inesperados
Requer honestidade e uma avaliao critica de quem o
elabora
Necessita de atualizao regulares e recorrentes
Tem que pagar impostos/insegurana financeira

23

Tudo depende de voc, no consegue realizar tudo/no tem mo

de obra especializada

4-ESTUDO DE CASO

24

CONCLUSOES FINAIS
Com o constante aumento do desemprego,
muitos ex-funcionrios de empresas tm se jogado, sem
qualquer preparo, na aventura de montar um negcio
prprio, com o sonho de independncia financeira, de
liberdade e de ficar rico.
A histria tem mostrado que uma pequena parcela desses
mesmos

aventureiros,

tambm

chamados

de

empreendedores, so os grandes responsveis pelo

desenvolvimento econmico e crescimento do pas.
Porm, a grande maioria encontra uma nova decepo
quando opta pelo negcio prprio e acaba conhecendo
uma realidade cruel, a qual mostra quo vil o mercado
com aqueles que no esto preparados. A economia de
mercado no permite aos principiantes ou apenas
sonhadores sarem vitoriosos. Isso no significa que se
deve aceitar os fatos e deixar que o mercado sempre
imponha as regras do jogo. Pode-se sim, com um
planejamento eficaz, contnuo e, o mais importante, com
uma anlise realista, construir empresas de sucesso
mesmo em tempos de crise. Para isso, o futuro
empreendedor deve compreender as regras do jogo antes
25

de jogar e se convencer, a partir de dados concretos, que

h

uma

possibilidade

de

sucesso

no

futuro

empreendimento. O problema que as ferramentas

disponveis a esses empreendedores, destinadas a
fornecer-lhes

suporte

nesta

tarefa,

so

mal

compreendidas e precariamente utilizadas. Os fatores

principais que levam a esse cenrio so muitos, mas o
principal o fator cultural do brasileiro que no cr no
planejamento e prefere errar e aprender com os erros.
Essa experincia de aprender com os erros seria sempre
vlida se fosse possvel repeti-la mais de uma ou duas
vezes, o que geralmente no ocorre. Apesar dos
problemas citados, aes esto sendo tomadas ainda que
em alguns setores especficos, e que certamente sero
multiplicadas pelos que esto passando pela experincia
de

conhecer

usar

plano

de

negcios.

empreendedorismo est ligado a questes conjunturais

e a programas especficos de incentivo gerao de
novos negcios. No entanto, o empreendedorismo est
fundamentalmente relacionado s mudanas estruturais
nos pases em desenvolvimento As
diferentes

pases em

processos

experincias
de

de

mudana

tecnolgica em busca de desenvolvimento econmico e

social e as constataes

obtidas atravs do estudo

efetuado no Brasil permitem levantar algumas questes

bsicas em direo
integrado

a um processo empreendedor

e a um processo efetivo processo de

desenvolvimento .

26

REFERENCIAS
Pavan, Cludia, Deutsche, Jos Arnaldo e Maya Lopes,
Santiago.
Como Preparar seu Plano de Negcios, Editora Nova
Fronteira, a ser lanado em novembro de 1997. Porter,
Michael. 1997.
27

CERVO, Amando L.; BERVIAN, Pedro A.; DA SILVA,

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Pearson, 2007.
CHIAVENATO, Idalberto. Empreendedorismo: dando asas
ao esprito empreendedor. So Paulo: Saraiva, 2006. 142
p.
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http://www .sebrac.org.br
CUNHA, C.J.C. de A.; FERLA, L.A. "Iniciando seu Prprio
Negcio" Instituto de Estudos Avanados, Florianpolis,
1997.
DOLABELA, F. C. "O ensino de empreendedorismo no
Brasil: uma metodologia
Revolucionria". Endereo eletrnico:
http://www.projetoe.org.br/tv/prog1 0/htmVprog1
O.htrnl.Captado em 05/06/2001.
DORNELAS, J. C. A. "Empreendedorismo:
Transformando Idias em Negcios". Rio de Janeiro:
Campus, 2000.
AQUINO, C. "O Empreendedor e o Empresrio". So Paulo:
Oliveira & Bernhoeft Assoc./IMC Internacional, Mimeo.
Texto preparado para apresentao no Evento Brasil 87,
1987

28

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