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Contenido
Introduccin
Organizacin y fases de la gestin de un proyecto
Planificacin por el mtodo PERT
Definiciones y convenciones
Ejemplo 1: Publicacin de una novela
Paso 1
Paso 2
Consideraciones finales
La Matriz de Dependencias
Pasos a seguir
Ejemplo prctico 2
La Matriz de Dependencias
El diagrama PERT
Planificacin ptima de la mano de obra
Variables en los proyectos
El coste y el tiempo como variables
Ejemplo 3: Proyecto de reforma de un edificio
Sobre el autor de este documento
Enlaces de inters sobre el mtodo PERT
Introduccin
Para que un proyecto finalice con xito es necesario determinar y gestionar de forma eficiente las
diferentes etapas que lo componen, de tal manera que el cliente quede satisfecho con los resultados.
Todo proyecto se encuentra limitado por los costes, el tiempo de realizacin y la calidad deseada. Estos
tres objetivos estn relacionados entre s, son incompatibles (pues mejorar uno de ellos puede
perjudicar a los otros dos) y nos obliga a optimizar los recursos disponibles:
Recursos humanos y materiales.
Costes.
Tiempos.
Por ello, es imprescindible la utilizacin de mtodos de gestin de proyectos que nos ayuden a
planificar las etapas del mismo de tal manera que, teniendo en cuenta las limitaciones impuestas, el
resultado sea de total satisfaccin para el cliente.
La gestin de proyectos y la planificacin de la produccin se puede controlar mediante diferentes
mtodos:
Mtodos basados en la construccin de redes:
o PERT: "Program and Evaluation Review Technic", Tcnicas de Evaluacin y Control de
Proyectos, fue utilizado por primera vez en Estados Unidos en 1958 en el proyecto
Polaris.
o
Kanban: se utiliza por primera vez en Japn en 1960 y en Europa a partir de 1980.
Mtodos mixtos:
o
GANTT: desarrollado por Henry Gantt, es utilizado a partir de 1918. Representa cada
tarea de un proyecto mediante una barra horizontal de longitud proporcional a su
duracin, mostrando las fechas de comienzo y finalizacin de las tareas.
Todos estos mtodos tienen sus ventajas e inconvenientes dependiendo del proyecto que se desee
gestionar. No son excluyentes. De hecho, en muchas ocasiones, se utilizan dos de ellos para facilitar la
representacin de los diferentes procesos.
Y para terminar esta introduccin, queremos advertir que el presente documento no pretende ser
acadmico sino prctico. En Internet existen lugares especializados que desarrollan profundamente
este tema y a ellos haremos una breve referencia al final del documento.
Definiciones y convenciones
A continuacin definimos los trminos y convenciones que utilizaremos en el presente documento:
1. Tarea: accin que hace que el proyecto evolucione hasta su estado final. Toda tarea consume
recursos: personales, materiales, econmicos, tiempo y energa. Se representan por figuras
geomtricas. Y en nuestro caso por cuadrados. Ver imagen.
2. Sub-tareas: son las tareas resultantes de dividir una tarea en otras ms fciles de controlar.
3. Tareas consecutivas: tareas que son continuacin con respecto a otras. Dos tareas consecutivas se
unen mediante una flecha que parte de la antecedente y termina en la consecutiva.
4. Tareas anteriores: tareas que deben realizarse antes que las que las siguen.
5. Tareas antecedentes: tareas inmediatas anteriores.
6. El nombre de la tarea lo situamos en la parte superior del cuadrado que representa a la misma.
7. El tiempo de duracin de una tarea, D, lo situaremos dentro de una circunferencia. Y sta dentro del
cuadrado que representa la tarea.
8. Margen libre, ML, de una tarea: es el margen de tiempo del que dispone una tarea para completarse
sin que ello suponga un retraso en las siguientes.
9. Margen total, MT, de una tarea: es el margen de tiempo del que dispone una tarea para completarse
sin que ello suponga un retraso del proyecto. El MT puede coincidir, o no, con el ML.
10. Tareas crticas: tareas cuyo MT es cero. El retraso en una de estas tareas implica el retraso de todo
el proyecto.
11. Camino crtico: es el trayecto que une las tareas crticas.
12. Duracin del proyecto: como se ver, es la suma de los tiempos de las tareas del camino crtico.
13. Fecha ms pronto de inicio, FPi: fecha ms temprana en la que una tarea puede ser iniciada.
14. Fecha ms tarde de inicio, FTi: fecha ms tarda en la que una tarea puede ser iniciada sin que ello
suponga un retraso del proyecto. En una tarea crtica la FPi coincide con la FTi.
15. Fecha ms pronto de finalizar, FPf: fecha ms temprana en la que una tarea puede ser finalizada.
16. Fecha ms tarde de finalizar, FTf: fecha ms tarda en la que una tarea puede ser finalizada sin que
ello suponga un retraso del proyecto. En una tarea crtica la FPf coincide con la FTf.
17. Red PERT: es la representacin grfica del proyecto que permite ver rpida e intuitivamente las
tareas que lo componen, las relaciones entre las mismas y todos los datos y conceptos descritos
anteriormente, facilitando la toma de decisiones.
18. Vamos a suponer que las relaciones entre dos tareas son del tipo "Final - Comienzo sin demoras".
Es decir, la tarea consecutiva comienza, sin demora, cuando la antecedente termina. Si hubiera demora
programada entre el final de una tarea y la consecutiva, entonces se suma esta demora a las fechas FPi
y FTi de la consecutiva.
a. Nota: Las diferentes relaciones de precedencia que se pueden dar, con o sin demora, son:
Como se puede observar, la tarea A, encontrar un tema, utiliza los das 1, 2, 3 y 4 para su realizacin.
La tarea D, que tiene como antecedente la A, utiliza 25 das, los das 5 al 29, ambos inclusive, para su
realizacin. Y as sucesivamente.
En este primer paso hemos determinado que la duracin mnima del proyecto, teniendo en cuenta las
relaciones entre tareas, ser de 48 das.
Paso 2
Comenzando por la ltima tarea, la G, y retrocediendo, se determinan:
1. Fecha ms tarde de finalizar, FTf. Para la tarea G, FTf=48.
2. Fecha ms tarde de inicio, FTi: que ser igual a FTf-duracin de la tarea+1. Para la tarea G, FTi=46.
Esto implica que la FTf de las tareas E y F es un da menos, es decir, FTf=45. Quedando determinadas
las FTi: 38 y 39, respectivamente. Y as hasta llegar al principio.
a. Nota: cuando de una tarea sale ms de una flecha, entonces, su FTf es una unidad menor que la
menor de las FTi a las que llegan sus flechas. En nuestro ejemplo, la tarea C es antecedente de las E y
F. Como la menor FTi de estas ltimas es la de la E (38 frente a 39 de la tarea F), entonces la FTf de la
tarea C es 37 (en vez de 38).
3. Margen total de una tarea, MT=FTi-FPi.
4. Margen libre de una tarea, ML=menor FPi de las tareas consecutivas - FPi de la tarea considerada duracin de la tarea considerada. El margen libre puede coincidir, o no, con el margen total.
5. Camino crtico: trayecto que une las tareas cuyo MT es cero. En rojo en nuestro ejemplo. Puede
haber ms de un camino crtico.
Introduciendo todos estos nuevos datos en el grfico anterior, se obtiene la red PERT del proyecto.
2. Las tareas B, C, E y G son crticas: un retraso en las mismas implica un retraso del proyecto. Sus
mrgenes total y libre, MT y ML, son cero.
3. Las tareas A, D y F cuentan con un cierto margen de maniobra. La tarea A, por ejemplo, puede
comenzarse entre los das 1 y 9 sin que el proyecto se retrase. De no comenzar el da 1, s se retrasar
el inicio de la tarea D que no podra comenzar el da 5. Esto sucede porque su margen libre, ML, es
cero.
4. La tarea F tiene, adems, un margen libre de 1 da. Lo que significa que puede comenzar el da 38
el 39 sin que se retrase la tarea que depende de ella, la G.
Consideraciones finales
La realizacin de la red PERT del ejemplo 1 es relativamente sencilla. Para proyectos pequeos no es
difcil determinar las tareas que lo componen y las relaciones entre ellas. Esto se complica cuando se
trata de proyectos ms complejos en los que existe un nmero elevado de tareas y sub-tareas.
Estudiar con detenimiento el proyecto facilita su divisin en tareas verdaderamente relevantes y ayuda
a descubrir las relaciones entre las mismas. Una vez conseguido lo anterior, la representacin de
nuestro proyecto en un grfico PERT se simplifica con la utilizacin de algoritmos que ordenan las
tareas en niveles, segn las relaciones de dependencia. En el ejemplo 1 es fcil averiguar qu tareas
pertenecen a los diferentes niveles. En un proyecto con muchas tareas es ms difcil y es por ello por lo
que se utilizan estos algoritmos. En el siguiente apartado explicamos uno de estos algoritmos: la
"Matriz de Dependencias".
Por ltimo, un breve comentario sobre los programas de ayuda a la Direccin de Proyectos. Aunque la
mayora de ellos realizan el grfico PERT, estos programas deberan ser considerados como lo que son:
herramientas de ayuda para la direccin de proyectos y no sustitutivos. Los programas, por s mismos,
no dirigen el proyecto y su eficacia aumenta con la calidad y exactitud de los datos introducidos por el
Director de Proyectos. Por ello, estamos convencidos, y as lo aconsejamos, de la necesidad de
comprender y aplicar a la perfeccin este mtodo antes de pasar a la utilizacin de dichos programas.
La Matriz de Dependencias
Para situar grficamente las tareas del proyecto en sus respectivos niveles existen algoritmos que
facilitan esta labor, sobre todo cuando el nmero de las mismas aumenta. El siguiente algoritmo se
denomina la "Matriz de Dependencias" y su utilizacin prctica vamos a explicarla aplicada al ejemplo 1
anterior.
Recordemos que el proyecto del ejemplo 1, publicar una novela, se haba dividido en 7 tareas
relacionadas entre s de la siguiente manera:
Intuitivamente, y debido a que el nmero de tareas no es elevado, se puede ver que las tareas A y B
forman el nivel 0 al no tener tareas anteriores. El nivel 1 lo forman las tareas C y D al depender de las
tareas del nivel anterior. El nivel 2 lo forman las tareas E y F al depender de las tareas de los niveles
anteriores (en este ejemplo, slo del nivel 1). Y el ltimo nivel est formado por la tarea G que
depende de las tareas de los niveles anteriores (en este ejemplo, slo del nivel 2).
Es decir:
Pasos a seguir
Comenzamos por dibujar una tabla, como la que sigue, en la que introducimos todas las tareas del
proyecto tanto en vertical como en horizontal. E introducimos unos cuantos niveles, aadiendo ms si
fueran necesarios.
3. Borramos o tachamos las filas y las columnas de las tareas del nivel 0, A y B en nuestro caso, y
volvemos a sumar los crculos situando el resultado en la columna del siguiente nivel, el nivel 1. Igual
que antes, las tareas cuya suma es cero, la C y la D, pertenecen a este nivel y las inscribimos en la
celda inferior del nivel 1.
4. Volvemos a borrar o tachar las filas y las columnas de las tareas del nivel 1, C y D en nuestro caso, y
volvemos a sumar los crculos situando el resultado en la columna del siguiente nivel, el nivel 2. Igual
que antes, las tareas cuya suma es cero, la E y la F, pertenecen a este nivel y las inscribimos en la
celda inferior del nivel 2.
5. Por ltimo, volvemos a borrar o tachar las filas y las columnas de las tareas del nivel 2, E y F en
nuestro caso, y volvemos a sumar los crculos situando el resultado en la columna del siguiente nivel, el
nivel 3. Igual que antes, las tareas cuya suma es cero, la G, pertenecen a este nivel y las inscribimos
en la celda inferior del nivel 3. Como ya no quedan ms tareas, el algoritmo se ha terminado.
Hemos
obtenido
Es decir:
el
mismo
resultado
al
que
habamos
llegado
intuitivamente.
Si en vez de haber borrado filas y columnas slo se hubieran tachado, que se nos antoja ms
interesante, la apariencia de la "Matriz de Dependencias" sera:
Ejemplo prctico 2
En este proyecto, adems de utilizar el mtodo PERT para realizar la planificacin, tendremos en cuenta
las necesidades de mano de obra y su optimizacin.
Supongamos que las tareas que lo componen, los tiempos de realizacin de las mismas y las personas
para realizar cada una de ellas son los siguientes:
La Matriz de Dependencias
Siguiendo el mtodo explicado anteriormente se ordenan las tareas en niveles, que tienen en cuenta
las relaciones de dependencia entre ellas, con el algoritmo denominado la "Matriz de Dependencias":
Es decir:
El diagrama PERT
Con todos los datos anteriores representamos grficamente y en niveles las 10 tareas, procediendo del
mismo modo que en el ejemplo 1, obteniendo el siguiente grfico:
2. Las tareas A, E, G, I son crticas: un retraso en las mismas implica un retraso del proyecto.
Obsrvese que en las tareas crticas tanto el margen total, MT, como el margen libre, ML, son cero.
3. El resto de tareas cuentan con un cierto margen de maniobra. La tarea D, por ejemplo, puede
comenzarse entre los das 6 y 12 sin que el proyecto se retrase. Como su margen libre es 1, puede
comenzar el da 6 7 sin que la tarea B, que depende de ella, se retrase (en el caso de que se
decidiera que la tarea B comenzase cuanto antes, es decir, el da 10). S se retrasar el comienzo de la
tarea B en el caso de que la tarea D comience entre los das 8 y 12. Obsrvese que si se decide
comenzar la tarea D el da 12 y, por lo tanto, terminarla el da 14, entonces la tarea B debe comenzar,
obligatoriamente, el da 15. Es decir, la tarea B se ha quedado sin margen de maniobra.
4. Existen tareas cuyo MT=ML y distinto de cero. Estas tareas pueden comenzar entre las fechas ms
pronto de inicio, FPi, y la fecha ms tarde de inicio, FTi, sin que ello suponga un retraso del proyecto o
un retraso en el inicio de las tareas que dependen de ellas.
Con los datos anteriores realizamos el siguiente grfico de tal manera que:
1. Con flechas rojas sealamos en la primera tabla la duracin de las tareas crticas, A, E, G, I. Por ser
tareas crticas su inicio y final son fijos.
2. Con flechas verdes sealamos en cada tarea, en la primera tabla, desde su fecha ms pronto de
inicio, FPi, hasta su fecha ms tarde de finalizacin, FTf. Las fechas de inicio y final de estas tareas
pueden variar entre sus respectivas FPi y FTf.
Obsrvese que este grfico es el conocido "Diagrama de Gantt". De fcil comprensin, proporciona una
visin general del proyecto, de las fechas de inicio y finalizacin de las tareas y las duraciones de las
mismas. Se podran realizar las flechas de diferentes grosores, proporcionales a los recursos necesarios
para realizar las tareas que representan. El "Diagrama de Gantt" que hemos realizado no ofrece
informacin detallada de las relaciones entre las diferentes tareas, aunque podamos haberlas dibujado.
Con ello obtendramos una visin mucho ms real del proyecto.
El grfico completo de planificacin ptima de la mano de obra es el siguiente:
Con la distribucin de las tareas segn el grfico anterior, el proyecto se realiza en los 17 das
previstos, se cumplen las relaciones entre las diferentes tareas y se optimiza la mano de obra
necesaria.
Duracin ms probable.
Cada uno de estos supuestos nos obliga a realizar una planificacin diferente del proyecto, con
diferentes duraciones y costes del mismo.
La constructora percibir 8000 euros fijos por cada da de trabajo adems de los gastos de
realizacin de las diferentes tareas que, como se sabe por el apartado anterior, son variables en
funcin de su duracin.
Las tareas del proyecto, duracin en das y costes en euros de las mismas son:
Segn el diagrama PERT, el camino crtico en el proyecto normal lo forman las tareas: A, B, C,
D, F y H con una duracin de 28 das para finalizar el proyecto.
Segn el diagrama PERT, el camino crtico en el proyecto acelerado lo forman las mismas tareas:
A, B, C, D, F y H con una duracin de 21 das para finalizar el proyecto.
El proyecto acelerado se puede terminar 7 das antes con un incremento del coste de 4000 euros.
Parece que la disminucin de los tiempos implica, necesariamente, el aumento de los costes, y que
estamos obligados a elegir entre el tiempo y el coste. Sin embargo, vamos a ver que podemos
disminuir la duracin de realizacin del proyecto normal al mismo tiempo que su coste.
Teniendo en cuenta que la duracin de un proyecto est determinada por la duracin de las tareas
crticas, si se quiere disminuir este tiempo tendramos que disminuir el de realizacin de dichas tareas.
Por ello, vamos a estudiar las tareas crticas para descubrir cules de ellas se pueden realizar en menos
das al tiempo que se reduce el coste del proyecto.
Como puede observarse, disminuir el tiempo de realizacin de las tareas A y B supone aumentar los
costes del proyecto. La tarea D, al no poder disminuir el tiempo en realizarla, no tiene influencia en el
coste. Sin embargo, el tiempo de realizacin de las tareas C, F y H se puede reducir con un ahorro total
de 15000 euros.
Al reducir el tiempo de realizacin de la tarea C en dos das, el de la F en otros dos das y el de la H en
un da, nuestro proyecto podr realizarse en 23 das, 5 das menos que la duracin del proyecto
normal, y con un coste de 579000 euros, es decir, con un ahorro de 15000 euros:
Gastos fijos: 23 das a 8000 euros por da, 184000 euros.
Coste de realizacin de las tareas: 395000 euros.
Obsrvese que, en este caso hipottico, tambin podramos decidir realizar el proyecto en 21 das
ahorrando costes con respecto al proyecto de duracin normal. Slo acelerando las tareas crticas. Las
dems, al no influir en la duracin del proyecto, no es necesario acelerarlas. Por lo que el proyecto se
puede terminar 7 das antes que el de duracin normal y con un ahorro de 11000 euros:
Gastos fijos: 21 das a 8000 euros por da, 168000 euros.
Coste de realizacin de las tareas: 415000 euros.
Comunicaciones
Farmacuticas
Joyera
Medios
Publicidad
Tabaqueras
Tecnolgicas
Poder desarrollar actividades laborales en sectores tan diferentes es, posiblemente, gracias a su
formacin acadmica:
Diploma de Estudios Avanzados - Doctorado en Tecnologas de la Informacin y la Comunicacin
por la Universidad Politcnica de Valencia - Espaa.
Ingeniero Industrial por la Universidad Politcnica de Valencia - Espaa.
1. http://en.wikipedia.org/wiki/PERT
2. http://www.getec.etsit.upm.es/articulos/gproyectos/documentacion/pert_cpm.pdf
3. http://marcpolizzi.free.fr/outilsgpi/doc_pert/pert.htm
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