Gesto de Pessoas

Descoberta e Gerenciamento de Talentos

Profa. Me. Maria Tereza Ferrabule Ribeiro

Seja bem-vindo!
Antes de iniciar os seus estudos, assista ao vdeo a seguir. Nele voc
ver quais temas sero trabalhados nesta aula.

Introduo
Nesta aula sero estudados temas que faro com que voc entenda a
evoluo que levou as pessoas a serem essenciais nas organizaes e as
responsabilidades de desenvolvimento contnuo, surgindo ento a expresso
talento. Surge tambm a necessidade de um novo modelo de Gesto de
Pessoas.
Boa aula e bons estudos!

Descoberta e Gerenciamento de Talentos

A era de Henry Ford, onde processos eram mais importantes que
pessoas, acabou (REZENDE, 2008).
As pessoas se tornaram o grande diferencial nas organizaes, mas ser
que elas estavam preparadas para essa grande responsabilidade?
Na era do taylorismo (sculo XX perodo de 1901 a 2000), as pessoas
eram conduzidas para a entrega do que lhe foi solicitado, no era importante a
opinio ou sugesto sobre aquilo que estavam produzindo. O objetivo era a
execuo das tarefas.
Para Taylor, o trabalhador, devido sua condio de operrio, no
possua as qualificaes necessrias para propor melhorias no seu posto de

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trabalho. O homem era equiparado a uma engrangem, como se fosse uma

mquina reprodutiva.
Em seus estudos, Taylor se apoiava em alguns princpios.
1. Princpio do planejamento: substitui no trabalho o critrio individual do
operrio, a improvisao e a atuao emprica-prtica, pelos mtodos
baseados em procedimentos cientficos. Substituir a improvisao pela
cincia, atravs do planejamento.
2. Princpio do preparo: selecionar cientificamente os trabalhadores de
acordo com suas aptides e prepar-los e trein-los para produzirem mais e
melhor, de acordo com o mtodo planejado. Alm do preparo da mo de
obra, preparar tambm as mquinas e os equipamentos de produo, bem
como o arranjo fsico e a disposio racional das ferramentas e dos
materiais.
3. Princpio do controle: controlar o trabalho para se certificar de que o
mesmo est sendo executado de acordo com as normas estabelecidas e
segundo o plano previsto. A gerncia deve cooperar com os trabalhadores,
para que a execuo seja a melhor possvel.
4. Princpio da execuo: distribuir distintamente as atribuies e as
responsabilidades, para que a execuo do trabalho seja bem mais
disciplinada.

Saiba mais sobre a era de Frederick Taylor e Henry Ford assistindo ao

vdeo a seguir. Confira!
<www.youtube.com/watch?v=oy3vWVD751w>
Apesar da tentativa de manuteno do pensamento taylorista, percebese que aps a Segunda Guerra Mundial, por volta de 1950, a expanso dos
mercados impe concorrncia entre as organizaes e, consequentemente,

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impulsiona as empresas a serem competititvas e inovadoras. Esse novo

cenrio motivou mudana de paradigmas e as pessoas passaram a ser vistas
como

recursos que

deviam

ser

administradas

visando

os

objetivos

organizacionais, surgindo assim a Administrao de Recursos Humanos.

O incio da dcada de 1990 marca o comeo da terceira etapa do mundo
organizacional. a era da informao, que surge com o tremendo impacto
provocado pelo desenvolvimento tecnolgico e com a chamada tecnologia da
informao. A nova riqueza passa a ser o conhecimento o recurso mais valioso
e importante substituindo o capital financeiro. Em seu lugar, surge o capital
intelectual. (CHIAVENATO, 1999)

Conhea mais sobre a evoluo do trabalho no vdeo a seguir.

Desenvolvimento do Recursos Humanos

O Recursos Humanos cresceu e se desenvolveu no compasso das
organizaes, sendo o grande desafio a competncia empresarial como ponto
fundamental para a perenidade do empreendimento.
Competncia empresarial entende-se como o conjunto de qualidades e
caractersticas que a empresa desenvolve e aperfeioa, para oferecer com
continuidade bens e servios que atendem s necessidades encantando seus clientes
e usurios. Na verdade, modernidade, criatividade e satisfao com qualidade.
(GUSMO, 2010)
O consultor de empresa Gustavo Boog, em seu livro O desafio da
competncia como enfrentar as dificuldades do presente e preparar-se para o
futuro (2004), analisa que: a empresa brasileira nos ltimos 30 anos se
resume em: abundncia, escassez e estagnao.
Essas mudanas impactaram os modelos de administrar os negcios e
com isso a necessidade de mudanas nos paradigmas gerenciais e do
departamento de Recursos Humanos. Para que possamos entender esses

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fenmenos ocorridos nos ltimos 30 anos, veremos mais sobre a administrao

geral e do recursos humanos dentro deste cenrio, segundo o que apresenta
Boog (2004).
Anos 70
Empresas/Clientes

Gerncia

Recursos Humanos

Cresciam rapidamente, com muitos investimentos em expanso,

com a criao de grandes e belas sedes corporativas.
O consumidor era
relativamente pouco exigente e consciente de
seus direitos, bastante
leal s marcas e disposto
a assumir custos da
baixa produtividade nas
empresas.

O crescimento obriga
as gerncias a comearem a rever modelos
muito centralizadores.
Essa a poca em
que surge o Desenvolvimento
Organizacional
(DO), a Administrao
por Objetivos (APO) e a
Anlise
Transacional
(AT). As estruturas eram
complexas, os rgos de
staff tinham peso. A
informtica iniciava de
forma mais vigorosa e
era restrita ao Centro de
Processamento de Dados (CPD). Os gerentes
enfatizavam as competncias tcnicas, sem
grandes
preocupaes
com custos, com ascenso na carreira de forma
rpida. O turnover espontneo era alto e motivado
por prestgio, status e
realizao profissional.

Era
voltado
para
dentro nas empresas,
com um certo grau de
distanciamento da realidade empresarial.
Com o crescimento
das empresas e alto
turnover, havia muito
movimento de preenchimento de vagas e a
curso-mania, muito treinamento estimulado pela
legislao de incentivos
fiscais da poca.
As regras salariais
eram fixadas pelo governo e os desentendimentos entre empresas e
sindicatos resolvidos por
dissdios coletivos, em
um ambiente de uma
atuao sindical incipiente.

Empresas/Clientes

Gerncia

Recursos Humanos

Crises de escassez
marcam o perodo: h
estagnao e encolhimento, bem como bolses localizados de prosperidade, pouca expanso e consumidores mais

Os
desafios
so:
sobrevivncia, produtividade
e
flexibilidade.
Surgem modismos e busca de solues novas,
como o modelo gerencial
japons, a reengenharia,
a reduo de nveis

Passa a se preocupar
com a prpria sobrevivncia, sendo profundamente afetado pelas
reestruturaes nas empresas.
Passa a haver maior
preocupao com bene-

Anos 80

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hierrquicos, a redefinio de fornecedores, de

novas
relaes
de
parcerias com terceiros
(geralmente
motivadas
exclusivamente por reduo de custos).

fcios e custos das atividades da rea. Com o

fortalecimento dos sindicatos acentuam-se conflitos trabalhistas e a
negociao passa a ser a
nova palavra-chave.
Com o passar dos
anos, a atividade sindical
vem a ter uma conotao
poltica crescente.

Empresas/Clientes

Gerncia

Recursos Humanos

Existem anos localizados de certa recuperao, mas o grau de

oscilaes e incertezas
continua grande, de certa
forma se estendendo at
os dias de hoje.
O setor de exportaes passa a ter importncia crescente, as empresas racionalizam suas
estruturas e buscam redues de custo, a
globalizao explode barreiras
de
proteo
nacional, os consumidores se tornam crescentemente mais exigentes e
conscientes de seus
direitos.
Qualidade e atendimento passam a ser
mandatrios.

Os gerentes passam a
ser
valorizados
pelo
domnio de habilidade de
trabalhar em equipe, de
se comunicar, de liderar
de forma inspiradora, de
negociar
mais,
de
conduzir os processos de
qualidade, de decidir em
comits, com a queda da
supremacia masculina no
ambiente de liderana,
de ter de conviver com
perdas salariais e de
status.
Tiveram que se alfabetizar no uso de microcomputadores e a globalizao passou a exigir
domnio de idiomas, em
especial o ingls e o
espanhol.

Questionamento
do
prprio nome RH, que
passa a ter outras denominaes,
como por
exemplo
Gesto de
Pessoas. A rea, mais
enxuta e mais alinhada
com as estratgias da
empresa, passa a destacar a importncia da
dimenso humana para o
sucesso dos negcios.
A gesto por competncias cresce como sistema bsico de trabalho.
A utilizao crescente da
Tecnologia de Informao, em especial com
bancos de dados e
e-learning, faz a rea
crescer do nvel burocrtico para o estratgico. A
gesto de pessoas passa
a ser uma responsabilidade
compartilhada
por todas as posies de
liderana na empresa,
apoiadas pelo RH.

exigentes e seletivos.

Anos 90 at os dias atuais

A partir desse diagnstico dos ltimos 30 anos, percebe-se o quanto as

empresas e o Recursos Humanos evoluram, para uma administrao moderna

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e altamente flexvel, tendo que adaptar as adversidades impostas pelo

mercado.
O Recursos Humanos ter como desafio captar e desenvolver pessoas
para darem conta desse cenrio, as mudanas vo continuar incessantemente,
no h mais volta para o tempo da lentido. O mercado no perdoa, no
espera, e, como Boog exps, o RH tem a incumbncia de auxiliar as lideranas
na gesto de suas pessoas.
Assista ao vdeo sobre a era das pessoas e do conhecimento. Confira!

As Pessoas Muito Alm do Recursos Humanos

O capital intelectual um bem intangvel, sendo que esse capital de
domnio das pessoas e, portanto, elas passam a ser muito mais que mero
recursos.
O capital intelectual representa o valor das marcas, patentes e copyrights de uma
organizao, uma coletnea do crebro de uma empresa, que composto por
seus conhecimentos, informaes, experincias e propriedades intelectuais. A
gesto do conhecimento consequncia das aes e interaes das pessoas com
as informaes e os conhecimentos trocados, de acordo com as experincias
adquiridas ao longo do tempo. (BARBIERI, 2012)

Acesse o link a seguir e saiba mais sobre a era do conhecimento. Confira!

<http://ogerente.com/carreiraesucesso/tag/era-do-conhecimento/>

As organizaes que entendem essa diferena e necessidade no trato

das suas pessoas tambm buscam no mercado lderes capazes de entender
essa mudana, tratando o capital humano com respeito e no como meras

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mquinas, conforme ocorreu na era fordista e taylorista. As pessoas agora

podem contribuir para sugerir a melhor forma de executar as atividades.
Ningum melhor do que aquele que realiza a atividade para verificar as
oportunidades de melhoria.
Os funcionrios das organizaes, conforme estudo de Falconi (2009),
so uma das mtricas, sendo necessrio a identificao das demais para o
sucesso empresarial. Conhea-as a seguir.
Foco financeiro muito comum que nveis gerenciais mais baixos de uma
organizao nunca considerem mtricas financeiras. Fala-se em reduzir
custos quando pessoas que trabalham em uma fbrica de ao, por exemplo,
nem sabem quanto custa um quilo de certa liga utilizada na fabricao do
ao. Portanto, no percebem as necessidades de controle da preciso de
seu peso e dos cuidados com sua estocagem. por essa razo que todos
os indicadores fsicos deveriam ter, em paralelo, indicadores com valores em
moedas para que eles sensibilizem mais o executivo e as equipes tcnicas.
Foco no cliente outro problema das organizaes a falta de percepo
da necessidade de foco na satisfao dos clientes. O verdadeiro capital de
uma empresa a preferncia de seus clientes, mas isso no percebido
em toda organizao. Geralmente, as pessoas repetem esse slogan,
concordam com ele, mas so incapazes de tomar iniciativa visando sua
implementao.
Foco no funcionrio o valor elevado de turnover de pessoal prejudica a
produtividade das equipes (tanto de vendas quanto fabril) e fatal para a
qualidade do produto. No entanto, esses indicadores de satisfao humana
com a situao do trabalho calculado, mas geralmente desconsiderado
pelas lideranas. O turnover de pessoal equivale a um vazamento de
conhecimento da empresa.
Foco na sociedade finalmente vem a questo de relacionamento com a
comunidade. O que est por trs disso a necessidade de um

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comportamento tico generalizado na empresa. No se pode difundir esse

comportamento quando a empresa sonega impostos, polui, distribui produtos
no recomendados etc.
Analisando os focos citados, percebe-se a importncia das pessoas em
relao ao conhecimento e s atitudes nos objetivos organizacionais. As
pessoas vo alm do recursos humanos e ocupam posio estratgica, por
isso devem ser tratadas como tal.
Agora o momento de repetir a pergunta inicial: as pessoas esto
preparadas para ocuparem a posio estratgica nas empresa, deixando a
posio de operao e recursos das empresas?
Essa questo pode ser respondida de acordo com a viso que se
pretende adotar.
1. Viso empresa as empresas devem dispor de lderes que passam a
conduzir as suas pessoas para pensarem e darem sugestes, participando
ativamente das decises e trabalhando em equipes, afastando e impedindo
a gesto centralizadora e autocrtica.
2. Viso empregado as pessoas se prepararam e mostram aos lderes a
sua importncia, deixando a posio de comodismo e conformismo.
Nessa viso empresa/empregado, importante citarmos a reportagem
realizada pela Revista Abril Cultural sobre a A descoberta de Talento, na qual
o artigo identifica a preocupao de ambos na descoberta e na valorizao dos
talentos.
O talento no pode mais ser confundido com genialidade ou com aptides e dons
inatos. Hoje os especialistas admitem que os talentos so de vrios tipos e,
melhor, os mais valorizados deles podem ser identificados e desenvolvidos pelas
pessoas. Talento quase um mantra no mundo das empresas. (LIMA, 2013)

Gesto de Pessoas | Descoberta e Gerenciamento de Talentos 9

Acompanhe a seguir dois exemplos de talentos nas empresas citados na

reportagem.

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Preencha o quadro abaixo e reflita: voc pode ser considerado um talento?

Seu nome:
Idade:
Profisso:
Onde trabalha:
Principal talento:
Como descobriu:
Recompensa:

Assista ao vdeo a seguir e saiba mais sobre talentos e os impactos no

RH.

Sntese
Assista ao vdeo a seguir e veja uma reviso dos temas abordados nesta
aula.

Gesto de Pessoas | Descoberta e Gerenciamento de Talentos 11

1. Comparando o perfil das pessoas da contemporaneidade com a poca do

taylorismo possvel destacar qual mudana?
a. O pensamento taylorista foi de extrema importncia na sua poca,
portanto deve ser seguido nos tempos atuais, pois os princpios que
norteiam esse estilo de comando essencial nas organizaes.
b. As pessoas so importantes recursos nas organizaes, porm no
podem ser consideradas como o diferencial para o sucesso.
c. necessrio que as pessoas continuem a fazer as tarefas na chamada
diviso do trabalho.
d. As pessoas se tornaram o grande diferencial nas organizaes.

2. Supondo que voc o Gerente de Recursos Humanos de uma organizao

e, sabendo que vivemos em uma poca de constante mudanas e tendo
como

objetivo

principal

auxiliar

as

organizaes

reagirem

satisfatoriamente a essas mudanas, precisa alcanar trs metas para dar

conta dessa misso:
2.1 Contratar e desenvolver continuamente as pessoas;
2.2 Saber detalhadamente e com viso sistmica sobre os negcios da
organizao;
2.3 Implantar e desenvolver novo modelo de Recursos Humanos.
Em relao ao item 2.3, isso dever ocorrer independente de qual dos itens
a seguir?
a. O setor j pratica o novo modelo de Recursos Humanos.
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b. Os superiores aceitam a implantao de um novo modelo de RH.

c. O setor de RH tem propenso a ser burocrtico e no aceita com
facilidade as mudanas.
d. Os demais gestores aceitam com facilidade as mudanas.

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Referncias
BARBIERI, U. F. Gesto de pessoas nas organizaes: prticas atuais sobre
RH estratgico. So Paulo: Atlas, 2012.
BOOG, G. G. O desafio da competncia: como enfrentar as dificuldades do
presente e preparar-se para o futuro. So Paulo: Nova Cultural, 2004.
CHIAVENATO, I. Gesto de pessoas: o novo papel dos recursos humanos
nas organizaes. Rio de Janeiro: Elsevier, 1999.
FALCONI, V. O verdadeiro poder. Minas Gerais: INDG Tecnologia e Servios
Ltda., 2009.
GUSMO, A. O desafio da competncia empresarial. Publicado em: 10 dez.
2010. Disponvel em: <http://pbnews.com.br/colunas/2010/12/o-desafio-dacompetencia-empresarial.html>. Acesso em: 21 ago. 2013.
LIMA, J. G. A descoberta do talento. Revista Veja, jun. 2004. Disponvel em:
<http://veja.abril.com.br/300604/p_090.html>. Acesso em: 30 jun. 2013.
REZENDE, M. Voc tem talento pra que? Publicado em: 27 set. 2008.
Disponvel

em:

<www.administradores.com.br/artigos/administracao-e-

negocios/voce-tem-talento-pra-que/25483/>. Acesso em: 21 ago. 2013.

TEIXEIRA, E. A.; MINK, C. Competncias mltiplas gerenciais. So Paulo:
Makron Books, 2000.

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