Gesto de Pessoas

O Recrutamento e a Seleo de Pessoas

Profa. Me. Maria Tereza Ferrabule Ribeiro

Ol, seja bem-vindo!

Assista ao vdeo a seguir antes de iniciar os seus estudos.

Introduo
Nesta aula trataremos do recrutamento e seleo e da sua importncia
nas estratgias das organizaes. Por meio de pesquisa ser possvel
identificar as tendncias atuais e futuras dos perfis pessoais necessrios no
mundo empresarial. Tambm ser verificada a avaliao do desempenho por
competncias como ferramenta no desenvolvimento e subsidiando o plano de
carreira.
Por fim, ser exposto o tema qualidade de vida e a necessidade do
equilbrio entre o trabalho e a vida familiar e social.
Bons estudos!

O Recrutamento e Seleo de Pessoas

O recrutamento e seleo de pessoas um dos processos mais
importante na gesto de pessoas, trata-se do marco inicial para o futuro da
organizao, uma vez que as pessoas contribuem para o sucesso empresarial.
O departamento de Recursos Humanos tem como misso ensinar os
gestores a terem pacincia, a fazerem o processo seletivo de forma analtica e
precisa. Antes mesmo de iniciar o processo seletivo os gestores devero refletir
se de fato necessitam daquela vaga, pois muitas vezes o gestor est to
habituado a fazer a abertura da vaga automaticamente na ocorrncia de uma
demisso ou promoo que esquece de reavaliar os seus processos internos.

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Outro passo avaliar a atividade que era executada. Mesmo que o perfil
da vaga j esteja previamente definido, preciso lembrar das constantes
mudanas, pois se no tiver essa preocupao, a tendncia continuar
fazendo as atividades sempre da mesma forma.
Aps essas avaliaes prvias e a definio final do perfil ser possvel
passar para as fases de recrutamento e seleo de pessoas.
Para facilitar a definio do perfil, Gil (2012) sugere que os gestores
respondam s seguintes perguntas:
1. Que conhecimento a pessoa deve ter?
2. Que experincia necessria?
3. Que aptides so necessrias (aptido mecnica, destreza manual,
facilidade no uso das palavras, facilidade com nmeros etc.)?
4. Que caractersticas pessoais so necessrias (disciplina, pacincia,
iniciativa, sociabilidade etc.)?
5. Que circunstncias pessoais devem ser consideradas (famlia, local de
residncia, posse de automvel etc.)?

Para fins de carreira interna importante, primeiramente, oferecer a vaga

para o prprio setor; se no houver candidatos interessados, abre-se a vaga para
os demais da empresa; finalmente, caso no hajam candidatos internos, o
recrutamento passa a ser externo.
Esses estilos de recrutamento interno e externo tm vantagens e
desvantagens. Observe.

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Saiba mais sobre recrutamento e seleo assistindo ao vdeo de Jos

Nelson, disponvel no link a seguir. Confira!
<www.youtube.com/watch?v=7mU6jXc9toc>

Os estudos de Gil (2012) sobre a importncia da seleo vm na mesma

linha de raciocnio de Boog (2004) sobre a necessidade dos lderes fazerem a
gesto de suas pessoas auxiliadas pelo profissional de Recursos Humanos,
uma vez que as pessoas selecionadas realizaro as suas atividades na rea
para qual est sendo selecionada, e no no departamento de Recursos
Humanos, que quem recrutar e definir as suas pessoas.
O processo seletivo requer a escolha certa do mtodo de selecionar,
conforme ensina Gil (2012):
Os mtodos de seleo permitem o conhecimento no apenas das habilidades
dos candidatos, mas tambm a previso de seu comportamento no cargo a ser
ocupado. Para que isso ocorra necessrio garantir que o procedimento
apresente validade e fidedignidade. Assim, um mtodo de seleo pode ser vlido
quando capaz de medir as caractersticas que realmente so importantes para o
desempenho das atribuies do cargo que ir ocupar.

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Quer conhecer mais detalhes sobre recrutamento e seleo? Assista ao

vdeo a seguir.

Identificao de tendncias de estilos pessoais nas

organizaes
Significado de Tendncia
s.f. Ao, fora pela qual um corpo levado a mover-se em direo a alguma
coisa: tendncia dos corpos para a terra.
Na Psicologia: diz-se para designar certos instintos, certos impulsos do homem,
especialmente

na

medida

em

que

esses

instintos

ou

impulsos

so

conscientemente experimentados no comportamento que determinam.

Sinmimos de tendncia: aptido, capacidade, habilidade, inclinao, jeito, moda,
orientao, predisposio, propenso, qualidade e vocao.
(Fonte: <www.dicio.com.br/tendencia/>)

Para explicar tendncia de estilos pessoais no mbito organizacional,

ser tomado como base a pesquisa realizada pela IBM em 2010 denominada
Working beyond bordes (traduzindo literalmente: Trabalhando para alm das
fronteiras). A pesquisa foi realizada com 700 executivos de Recursos
Humanos em mais de 61 naes e 31 segmentos de mercado.
Uma das constataes da pesquisa a de que a Amrica Latina um
dos mercados mais promissores para recrutamento nos prximos cinco anos.
Ainda de acordo com a pesquisa, 26% das empresas pretendem aumentar o
nmero de contrataes nos pases do lado Sul do continente americano. Os
pases latino-americanos ficam atrs apenas de China e ndia que detm,

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respectivamente, 40% e 29% das intenes de aumento de recrutamento at

2013.
Essas novas oportunidades para a Amrica Latina, em especial Brasil,
no exigiro apenas pessoas com uma qualificao excepcional. Os
profissionais tambm devem estar preparados para um mercado mais
interdependente e dinmico, baseado em relaes de cooperao.

Assista ao vdeo O que voc esta fazendo neste exato momento? e

aproveite para fazer uma reflexo sobre a sua vida profissional.
<www.youtube.com/watch?v=92zL20Tl8NU>
Com base nas demandas dos executivos ouvidos pela IBM, foram
mapeados os 7 cenrios possveis para os prximos cinco anos e quais
habilidades

que

devero

ser

desenvolvidas

para

atender

novas

necessidades (ABRANTES, 2010). Observe a seguir.

1. Babel corporativa a falta de profissionais com qualificao suficiente e
diante da expanso dos negcios nos prximos anos, as empresas vo
caar bons profissionais em outros pases.
2. O Y e o Z da questo a disputa das geraes tambm um ponto de
peso nas empresas. A pesquisa feita pela Hay Group em janeiro de 2010
mostrou que cerca de 20% dos jovens que trabalham nas grandes
empresas brasileiras j estavam em cargos de liderana.
3. Em 140 caracteres de acordo com uma pesquisa realizada pela
instituio americana National Association of Colleges and Employers, o
item boas habilidades comunicativas o aspecto mais valorizado pelos
recrutadores dos Estados Unidos.
4. A filosofia de creative commons adeus, individualismo corporativo. A
ordem agora capitalizar o conhecimento coletivo estimulando a

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cooperao entre os funcionrios de uma mesma empresa, e no mais a

competio. A regra para os prximos anos ser utilizar as nossas
habilidades e talentos para fazer outros crescerem, criando novos meios
para o desenvolvimento da corporao, assim como aprender com os
outros.
5. Esprito (quase) camalenico para encarar as exigncias do mercado
nos prximos anos, os brasileiros precisaro investir em uma postura mais
flexvel frente as mudanas.
6. Para alm dos muros da caixa para equilibrar as demandas anteriores,
ser preciso fugir do senso e das prticas comuns.
7. Lder, mesmo sem ser gestor para se movimentar no cenrio
empresarial dinmico e criativo, no basta ter uma slida formao.
preciso ter esprito de liderana.

Pode-se ainda acrescentar a essa lista a preservao de alguns princpios

considerados essenciais nas organizaes e esperadas dos colaboradores:
Seja leal com os companheiros de trabalho;
No queira os louros da vitria alheia;
Parabenize o vencedor; conforte e incentive o perdedor;
No critique ningum, principalmente na frente dos outros;
Na dvida, abstenha-se; na certeza, faa.

Saiba mais detalhes sobre as tendncias organizacionais assistindo ao

vdeo a seguir.

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Carreira e Competncia
O plano de carreira no pode ser confundido com cargos e salrios.
O cargo e o salrio podem ser definidos como a estrutura para dar conta na
folha de pagamento, enquanto que o plano de carreira, como o prprio nome diz,
um plano de crescimento, evoluo e desenvolvimento.

Portanto, o ideal que no esteja atrelado ao salrio, mas que possa

subsidiar no momento da aplicao de promoo por meio de instrumentos
mensurveis. Resende (1999) em seus estudos esclarece que:
No que diz respeito vinculao de carreira com salrio, verificam-se muita
superficialidade e muito artificialismo na determinao das carreiras, com objetivo
claro de proporcionar aumentos salariais. As consequncias mais comuns disto
so:
Muitas pessoas desajustadas no trabalho;
Muitas pessoas frustradas por se sentirem preteridas, discriminadas e
injustiadas;
Muitas pessoas, por terem bom desempenho, so impedidas de evoluir por
chefes acomodados e egostas;
Gerentes e supervisores deixam de ter subordinados mais qualificados com
receio de que ameacem seus cargos;
Funcionrios ora criam expectativas exageradas em relao possibilidade de
progresso, por falta de critrios e limites claros, ora mostram-se desmotivados
por no enxergarem possibilidades de crescimento e desenvolvimento;
Muitos desequilbrios salariais, contribuindo para aumento de desmotivao;
Inflacionamento desnecessrio do custo da folha de pagamento.

Dessa forma, as empresas recorrem s avaliaes de desempenho para

dar subsidios no plano de carreira.
O mercado tem vrios tipos de avaliao de desempenho, dos mais
simples aos mais complexos. Considera-se um dos mais simples a avaliao
por desempenho e competncia.

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Competncia pode ser definida como o conjunto do denominado CHA

(Conhecimento, Habilidade e Atitude).
Leme (2006) ensina que esse conjunto pode ser explicado por meio do
quadro a seguir.
Conhecimento

Saber

Competncia Tcnica
tudo que o profissional precisa ter

Habilidade

Saber fazer

para desempenhar seu papel, e so

expressas pelo C e pelo H do CHA.
Competncia Comportamental

Atitude

Querer fazer

o diferencial competitivo de cada

profissional e tem impacto em seus
resultados. Aqui expressa pelo A.

A avaliao de desempenho deve ser simples para que os avaliados

possam entender e interagir durante o processo avaliativo e acompanhar o seu
desenvolvimento, bem como sentir confiana no instrumento.
No vdeo a seguir voc ver mais sobre os instrumentos de avaliao.

A Gesto de Pessoas, para implementar a avaliao de desempenho,

dever ir alm do CHA, pois esse conjunto no traduz o conceito de entregaresultado, ou seja, a avaliao no pode ser somente de competncias, mas
sim avaliao por desempenho e competncias avaliando o que o colaborador
efetivamente entrega para a organizao, alm de verificar as competncias
tcnicas e comportamentais.
Deve-se ainda refletir sobre os seguintes questionamentos: o que ser
avaliado? Como ser avaliado?

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A empresa dever trabalhar com algumas perspectivas esperadas dos

colaboradores, alinhadas com a misso, viso, valores e o plano estratgico da
organizao. Conhea-as a seguir.
1. Perspectiva comportamental:
Mapeamento das competncias comportamentais da organizao;
Mapeamento de cada funo;
Avaliao;
Plano de desenvolvimento profissional e pessoal.
Exemplos:
Indicador de comportamento
apurado
Solucionar de forma
problemas do cliente.

rpida

Competncia associada
os Foco no cliente.

Trazer solues criativas para os Criatividade.

problemas que parecem difceis de
resolver.
Ser objetivo ao expor suas ideias.
Comunicao.
Saber ouvir os feedbacks.
Relacionamento interpessoal.
Confraternizar os resultados obtidos.

Liderana.

2. Perspectiva tcnica competncias tcnicas necessrias para a funo:

Leitura das descries das funes atualizadas;
Entrevista com o superior imediato e colaboradores;
Formulrios para coleta de dados.
3. Perspectiva

da

complexidade:

mensurar

como

colaborador

desempenha sua funo em relao complexidade que ela exige, que

poder ser identificada na descrio de funo, no item Atribuies e
responsabilidades.

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4. Perspectiva do resultado: avaliao dos interesses estratgicos da

organizao (metas), que podem ser individuais ou coletivos.
Avaliao por objetivos, porm de forma humanizada;
Deixar claro o resultados esperado;
O avaliador precisa estar preparado para avaliar;
Apresentar o resultado ao avaliado.

Quando

identificadas

as

quatro

perspectivas

pela

avaliao

de

desempenho por competncias, ser possvel identificar e mensurar a entrega, e

verificar as necessidades no desenvolvimento das competncias tcnicas e
comportamentais, auxiliando as organizaes a irem direto nas oportunidades de
melhorias e identificando os potenciais.
O mapeamento dever ser refeito quando houver mudanas nas
estratgias da organizao.

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Saiba mais sobre avaliao de desempenho e competncias lendo o texto

de Patrcia Bispo disponvel no link a seguir.
<www.rh.com.br/Portal/Desempenho/Entrevista/4469/avaliacao-de-compet
encias-nao-e-avaliacao-desempenho.html>

Qualidade de vida
Qualidade de vida o mtodo usado para medir as condies de vida de
um ser humano. Esse mtodo envolve o bem fsico, mental, psicolgico,
emocional, relacionamentos sociais, como famlia e amigos, e tambm sade,
educao e outras circunstncias da vida.
(Fonte: <www.significados.com.br/qualidade-de-vida/>)

Assista ao vdeo para refletirmos sobre a qualidade de vida. Confira!

Quando o termo qualidade de vida pronunciado, a sensao de

sade e felicidade, como se algum estivesse desejando Feliz Natal, Feliz
Aniversrio, ou outro tipo de congratulao, traduzindo um esprito de paz e
harmonia.
Qualidade de vida um estado emocional e fsico que transcende as
necessidades dirias de bem-estar.
Para tentar encontrar essa to almejada qualidade de vida poderamos
utilizar a pirmide das necessidades de Abraham Maslow, e abrir a pirmide
para as demais dimenses humanas buscando o equilbrio. Qualidade de vida

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 justamente o equilbrio entre as relaes do trabalho com as relaes sociais

e familiares associadas ao bem-estar fsico com a harmonia espiritual.
Abaixo a representao da pirmide com os demais equilbrios.

O que necessrio para mudar uma pessoa mudar sua conscincia de si

mesma. (Abraham Maslow)

Conhea mais sobre Abraham Maslow lendo o texto disponvel no link.

<www.historiadaadministracao.com.br/jl/index.php?option=com_content&vie
w=article&id=73:abraham-harold-maslow&catid=10:gurus&Itemid=10>

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De acordo com pesquisa da Regus (ABRANTES, 2010), no Brasil, o

ndice de qualidade de vida no trabalho do pas saltou de 45 pontos, em 2010,
para 151 pontos, em 2012. Nos 80 pases pesquisados, a taxa aumentou 24%.
Ranking de qualidade de

Pontuao

vida no trabalho
1. Mxico

153

2. Brasil

151

3. China

145

4. ndia

139

5. frica do Sul

135

6. Austrlia

129

7. Estados Unidos

123

8. Holanda

120

9. Canad

113

10. Frana

109

11. Japo

105

12. Blgica

104

13. Reino Unido

104

14. Alemanha

95

Fonte: <http://exame.abril.com.br/carreira/noticias/qualidade-de-vida-no-trabalhono-brasil-e-a-que-mais-cresceu-em-2-anos>
A pesquisa foi administrada e gerenciada pela MindMetre (www.mindmetre.com),
uma organizao independente.

Faa o teste a seguir e avalie sua sade e qualidade de vida!

<http://sitededicas.ne10.uol.com.br/teste_quavida.htm>

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Sntese
Confira no vdeo a seguir uma reviso dos temas abordados nesta aula.
At a prxima!

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1. Imagine que voc trabalha no setor de Gesto de Pessoas e tem como

atividade recrutar e selecionar pessoas. Considerando que a organizao
trabalha na criao de materiais extremamente inovadores e o ambiente
muito desafiador, e voc ter que fazer um recrutamento para o setor de
criao, de designers, e dever escolher um mtodo de recrutamento,
assinale o mais indicado nessa hiptese.
a. Recrutamento interno, para prestigiar os colaboradores da organizao.
b. Recrutamento interno, para manter inalterado o capital humano.
c. Recrutamento externo, para oportunizar a entrada de novas experincias.
d. Recrutamento interno, para preservar as rotinas j instaladas.

2. Voc como Gestor de Recursos Humanos recebeu da empresa como

incumbncia criar um instrumento de Avaliao por Desempenho. A
empresa solicitou que esse instrumento seja realizado continuamente, por
isso pode-se dizer que o instrumento ser utilizado para:
a. Dar aumentos salariais para os que obtiverem conceito acima do
esperado.
b. Manter na empresa os colaboradores que obtiverem conceito acima do
esperado.
c. Monitorar os colaboradores que obtiverem conceito regular e abaixo do
esperado.

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d. Desenvolver e capacitar as pessoas e tambm subsidiar no momento do

planejamento da carreira.

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Referncias
ABRANTES, T. 7 tendncias e habilidade profissionais para os prximos 5
anos. Exame.com, 13 dez. 2010. Disponvel em: <http://exame.abril.com.br/
carreira/noticias/7-habilidades-e-posturas-profissionais-para-os-proximos-5anos>. Acesso em: 07 jul. 2013.
BOOG, G. G. O desafio da competncia: como enfrentar as dificuldades do
presente e preparar-se para o futuro. So Paulo: Nova Cultural, 2004.
GIL, A. C. Gesto de pessoas: enfoque nos papis profissionais. 1. ed. So
Paulo: Atlas, 2012.
LEME, R. Avaliao de desempenho com foco em competncia. Rio de
Janeiro: Qualitymark, 2006.
RESENDE, E. Remunerao e carreira baseados em competncias e
habilidades. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1999.
TEIXEIRA, E. A.; MINK, C. Competncias mltiplas gerenciais. So Paulo:
Makron Books, 2000.

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