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c o m

Gesto de Vendas
Aula 3: Planeamento das Actividades de Venda
A definio de objectivos.
Planeamento das actividades de vendas.
As actividades de vendas.
Gesto do planeamento das vendas.

Objectivos:
*
*
*
*
*

Efectuar o planeamento das actividades de vendas;

Descrever os principais mtodos de previso de vendas;
Identificar os elementos chave da Gesto do tempo e dos territrios;
Aplicar metodologias de definio de rotas;
Descrever o processo de planificao de quotas.

ndice:
6. Planeamento das Actividades de Venda
6.1. A Definio de Objectivos
6.2. Planeamento das Actividades de vendas
6.3. As Actividades de vendas
6.4. Gesto do Planeamento das Vendas

Por favor dirija-se sua rea de Membro para realizar o Teste de Avaliao.

-1-

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6. Planeamento das Actividades de Venda

Uma das atribuies crticas do gestor de vendas, pelo forte impacto que gera nos resultados, reside no
planeamento da actividade de vendas.
Quando a equipa j se encontra rodada e em velocidade de cruzeiro o plano das actividades de
venda deve ser concebido e estruturado entre Setembro e Novembro, no momento em que se prepare o
piano de aco e o oramento do ano subsequente.
Relativamente ao planeamento das actividades de venda h que equacionar, sucessivamente a definio
de objectivos, o planeamento da actividade e o desenrolar peridico da performance dos vendedores.

6.1. A Definio de Objectivos

A definio de objectivos constitui um dos aspectos mais crticos do planeamento de vendas, porque se
traduz na formulao de metas individuais e colectivas que constituem o referencial central do
desempenho na actividade de vendas.
A definio de objectivos facilita ainda, a posteriori, a deteco de desvios e a consequente anlise por
sector, por tipo de clientes, por vendedor ou por outra forma de ventilao.
Em muitas empresas a fixao de objectivos esta articulada a componente varivel da remunerao dos
vendedores, lendo, por isso, forte repercusso na motivao da equipa de vendas.
A definio de objectivos deve ser construda atravs de um processo de reflexo que envolva toda a
organizao num movimento top > down > top.
Com quanto existam mltiplas abordagens conducentes determinao de objectivos, h que destacar a
seguinte metodologia pela sua facilidade de implementao:
1. A direco-geral, em consequncia das linhas de orientao estratgica da empresa, indica o valor
global de vendas a atingir num determinado perodo, por rea de negcio ou linha de produtos: poder
indicar igualmente as grandes linhas de execuo do plano, como o timing de lanamento de novos
produtos ou os valores globais atribudos ao oramento de marketing/comercial;
2. A direco de vendas discute esse valor com a direco-geral, relacionando-o com o oramento de
direco, e reparte esse valor de vendas pelas suas chefias, e estas, por sua vez, pelas suas equipas de
vendedores;
3. Por ultimo, as chefias de vendas repartem os objectivos por vendedor de acordo com as vendas do
sector, grupo de clientes ou tipo de produtos na rea de interveno desse vendedor. Este processo exige
que as chefias conheam as vendas da concorrncia e as especificidades das zonas adstritas a cada
vendedor.
Quando no existem dados fiveis sobre as vendas da concorrncia, as chefias podem repartir o objectivo
global atribudo equipa por cada um dos vendedores, em funo de critrios como a populao, os
rendimentos, o nmero de lojas, o nmero de empresas de um sector, etc.

-2-

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6.2. Planeamento das Actividades de Vendas

A necessidade de planear a actividade de venda. resulta do facto incontornvel para as empresas de que no
possvel controlar a vontade de compra dos clientes.
Sendo assim o esforo de gesto das equipas de vendas deve incidir nas actividade a montante da venda,
porque estas determinam forosamente os resultados alcanados.
A actividade de vendas pode apresentar caractersticas de ndole diversa. Algumas delas tm um impacte
significativo sobre as vendas na quase totalidade das empresas, tais como o nmero de visitas a realizar,
a preparao dos contactos, a elaborao de propostas e a calendarizao dos acompanhamentos a
vendedores.
H, contudo, outro tipo de actividades que so especficas natureza de actuao de cada sector:
* O nmero de telefonemas e de marcao de entrevistas no sector segurador;
* O nmero de demonstraes nos bens de equipamento;
* O nmero de propostas nos equipamentos de escritrio;
* O espao e a posio ocupada nas prateleiras das lojas nas empresas produtoras de bens de grande
consumo;
* O numero e valor das retomas no sector automvel.
O planeamento das actividades deve ser acompanhado pelo estabelecimento de padres de performance
para o grupo de vendas, por forma que, cada vendedor lenha uma ideia clara do que a empresa espera
dele no mbito da sua actividade diria. 0 preenchimento da grelha seguinte permite definir os
indicadores de performance com os resultados obtidos por uma equipa de vendas.

-3-

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Tipos de Actividades de uma Equipa de Vendas

Vendedor
Actividades
Principais

Objectiv
os
de
Perform
ance

Realiza
do

Vendedor
Desvio

Clientes Potenciais
- Nmero de telefonemas
- Nmero de visitas a fio
- Nmero de primeiras
visitas marcadas
- Nmero de visitas de
acompanhamento
Nmero
de
demonstraes
- Nmero de propostas
- Nmero de fechos
Nmero
mdio
de
concluso
da
primeira
venda
Clientes Actuais
- Nmero de telefonemas
-Nmero de visitas de
acompanhamento
Nmero
de
demonstraes
- Nmero de propostas
-Tempo
mdio
de
concluso da venda
- Nmero de visitas psvenda
Programao
da
actividade do vendedor
-Periodicidade do plano de
actividade
-Periodicidade de entrega
do relatrio de actividade

-4-

Objectivos de
Performance

Realizado

Desvio

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6.3. As Actividades de Vendas

As actividades de vendas devem ser apoiadas por um sistema de informao que permita ao
vendedor auto-avaliar a sua actividade e, simultaneamente, sirva ao responsvel de vendas para
acompanhar a evoluo da actividade diria respectiva. Por outro lado, o sistema de informao
permitir efectuar a anlise do desempenho regular da equipa e dai retirar concluses sobre as
medidas a tomar para incrementar os resultados.
Este sistema de informao deve integrar, no mnimo, os seguintes suportes bsicos:
* Roteiro dirio;
* Ficha de cliente;
* Check-list de preparao de entrevista;
* Folha de levantamento de informaes sobre a concorrncia;
* Relatrio dirio da actividade;
* Folha de planeamento semanal da actividade.
Finalmente, cabe referir que se torna fundamental que o gestor de vendas avalie continuamente as
actividades dos vendedores. De nada serve estabelecer padres de performance se em seguida no
existir uma verificao regular.

6.4. Gesto do Planeamento das Vendas

6.4.1. Introduo
O acto de planear deve ser assumido como uma medida de crucial importncia para a vida da empresa.
Recolher informao sobre o ambiente, encontrar solues e alternativas e imaginar as consequncias, so
tarefas que embora morosas, serviro para conhecer melhor a empresa e o mercado.
Deve existir um plano de cada nvel hierrquico, que deve ser fornecido a todos os intervenientes, por forma a
que aqueles que esto envolvidos tenham conhecimento da situao que vivem.
As vendas e a Gesto de Vendas so, em geral, os elementos mais importantes de Marketing para a maioria
das organizaes.
Na maioria das organizaes, a quantia gasta na Fora de Vendas superior ao montante da publicidade e da
promoo. Muitas empresas esto dispostas a gastar a maior parte do seu oramento de comunicao nos seus
vendedores.
O uso da Fora de Vendas qualitativamente distinto das outras armas de Marketing, estando muitas vezes
dependente das relaes individuais entre vendedores e clientes e entre gestores da Fora de Vendas e os seus
vendedores. Normalmente mais importante a gesto destas relaes do que o aspecto logstico.
Desta forma poder compreender a importncia do planeamento das Vendas e da Fora de Vendas. Este
traduz-se no desenvolvimento e implementao dos objectivos das vendas: as estratgias, as tcticas e
polticas, quer a nvel de grupo, quer a nvel individual.
necessrio que estejam escritos todos os dados referentes forma como se vai actuar, de modo a que
possam ser comparados com a realidade e que permitam a correco dos desvios aos objectivos determinados.

-5-

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6.4.2. Mtodos de Previso de Vendas

A previso das vendas a base de todo o planeamento - Diga No
s surpresas

SONHOS
Planos para tornar
os sonhos realidade

6.4.2.1. Importncia da Previso das Vendas

A previso das vendas a pea mais importante, utilizada na gesto e
planeamento da actividade de uma empresa.
Os gestores usam a previso das vendas para imputar os recursos
existentes s diferentes reas funcionais da empresa.

1"

Por exemplo:
1"

* A rea financeira usa as previses para determinar os cash-flows, tomar decises acerca
de investimentos e para estabelecer oramentos.
* A rea da produo usa-as para determinar as quantidades a produzir, o programa de produo e
controlar existncias.
* Os recursos humanos usam para planear os recrutamentos, os despedimentos e as reconverses.
* Departamento de marketing usa para programar vendas e canalizar os recursos para as diferentes
actividades de marketing, etc.
Assim, facilmente se percebe que as vendas a prever devem ter em conta a rea da empresa qual se
destinam e mesmo at com que finalidade que se realizam.
Para uma boa anlise do mercado, torna-se imperativo esclarecer algumas noes bsicas:
Mercado potencial
uma estimativa das vendas possveis de um determinado produto, grupo de produtos, ou servio para um
sector, numa determinada rea geogrfica e em determinado perodo temporal.
Por exemplo, o mercado potencial de armaes para culos, para a indstria de ptica (sector) em Lisboa (rea
geogrfica especifica) em 1998 (especifico perodo de tempo) de 250.000 unidades ou 2,5 milhes de Euros
(mximo de vendas).
Vendas potenciais
Refere-se a uma parte do mercado potencial que uma empresa espera alcanar. Isto , enquanto que o
mercado potencial representa o mximo de vendas possvel para todas as empresas em determinado mercado,
as vendas potenciais reflectem o mximo possvel de vendas de uma s empresa nesse mesmo mercado.

Potencial de vendas = Quota de mercado x Mercado Potencial

A previso das vendas

uma estimativa em unidades ou em valor, das vendas de uma empresa durante um especifico perodo de
tempo, perante um plano ou programa de marketing proposto.
Estas previses podem ser feitas para um mercado visto como um todo, ou para pequenos segmentos de
mercado, p.e. territrios.
-6-

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Aqui so especificados os produtos patenteados na previso, o target ao qual se dirige, a rea geogrfica e o
perodo de tempo a que se refere.
As vendas previstas so sempre inferiores s vendas potenciais da empresa, porque uma empresa:
* Pode no ter suficiente capacidade produtiva para atingir as suas vendas potenciais;
* No ter uma rede de distribuio suficientemente desenvolvida para escoar todo o potencial produtivo;
* Ter recursos financeiros limitados que no a permitam expandir-se.

Estudo da
envolvente
econmica

Estimativa do
mercado potSries
Temporais
Anlise Estatstica
da procura
e
n
Previso de
Vendas

c
i
a

Redesenhar
Plano de
Marketing

l
Comparar
previses com
objectivos

e
d
a
s

Concorda
C
o
m
b
-7-

i
n
a

Estabelecer
quotas de
vendas

a
s
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u
Como pode observar no quadro anterior, trata-se de um processo que tipicamente se inicia com uma
n
avaliao do meio envolvente econmico da empresa isto , de todo o futuro imediato em que a
empresa est inserida.
i

d
Seguidamente d-se uma estimativa inicial para a indstria potencial
e a posio competitiva da
empresa (nesta fase j se est em condies de estimar as vendas potenciais da empresa).
a

Calculadas as vendas potenciais procede-se ao clculo das vendas previsionais

para a empresa. Esta
d
previso cuidadosamente comparada com os objectivos inicialmente definidos pela empresa no seu plano de
E
resultados a atingir.

s o programa de marketing onde se

Se estiverem em discordncia (que o mais comum), redesenha-se de novo
desenvolvem novamente vendas previsionais at que estas estejam de acordo
com os objectivos definidos. Se
c
estiverem de acordo com o plano proposto inicialmente, passa-se Ultima fase que a definio de quotas
de venda para os vendedores.
o
l
Os objectivos podem estar tambm desadequados realidade pelo que, esto
tambm flexveis a uma reviso.
Isto , se as previses e os objectivos tiverem valores muito discrepantes, poder haver necessidade de
h
reformular o plano de resultados a atingir. No final o processo ir por si s chegar a um consenso entre os
valores de vendas previstos e os objectivos de venda propostos.
a
Quotas de vendas
No mais do que um objectivo de venda - uma medida tipicamente utilizada para avaliar o esforo e
d
performance de venda dos vendedores.
Podem ser definidas com um elevado grau de especificidade e referem-se
a normalmente a curtos espaos de
tempo.
Por exemplo, este ms o vendedor x vai ter de vender y quantidades do produto z ao cliente A.
Desta forma a previso das vendas tambm fundamental para planear e avaliar o esforo de venda da equipa
u de venda.
de fora de vendas, j que com base nestas que se vo determinar quotas

n
Horizonte da previso
i
A previso pode ter diferentes horizontes, curto prazo (de alguns dias a um ano), mdio prazo (de um a trs
d
anos) e longo prazo (mais de trs anos).

a
6.4.2.2. Classificao dos Mtodos de Previso de Vendas

Depois de bem interiorizada a necessidade de utilizao das previses parae o planeamento de toda a actividade
da empresa, torna-se imperioso para um gestor estar familiarizado com todo o tipo de tcnicas de previso.

s
i

Problema
s
tangveis

Solues
Abstratas

a
d
1"

-8-

1"

e
c

n
t
r
o
l

w w w .e v o lu i.c o m

o
Assim sendo, podemos classificar os diferentes mtodos da seguinte forma:
Mtodos de
Previso de
Vendas

e
m
c
a

Qualitativos:
Intenes de compra
Opinio da Fora de
Vendas
Opinio de um
Expert
Tcnica de Delphi

Quantitativos:
Sries Temporais
Anlise Estatstica da
procura

Experimentais:

a Testes de
Mercado
u
n
i
d
a

6.4.2.2.1. Qualitativos

Os mtodos qualitativos baseiam-se na opinio de certas pessoas consideradas

como particularmente
e
aptas a formular previses. Embora estes mtodos no possam ser considerados como cientficos,
distinguem-se da simples intuio pela qualidade das pessoas, por um lado e pelo carcter mais
formalizado e sistemtico do procedimento que essas pessoas seguem, por outro.

Intenes de compra
e
Refere-se ao estudo das intenes de compra do cliente em relao a um determinado produto. Os clientes
podem ser contactados via telefone, via correio, ou mesmo at via correio electrnico.

c
Opinio da fora de vendas
No mais do que a estimativa de cada membro da fora de vendas de
o qual o volume de vendas que vai
realizar no perodo em causa. Estas so muito influenciadas pelos atributos qualitativos da pessoa, como por
exemplo o caracter pessimista ou optimista do vendedor, conservadorismo,netc.
t
Opinio de um expert

Este um mtodo de certa forma cientfico. A sua essncia reside emo

reunir um grupo de experts (executivos de topo da empresa) para chegar
l
a uma previso consensual.

o
C
o
m
b
-9-

i
n
a

Olhe o que encontrei no depsito?

Um Plano de Vendas em ptimo
estado.

r
a
s

1"
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Tcnica de delphi

Esta uma tcnica oposta ao mtodo anterior, pelo facto de manter os peritos no anonimato. Em vez de se
i
colocar em confronto um grupo de peritos, esta tcnica utiliza o controlo
do feedback como o principal
instrumento.
d
Cada indivduo prepara a sua previso com base nos elementos de anlise
a que possui. Depois, as previses
individuais so todas reunidas e retirada por um supervisor uma previso com base em todos os relatrios
d
individuais.

Esta nova previso grupal entregue a cada um dos indivduos que participou na primeira fase para a avaliar.
Se a sua opinio for muito divergente da grupal, ter de explicar as suass razes e o processo seguir at se
obter uma convergncia razovel de opinies.

o
6.4.2.2.2. Quantitativos

h
Sries temporais
Vai analisar-se o comportamento passado das vendas e extrapolar o seu comportamento para o futuro.
a

Anlise estatstica da procura

As sries temporais utilizam os dados histricos como base da previso do futuro. A anlise estatstica da
procura, vai prever o futuro, com base no estudo dos factores que podem influenciar
as vendas.
d

a
Ciclo de vida do produto
Apesar de no ser um mtodo de previso de vendas, tambm uma ferramenta muito importante para o
planeamento e controlo das mesmas. Uma vez que projecta, permite explicar e compreender as mudanas nas
vendas de um produto e os respectivos lucros, ao longo do tempo. Assim usendo, a fase mais difcil de prever
sem dvida a fase da introduo, pois, no se dispe de um registo histrico das vendas.
n
i

6.4.2.2.3. Experimentais

Testes de mercado
Consiste em colocar o produto em estudo, no mercado, em locais estratgicos
de venda e ver qual a sua
a
performance, a fim de inferir os resultados para toda a populao. Este mtodo normalmente utilizado para o
d
lanamento de produtos novos, ou para novas verses de um produto antigo.

e
b

s
i
c
a
d
-10-

e
c

n
t
r
o

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l
6.4.3. Adequao da Equipa de Vendas ao Plano de Vendaso
A qualidade do plano e as probabilidades da sua
concretizao s aumentaro se os vendedores
estiverem pessoalmente empenhados. Esta realidade
devida ao facto de eles possurem conhecimentos
prticos que o gestor de vendas possivelmente no
tem, e tambm porque se eles estiverem empenhados
sentir-se-o comprometidos a alcanarem os seus
objectivos.
Valer sempre a pena ouvir as opinies da fora de
vendas acerca das previses e dos objectivos que
devem ser definidos.

e
m
c
a
E este o nosso Plano.

d
Alguma dvida?
a

Para evitar excessos de optimismo, o gestor deve frisar a cada um dos seus vendedores que as suas previses
devem basear-se em factos relativos ao que aconteceu no passado e nas aces propostas para o futuro.

Cada membro da equipa de vendas precisa de um plano de vendas anual, sendo o gestor a pessoa que resume
n
e descreve e os principais processos de concretizao dos objectivos delineados.

i
Os planos de venda funcionam melhor se possurem as seguintes caractersticas:
d

a
* Formatos comuns, para que os gestores e membros da equipa se debrucem
sobre questes comuns;
1"

* Tabelas de anlise de fcil preenchimento;

d
e

* Breves e precisos;

* Possibilidade de ser medido no sistema de controlo utilizado pela empresa;

* Flexibilidade, para que possa ser alterado quando necessrio;

* Criatividade, com a actividade suficiente para preencher a lacuna vendas/lucro;

c
6.4.3.1. Previso da Procura por Territrios

No devem ser feitas apenas previses globais, devem tambm ser

n feitas previses da procura por
territrio. Com uma previso por territrios, as vendas potenciais de um produto podem no ser
uniformes por rea geogrfica.
t
Esta previso segmentada permite empresa canalizar esforos para asr reas de maior potencial, pelo que
ajuda um gestor na definio de uma melhor estratgia de marketing.

Exemplo:
l
A Bayer sabe que a sua quota de mercado no mercado dos insecticidas ronda os 40% no entanto, desenvolveu
o
um estudo de quais os locais onde so mais provveis de aparecer determinados
insectos. A partir dai passou a
comercializar mais sprays para eliminar insectos para a zona sul e mais sprays para matar baratas para o norte.
Automaticamente a sua quota de mercado aumentou em cerca de 50%, jdque toda a fora de vendas estava a
canalizar os seus esforos no sentido correcto.

-11-

f
o

m
a
r
t

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e um gestor a gerir a sua fora de

Esta previso da procura por territrios, tambm muito til para ajudar
vendas que se encontra espalhada por uma vasta rea geogrfica.
r

Prever a procura por territrios, permite um plano melhor direccionado e rpermite um melhor controlo da fora
de vendas. De facto esta estimativa influencia:

*
*
*
*

O desenho dos territrios de venda;

Os procedimentos para identificar um potencial consumidor
O estabelecimento de quotas de venda;
Avaliao da performance dos vendedores.

r
i

6.4.3.2. Gesto do Tempo e do Territrio

Um mtodo tradicional de organizao de vendas aquele em que cada vendedor tem uma rea
geogrfica exclusiva, na qual ele ou ela responsvel por todos os produtos
comercializados pela empresa.
s

Vendas

Este mtodo:
* Define claramente as responsabilidades do vendedor.
* Encoraja a criao de relaes com bons clientes a longo prazo.
* Incentiva o vendedor a ter orgulho na construo de um bom territrio.
* Se o gestor de vendas tiver um bom mtodo para estimar o potencial do territrio, o vendedor sabe que
o sucesso ou a culpa pelo falhano naquele determinado territrio ser da sua responsabilidade.
A construo de territrios normalmente planear o mais baixo nvel do quadro organizacional. No entanto, h
que conseguir equilibrar os territrios em termos de potencial e de esforo de trabalho, e resolver os problemas
que da decorrem.
Razes para estabelecer territrios
RAZES

BENEFCIOS

CLIENTES

Cobertura
intensiva
Vendas mais elevadas
do mercado
Servio excelente ao Maior satisfao
cliente

VENDEDORES

Maior estabilidade dos

Fomenta entusiasmo
vendedores
Facilita a avaliao da
Oferece
recompensas
performance
relacionadas com o esforo

ADMINISTRAO

Facilita o controlo
Reduz despesas
Coordenao
de
Aumento das receitas
promoes

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6.4.4. Gesto do Tempo dos Vendedores

Tempo dinheiro um provrbio popular que se aplica inteiramente
discusso dos custos e dos proveitos gerados individualmente por cada
vendedor.
O vendedor dono do seu territrio e tem a responsabilidade de gerir o seu
tempo, de forma a maximizar os lucros territoriais e a sua prpria
remunerao (comisses de acordo com o volume de vendas realizado).
A maior parte dos vendedores de sucesso desenvolvem planos dirios,
semanais e mensais, onde incluem os traos gerais dos clientes a serem
visitados e as reas geogrficas onde os mesmos se inserem. Os
vendedores podem us-los para marcar contactos antecipadamente
Tenho estado a "chocar" este plano meses.
com os seus clientes, estabelecer e programar as vendas de acordo
Agora pode "estalar" a qualquer momento!
com os objectivos estabelecidos.
Os planos semanais so mais especficos e incluem os dias exactos em que os clientes devem ser
contactados. As agendas dirias so actualizadas na noite anterior, onde os vendedores estabelecem os
contactos a realizar no dia seguinte, organizam factos e datas e preparam o material de apresentao e as
propostas para os encontros seguintes.
6.4.4.1. Como Organizar o Tempo de Forma Produtiva
Qualificar o prospecto
O vendedor deve ter a certeza ou deve garantir que o prospecto qualificado para tomar a deciso de compra
e deve determinar se as vendas efectuadas a determinados clientes so suficientes para 1"
cobrir ou compensar o tempo perdido no contacto.
Usar o tempo de espera
J alguma vez viu os vendedores esperarem pelos seus clientes? Alguma vez reportou ou analisou as suas
aces? Vendedores do topo no lem revistas. Eles trabalham enquanto esperam: organizam a sua estratgia
de venda, fazem relatrios de contactos anteriores, etc. Tambm eles depressa determinam se os compradores
estaro livres em tempo razovel para efectuar a venda. Se no, contactaro outros clientes.
Ter uma hora de almoo produtiva
Os vendedores por vezes levam os clientes a almoar. Mas os resultados de um estudo mostram que o almoo
de negcios no leva directamente compra, mas a que o comprador e vendedor estabeleam uma relao de
confiana e confidncia. Em contrapartida poder levar a vendas num longo prazo
Efectuar relatrios
Os relatrios so um historial das vendas e das actividades dos vendedores. A maior parte dos vendedores
fazem o trabalho burocrtico durante os perodos mortos do seu quotidiano, normalmente noite. Estes
relatrios podero servir para criar ficheiros actualizados dos clientes, de modo a poder desenvolver
estratgicas adequadas s necessidades especificas de cada um.
Maximizar o tempo de contacto com cada cliente especifico poder ser a maneira mais eficiente de organizar o
tempo til dos vendedores, mas provavelmente no representar a aplicao mais produtiva e rentvel do seu
tempo disponvel.

-13-

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6.4.4.2. Metodologia para a Definio de Rotas

Uma vez estabelecidos os territrios de venda e determinado o nmero de vendedores, a gesto da fora de
vendas enfrenta o desafio de pr todo este mecanismo a funcionar da melhor forma possvel, aquela que
permita um desempenho excepcional dos seus vendedores e que resulte em proveitos para a empresa.
6.4.4.3. Planeamento de Actividades
Este esforo envolve planear e desenvolver rotas de vendas, de modo a ajudar os vendedores a gerir o seu
tempo e aumentar o nmero de contactos possveis.
O gestor da fora de vendas dever coordenar e orientar os seus vendedores de modo a obter uma
correcta gesto do territrio de cada vendedor. ainda necessrio determinar qual o mtodo mais adequado de
controlo e planeamento para cada vendedor e para cada territrio.
Demasiado controlo pode limitar a criatividade e resultar numa perda de performance pessoal de
topo. Por outro lado se no existir controlo e os vendedores usufrurem de total autonomia dentro do seu
territrio, podero aparecer problemas que poderiam ser facilmente resolvidos.
Para contornar os perigos da total autonomia e do controlo exagerado, maior parte dos gestores
tentam balancear as duas aproximaes de modo a que a flexibilidade e os resultados sejam garantidos.
Depois de estabelecidos os territrios de aco para cada vendedor necessrio conduzi-los nas
suas tarefas do dia-a-dia. As decises a este nvel devem ter em conta a distribuio geogrfica de cada
territrio, a cobertura necessria para cada cliente, a durao das visitas, bem como a sua frequncia e tempo
de preparao.
Sem guias de aco e instrues especificas alguns vendedores simplesmente circulam de um cliente para o
outro sem fazerem a distino entre o tempo de contacto e o numero de visitas necessrias para cada um.
A sequncia de visitas a efectuar deve ter sempre presente 2 objectivos fundamentais:
* A minimizao do tempo despendido em viagem;
* A maximizao da frequncia das visitas.
Dever ser estabelecido um padro de viagens que permita garantir a completa e eficaz cobertura de
todos os clientes. O processo comea com a identificao e caracterizao de todos os clientes. Como poder
ser realizada esta identificao?
- Analisando pormenorizadamente a localizao geogrfica dos actuais e potenciais clientes num
mapa representativo da rea territorial;
- Utilizando um grfico de parede em que se podero utilizar pins de vrias cores para identificar
clientes com necessidades diferentes (diviso ABC);
- Utilizando um mapa topogrfico para determinar o caminho mais curto a percorrer usando a
ajuda de modelos computacionais (problema do caixeiro viajante).
Observao: o clima tambm poder representar um papel importante na definio de rotas, quando
determinadas reas geogrficas no podem ser contactadas durante certas estaes do ano.

-14-

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6.4.4.4. O Plano de Quotas

PARABNS!

Aps efectuadas as previses de vendas e designados os territrios,

chegamos fase de estabelecimento de quotas de vendas. Os
gestores de fora de vendas atribuem objectivos e metas de
performance, que devero ser alcanados pelos vendedores dentro do
respectivo territrio.

Voc acabou de
alcanar o primeiro
objectivo

As quotas de vendas so um precioso instrumento de avaliao e

controlo das aces desenvolvidas pela fora de vendas, bem como um
elo de ligao entre a motivao e satisfao do vendedor e o seu
contributo para rentabilizar o investimento da empresa.

1"

6.4.4.4.1. Porqu estabelecer Quotas de Vendas

As quotas de vendas facilitam o planeamento, o controlo das actividades
dos vendedores e os esforos globais de venda de uma empresa, num
determinado perodo, das mais variadas formas.

Vista
panor
mica do
prxim

Por exemplo, definir um objectivo de vendas de vinte mil contos do produto X, este
ano, mais motivante para os vendedores, do que uma instruo indefinida de ir
para a rua e fazer o melhor possvel. Sem uma medida padro definida, uma
equipa de futebol nunca poder dizer que venceu um jogo e os vendedores nunca
podero ter a certeza de que a sua performance satisfatria.

o
objectiv
o

Quando as quotas de vendas esto a um nvel muito inferior ao potencial

de venda, a motivao dos vendedores menor. Infelizmente, nem todos os vendedores tm as mesmas
oportunidades. As diferenas existem, apesar de as empresas tentarem contorn-las. Diferenas a nvel de
potencial de territrio, da carga de trabalho, nas habilidades de venda, etc.
Forma de avaliao das vendas
Quando um ou mais vendedores no conseguem atingir os objectivos de vendas,
cabe ao Gestor da Fora de Vendas avaliar a situao e tentar compreender o
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porqu. Por vezes, o facto de um vendedor no conseguir alcanar a quota de venda desejvel,
no ter a
ver necessariamente com as suas qualificaes pessoais. Na sua rea de actuao poder existir um
concorrente regional que no esperado noutras reas, ou, talvez, a empresa necessite de uma poltica
de preo mais agressiva, ou at mesmo de uma campanha de publicidade mais eficiente.

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Controlo dos esforos de venda

As quotas podero ser usadas no unicamente como forma de avaliao dos vendedores, mas tambm
como um meio de controlo das actividades desempenhadas por cada um (prospeco, venda, preparao
dos contactos, apresentao dos produtos, etc.).
Poder servir para verificar se os vendedores esto a atribuir o seu tempo til de trabalho da forma mais
rentvel para a empresa. Se isso no acontecer, permite empresa desenvolver medidas correctivas, que
evitaro futuros desastres.
6.4.4.4.2. Dificuldades em definir um Plano de Quotas
Existem muitas vantagens em definir um plano de quotas, mas os problemas tambm existem. Por vezes, so
um padro de comparao muito complicado e injusto. Torna-se difcil atribuir as vendas a determinado
vendedor quando essas mesmas so resultado da interaco de variadas pessoas.
O potencial de cada territrio de venda e diferente, os produtos so diferentes e, at os concorrentes podem
ser diferentes de territrio para territrio.
Os custos para estabelecer um plano de quotas so muito elevados, especialmente se forem bem realizadas.
6.4.4.4.3. Caractersticas de um Bom Plano de Quotas
Alcanvel
No devem ser exigidas aos vendedores quotas de vendas irrealistas, quer pelo potencial que o seu
territrio proporcionar, quer pelas caractersticas individuais de cada vendedor.
Quotas demasiado elevadas tendem a causar graves problemas
Podem provocar desmotivao e insatisfao nos vendedores, ou por outro lado fazer com que os vendedores
vendam a qualquer preo, para atingir a quota, sem se preocuparem com as condies de venda (pagamentos,
entregas, stocks disponveis, etc.).
Objectivo
O vendedor deve saber exactamente quais as especificidades contidas no plano de quotas e perceber
aquilo que a empresa pretende.
Fcil de compreender
Quotas complexas podero provocar suspeitas e desconfiana entre os vendedores e, assim, em vez de
motivar, desencoraja.
Flexvel
Na medida em que se deve adaptar s mudanas de territrio.
Completo
Deve explorar todos os critrios que servem para avaliar ou julgar a performance dos vendedores.

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6.4.4.4.4. Tipos de Quotas

Quotas relacionadas com as Vendas:
- Volume de vendas (so as mais utilizadas por maior parte das empresas)
- Quota de mercado
Normalmente estas quotas so atribudas em funo de previso de vendas efectuadas quer para o mercado,
quer para cada territrio. Representam a verdadeira essncia da funo do vendedor - vender.
Quotas relacionadas com a Margem Bruta:
Este tipo de quotas so estabelecidas em funo da rendibilidade das vendas, confrontando o volume de
vendas com os custos operacionais a ela associados e, procurando minimizar esses mesmos.
Normalmente so utilizadas quando os produtos da empresa esto na fase da maturidade ou num mercado
saturado. Nestas ocasies difcil aumentar o volume de vendas ou a quota de mercado, assim dando nfase
eficincia das vendas e ao controlo dos custos, torna-se o mecanismo lgico de incrementar lucros na empresa.
Quotas relacionadas com a Actividade
- Nmero de novos clientes
- Nmero de visitas dirias
- Presena em conferncias e convenes
- Assistncia ps-venda
- Propostas de vendas
- Cartas para potenciais clientes
- Apresentao de produtos
Reconhecem a natureza dos esforos globais desempenhados por cada vendedor.

Sntese:
Nesta aula abordamos o planeamento das actividades de venda, referindo a definio de objectivos, o
planeamento das actividades de vendas, as actividades de vendas e a gesto do planeamento das vendas.

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