U N I V E R S I D A D TE C N O L G I C A

DE PUEBLA
I N G E N I E R A E N T E C N O L O G A S PA R A
L A A U T O M AT I Z A C I N
D I R E C C I N D E E Q U I P O S D E A LT O
RENDIMIENTO
GRUPOS
VERONICA LIST GONZALEZ
JORGE GARCIA CRACAO

9 A

CARACTERSTICAS DE GRUPOS
Los autores Malcolm y Knowels consideran, diez propiedades
comunes a todos los grupos.
1. Antecedentes. Se refieren a ciertos factores que los grupos
pueden tener o no tener.
2. Esquema o patrn de participacin. Esta propiedad est
determinada por la direccin de las relaciones existentes dentro
del grupo y por el grado de participacin de los miembros en los
asuntos grupales.
3. Comunicacin. Es el proceso a travs del cual es posible la
transmisin de ideas, sentimientos o creencias entre las
personas; hace posible la comprensin no solo entre individuos,
sino tambin entre grupos sociedades, naciones, etc.
4. Cohesin. Es el campo total de fuerzas motivantes que actan
sobre los miembros para mantenerlos en el grupo.
5. Atmsfera. Se refiere a la disposicin de nimo o sentimientos
que se encuentran difundidos dentro del grupo.
6. Normas. Son las reglas que rigen la conducta de los individuos,
del grupo que en conjunto forman lo que se denomina cdigo.
7. Patrn Sociomtrico. Este se puede definir como las
relaciones de amistad o antipata que existen entre los
miembros de todo el grupo.
8. Estructura y organizacin. Todo grupo tiene una estructura
para su organizacin visible y otra para la invisible.
La visible se refiere a la divisin del trabajo a la ejecucin
de las tareas especiales.
La invisible se refiere a convenios no reglamentados o
implcitos basados en criterio tales como influencia,
antigedad, poder, habilidades y otros.
9. Procedimientos. Son los medios utilizados para lograr los
objetivos.
10.
Metas. Son los fines hacia los que se dirigen las
actividades del grupo.

11.
Papeles o roles. Otra propiedad que se puede incluir es
la de que todos los miembros de un grupo desempean roles o
funciones.

Lindgren define a los papeles de grupo como pauta de

accin que indican el rango que se ocupa y el rango de
accin.
Ralph Lintos, a su vez, los define en funcin de las
acciones que el individuo realiza para validar la ocupacin
de un rango.

EJEMPLO
Las compaas programan reuniones de lluvia de ideas para conseguir
que las ideas creativas fluyan. Los empleados ponen ideas sobre la
mesa para todo, desde el desarrollo de productos o ideas para las
prximas campaas de promocin. Al trabajar como un equipo, todo
el mundo puede aadir la entrada, hay una amplia gama de
soluciones creativas para tratar y los participantes se sienten unidos,
ya que trabajan por un objetivo comn.

DESARROLLO DE UN GRUPO
Bruce Tuckman describi lo que para l eran las cuatro fases del
desarrollo que todos los grupos deben atravesar para alcanzar su
mxima efectividad. El modelo de Tuckman contaba con cuatro
etapas, que deben seguir un orden determinado.

Formacin
Conflicto
Normalizacin
Desempeo

Estas etapas son unas de las ms relevantes que hay, cualquier

persona que ha estado en un grupo se puede relacionar con cada una
de las etapas y el orden en que van.

EJEMPLO
Se puede ver el desarrollo de un grupo en un proyecto que es
necesario tener integrantes que no se conocen y tienen un solo
objetivo. Un ejemplo sera una mejora de una franquicia, el CEO

rene a todos los gerentes de sus establecimientos y les dice que

presenten 5 ideas para mejorar los negocios.

LA MADUREZ DEL GRUPO

Kerzner propone cinco niveles de madurez:

Nivel
Nivel
Nivel
Nivel
Nivel

1:
2:
3:
4:
5:

Lenguaje comn
Procesos comunes
Metodologa singular.
Benchmarking
Mejora continua.

El primer nivel es cuando todos los miembros del grupo tienen un

mismo objetivo que los a juntado y eso les da un nivel de madurez
para empezar a lograr ese objetivo. Todas las personas entran a un
equipo con esa madurez.
El segundo es cuando aceptan metodologas que los va ayudar
desarrollar el grupo, as mejorarlo y analizan al igual el grupo para
mejorarlo.
El tercero es cuando el grupo ya acepta una sola metodologa y la
siguen a pie de la letra. En este momento es cuando el grupo ya se
convierte en un equipo de alto rendimiento, un grupo puede llegar a
este nivel solamente si en realidad estn comprometidos al objetivo.
El cuarto es cuando el grupo determina qu y donde las mejoras se
requieren, ya son capaces de identificar errores. Tambin ven las
soluciones de otros grupos y lo adaptan a el suyo. El equipo en este
nivel est muy concentrado en la mejora del grupo.
El quinto es cuando los miembros ponen en marcha todo lo recopilado
y lo ejecutan.

EJEMPLO
Uno de los primeros jugadores en incursionar en el sector de
menudeo de artculos de segunda mano empez a sufrir una cada

importante en su rentabilidad. Esto era el resultado de un entorno

competitivo complicado con la incursin de numerosos jugadores
tanto nacionales como internacionales. La empresa contrat a
Barlovento para ayudarlos a mejorar su desempeo operativo y
revertir la tendencia negativa.
Un equipo dedicado de Barlovento trabaj durante 6 meses
empezando con un diagnstico general y despus desarrollando las
iniciativas de mejora con mayor potencial. Dentro de estas iniciativas
desarrollamos metodologas de valuacin para artculos usados,
rediseamos de manera integral los principales procesos de la cadena
de valor, y mapeamos una nueva estructura organizacional con
perfiles de puesto para llevar a cabo los procesos.
Como resultado de nuestro trabajo, la direccin de la empresa tiene
un entendimiento claro de la importancia del negocio de menudeo y
de su pleno potencial. Adems del plan de implementacin, la
direccin recibi una serie de indicadores detallados para medir el
desempeo a travs de la cadena de valor. En total, el impacto
estimado de nuestras iniciativas asciende a una mejora de
rentabilidad de 35 a 50%.

PERTENENCIA AL GRUPO
Son grupos a los que pertenecemos (dentro los cuales estamos) por
algn criterio objetivo, una designacin externa o el consenso social.
Un grupo de referencia positivo es una fuente de conformidad,
mientras que un grupo de referencia negativo que tambin es nuestro
grupo de pertenencia tiene enorme poder coercitivo para producir
complacencia.

EJEMPLO
Un lder siempre se va a sentir que pertenece al grupo porque el de
una manera esta en cargado del grupo y sus miembros. No importa
qu tipo de grupo o su objetivo un buen lder siempre va a pertenecer
al grupo que est guiando.

TICA DE GRUPO
La tica es una funcin del grupo al que se pertenece, cada grupo
desarrolla su tica. Son los principios de conducta que gobiernan a un
grupo o individuo.

EJEMPLO
Cuando un grupo le deja todo el trabajo a un miembro del grupo y lo
amenazan con sacarlo del grupo, es tener mala tica.
Un ejemplo de buena tica seria que el lder rechazara una propuesta
de dinero del lder de otro grupo para que no entregara un trabajo y
ganara el otro grupo.

MORAL DE GRUPO
La moral del grupo se define como un estado de nimo general y un
espritu dominante en los miembros que los predispone para lograr un
alto rendimiento, firme autocontrol y una conducta animosa y
decidida a despecho de los desafos el miedo y las privaciones,
basado en la conviccin de que estn en la verdad y en el camino del
xito; tambin en la fe en el programa a seguir y en su liderazgo.

EJEMPLO
Cuando un grupo le va a pedir material al encargado del proyecto y le
pide ms de lo necesario para que ellos puedan vender el material
extra.

CONCIENCIA DEL GRUPO

La conciencia grupal es la suma total de las conciencias de los
individuos quienes, a travs de los esfuerzos sinceros, han unido,
fusionado y mezclado sus conciencias con la conciencia de los dems.
Un grupo no es un grupo verdadero a menos que las conciencias de
los miembros de ese grupo estn fusionadas, unidas y mezcladas
mutuamente.

EJEMPLO
Un grupo que quiere que su proyecto sea el mejor de un concurso
internacional tienen una conciencia unida porque tienen los mismos
pensamientos que los va a llevar al objetivo querido.

RELACIONES INTERPERSONALES
AFECTIVAS

Las relaciones interpersonales que se establecen entre los miembros

de un grupo, son definidas como la relacin del hombre con otro
hombre, ya directas o mediatas. Constituyen una forma peculiar de
reflejo de las relaciones sociales y en su desarrollo, dan lugar a una
estructura de posiciones en el grupo.

ILUSTRACIN 1 VENTANA DE JOHARI

EJEMPLO
No importa que tipo de grupo sea, siempre va a ver relaciones
interpersonales afectivas. Hay un grupo que nada ms 2 miembros no
se llevan bien, uno tiene una duda que el otro miembro lo puede
ayudar, pero no le pide ayuda, esto va a afectar a llegar el objetivo.

HABILIDAD DEL GRUPO

Estas habilidades no solo garantizan una mejor calidad de la labor
realizada, sino que tambin garantizan el continuo aprendizaje y
crecimiento del individuo a travs de su interaccin con los dems.
Estas son:

Habilidades participativas
Habilidades comunicativas
Habilidades colaborativas

EJEMPLO
Un miembro dice que es mejor construir el robot de manera y dice
otro miembro que aluminio sera mejor, envs de discutir quien tiene
la mejor idea, investigan cual material es ms fcil de cortar y
modificar para el robot, despus se ponen de acuerdo que unas
piezas pueden ser de madera y otras de aluminio, tienen la habilidad
de colaborar entre los dos y comunicarse idealmente.

ACTITUDES DEL GRUPO

Las actitudes son tendencias positivas o negativas hacia
determinados objetos (personas, tareas, organizaciones...).

EJEMPLO
Un miembro del grupo le pide ayuda al lder y dice que despus los
ayuda o que ahorita no tiene tiempo por una razn no justificada hace
que el grupo en si sea impuntual y tenga una actitud de despus lo
hago.

COMUNICACIN EFECTIVA
La comunicacin efectiva grupal se refiere al proceso interactivo que
ocurre entre un grupo de tres o ms personas que intercambian
mensajes. Su intencin es alcanzar las metas definidas en comn por
el grupo, sea de forma personal (cara a cara) o intervenida por
otro(s).

EJEMPLO
Un miembro del equipo va a comentarle al lder que no comparte la
misma idea de hacer esta parte del proyecto como haban quedado el
grupo. El lder escucha con detalle al miembro y analiza el problema
que el miembro tiene. Le explica las razones por que el proyecto se
va a elaborar de esa manera y le dice que va a platicar con los otros
miembros para analizar su idea y saber si se puede implementar al
proyecto.

COMUNICACIN FORMAL
Es la propia organizacin la que establece las vas de comunicacin
siguiendo los niveles jerrquicos y los protocolos establecidos. Se
emplea para transmitir rdenes e instrucciones, o cuestiones
relacionadas con el trabajo.

EJEMPLO
En una empresa dirigida al rubro de alimentos; los Gerentes, los
Subgerentes y Jefes de cada rea de la empresa realizan una reunin
directiva para analizar las prdidas y ganancias en la produccin de
dicha empresa en comparacin n a la produccin anterior.

COMUNICACIN INFORMAL
Es la que surge espontneamente entre los miembros de una
empresa movidos por la necesidad de comunicarse, sin seguir los
cauces oficiales, lo cual permite agilizar muchos trmites, y en
ocasiones permite obtener informacin adicional.

EJEMPLO
En una empresa cuando se hacen cambios en el personal, y surge el
rumor de que podra haber despidos masivos, haciendo que todos se
sientan preocupados por su futuro, crendose un clima de tensin.

COMUNICACIN ASCENDENTE
Ser ascendente si la informacin discurre hacia arriba en la
estructura jerrquica de la empresa (desde los empleados o mandos
intermedios hacia la direccin).

EJEMPLO
El informe que entrega el cobrador al jefe de cobranzas, sobre el
resultado de su gestin. (En este sentido, las conversaciones que
sostienen la Directiva Sindical, con el Gerente de Relaciones
Industriales, sobre algn problema laboral, no es una comunicacin
vertical hacia arriba. Ms bien, es una comunicacin que va de una
organizacin a otra: del Sindicato, a la Empresa).

COMUNICACIN DESCENDENTE
Es descendente si la informacin fluye hacia abajo (desde la direccin
o mandos intermedios hasta los empleados de niveles inferiores).

EJEMPLO
En produccin, la comunicacin vertical hacia abajo es aquella que va
desde el superintendente de fbrica, pasa por los supervisores, por
los capataces, y llega a los operarios.

COMUNICACIN LATERAL

Este tipo de comunicacin se da cuando dos o ms miembros de una

organizacin cuyos puestos estn al mismo nivel intercambian
informacin. Por ejemplo, comunicaciones entre supervisores de
varias plantas o departamentos.
Este tipo de comunicacin es muy positiva para evitar proceso
burocrticos y lentos en una organizacin, adems, es informal y
promueve a la accin.

EJEMPLO
Miembros del personal administrativo con la autoridad fusional o de
Asesora interactan con administradores de lnea de diferentes
departamentos.

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