Malla del Programa

La Funcin Gerencial:
Retos y desafos.

l presente material de lectura recoge el pensamiento, anlisis y

experiencia de importantes autores que nos muestran e ilustran
los retos y desafos que tienen, en general, los directivos de

empresas en el siglo xxi, y en particular los responsables de la gestin

de los recursos humanos o del capital humano.

Peter Drucker, en su libro Los desafos de la gerencia para el siglo

XXI, nos menciona que las empresas tienen un gran desafo de
desarrollar su capacidad de adaptarse a los cambios y situaciones
globales que vivimos actualmente que se caracterizan por las nuevas
realidades sociales, demogrficas y econmicas que los gobiernos no
estn pudiendo manejar aun exitosamente.
Es en estos momentos, en que los directivos deben hacer uso del
conocimiento y la tecnologa, as como del ejercicio de su liderazgo de
manera eficaz para hacer frente a las situaciones que vive el mundo
para hacer cada vez ms rentable y sostenibles en el tiempo a las
organizaciones.
Uno de los estudiosos de la situacin econmica mundial y muy
Es en estos momentos,
en que los directivos
deben hacer uso del

conocido en el mundo por sus libros de educacin financiera, Robert

Kiyosaki (multimillonario, empresario y autor de Best Sellers) que, al

conocimiento y la

igual que otros estudiosos, anticip la crisis americana antes de que se

tecnologa, as como

produjera, nos dice en su libro La ventaja del ganador: el poder de la

del ejercicio de su
liderazgo de manera

eficaz

educacin financiera (2011) que la dcada que va del 2010 al 2020

ser la ms voltil en la historia y la que modificar al mundo, y
advierte que los que sigan haciendo las cosas en el siglo xxi como se

hacan en el siglo XX (a nivel personal o empresarial) sern los ms

afectados por la situacin financiera que vivir el mundo en estos aos.

1.1 Desafos gerenciales para el nuevo siglo.

Tres son, a mi criterio, los desafos gerenciales ms importantes; el
primero, desarrollar la capacidad de observacin y anlisis de la
realidad, tanto a nivel macro o global o regional como a nivel micro o
nacional o local; el segundo, desarrollar la capacidad de identificar las
tendencias socio-econmicas y tecnolgicas; y tercero, desarrollar su
sentido de anticipacin para estar un paso antes o a la par con los
cambios que se suscitan en el mundo.
Respecto a la gestin del capital humano en las organizaciones, Jordi

Canals (Director General del IESE Business School), en el prlogo del

libro Paradigmas del Liderazgo: Claves para la direccin de personas
(2001), nos exhorta a cambiar de paradigmas respecto a la direccin
de personas y al ejercicio del liderazgo en el siglo xxi.

Jordi Canals, nos dice lo siguiente:

Desde los aos 70s hemos asistido a una avalancha de nuevas
propuestas sobre cmo dirigir a las personas en las organizaciones.
Diversos autores han puesto de moda conceptos como inteligencia
emocional, empowerment o Total Quality Management (TQM).
Estos conceptos contienen mensajes vlidos, pero no pasan de ser
elaboraciones sobre un mismo paradigma: la direccin por objetivos.
Este enfoque supuso un gran salto, en su momento, sobre la direccin
tradicional o por funciones. La direccin por objetivos ha devuelto a la
persona su libertad y su capacidad de iniciativa. En este sentido su
concepcin de persona es mucho ms real que el anterior, pero sigue
siendo insuficiente para explicar el comportamiento humano. Las

organizaciones en el siglo xxi reclaman un nuevo tipo de contrato

individuo-empresa que contemple a la persona en toda su riqueza. Se
hace, pues, necesario ampliar la direccin por objetivos con un nuevo
paradigma () para lograr el verdadero liderazgo (en el siglo XXI) en la
empresa y en la sociedad.
En esta misma lnea, Carlos Cavall (Director General del IESE Business
School y antecesor de Jordi Canals), nos dice en el prlogo del libro

Gobierno de Personas en la Empresa (de Pablo Ferreiro y Manuel

Alcazar) lo siguiente:
Si bien es cierto que una empresa sin buenos resultados en inviable,
lo ms importante no son los resultados, sino la forma de lograrlos. Si

las decisiones empresariales no se fundamentan en la persona,

acabarn haciendo fracasar a la organizacin. Y esto no por una
rebelin de los empleados o directivos, sino por pura incapacidad de
dirigir bien cuando no se entiende que son esas personas a las que
hay que orientar para cambiar la realidad obteniendo resultados, que
es , en definitiva, lo que hacen los directivos. Es en la defensa de esta
centralidad antropolgica donde nicamente tiene sentido hablar de
humanismo en la empresa.
El humanismo en la empresa ha despertado un inters creciente desde
hace algunos aos pero, a menudo, bajo el errado planteamiento de
considerarlo con criterios de rentabilidad. Con ello se desvirta su
carcter y se reduce a un mero factor de eficacia econmica. (Si) los
resultados defraudan prontamente: acabada la rentabilidad, se
abandona el humanismo.
Lo ms importante no
son los resultados, sino
la forma de lograrlos.
Si las decisiones
empresariales no se

Un error sobre lo que las personas son y sobre cmo se comportan no

es un despiste terico: en un directivo es un fallo importante, porque
le impide llevar a cabo su tarea de dirigir hombres para la accin.

fundamentan en la

persona, acabarn
haciendo fracasar a la
organizacin

Otro de los grandes desafos de la gestin del capital humano es

entenderla y practicarla como factor estratgico de la organizacin, es

decir, como una actividad que agrega valor econmico y desarrollo a

la empresa. Si bien existen empresas que vienen implementando
planes de accin en el sentido explicado, hay muchas empresas en
nuestro medio que sus prcticas de gestin del capital humano an se
ocupan solamente de la seleccin y contratacin de personal, la
administracin de planillas, la programacin de vacaciones y la
desvinculacin de trabajadores.
Para agregar valor a la empresa y ser un rea estratgica de la
organizacin el rea de gestin del capital humano debe trabajar para
que los trabajadores sean ms productivos y eficaces, y que estn
satisfechos y contentos con su desarrollo profesional y personal al
interior de la empresa.
Por ltimo otro de los grandes desafos de la gestin del capital
humano es la retencin de los profesionales jvenes quienes buscan,
adems de ganar dinero, clima laboral adecuado, buen trato, jefes de
los cuales aprender, crecimiento y desarrollo profesional, y un lugar en
dnde crecer como persona.

1.2 Estrategias de cambio como respuesta a los retos y

desafos.
Respecto a este punto John Ivancevich, Robert Konopaske y Michael
Matteson nos dicen, en su libro Comportamiento Organizacional, lo
siguiente:
Al contemplar el futuro de sus organizaciones en el siglo XXI, los
(directivos) no pueden escapar al carcter inevitable del cambio.
Adems de (gestionar) el cambio, los (directivos) contemporneos y
futuros tendrn que crear mtodos para poner en prctica la
innovacin. Los productos, procesos y procedimientos innovadores
son ya la regla en lugar de la excepcin, y la (gestin) del cambio y de

la innovacin se entrelazan como responsabilidad significativa de los

(directivos) del siglo XXI.
Sin embargo, tenemos que aceptar la realidad que no todas las
organizaciones harn los cambios apropiados o adoptarn las
innovaciones efectivas con xito.
A consecuencia de la globalizacin, nuevas tecnologas, movimientos
demogrficos, aparicin de nuevos mercados y nuevas alianzas, las
organizaciones se tienen que adaptar con gran rapidez para sobrevivir.
El personal tiene ahora que cambiar y adaptarse para impulsar sus
carreras, mejorar su productividad y desempear funciones diversas.
De igual manera, las organizaciones tienen que ser flexibles, creativas y
(proactivas) para seguir distinguindose, retener su participacin de
mercado y generar nuevos negocios, estrategias y oportunidades.
Las organizaciones que no planean, prevn y se adaptan con precisin
al cambio no tienen probabilidades de sobrevivir.
La rapidez es ahora un trmino significativo, necesario cuando se
A consecuencia de la
globalizacin, nuevas

prepara el cambio organizacional y se responde a l. No obstante es

preciso tratar la rapidez con cuidado para convertirlo en una ventaja.

tecnologas,
movimientos

demogrficos,

En su libro Relaciones Humana Marie Dalton, Dawn Hoyle y Marie

aparicin de nuevos

Watts nos dicen que cuando la empresa necesita hacer un cambio, a

mercados y nuevas

los lderes les toca obrar como agentes que lo faciliten (y viceversa,

alianzas, las
organizaciones se

quienes logran servir de agentes tienen ms posibilidades de ocupar

tienen que adaptar

un puesto de liderazgo) y para llevarlo a cabo recomiendan un

con gran rapidez para

proceso de siete pasos que a continuacin mencionamos en el

sobrevivir.

siguiente cuadro.

Pasos del proceso del cambio

1.

Hacer una evaluacin del

estado actual

Diagnostique la situacin actual. Dnde

estoy (o estamos) ahora y cules son las
condiciones del momento? Examine por
qu debe cambiar.

2.

Evaluar el estado futuro

Determine los resultados deseados.

Dnde quiero (o queremos) estar y cmo
cambiaran las condiciones? Visualicemos.

3.

Generar alternativas

Identifique los mtodos posibles mediante

preguntas hipotticas (Y si). Analice los
resultados y las reacciones probables.
Quines participarn y cmo se vern
afectados?

4.

Seleccionar una alternativa

Escoja entre varias soluciones. Decida con

cul mtodo conseguir los resultados
deseados.

5.

Implementar el cambio

Ponga en accin un plan para asegurarse

de que el cambio ocurra. Modifique las
condiciones necesarias o introduzca el
mtodo del cambio.

6.

Evaluar el cambio

Reserve cierto tiempo para la

implementacin y aceptacin; evale
rigurosamente los resultados para
comprobar si corresponden a lo planteado.

7.

Modificar el cambio

Introduzca las modificaciones pertinentes.

Tal vez tenga que hacer una pequea
revisin o repetir el proceso enteramente
con otra opcin.

Cuadro elaborado por: Marie Dalton, Dawn Hoyle y Marie Watts

Conviene modificar las opciones si los resultados previstos no se

obtienen o si son indeseables. Pero pareceremos indecisos en caso de
que hagamos cambios con excesiva frecuencia. Los pasos anteriores le
permitirn atenuar los efectos negativos que produzcan en los
interesados.

La comunicacin es un factor que facilita el cambio. Contribuye a que

un mayor nmero de personas participe en l. Y cuanto ms lo hagan,
mayores probabilidades habr de que se encause por la direccin
correcta. Contribuye, asimismo, a evaluar en forma permanente el
proceso y sus resultados. Las siguientes recomendaciones ayudan a
adaptarse al cambio.

Cmo facilitar el cambio

Explicar el
cambio

Al inicio del proceso comunquese con quienes resultarn

afectados. Explqueles cmo, por qu y cundo se efectuar
el cambio.

Invitar a la
participacin

Pida a quienes se vern afectados que intervengan en la

planeacin del cambio. De ese modo se sentirn autores y
tomarn como algo personal que se realice exitosamente.

Ser franco y
honesto

Comparta los hechos y la informacin con los interesados.

No se aparte de ellos y no mencione lo que espera u
opina.

Destacar lo
positivo

Resalte los beneficios. Aunque a la gente le interesa cmo le

afectar el cambio, le interesa an ms los beneficios que
recibir.

No menospreciar
los mtodos
anteriores

Un error que a menudo se comete al introducir el cambio

consiste en denigrar los mtodos antiguos o actuales. Si
insina que son inadecuados, al personal le molestar la
acusacin velada de que no los han aplicado debidamente.

Dar seguimiento
al proceso

Muchas veces la resistencia al cambio se diluye o se oculta

slo para manifestarse ms tarde. De seguimiento para
comprobar si hay problemas de aceptacin o
implementacin y de ser as ayude a resolverlos.

Dejar tiempo
para los ajustes

Los hbitos no se cambian de la noche a la maana. Dele al

personal la oportunidad de adaptarse. Preprese para hacer
ajustes si tropieza con un obstculo en el proceso.

Cuadro elaborado por: Marie Dalton, Dawn Hoyle y Marie Watts

La aplicacin de las sugerencias anteriores rente a los retos y desafos

en la gestin del siglo XXI ayudar a los interesados a aceptar el
cambio. El cuadro que mostraremos a continuacin contiene las
etapas por las que han de pasar.

Etapas de aceptacin del cambio

Reconocimiento

Las personas deben reconocer la necesidad del cambio.

Decisin

Deben darse cuenta de que el cambio es benfico y es

importante hacer que ocurra.
Deben analizar el proceso del cambio para disear un

Plan

mtodo concreto.
Soporte

Procurarn entender y obtener ayuda para implementar

el plan.

Cuadro elaborado por: Marie Dalton, Dawn Hoyle y Marie Watts

Inicie el proceso con un segmento pequeo del grupo en cuestin. El

resto de los integrantes vern las ventajas e importancia del cambio,
adems que su incertidumbre disminuye. Otra estrategia similar
requiere calcular bien el momento. Antes de empezar encuentre
aliados que respalden sus ideas, pues entonces estar en condiciones
de atenuar la resistencia general.
El ser humano se opone instintivamente al cambio, ya sea en su vida
personal o en su vida laboral. Sus sentimientos crean barreras contra
l. Si sabemos lo que opina del cambio podremos diluir las barreras y
garantizar un proceso ms fcil. En el cuadro siguiente se explican
cuatro causas comunes de resistencia.

Cuatro causas comunes de la resistencia al cambio

Miedo a lo
desconocido

Cuando una situacin permanece constante sabemos qu

esperar, cmo responder y cmo encajan las cosas.
Tenemos estabilidad, seguridad y predecibilidad. El cambio
nos ofrece una situacin desconocida e incierta. Esta
desorganizacin de lo conocido provoca a menudo
ansiedad, temor y estrs.

Miedo a perder
poder

El poder y el estatus estn frecuentemente vinculados a la

situacin actual que cualquier cambio representa una
posible prdida para nosotros. El cambio puede
costarnos demasiado.

Miedo a una
prdida
econmica

Podemos sentirnos amenazados por la disminucin del

Conflicto de
intereses

El cambio puede poner en peligro las tradiciones y

ingreso debido a una reduccin del sueldo, a recorte a las

prestaciones o servicios y hasta por la prdida del empleo.
directrices, los valores o normas de una persona o grupo.
Tambin pueden afectar a la afiliacin social.

Cuadro elaborado por: Marie Dalton, Dawn Hoyle y Marie Watts

La resistencia al cambio aporta algunos beneficios en ocasiones:

quienes lo promueven reflexionarn ms para aclarar el propsito e
identificar los resultados deseados. El miedo a lo desconocido harpa
que examinen con mayor detenimiento las consecuencias, tanto
inmediatas como las de largo plazo. Cuando fluye poca informacin
podemos mejorar los sistemas de comunicacin, medio indispensable
para implementar bien el cambio.
Con frecuencia la resistencia produce pistas para evitar el fracaso. Las
siguientes recomendaciones le ayudarn cuando se prepare para l.
Sin una comunicacin franca al respecto no se consigue una transicin
sin sobresaltos. Mantenga informadas a las personas sobre cada paso
y dgales cmo las afectar; de ese modo les ayudar a lograr el
compromiso de los dems y a cerciorarse de que lo acepten.

Recomendaciones para enfrentar el cambio a

nivel personal
1.

Recuerde que el cambio es inevitable y que el miedo ante l es

normal.

2.

Analice los motivos por los que quiere resistirse. Qu temores

tiene? Qu conducta habr de modificar a fin de llevarlo a
cabo?

3.

Busque los ngulos positivos. En qu forma los cambios

influenciarn constructivamente en su trabajo?

4.

Busque ayuda en caso de que le cueste mucho adaptarse a los

cambios. Un supervisor o un empleado con mayor experiencia
sern de gran utilidad.

5.

Aprenda a aprender. La habilidad ms importante para el

futuro consiste en aprender a mantener habilidades
actualizadas y deseables en el mercado de trabajo.
Cuadro elaborado por: Marie Dalton, Dawn Hoyle y Marie Watts

El hombre es una criatura de esperanza e inventiva, lo cual desmiente

la idea de que las cosas no se pueden cambiar.
Tom Clancy en Debt of Honor.
Finalmente pueden aplicarse tcnicas especiales de relaciones
humanas para facilitar el cambio. Cuando no se acepta de buen grado
ocasiona a veces poco espritu de grupo o motivacin, apata,
incertidumbre, inestabilidad, frustracin y sntomas de estrs. Y alguno
de estos sntomas pueden aparecer aun cuando se acepte.
Nada

de ello es lo que se esperaba al cumplir los objetivos del

cambio. Adems las habilidades no coinciden con los puestos cuando

se pretenden reestructurar, comprimir o disminuir la fuerza de trabajo.

En este caso se presentarn problemas de rendimiento y una

reduccin

de

la

productividad

mientras

el

cambio

est

implementndose.
El coaching, el mentoring y la consejera son medios eficaz que ayudan
a resolver los problemas de conducta, de desempeo y productividad,
as como los de capacitacin y desarrollo atribuibles al cambio. La
comunicacin abierta, que requieren estas disciplinas o metodologas,
siempre es un medio adecuado para enfrentarlos.

1.3

Elementos claves de los atributos del liderazgo

Segn como entendemos el liderazgo, este se basa en la calidad

humana de quien lo ejerce, el lder. Se es lder independientemente de
si se tiene un puesto formal con personas a cargo o no; se es lder
cuando se influye positivamente en las personas que trabajan con
nosotros, que a partir de ese vnculo o relacin, descubren su potencial
y lo revelan o muestran en el ejercicio diario de sus actividades en las
organizaciones en las que trabajan.
En un verdadero lder encontramos, adems de competencias
profesionales, caractersticas personales que hacen que se convierta en
referente como consecuencia del respeto, aprecio y admiracin que
desarrollamos por lo que piensa, por lo que dice y por lo que hace. Es
alguien que inspira y que despierta en los dems el deseo de
superacin y transformacin, y la disposicin de seguirlo en aquello
que propone.
Se es lder
independientemente
de si se tiene un
puesto formal con
personas a cargo o no;

Para profundizar un poco ms en este tema leamos los que nos dice

Ofelia Brown, Pedagoga y MBA de ESAN, sobre el liderazgo y el

cambio organizacional.

se es lder cuando se
influye positivamente
en las personas que
trabajan con nosotros

El Per ha crecido sostenidamente por ms de una dcada, situacin

que ha generado oportunidades a empresas de todos los sectores y

tamaos, por lo que stas requieren cubrir nuevos puestos de

supervisores, jefes y gerentes. Ello conlleva a que en el Per se haya
generado un fenmeno relacionado con la necesidad de tener
profesionales con capacidad para liderar en un contexto de
crecimiento, cambio e innovacin.
Partamos entonces por definir que un cambio organizacional es
paulatino, es decir, es un proceso que puede durar semanas, meses y
hasta aos. Los cambios son de muy diversa naturaleza y complejidad:
pueden ser por innovaciones en productos o servicios, en procesos de
trabajo, en estructura de la empresa (creacin o eliminacin de reas,
fusiones y adquisiciones), aperturas de mercados, cambios de
estrategia y de cultura. Los hay simples, dramticos, operativos y
estratgicos. En todos ellos, el xito tiene como factor clave el
compromiso de los individuos que forman parte de la organizacin.
Un cambio organizacional consiste en llevar una organizacin de una
situacin actual a una situacin futura, la cual solo existe en la visin de
los directivos. Por lo tanto, el lder que se requiere para dirigirlo no es
el tradicional. En ese sentido, autores como Bass y Avolio proponen
que el nuevo tipo de liderazgo adaptativo que se requiere es del tipo
"transformacional", en contraposicin con el estilo tradicional, el cual
denominaron "transaccional".
Este ltimo, prevaleciente en la actualidad en nuestro pas, era
Los cambios son de
muy diversa naturaleza

percibido como efectivo si lograba los resultados esperados a travs

de la administracin de recompensas o castigos, y se denomina as por

y complejidad: pueden

el intercambio existente entre el jefe y el subordinado. Por otra parte,

ser por innovaciones

un lder transaccional clarifica los objetivos, y una vez cumplidos estos

en productos o
servicios, en procesos

debe aplicar los adecuados reforzamientos a travs de premios,

de trabajo, en

reconocimiento o, en caso de incumplimiento, las sanciones o

estructura de la

castigos. Se espera tambin que ejerza un monitoreo para intervenir

empresa (creacin o

eliminacin de reas,
fusiones y
adquisiciones),

oportunamente en caso de desviaciones o fallas, reaccionando con

rapidez para aplicar las acciones correctivas.

En el sentido contrario, con la introduccin del concepto de

liderazgo transformacional, empez a prestarse atencin a cmo
ciertos lderes parecan estar ms preparados para elevar el nivel de
motivacin y desempeo de sus colaboradores a niveles muy altos,
incluso en contextos de escasez u hostilidad.
Estos

lderes () son

capaces

de

despertar

sentimientos

de

compromiso, unin, potencia y alta performance en sus colaboradores,

gracias a su estilo de comunicar su visin, de desenvolverse en sus
interrelaciones con humildad, respeto y apertura.
El liderazgo transformacional tiene cuatro componentes:

Ejercen una influencia idealizada. Son admirados, respetados e

inspiran confianza en sus seguidores quienes quieren emularlos.

Contribuye a esa influencia el percibir que el lder antepone las
necesidades de los dems a las suyas propias y que su conducta est
regida por la tica, los principios y los valores.

Motivan en forma inspiradora. Elevan el espritu de su gente

logrando que saquen su lado positivo, humano, entusiasta y optimista.

Crean un futuro deseable para todos y motivan a querer alcanzarlo
porque hablan sobre ello con conviccin y dan el ejemplo.

Estimulan el intelecto de su gente. Les ensean a ser responsables

Lderes son capaces de

de su propia labor, estimulando el esfuerzo, la innovacin y la

despertar sentimientos

creatividad. Utilizan tcnicas de cuestionamiento, replanteo de

de compromiso, unin,
potencia y alta

problemas, los ayudan a ver nuevas perspectivas, nunca los ridiculizan

performance en sus

ni los critican en pblico.

colaboradores, gracias
a su estilo de

Muestran consideracin individual. Prestan atencin a la necesidad

comunicar su visin, de

desenvolverse en sus

individual de crecimiento de cada persona que trabaja con ellos,

interrelaciones con

ofrecen consejo, coaching o mentoring, generan oportunidades de

humildad, respeto y
apertura

crecimiento.

Una vez que un jefe se autoanaliza y reconoce el estilo que est

utilizando para liderar, debe tomar la decisin y definir si desea
evolucionar. En el da a da, debemos ser crticos de nuestra propia
gestin y autoevaluarnos. Saber reconocer errores, y pensar que al da
siguiente hay un nuevo da, una nueva oportunidad de ser mejores.
Como dice la cancin "Cambia, todo cambia", y si todo cambia, yo
tambin debo cambiar!

Cree usted que el concepto de liderazgo transformacional resulta

necesario para las empresas en una poca de cambio e innovacin
como la que estamos viviendo?
Artculo publicado en octubre del 2012.
Tomado de conexionesan.com en http://www.esan.edu.pe

1. A qu retos y desafos se enfrentan los directivos de las organizaciones en el

siglo xxi?

2. Qu exigencias demandan actualmente a los directivos los procesos de cambio

en las empresas?

3. Qu diferencias existen entre el liderazgo transaccional y el liderazgo

transformacional?

4. Cules son los desafos para los responsables de la gestin del capital humano
en las organizaciones en siglo XXI?