MÓDULO 1 - La Naturaleza de La Dirección Estratégica

La naturaleza
de la direccin
estratgica
La naturaleza
de la direccin
estratgica
Luis ngel Guerras Martn

Jos Emilio Navas Lpez
Luis ngel Guerras Martn

Jos Emilio Navas Lpez
PUOC
FUOC XP06/90813/00000
71Z81300MEC
La naturaleza de la direccin estratgica
FUOC
PUOC XP06/90813/00000
71Z81300MEC
ndice
ndice
Introduccin............................................................................................... 5
Introduccin............................................................................................... 5
Objetivos ...................................................................................................... 6
Objetivos ...................................................................................................... 6
1. Evolucin de los sistemas de direccin de la empresa................ 7
1. Evolucin de los sistemas de direccin de la empresa................ 7
2. Elementos bsicos de la direccin estratgica.............................. 9
2. Elementos bsicos de la direccin estratgica.............................. 9
2.1. El concepto de estrategia ................................................................... 9
2.1. El concepto de estrategia ................................................................... 9
2.2. La direccin estratgica ..................................................................... 10
2.2. La direccin estratgica ..................................................................... 10
2.3. Niveles de la estrategia ...................................................................... 12
2.3. Niveles de la estrategia ...................................................................... 12
2.4. Concepto de unidad estratgica de negocio ..................................... 14
2.4. Concepto de unidad estratgica de negocio ..................................... 14
3. El proceso de la direccin estratgica............................................. 17
3. El proceso de la direccin estratgica............................................. 17
3.1. Fases del proceso................................................................................ 18
3.1. Fases del proceso................................................................................ 18
3.2. Concepcin del proceso: una visin integradora.............................. 20
3.2. Concepcin del proceso: una visin integradora.............................. 20
4. El sistema de objetivos empresariales............................................. 24
4. El sistema de objetivos empresariales............................................. 24
4.1. La creacin de valor como objetivo de la empresa ........................... 24
4.1. La creacin de valor como objetivo de la empresa ........................... 24
4.2. La separacin entre propiedad y direccin ....................................... 27
4.2. La separacin entre propiedad y direccin ....................................... 27
4.3. La misin y el propsito estratgico.................................................. 31
4.3. La misin y el propsito estratgico.................................................. 31
5. La tica de los negocios....................................................................... 35
5. La tica de los negocios....................................................................... 35
Resumen....................................................................................................... 40
Resumen....................................................................................................... 40
Actividades.................................................................................................. 41
Actividades.................................................................................................. 41
Ejercicios de autoevaluacin .................................................................. 41
Ejercicios de autoevaluacin .................................................................. 41
Solucionario................................................................................................ 42
Solucionario................................................................................................ 42
Glosario ........................................................................................................ 42
Glosario ........................................................................................................ 42
Bibliografa................................................................................................. 43
Bibliografa................................................................................................. 43
FUOC
PUOC XP06/90813/00000
71Z81300MEC
FUOC
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Introduccin
Introduccin
Este primer mdulo trata de plantear los fundamentos bsicos de la direccin
Este primer mdulo trata de plantear los fundamentos bsicos de la direccin
estratgica de la empresa. Es importante conocer, en primer lugar, la evolucin
estratgica de la empresa. Es importante conocer, en primer lugar, la evolucin
de los sistemas directivos que han conducido al concepto actual de direccin es-
de los sistemas directivos que han conducido al concepto actual de direccin es-
tratgica. A partir de aqu, se establecen el concepto, los componentes y los ni-
tratgica. A partir de aqu, se establecen el concepto, los componentes y los ni-
veles de la estrategia, as como las fases de la direccin estratgica.
veles de la estrategia, as como las fases de la direccin estratgica.
Dentro de este proceso, plantear los objetivos generales de la empresa se
Dentro de este proceso, plantear los objetivos generales de la empresa se
convierte en el primer paso imprescindible. El problema consiste no slo en
convierte en el primer paso imprescindible. El problema consiste no slo en
identificar los objetivos que hay que conseguir, sino tambin en saber quin
identificar los objetivos que hay que conseguir, sino tambin en saber quin
los establece.
los establece.
En cuanto a la identificacin, actualmente ha tomado forma la teora de
En cuanto a la identificacin, actualmente ha tomado forma la teora de
creacin de valor como objetivo de la empresa.
creacin de valor como objetivo de la empresa.
En lo que se refiere a quin fija los objetivos, surge el problema de la dis-
En lo que se refiere a quin fija los objetivos, surge el problema de la dis-
crecionalidad de la direccin con respecto a la propiedad a la hora de tomar
crecionalidad de la direccin con respecto a la propiedad a la hora de tomar
decisiones en este campo. Parece interesante abordar, por tanto, los meca-
decisiones en este campo. Parece interesante abordar, por tanto, los meca-
nismos que tiene la propiedad con el fin de controlar el establecimiento de
nismos que tiene la propiedad con el fin de controlar el establecimiento de
los objetivos empresariales por parte de los directivos.
los objetivos empresariales por parte de los directivos.
El estudio de los objetivos empresariales se completa con el anlisis de la mi-
El estudio de los objetivos empresariales se completa con el anlisis de la mi-
sin y los valores de la empresa como expresin general de los principios
sin y los valores de la empresa como expresin general de los principios
fundamentales sobre los cuales sta fundamenta su actuacin. Mediante la mi-
fundamentales sobre los cuales sta fundamenta su actuacin. Mediante la mi-
sin y el propsito estratgico, la empresa trata de establecer la esencia de su
sin y el propsito estratgico, la empresa trata de establecer la esencia de su
negocio y las metas de futuro lo ms ambiciosas posibles.
negocio y las metas de futuro lo ms ambiciosas posibles.
La legitimacin de la actuacin de la empresa se consigue cuando sta asu-
La legitimacin de la actuacin de la empresa se consigue cuando sta asu-
me unos principios y esquemas de actuacin mnimamente ticos que la ha-
me unos principios y esquemas de actuacin mnimamente ticos que la ha-
cen ser valorada por la colectividad, lo cual nos conduce al concepto de tica
cen ser valorada por la colectividad, lo cual nos conduce al concepto de tica
de los negocios.
de los negocios.
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Objetivos
Objetivos
En los materiales didcticos de este mdulo podis encontrar las herramientas
En los materiales didcticos de este mdulo podis encontrar las herramientas
bsicas para alcanzar los objetivos siguientes:
bsicas para alcanzar los objetivos siguientes:
1. Entender la evolucin de los sistemas de direccin empresarial como ante-
1. Entender la evolucin de los sistemas de direccin empresarial como ante-
cedentes de la actual direccin estratgica.
cedentes de la actual direccin estratgica.
2. Delimitar el campo de estudio de la direccin estratgica de la empresa me-
2. Delimitar el campo de estudio de la direccin estratgica de la empresa me-
diante el conocimiento de la definicin de los conceptos fundamentales
diante el conocimiento de la definicin de los conceptos fundamentales
que se necesitan.
que se necesitan.
3. Describir las etapas precisas para formular y poner en marcha una estrategia en la empresa.
4. Aprender a identificar los objetivos empresariales y a analizar los problemas relacionados con su definicin.
3. Describir las etapas precisas para formular y poner en marcha una estrategia en la empresa.
4. Aprender a identificar los objetivos empresariales y a analizar los problemas relacionados con su definicin.
5. Proponer la definicin de la misin de la empresa como forma de definir
5. Proponer la definicin de la misin de la empresa como forma de definir
un proyecto de futuro, buscando su legitimidad por medio de un compor-
un proyecto de futuro, buscando su legitimidad por medio de un compor-
tamiento tico en los negocios.
tamiento tico en los negocios.
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1. Evolucin de los sistemas de direccin de la empresa
1. Evolucin de los sistemas de direccin de la empresa
Tal como dicen profesionales y estudiosos dentro del mbito de la administra-
Tal como dicen profesionales y estudiosos dentro del mbito de la administra-
cin empresarial, ante la ineficacia de las formas de direccin convencionales
cin empresarial, ante la ineficacia de las formas de direccin convencionales
para adaptar la organizacin a un entorno cada vez ms hostil, es posible tras-
para adaptar la organizacin a un entorno cada vez ms hostil, es posible tras-
ladar el problema de la direccin actual de la empresa hacia la delimitacin del
ladar el problema de la direccin actual de la empresa hacia la delimitacin del
tipo de respuesta que la empresa deber dar para sobrevivir o para ser ms efi-
tipo de respuesta que la empresa deber dar para sobrevivir o para ser ms efi-
caz dentro de este mbito.
caz dentro de este mbito.
Solucionar esta necesidad es lo que se pretende por medio de la formulacin
Solucionar esta necesidad es lo que se pretende por medio de la formulacin
de la estrategia empresarial. La direccin estratgica de la empresa pretende ser
de la estrategia empresarial. La direccin estratgica de la empresa pretende ser
un medio para alcanzar dicho objetivo.
un medio para alcanzar dicho objetivo.
Podemos entender que esta necesidad de respuesta no es ms que la conse-
Podemos entender que esta necesidad de respuesta no es ms que la conse-
cuencia que se deriva de la necesidad permanente por parte de la empresa de
cuencia que se deriva de la necesidad permanente por parte de la empresa de
adaptarse a los cambios en su entorno. La importancia y la velocidad de estos
adaptarse a los cambios en su entorno. La importancia y la velocidad de estos
cambios son aspectos que definen el mismo escenario estratgico en que debe
cambios son aspectos que definen el mismo escenario estratgico en que debe
desarrollarse la empresa.
desarrollarse la empresa.
Lectura complementaria
Por lo tanto, la actitud estratgica persigue una constante adaptacin de la

empresa a un entorno altamente inestable, que se fundamenta en la creencia de que el futuro puede mejorarse gracias a unas acciones estratgicas
adecuadas. Esto supone un cambio de actitud en la alta direccin y, por
tanto, una modificacin de su conducta (Menguzzato y Renau, 1988).
Para ampliar la informacin

sobre la actitud estratgica de
la direccin de la empresa,
podis consultar:
M. Menguzzato Boulard;
J.J. Renau Piqueras (1988).
Implicaciones organizativas
de la direccin estratgica.
Alta direccin (nm. 139,
mayo-junio, pg. 249-259).
Por lo tanto, la actitud estratgica persigue una constante adaptacin de la

empresa a un entorno altamente inestable, que se fundamenta en la creencia de que el futuro puede mejorarse gracias a unas acciones estratgicas
adecuadas. Esto supone un cambio de actitud en la alta direccin y, por
tanto, una modificacin de su conducta (Menguzzato y Renau, 1988).
En efecto, la alta direccin de la empresa, por medio de la estrategia, elige no
En efecto, la alta direccin de la empresa, por medio de la estrategia, elige no
slo la organizacin interna, sino tambin su entorno mediante la fijacin de
slo la organizacin interna, sino tambin su entorno mediante la fijacin de
las formas de competir en los negocios en que la empresa est presente.
las formas de competir en los negocios en que la empresa est presente.
Esto implica que la estrategia competitiva no slo responde al mbito en que
Esto implica que la estrategia competitiva no slo responde al mbito en que
se encuentra, sino que trata tambin de conformar el entorno a favor de una
se encuentra, sino que trata tambin de conformar el entorno a favor de una
empresa (Porter, 1987).
empresa (Porter, 1987).
sta es, en esencia, la base fundamental del modelo de direccin estratgica, que
sta es, en esencia, la base fundamental del modelo de direccin estratgica, que
se ha convertido en el nuevo paradigma explicativo de los procesos directivos
se ha convertido en el nuevo paradigma explicativo de los procesos directivos
empresariales. No obstante, aunque actualmente es un elemento clave en la mo-
empresariales. No obstante, aunque actualmente es un elemento clave en la mo-
derna concepcin de la administracin de empresas, el uso que se le ha dado al
derna concepcin de la administracin de empresas, el uso que se le ha dado al
concepto de estrategia no ha sido el mismo durante los ltimos aos.
concepto de estrategia no ha sido el mismo durante los ltimos aos.
Como seala Cuervo (1995, pg. 52), la direccin estratgica es sinnimo de
Como seala Cuervo (1995, pg. 52), la direccin estratgica es sinnimo de
direccin de empresas, por lo cual su resurgimiento y su evolucin no pueden
direccin de empresas, por lo cual su resurgimiento y su evolucin no pueden
entenderse sin la evolucin de los sistemas de direccin. Renau (1995), a partir
entenderse sin la evolucin de los sistemas de direccin. Renau (1995), a partir
Para ampliar la informacin

sobre la actitud estratgica de
la direccin de la empresa,
podis consultar:
M. Menguzzato Boulard;
Implicaciones organizativas
de la direccin estratgica.
Alta direccin (nm. 139,
mayo-junio, pg. 249-259).
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PUOC XP06/90813/00000
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del conocido esquema evolutivo de Ansoff (1976), identifica en esta evolucin

las cuatro etapas siguientes:
1) Direccin por control: es un sistema de direccin vlido para entornos estables, ya que se fija sobre todo en el corto plazo y en los aspectos internos de
eficiencia. Los resultados de la empresa dependen de la posibilidad de asignar
correctamente los recursos, por lo cual el control presupuestario es una tcnica
bsica en este tipo de direccin.
2) Direccin por extrapolacin: en este sistema, tambin llamado de planificacin clsica, el entorno contina siendo estable, por lo cual es posible predecir el futuro a partir de la extrapolacin de las situaciones pasadas. De este
modo, se podan fijar objetivos a largo plazo, as como definir mediante la pla-
Lecturas
complementarias
Podis obtener ms
informacin sobre la
evolucin de los sistemas
de direccin en:
La direccin estratgica: su
evolucin y estudio actual.
Direccin de empresas de los
noventa. Homenaje al profesor
Marcial-Jess Lpez Moreno
(pg. 89-109). Madrid:
Civitas.
H.I. Ansoff (1976).
La estrategia de la empresa.
Pamplona: Universidad
de Navarra.
FUOC
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71Z81300MEC
del conocido esquema evolutivo de Ansoff (1976), identifica en esta evolucin

las cuatro etapas siguientes:
1) Direccin por control: es un sistema de direccin vlido para entornos estables, ya que se fija sobre todo en el corto plazo y en los aspectos internos de
eficiencia. Los resultados de la empresa dependen de la posibilidad de asignar
correctamente los recursos, por lo cual el control presupuestario es una tcnica
bsica en este tipo de direccin.
2) Direccin por extrapolacin: en este sistema, tambin llamado de planificacin clsica, el entorno contina siendo estable, por lo cual es posible predecir el futuro a partir de la extrapolacin de las situaciones pasadas. De este
modo, se podan fijar objetivos a largo plazo, as como definir mediante la pla-
nificacin el camino que hay que recorrer recursos que se han utilizado para
nificacin el camino que hay que recorrer recursos que se han utilizado para
llegar sin sobresaltos a estos objetivos. Los sistemas modernos de presupuesta-
llegar sin sobresaltos a estos objetivos. Los sistemas modernos de presupuesta-
cin como por ejemplo el PPBS* y el control de gestin son herramientas

tiles para definir y controlar todo el proceso.
* El significado de las abreviaturas

se encuentra en el glosario.
cin como por ejemplo el PPBS* y el control de gestin son herramientas

tiles para definir y controlar todo el proceso.
3) Direccin por anticipacin: esta etapa de la evolucin de los sistemas de di-
3) Direccin por anticipacin: esta etapa de la evolucin de los sistemas de di-
reccin surge a medida que el entorno se hace cada vez menos estable finales de
reccin surge a medida que el entorno se hace cada vez menos estable finales de
los aos sesenta y comienzos de los setenta, por lo cual no es posible la extra-
los aos sesenta y comienzos de los setenta, por lo cual no es posible la extra-
polacin de las tendencias futuras. En este momento el concepto de estrategia y
polacin de las tendencias futuras. En este momento el concepto de estrategia y
la direccin estratgica de la empresa comienzan a adquirir todo su significado.
la direccin estratgica de la empresa comienzan a adquirir todo su significado.
A pesar de que el entorno ya es dinmico, an no es turbulento; por lo tanto, la
A pesar de que el entorno ya es dinmico, an no es turbulento; por lo tanto, la
direccin empresarial trata de adelantarse a su evolucin dando respuestas a
direccin empresarial trata de adelantarse a su evolucin dando respuestas a
sus amenazas y oportunidades a partir de los puntos fuertes y dbiles internos.
sus amenazas y oportunidades a partir de los puntos fuertes y dbiles internos.
A pesar de ello, esta fase inicial de la direccin estratgica o de planificacin
A pesar de ello, esta fase inicial de la direccin estratgica o de planificacin
estratgica centra ms su atencin en la formulacin de la estrategia y en la
estratgica centra ms su atencin en la formulacin de la estrategia y en la
vinculacin con el entorno, olvidando, en cierto modo, los problemas de im-
vinculacin con el entorno, olvidando, en cierto modo, los problemas de im-
plantacin y variables no estrictamente econmicas o tecnolgicas.
plantacin y variables no estrictamente econmicas o tecnolgicas.
4) Direccin por medio de respuestas flexibles y rpidas: la presencia de en-
4) Direccin por medio de respuestas flexibles y rpidas: la presencia de en-
tornos cada vez ms turbulentos a menudo no permite a la direccin empresa-
tornos cada vez ms turbulentos a menudo no permite a la direccin empresa-
rial ni siquiera una actitud de anticipacin. Por ello, hace falta una actitud que
rial ni siquiera una actitud de anticipacin. Por ello, hace falta una actitud que
permita detectar rpidamente los cambios del entorno y dar respuestas rpidas
permita detectar rpidamente los cambios del entorno y dar respuestas rpidas
y flexibles a los retos planteados en cada momento.
y flexibles a los retos planteados en cada momento.
A partir de este modelo actual, todava pueden vislumbrarse de cara al futuro
A partir de este modelo actual, todava pueden vislumbrarse de cara al futuro
nuevos condicionamientos que probablemente definirn las caractersticas
nuevos condicionamientos que probablemente definirn las caractersticas
del modelo directivo en este nuevo siglo y que podran significar una nueva
del modelo directivo en este nuevo siglo y que podran significar una nueva
etapa en la evolucin.
etapa en la evolucin.
En efecto, el modelo, an difuso, puede basarse no ya en la anticipacin del
En efecto, el modelo, an difuso, puede basarse no ya en la anticipacin del
cambio, sino en una direccin por sorpresas, donde, a partir de seales dbiles
cambio, sino en una direccin por sorpresas, donde, a partir de seales dbiles
del entorno, la direccin sea capaz de dar respuestas flexibles y rpidas a los
del entorno, la direccin sea capaz de dar respuestas flexibles y rpidas a los
cambios imprevistos que se producen en el mbito externo.
cambios imprevistos que se producen en el mbito externo.
Lecturas
complementarias
Podis obtener ms
informacin sobre la
evolucin de los sistemas
de direccin en:
La direccin estratgica: su
evolucin y estudio actual.
Direccin de empresas de los
noventa. Homenaje al profesor
(pg. 89-109). Madrid:
Civitas.
H.I. Ansoff (1976).
La estrategia de la empresa.
Pamplona: Universidad
de Navarra.
* El significado de las abreviaturas

se encuentra en el glosario.
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2. Elementos bsicos de la direccin estratgica
2. Elementos bsicos de la direccin estratgica
En este apartado analizaremos los elementos fundamentales a los que corres-
En este apartado analizaremos los elementos fundamentales a los que corres-
ponde el campo de la direccin estratgica. Ello incluye definir el concepto
ponde el campo de la direccin estratgica. Ello incluye definir el concepto
mismo de estrategia, considerar qu entendemos por direccin estratgica y
mismo de estrategia, considerar qu entendemos por direccin estratgica y
definir los mbitos de la estrategia y el concepto de unidad estratgica de ne-
definir los mbitos de la estrategia y el concepto de unidad estratgica de ne-
gocios.
gocios.
2.1. El concepto de estrategia
2.1. El concepto de estrategia
El concepto de estrategia aplicado al mbito empresarial surgi en los aos se-
El concepto de estrategia aplicado al mbito empresarial surgi en los aos se-
senta y ha ido evolucionando a medida que lo han hecho los mismos sistemas
senta y ha ido evolucionando a medida que lo han hecho los mismos sistemas
de direccin y los problemas internos y externos a que se han enfrentado.
de direccin y los problemas internos y externos a que se han enfrentado.
Ciertamente, son muy numerosas las definiciones de estrategia que han pre-
Ciertamente, son muy numerosas las definiciones de estrategia que han pre-
sentado varios autores, sin que por ello se haya llegado a un consenso sobre el
sentado varios autores, sin que por ello se haya llegado a un consenso sobre el
significado de este trmino.
significado de este trmino.
Una definicin clsica es la de Andrews, para el cual la estrategia puede defi-
Una definicin clsica es la de Andrews, para el cual la estrategia puede defi-
nirse como:
nirse como:
El patrn de los principales objetivos, propsitos o metas y las polticas y los planes
esenciales para conseguirlos, establecidos de manera que definan en qu clase de negocio
la empresa est o quiere estar, y qu clase de empresa es o quiere ser.
El patrn de los principales objetivos, propsitos o metas y las polticas y los planes
esenciales para conseguirlos, establecidos de manera que definan en qu clase de negocio
la empresa est o quiere estar, y qu clase de empresa es o quiere ser.
K.R. Andrews (1977, pg. 59).
K.R. Andrews (1977, pg. 59).
La variedad de definiciones que, como la anterior, se proponen para el con-
La variedad de definiciones que, como la anterior, se proponen para el con-
cepto de estrategia son consecuencia de la multiplicidad de enfoques que in-
cepto de estrategia son consecuencia de la multiplicidad de enfoques que in-
tentan estudiar el problema, por lo cual Hax y Majluf consideran que el
tentan estudiar el problema, por lo cual Hax y Majluf consideran que el
concepto de estrategia es de carcter multidimensional ya que:
concepto de estrategia es de carcter multidimensional ya que:
Alcanza a todas las actividades crticas de la empresa, le proporciona un sentido de unidad, direccin y propsito, y tambin le facilita los cambios necesarios inducidos por su
entorno.
Alcanza a todas las actividades crticas de la empresa, le proporciona un sentido de unidad, direccin y propsito, y tambin le facilita los cambios necesarios inducidos por su
entorno.
A.C. Hax; N.S. Majluf (1996, pg. 2).
A.C. Hax; N.S. Majluf (1996, pg. 2).
De este modo, a partir de una revisin extensa de todo lo que se ha escrito so-
De este modo, a partir de una revisin extensa de todo lo que se ha escrito so-
bre estrategia, Hax y Majluf (1996, pg. 2-10) encuentran nueve dimensiones
bre estrategia, Hax y Majluf (1996, pg. 2-10) encuentran nueve dimensiones
clave que, en conjunto, proporcionan una definicin unificada del concepto
clave que, en conjunto, proporcionan una definicin unificada del concepto
de estrategia. As, la estrategia es:
de estrategia. As, la estrategia es:
1) Un medio de establecer los propsitos de la organizacin en trminos de
1) Un medio de establecer los propsitos de la organizacin en trminos de
sus objetivos a largo plazo, sus programas de accin y sus prioridades de asig-
sus objetivos a largo plazo, sus programas de accin y sus prioridades de asig-
nacin de recursos.
nacin de recursos.
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10
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2) Una definicin del mbito competitivo de la empresa.
2) Una definicin del mbito competitivo de la empresa.
3) Un intento de conseguir una ventaja sostenible a largo plazo en cada uno
3) Un intento de conseguir una ventaja sostenible a largo plazo en cada uno
de los negocios mediante respuestas adecuadas a las oportunidades y amenazas
de los negocios mediante respuestas adecuadas a las oportunidades y amenazas
del entorno de la empresa, y a los puntos fuertes y dbiles de la organizacin.
del entorno de la empresa, y a los puntos fuertes y dbiles de la organizacin.
4) Una manera de definir las tareas directivas integrando las perspectivas cor-
4) Una manera de definir las tareas directivas integrando las perspectivas cor-
porativa, de negocio y funcional.
porativa, de negocio y funcional.
5) Un patrn de decisiones coherente, unificador e integrador.
5) Un patrn de decisiones coherente, unificador e integrador.
6) Una definicin de la naturaleza de las contribuciones econmicas y no eco-
6) Una definicin de la naturaleza de las contribuciones econmicas y no eco-
nmicas que se proponen para los grupos participantes de la empresa.
nmicas que se proponen para los grupos participantes de la empresa.
7) Un camino para tensionar la organizacin hacia la consecucin de sus
7) Un camino para tensionar la organizacin hacia la consecucin de sus
objetivos.
objetivos.
8) Un medio para desarrollar las competencias esenciales de la organizacin.
8) Un medio para desarrollar las competencias esenciales de la organizacin.
9) Una manera de adquirir recursos tangibles e intangibles que desarrollen su-
9) Una manera de adquirir recursos tangibles e intangibles que desarrollen su-
ficientes capacidades para asegurar la ventaja competitiva sostenible en el
ficientes capacidades para asegurar la ventaja competitiva sostenible en el
tiempo.
tiempo.
A partir de este enfoque integrador del concepto de estrategia, Hax y Majluf (1996) consideran que la estrategia se convierte en la estructura fundamental por medio de la cual una organizacin puede definir su
continuidad vital y facilitar, a la vez, su adaptacin a un entorno cambiante. De este modo, la esencia de la estrategia se convierte en la direccin intencionada de cambio hacia la consecucin de la ventaja competitiva en
Para ampliar el concepto

de estrategia podis
consultar:
A.C. Hax; N.S. Majluf
(1996). The Strategic Concept
and Process. A Pragmatic
Approach (2. ed.). Upper
Saddle River: Prentice Hall.
cada uno de los negocios en que est comprometida la empresa.
A partir de este enfoque integrador del concepto de estrategia, Hax y Majluf (1996) consideran que la estrategia se convierte en la estructura fundamental por medio de la cual una organizacin puede definir su
continuidad vital y facilitar, a la vez, su adaptacin a un entorno cambiante. De este modo, la esencia de la estrategia se convierte en la direccin intencionada de cambio hacia la consecucin de la ventaja competitiva en
Finalmente, se reconoce que los beneficiarios de la empresa son los grupos que
se relacionan con ella, con lo cual el objetivo ltimo de la estrategia es pro-
se relacionan con ella, con lo cual el objetivo ltimo de la estrategia es pro-
porcionar una base para establecer el marco de transacciones y contratos so-
porcionar una base para establecer el marco de transacciones y contratos so-
ciales que vinculan la empresa con los grupos con los cuales se relaciona
ciales que vinculan la empresa con los grupos con los cuales se relaciona
directamente.
directamente.
2.2. La direccin estratgica
2.2. La direccin estratgica
cin de empresas, si bien podemos precisar que es aquella parte de la direccin
Para ampliar el concepto

de estrategia podis
consultar:
A.C. Hax; N.S. Majluf
(1996). The Strategic Concept
and Process. A Pragmatic
Approach (2. ed.). Upper
Saddle River: Prentice Hall.
cada uno de los negocios en que est comprometida la empresa.
Finalmente, se reconoce que los beneficiarios de la empresa son los grupos que
Antes se ha sealado que la direccin estratgica no es diferente de la direc-
Consultad el apartado 1 de este

mdulo didctico.
Antes se ha sealado que la direccin estratgica no es diferente de la direccin de empresas, si bien podemos precisar que es aquella parte de la direccin
empresarial que tiene como objetivo primordial formular una estrategia y po-
empresarial que tiene como objetivo primordial formular una estrategia y po-
nerla en prctica.
nerla en prctica.
Consultad el apartado 1 de este

mdulo didctico.
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11
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Como parte de la direccin de empresas, la direccin estratgica, segn Cuer-
Como parte de la direccin de empresas, la direccin estratgica, segn Cuer-
vo (1995, pg. 52), se caracteriza por:
vo (1995, pg. 52), se caracteriza por:
a) La incertidumbre sobre el entorno, el comportamiento de los competidores y las preferencias de los clientes.
b) La complejidad que se deriva de las distintas formas de percibir el entorno
y de la interrelacin de ste con la empresa.
c) Los conflictos organizativos entre los que toman decisiones y los que resultan afectados por ellas.
Para obtener informacin
complementaria sobre el
concepto de direccin
estratgica, consultad:
A. Cuervo Garca (1995).
La direccin estratgica
de la empresa. Direccin
de empresas de los noventa.
Homenaje al profesor
(pg. 51-69). Madrid: Civitas.
a) La incertidumbre sobre el entorno, el comportamiento de los competidores y las preferencias de los clientes.
b) La complejidad que se deriva de las distintas formas de percibir el entorno
y de la interrelacin de ste con la empresa.
c) Los conflictos organizativos entre los que toman decisiones y los que resultan afectados por ellas.
As, en este contexto incierto, complejo y conflictivo, la direccin estratgica
As, en este contexto incierto, complejo y conflictivo, la direccin estratgica
se ocupara de las decisiones encaminadas a formular e implantar la estrategia.
se ocupara de las decisiones encaminadas a formular e implantar la estrategia.
Ello implica movilizar los recursos de la empresa para la consecucin de los ob-
Ello implica movilizar los recursos de la empresa para la consecucin de los ob-
jetivos globales, incluyendo las tres funciones bsicas siguientes (Cuervo,
jetivos globales, incluyendo las tres funciones bsicas siguientes (Cuervo,
1995, pg. 51):
1995, pg. 51):
1) Desarrollo y movilizacin de los recursos y las capacidades de la empresa.
1) Desarrollo y movilizacin de los recursos y las capacidades de la empresa.
2) Coordinacin de los recursos de diferente tipo materiales, inmateriales, fi-
2) Coordinacin de los recursos de diferente tipo materiales, inmateriales, fi-
nancieros y humanos para que estn disponibles en la cuanta, el momento
nancieros y humanos para que estn disponibles en la cuanta, el momento
y el lugar adecuados.
y el lugar adecuados.
3) Bsqueda de rentas empresariales, es decir, de creacin de valor, lo cual su-
3) Bsqueda de rentas empresariales, es decir, de creacin de valor, lo cual su-
pone que la rentabilidad de los capitales invertidos sea superior a su coste de
pone que la rentabilidad de los capitales invertidos sea superior a su coste de
oportunidad para riesgos similares cuando ste es un elemento determinan-
oportunidad para riesgos similares cuando ste es un elemento determinan-
te del proceso de decisin empresarial.
te del proceso de decisin empresarial.
En su funcin bsica de definicin de la estrategia de la empresa, la direc-
En su funcin bsica de definicin de la estrategia de la empresa, la direc-
cin estratgica debe definir y perfilar los cuatro componentes bsicos de
cin estratgica debe definir y perfilar los cuatro componentes bsicos de
toda estrategia, que podemos identificar con cuatro actividades bsicas a de-
toda estrategia, que podemos identificar con cuatro actividades bsicas a de-
sarrollar.
sarrollar.
As, Menguzzato y Renau (1991) reconsideran la propuesta clsica de Ansoff
As, Menguzzato y Renau (1991) reconsideran la propuesta clsica de Ansoff
(1976) y sugieren los cuatro elementos o componentes fundamentales si-
(1976) y sugieren los cuatro elementos o componentes fundamentales si-
guientes de la estrategia:
guientes de la estrategia:
1) El campo de actividad, con el cual se pretende delimitar el campo de ac-
1) El campo de actividad, con el cual se pretende delimitar el campo de ac-
tuacin de la empresa, es decir, la amplitud y las caractersticas de su relacin
tuacin de la empresa, es decir, la amplitud y las caractersticas de su relacin
productiva con el entorno socioeconmico. Este elemento viene dado por
productiva con el entorno socioeconmico. Este elemento viene dado por
la definicin de los diferentes negocios en los que participa la empresa o quie-
la definicin de los diferentes negocios en los que participa la empresa o quie-
re participar, con lo cual se determinan las fronteras de la empresa y los entor-
re participar, con lo cual se determinan las fronteras de la empresa y los entor-
nos con los que se relacionar.
nos con los que se relacionar.
Para obtener informacin
complementaria sobre el
concepto de direccin
estratgica, consultad:
A. Cuervo Garca (1995).
La direccin estratgica
de la empresa. Direccin
de empresas de los noventa.
Homenaje al profesor
(pg. 51-69). Madrid: Civitas.
FUOC
PUOC XP06/90813/00000
71Z81300MEC
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2) Las capacidades distintivas, que incluyen:
2) Las capacidades distintivas, que incluyen:
Los recursos (fsicos, tcnicos, financieros, humanos, etc.).
Los recursos (fsicos, tcnicos, financieros, humanos, etc.).
Las habilidades (tecnolgicas, organizativas, directivas, etc.) presentes o
Las habilidades (tecnolgicas, organizativas, directivas, etc.) presentes o
potenciales, que tiene y domina la empresa, con las cuales puede afrontar
potenciales, que tiene y domina la empresa, con las cuales puede afrontar
los retos del entorno.
los retos del entorno.
3) Las ventajas competitivas, o caractersticas diferenciadoras respecto de la
3) Las ventajas competitivas, o caractersticas diferenciadoras respecto de la
competencia que reducen los costes de los productos que hay que vender, o
competencia que reducen los costes de los productos que hay que vender, o
posicionan favorablemente la empresa para que obtenga rentas superiores, en
posicionan favorablemente la empresa para que obtenga rentas superiores, en
relacin con los otros competidores actuales y potenciales.
relacin con los otros competidores actuales y potenciales.
4) El efecto sinrgico, que implica la bsqueda y la explotacin de interrela-
4) El efecto sinrgico, que implica la bsqueda y la explotacin de interrela-
ciones entre diferentes actividades, recursos, habilidades, unidades organiza-
ciones entre diferentes actividades, recursos, habilidades, unidades organiza-
tivas, etc. de la empresa para conseguir que el conjunto permita crear ms
tivas, etc. de la empresa para conseguir que el conjunto permita crear ms
valor que el que se derivara de una actuacin separada de estos elementos o
valor que el que se derivara de una actuacin separada de estos elementos o
partes.
partes.
Finalmente, hay que considerar dos reflexiones sobre la direccin estratgica
Finalmente, hay que considerar dos reflexiones sobre la direccin estratgica
y su papel en el mbito empresarial (Cuervo, 1995, pg. 51-52):
y su papel en el mbito empresarial (Cuervo, 1995, pg. 51-52):
a) En primer lugar, el proceso de direccin estratgica y la estrategia resul-
a) En primer lugar, el proceso de direccin estratgica y la estrategia resul-
tante no es algo asptico ni un objetivo por definicin, sino que est afectado
tante no es algo asptico ni un objetivo por definicin, sino que est afectado
por los valores y las expectativas de los lderes empresariales y de los grupos
por los valores y las expectativas de los lderes empresariales y de los grupos
que se relacionan con la empresa y que, con ms o menos poder, tratan de in-
que se relacionan con la empresa y que, con ms o menos poder, tratan de in-
fluir en este proceso.
fluir en este proceso.
b) En segundo lugar, las condiciones de incertidumbre, complejidad y con-
b) En segundo lugar, las condiciones de incertidumbre, complejidad y con-
flicto en las cuales se enmarca el proceso de direccin estratgica hacen difcil
flicto en las cuales se enmarca el proceso de direccin estratgica hacen difcil
articular este proceso. Efectivamente, la relacin entre los recursos y las capa-
articular este proceso. Efectivamente, la relacin entre los recursos y las capa-
cidades de la empresa y los resultados de sta no est clara, ya que las dotacio-
cidades de la empresa y los resultados de sta no est clara, ya que las dotacio-
nes iniciales de recursos son asimtricas y hay ambigedad causal.
nes iniciales de recursos son asimtricas y hay ambigedad causal.
2.3. Niveles de la estrategia

Se suelen considerar en el pensamiento estratgico tres niveles de definicin
de estrategias, que corresponden a diferentes niveles jerrquicos en la organizacin, a cada uno de los cuales se asignan diferentes competencias respecto a
la toma de decisiones. Estos tres niveles son los siguientes:
1) Estrategia corporativa o de empresa: en este primer nivel se trata de considerar la empresa en relacin con su entorno, plantendose en qu actividades se desea participar y cul es su combinacin ms adecuada. La estrategia
corporativa es el plan general de actuacin directiva de la empresa diversifica-
Los tres niveles

... aparecen claramente diferenciados en empresas diversificadas, es decir, que actan
con diversos productos o mercados, y en las cuales se puede
distinguir la actuacin global
de la empresa, entendida
como un conjunto de actividades o negocios, de su comportamiento especfico en cada
una de estas actividades. En las
empresas que desarrollan una
nica actividad, los dos primeros niveles se confunden, al limitarse a buscar la mejor
actuacin posible en esta actividad.
2.3. Niveles de la estrategia

Se suelen considerar en el pensamiento estratgico tres niveles de definicin
de estrategias, que corresponden a diferentes niveles jerrquicos en la organizacin, a cada uno de los cuales se asignan diferentes competencias respecto a
la toma de decisiones. Estos tres niveles son los siguientes:
1) Estrategia corporativa o de empresa: en este primer nivel se trata de considerar la empresa en relacin con su entorno, plantendose en qu actividades se desea participar y cul es su combinacin ms adecuada. La estrategia
corporativa es el plan general de actuacin directiva de la empresa diversifica-
Los tres niveles

... aparecen claramente diferenciados en empresas diversificadas, es decir, que actan
con diversos productos o mercados, y en las cuales se puede
distinguir la actuacin global
de la empresa, entendida
como un conjunto de actividades o negocios, de su comportamiento especfico en cada
una de estas actividades. En las
empresas que desarrollan una
nica actividad, los dos primeros niveles se confunden, al limitarse a buscar la mejor
actuacin posible en esta actividad.
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da y se refiere a las decisiones para establecer posiciones en industrias diferentes
da y se refiere a las decisiones para establecer posiciones en industrias diferentes
y a las acciones que utiliza para dirigir sus negocios diversificados.
y a las acciones que utiliza para dirigir sus negocios diversificados.
En este nivel de estrategia adquiere ms importancia relativa el primer com-
En este nivel de estrategia adquiere ms importancia relativa el primer com-
ponente del concepto de estrategia (campo de actividad). El cuarto compo-
ponente del concepto de estrategia (campo de actividad). El cuarto compo-
nente se entiende entonces como la bsqueda del efecto sinrgico resultante
nente se entiende entonces como la bsqueda del efecto sinrgico resultante
de la integracin y la complementariedad de las distintas actividades de la car-
de la integracin y la complementariedad de las distintas actividades de la car-
tera de negocios.
tera de negocios.
2) La estrategia de negocio se encuentra en el segundo nivel y se refiere al
2) La estrategia de negocio se encuentra en el segundo nivel y se refiere al
plan de actuacin directiva para un solo negocio, o mejor dicho, para las llamadas unidades estratgicas de negocio, cuya definicin se ver ms adelante.
Consultad el subapartado 2.4

de este mdulo didctico.
plan de actuacin directiva para un solo negocio, o mejor dicho, para las llamadas unidades estratgicas de negocio, cuya definicin se ver ms adelante.
Este nivel tambin se denomina estrategia divisional, ya que la mayora de las
Este nivel tambin se denomina estrategia divisional, ya que la mayora de las
empresas diversificadas adopta esta estructura de organizacin divisional.
empresas diversificadas adopta esta estructura de organizacin divisional.
En este nivel se intenta determinar cmo desarrollar lo mejor posible la acti-
En este nivel se intenta determinar cmo desarrollar lo mejor posible la acti-
vidad o las actividades correspondientes a la unidad estratgica. La cuestin
vidad o las actividades correspondientes a la unidad estratgica. La cuestin
principal en este nivel es cmo construir una posicin competitiva mejor, para
principal en este nivel es cmo construir una posicin competitiva mejor, para
lo cual hay que desarrollar las potencialidades internas. El problema afecta,
lo cual hay que desarrollar las potencialidades internas. El problema afecta,
por tanto, a los componentes segundo y tercero de la estrategia. En el cuarto,
por tanto, a los componentes segundo y tercero de la estrategia. En el cuarto,
el nfasis se pone en la sinergia que produce la integracin acertada de las di-
el nfasis se pone en la sinergia que produce la integracin acertada de las di-
ferentes reas funcionales dentro de cada actividad.
ferentes reas funcionales dentro de cada actividad.
3) En el tercer nivel se sita la estrategia funcional. En este ltimo nivel la
3) En el tercer nivel se sita la estrategia funcional. En este ltimo nivel la
cuestin se centra en cmo usar y aplicar los recursos y las habilidades dentro
cuestin se centra en cmo usar y aplicar los recursos y las habilidades dentro
de cada rea funcional de cada negocio o unidad estratgica, con la finalidad
de cada rea funcional de cada negocio o unidad estratgica, con la finalidad
de hacer estos recursos cuanto ms productivos mejor. Las reas ms funcio-
de hacer estos recursos cuanto ms productivos mejor. Las reas ms funcio-
nales y ms caracterizadas son: produccin, comercializacin, financiacin,
nales y ms caracterizadas son: produccin, comercializacin, financiacin,
recursos humanos e investigacin y desarrollo.
recursos humanos e investigacin y desarrollo.
Los componentes clave de la estrategia son el segundo y el cuarto, este ltimo
Los componentes clave de la estrategia son el segundo y el cuarto, este ltimo
correspondiente al efecto sinrgico que se deriva de la coordinacin e integra-
correspondiente al efecto sinrgico que se deriva de la coordinacin e integra-
cin correcta de las diferentes polticas y acciones que se diseen dentro de
cin correcta de las diferentes polticas y acciones que se diseen dentro de
cada rea funcional. Las estrategias funcionales, coordinndose y apoyndose
cada rea funcional. Las estrategias funcionales, coordinndose y apoyndose
entre s deben contribuir para que se alcancen los objetivos de la empresa y
entre s deben contribuir para que se alcancen los objetivos de la empresa y
son esenciales para que las estrategias de niveles superiores tengan el mximo
son esenciales para que las estrategias de niveles superiores tengan el mximo
impacto.
impacto.
Los tres niveles de estrategia descritos forman una especie de jerarqua de es-
Los tres niveles de estrategia descritos forman una especie de jerarqua de es-
trategias, cuya responsabilidad corresponde a diferentes personas dentro de la
trategias, cuya responsabilidad corresponde a diferentes personas dentro de la
organizacin presidente o consejero delegado, gerente de divisin y director
organizacin presidente o consejero delegado, gerente de divisin y director
funcional (Cuervo, 1995, pg. 57).
funcional (Cuervo, 1995, pg. 57).
Adems, los diferentes niveles no representan problemas diferentes que se
Adems, los diferentes niveles no representan problemas diferentes que se
puedan separar para su anlisis y decisin. Ms bien al contrario, significan di-
puedan separar para su anlisis y decisin. Ms bien al contrario, significan di-
ferentes aspectos de un mismo problema estratgico de la empresa. Esta idea
ferentes aspectos de un mismo problema estratgico de la empresa. Esta idea
Consultad el subapartado 2.4

de este mdulo didctico.
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plantea la necesidad de una interaccin estrecha entre los diferentes niveles
plantea la necesidad de una interaccin estrecha entre los diferentes niveles
para el xito de la estrategia empresarial. Esto supone que las decisiones que
para el xito de la estrategia empresarial. Esto supone que las decisiones que
se toman en un nivel superior condicionan las decisiones que puedan adop-
se toman en un nivel superior condicionan las decisiones que puedan adop-
tarse en los niveles estratgicos inferiores, ya que definen el contexto en que
tarse en los niveles estratgicos inferiores, ya que definen el contexto en que
estas decisiones deben adoptarse (Hunger y Wheelen, 1996, pg. 19).
estas decisiones deben adoptarse (Hunger y Wheelen, 1996, pg. 19).
Fuente: Cuervo (1995, pg. 58).
Por ello, el intercambio de informacin y la comunicacin entre los responsa-
Por ello, el intercambio de informacin y la comunicacin entre los responsa-
bles de los diferentes niveles resultan necesarios para la coordinacin de las di-
bles de los diferentes niveles resultan necesarios para la coordinacin de las di-
ferentes estrategias y para asegurar la coherencia de stas con los objetivos
ferentes estrategias y para asegurar la coherencia de stas con los objetivos
supremos de la empresa (Cuervo, 1995, pg. 57). La relacin entre los diferen-
supremos de la empresa (Cuervo, 1995, pg. 57). La relacin entre los diferen-
tes niveles de estrategia se muestra en el grfico anterior.
tes niveles de estrategia se muestra en el grfico anterior.
2.4. Concepto de unidad estratgica de negocio
2.4. Concepto de unidad estratgica de negocio
En el subapartado anterior se ha planteado la necesidad de dividir la estrategia
En el subapartado anterior se ha planteado la necesidad de dividir la estrategia
en tres niveles: corporativo, de negocio y funcional. El nivel intermedio o de
en tres niveles: corporativo, de negocio y funcional. El nivel intermedio o de
negocio se necesita sobre todo en las empresas diversificadas o de multiactivi-
negocio se necesita sobre todo en las empresas diversificadas o de multiactivi-
dad, en las cuales la heterogeneidad de los diferentes negocios hace inviable
dad, en las cuales la heterogeneidad de los diferentes negocios hace inviable
un tratamiento estratgico conjunto de stos.
un tratamiento estratgico conjunto de stos.
Por eso surge la necesidad, en este tipo de empresas, de definir unidades de
Por eso surge la necesidad, en este tipo de empresas, de definir unidades de
anlisis diferentes de la empresa en su conjunto y de los tradicionales subsis-
anlisis diferentes de la empresa en su conjunto y de los tradicionales subsis-
temas funcionales. Por lo tanto, uno de los puntos de partida fundamentales
temas funcionales. Por lo tanto, uno de los puntos de partida fundamentales
para el desarrollo del anlisis estratgico y la formulacin de una estrategia
para el desarrollo del anlisis estratgico y la formulacin de una estrategia
empresarial en la empresa diversificada consiste en la subdivisin de sta en
empresarial en la empresa diversificada consiste en la subdivisin de sta en
unidades estratgicas con el fin de poder comprender mejor su realidad parti-
unidades estratgicas con el fin de poder comprender mejor su realidad parti-
cular y tomar as decisiones con ms elementos de juicio.
cular y tomar as decisiones con ms elementos de juicio.
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Estas unidades estratgicas de anlisis deben definirse manteniendo un equili-
Estas unidades estratgicas de anlisis deben definirse manteniendo un equili-
brio en su magnitud y su nmero de manera que se consiga la diferenciacin de
brio en su magnitud y su nmero de manera que se consiga la diferenciacin de
las estrategias de negocio, sin que, por otra parte, se caiga en una excesiva ato-
las estrategias de negocio, sin que, por otra parte, se caiga en una excesiva ato-
mizacin del anlisis que lo haga costoso y prolijo. Aunque estas unidades de
mizacin del anlisis que lo haga costoso y prolijo. Aunque estas unidades de
anlisis han recibido denominaciones muy diferentes centros de estrategia,
anlisis han recibido denominaciones muy diferentes centros de estrategia,
unidades empresariales estratgicas, centros de actividad, etc., aqu usaremos

la denominacin empleada ms a menudo de unidad estratgica de negocio*.
De esta manera, se entiende por unidad estratgica de negocio (UEN)

un conjunto homogneo de actividades o negocios, desde el punto de
vista estratgico; por tanto, para estos negocios es posible formular una
estrategia comn y, al mismo tiempo diferente de la estrategia adecuada
para otras actividades y/o unidades estratgicas. La estrategia de cada
unidad es as autnoma, pero no independiente de las otras unidades
estratgicas, ya que se integran en la estrategia de la empresa (Menguzzato y Renau, 1991).
* En el mbito anglosajn, strategic

business unit o SBU.
Cmo surge la UEN?

El concepto de UEN surge en
los aos setenta cuando la empresa americana General Electric, teniendo en cuenta su
diversificacin 10 grupos con
un total de 50 divisiones y 170
departamentos constituidos
como centros de beneficios,
define unidades de anlisis diferentes de las que existan
hasta ese momento con el fin
de facilitar el proceso de planificacin estratgica en una organizacin tan compleja.
unidades empresariales estratgicas, centros de actividad, etc., aqu usaremos

la denominacin empleada ms a menudo de unidad estratgica de negocio*.
De esta manera, se entiende por unidad estratgica de negocio (UEN)

un conjunto homogneo de actividades o negocios, desde el punto de
vista estratgico; por tanto, para estos negocios es posible formular una
estrategia comn y, al mismo tiempo diferente de la estrategia adecuada
para otras actividades y/o unidades estratgicas. La estrategia de cada
unidad es as autnoma, pero no independiente de las otras unidades
estratgicas, ya que se integran en la estrategia de la empresa (Menguzzato y Renau, 1991).
Por lo tanto, podemos entender la empresa como un conjunto de distintas
Por lo tanto, podemos entender la empresa como un conjunto de distintas
unidades estratgicas (UEN), ofreciendo cada una de las cuales oportunidades
unidades estratgicas (UEN), ofreciendo cada una de las cuales oportunidades
de rentabilidad y crecimiento diferentes, y/o exigiendo un planteamiento com-
de rentabilidad y crecimiento diferentes, y/o exigiendo un planteamiento com-
petitivo diferente. Con el fin de completar el concepto de UEN, a continuacin
petitivo diferente. Con el fin de completar el concepto de UEN, a continuacin
se exponen las ideas bsicas que se conjugan en este concepto:
se exponen las ideas bsicas que se conjugan en este concepto:
1) En una empresa con mltiples actividades o negocios no debe haber una

posicin competitiva global de la empresa, sino una posicin competitiva de
la empresa en cada actividad.
2) Cada actividad se desarrolla en un entorno competitivo especfico y requiere competencias diferentes; por tanto, se plantea una situacin de decisin y
accin diferente en cada una de stas.
3) Puede y suele haber similitud de algunos factores de xito necesarios entre
una actividad y otra, por lo cual es posible reagrupar estas actividades con el
fin de aprovechar las posibles sinergias, y tambin para no multiplicar el n-
Para un estudio ms
completo del papel que
tienen las unidades
estratgicas de negocio en la
direccin estratgica se puede
consultar:
L.A. Guerras Martn;
J. Garca-Tenorio Ronda;
M.J. Prez Rodrguez (1994).
El papel de las unidades
estratgicas de negocio
en el proceso de direccin
estratgica de la empresa.
Boletn de Estudios Econmicos
(vol. 49, nm. 152,
pg. 239-256).
1) En una empresa con mltiples actividades o negocios no debe haber una

posicin competitiva global de la empresa, sino una posicin competitiva de
la empresa en cada actividad.
2) Cada actividad se desarrolla en un entorno competitivo especfico y requiere competencias diferentes; por tanto, se plantea una situacin de decisin y
accin diferente en cada una de stas.
3) Puede y suele haber similitud de algunos factores de xito necesarios entre
una actividad y otra, por lo cual es posible reagrupar estas actividades con el
fin de aprovechar las posibles sinergias, y tambin para no multiplicar el n-
mero de situaciones diferentes de la empresa, reduciendo, de esta forma, el tra-
mero de situaciones diferentes de la empresa, reduciendo, de esta forma, el tra-
bajo de los directivos.
bajo de los directivos.
4) As pues, el objetivo de establecer la UEN es doble: por una parte, identifi-
4) As pues, el objetivo de establecer la UEN es doble: por una parte, identifi-
car los factores clave para conseguir el xito en cada una de las actividades di-
car los factores clave para conseguir el xito en cada una de las actividades di-
ferenciadas y, por otra, establecer las similitudes o disimilitudes tanto internas
ferenciadas y, por otra, establecer las similitudes o disimilitudes tanto internas
como externas que puedan aparecer entre los diferentes negocios.
como externas que puedan aparecer entre los diferentes negocios.
Los criterios que se suelen utilizar para la segmentacin estratgica suelen es-
Los criterios que se suelen utilizar para la segmentacin estratgica suelen es-
tar relacionados con las caractersticas de los productos de la empresa, los mer-
tar relacionados con las caractersticas de los productos de la empresa, los mer-
cados en que sta opera y el proceso de produccin que utiliza. En definitiva,
cados en que sta opera y el proceso de produccin que utiliza. En definitiva,
* En el mbito anglosajn, strategic

business unit o SBU.
Cmo surge la UEN?

El concepto de UEN surge en
los aos setenta cuando la empresa americana General Electric, teniendo en cuenta su
diversificacin 10 grupos con
un total de 50 divisiones y 170
departamentos constituidos
como centros de beneficios,
define unidades de anlisis diferentes de las que existan
hasta ese momento con el fin
de facilitar el proceso de planificacin estratgica en una organizacin tan compleja.
Para un estudio ms
completo del papel que
tienen las unidades
estratgicas de negocio en la
direccin estratgica se puede
consultar:
L.A. Guerras Martn;
J. Garca-Tenorio Ronda;
M.J. Prez Rodrguez (1994).
El papel de las unidades
estratgicas de negocio
en el proceso de direccin
estratgica de la empresa.
Boletn de Estudios Econmicos
(vol. 49, nm. 152,
pg. 239-256).
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la identificacin de las UEN puede hacerse a partir de las tres dimensiones si-
la identificacin de las UEN puede hacerse a partir de las tres dimensiones si-
guientes (Abell, 1980):
guientes (Abell, 1980):
1) Grupos de clientes: tipo de clientela al cual va destinado el producto o ser-
1) Grupos de clientes: tipo de clientela al cual va destinado el producto o ser-
vicio.
vicio.
2) Funciones: necesidades cubiertas por el producto o servicio.
2) Funciones: necesidades cubiertas por el producto o servicio.
3) Tecnologa: forma en que la empresa cubre la necesidad de la clientela por
3) Tecnologa: forma en que la empresa cubre la necesidad de la clientela por
medio del producto o servicio.
medio del producto o servicio.
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3. El proceso de la direccin estratgica
3. El proceso de la direccin estratgica
El anlisis y la formulacin de una estrategia empresarial y la implantacin pos-
El anlisis y la formulacin de una estrategia empresarial y la implantacin pos-
terior debern tener en cuenta no slo aquellos factores de oportunidad respec-
terior debern tener en cuenta no slo aquellos factores de oportunidad respec-
to de su entorno competitivo, sino tambin la integracin de stos junto con la
to de su entorno competitivo, sino tambin la integracin de stos junto con la
diagnosis de su situacin econmica y el conjunto de objetivos y reglas que
diagnosis de su situacin econmica y el conjunto de objetivos y reglas que
orienten el funcionamiento general de la empresa en su medio exterior.
orienten el funcionamiento general de la empresa en su medio exterior.
Segn se desprende de esta afirmacin, la complejidad del problema que se
Segn se desprende de esta afirmacin, la complejidad del problema que se
plantea tiene la magnitud suficiente para pedir la utilizacin de una metodo-
plantea tiene la magnitud suficiente para pedir la utilizacin de una metodo-
loga apropiada. Existen diversas aportaciones al respecto, con la finalidad de
loga apropiada. Existen diversas aportaciones al respecto, con la finalidad de
mostrar las diferentes actividades que hay que realizar a la hora de definir e
mostrar las diferentes actividades que hay que realizar a la hora de definir e
implantar, ms adelante, una solucin estratgica. En casi todas se hace refe-
implantar, ms adelante, una solucin estratgica. En casi todas se hace refe-
rencia a la idea de la direccin estratgica como un proceso, una secuencia
rencia a la idea de la direccin estratgica como un proceso, una secuencia
de fases o actividades que se realizan en el tiempo con un orden determinado.
de fases o actividades que se realizan en el tiempo con un orden determinado.
El grfico siguiente refleja una visin sinttica de estas aportaciones:
El grfico siguiente refleja una visin sinttica de estas aportaciones:
Fuente: Navas y Guerras (1996, pg. 44).
Como actividades componentes fundamentales destacan las siguientes:
Como actividades componentes fundamentales destacan las siguientes:
1) Establecer las finalidades y las misiones generales de la empresa.
1) Establecer las finalidades y las misiones generales de la empresa.
2) Analizar y pronosticar el entorno: amenazas y oportunidades del entorno
2) Analizar y pronosticar el entorno: amenazas y oportunidades del entorno
competitivo (anlisis externo).
competitivo (anlisis externo).
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3) Analizar internamente y determinar la posicin competitiva: puntos fuer-
3) Analizar internamente y determinar la posicin competitiva: puntos fuer-
tes y dbiles de la empresa (anlisis interno).
tes y dbiles de la empresa (anlisis interno).
4) Formular y disear estrategias, tanto en el mbito corporativo como en el
4) Formular y disear estrategias, tanto en el mbito corporativo como en el
de negocio y funcional.
de negocio y funcional.
5) Evaluar y seleccionar estrategias.
5) Evaluar y seleccionar estrategias.
6) Poner en prctica la estrategia elegida.
6) Poner en prctica la estrategia elegida.
7) Controlar la estrategia.
7) Controlar la estrategia.
3.1. Fases del proceso
3.1. Fases del proceso
Se puede considerar que este proceso global de la direccin estratgica de la empresa est integrado por tres grandes partes: anlisis estratgico, formulacin de estrategias e implantacin de estrategias.
1) En lneas generales, entendemos el anlisis estratgico de una empresa

como el proceso mediante el cual es posible determinar el conjunto de amenazas y oportunidades que el entorno presenta en la organizacin, as como
Aunque hay un orden

lgico
en el desarrollo temporal de
las partes bsicas, el proceso se
concibe de manera ms realista a partir de la interaccin
constante de los diferentes elementos incluidos en cada una
de las partes o los bloques, por
lo cual es necesaria una aportacin de informacin constante
a lo largo del proceso.
Se puede considerar que este proceso global de la direccin estratgica de la empresa est integrado por tres grandes partes: anlisis estratgico, formulacin de estrategias e implantacin de estrategias.
1) En lneas generales, entendemos el anlisis estratgico de una empresa

como el proceso mediante el cual es posible determinar el conjunto de amenazas y oportunidades que el entorno presenta en la organizacin, as como
tambin el conjunto de puntos fuertes y dbiles de sta, de modo que permita
tambin el conjunto de puntos fuertes y dbiles de sta, de modo que permita
a la direccin un diagnosis y una evaluacin de la situacin y la correspon-
a la direccin un diagnosis y una evaluacin de la situacin y la correspon-
diente formulacin de una estrategia, una vez que se han definido las finali-
diente formulacin de una estrategia, una vez que se han definido las finali-
dades o misiones, los objetivos y las metas de la empresa.
dades o misiones, los objetivos y las metas de la empresa.
Con esta finalidad, el anlisis estratgico se compondr sobre todo del estudio
Con esta finalidad, el anlisis estratgico se compondr sobre todo del estudio
de tres elementos que conjuntamente determinan el espacio estratgico en
de tres elementos que conjuntamente determinan el espacio estratgico en
que se desarrollar la empresa, y que sern los ejes sobre los cuales se construi-
que se desarrollar la empresa, y que sern los ejes sobre los cuales se construi-
r la estrategia:
r la estrategia:
a) La definicin de las finalidades y misiones generales de la empresa.
a) La definicin de las finalidades y misiones generales de la empresa.
b) El anlisis externo.
b) El anlisis externo.
c) El anlisis interno.
c) El anlisis interno.
Mientras que la definicin de la misin y los objetivos de la empresa intenta
Mientras que la definicin de la misin y los objetivos de la empresa intenta
dar coherencia a toda la actuacin empresarial y al mismo proceso de direc-
dar coherencia a toda la actuacin empresarial y al mismo proceso de direc-
cin estratgica, el anlisis externo trata de identificar el conjunto de amena-
cin estratgica, el anlisis externo trata de identificar el conjunto de amena-
zas y oportunidades que caracterizan la naturaleza del entorno tanto en el
zas y oportunidades que caracterizan la naturaleza del entorno tanto en el
mbito general como en el especfico o de sector en el cual est sumergida la
mbito general como en el especfico o de sector en el cual est sumergida la
empresa, conjunto al que podemos denominar como de las variables exgenas
empresa, conjunto al que podemos denominar como de las variables exgenas
o factores propios del diagnosis externo de la empresa.
o factores propios del diagnosis externo de la empresa.
Aunque hay un orden

lgico
en el desarrollo temporal de
las partes bsicas, el proceso se
concibe de manera ms realista a partir de la interaccin
constante de los diferentes elementos incluidos en cada una
de las partes o los bloques, por
lo cual es necesaria una aportacin de informacin constante
a lo largo del proceso.
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PUOC XP06/90813/00000
71Z81300MEC
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Por su parte, el anlisis interno pretende determinar y evaluar el conjunto de
Por su parte, el anlisis interno pretende determinar y evaluar el conjunto de
factores que integran los puntos fuertes y dbiles ms notables de la empresa
factores que integran los puntos fuertes y dbiles ms notables de la empresa
y que sern el conjunto de variables endgenas que configuran el diagnosis in-
y que sern el conjunto de variables endgenas que configuran el diagnosis in-
terno de la empresa. Actualmente, del anlisis interno se considera relevante
terno de la empresa. Actualmente, del anlisis interno se considera relevante
la identificacin y evaluacin de los recursos y capacidades de que dispone la
la identificacin y evaluacin de los recursos y capacidades de que dispone la
empresa y que son la base de su potencial para generar y mantener una ventaja
empresa y que son la base de su potencial para generar y mantener una ventaja
competitiva a lo largo del tiempo.
competitiva a lo largo del tiempo.
2) El segundo bloque de la direccin estratgica corresponde a lo que se deno-
2) El segundo bloque de la direccin estratgica corresponde a lo que se deno-
mina como formulacin de estrategias. A partir del anlisis estratgico, y se-
mina como formulacin de estrategias. A partir del anlisis estratgico, y se-
gn la metodologa propuesta, la empresa intenta formular o disear tanto en
gn la metodologa propuesta, la empresa intenta formular o disear tanto en
el mbito de negocio como en el corporativo y el funcional las posibles alter-
el mbito de negocio como en el corporativo y el funcional las posibles alter-
nativas que se tienen para conseguir la misin y los objetivos que se han elegido
nativas que se tienen para conseguir la misin y los objetivos que se han elegido
a partir del contexto definido en los anlisis externo e interno.
a partir del contexto definido en los anlisis externo e interno.
De esta manera, se elegiran las estrategias competitivas liderazgo en costes,
De esta manera, se elegiran las estrategias competitivas liderazgo en costes,
diferenciacin, etc., se definiran las direcciones del desarrollo futuro de la em-
diferenciacin, etc., se definiran las direcciones del desarrollo futuro de la em-
presa especializacin, diversificacin, las formas o los mtodos de crecimien-
presa especializacin, diversificacin, las formas o los mtodos de crecimien-
to interno, externo, cooperacin o el grado y las vas de internacionalizacin
to interno, externo, cooperacin o el grado y las vas de internacionalizacin
ms adecuadas. Todo esto se concretar en estrategias funcionales para su im-
ms adecuadas. Todo esto se concretar en estrategias funcionales para su im-
plantacin inmediata en las diferentes actividades de la empresa.
plantacin inmediata en las diferentes actividades de la empresa.
Una vez que se han diseado varias alternativas, hay que evaluarlas mediante
Una vez que se han diseado varias alternativas, hay que evaluarlas mediante
la utilizacin de diferentes criterios, de modo que se pueda elegir una de ellas
la utilizacin de diferentes criterios, de modo que se pueda elegir una de ellas
para su implantacin posterior. Los criterios que se utilizan para la evaluacin
para su implantacin posterior. Los criterios que se utilizan para la evaluacin
de estrategias deben ser capaces de identificar la que, por lo menos a priori,
de estrategias deben ser capaces de identificar la que, por lo menos a priori,
parece la mejor estrategia o alternativa posible.
parece la mejor estrategia o alternativa posible.
3) La ltima parte del proceso supone la puesta en marcha de la estrategia ele-
3) La ltima parte del proceso supone la puesta en marcha de la estrategia ele-
gida y recibe el nombre de implantacin estratgica. Por ello, es til elaborar
gida y recibe el nombre de implantacin estratgica. Por ello, es til elaborar
un plan estratgico que contemple los objetivos y las decisiones que se han
un plan estratgico que contemple los objetivos y las decisiones que se han
adoptado en etapas anteriores, as como asignar los medios y el camino que
adoptado en etapas anteriores, as como asignar los medios y el camino que
debe seguirse para que la estrategia tenga xito.
debe seguirse para que la estrategia tenga xito.
Sin embargo, no todo depende de lo bien que se haya perfilado el camino, sino,
Sin embargo, no todo depende de lo bien que se haya perfilado el camino, sino,
entre otros factores, de la capacidad del equipo directivo para estimular la acti-
entre otros factores, de la capacidad del equipo directivo para estimular la acti-
vidad de los recursos humanos de modo que los objetivos se consigan de mane-
vidad de los recursos humanos de modo que los objetivos se consigan de mane-
ra efectiva, y tambin de la estructura organizativa y la cultura empresarial
ra efectiva, y tambin de la estructura organizativa y la cultura empresarial
que contribuyan a la implantacin.
que contribuyan a la implantacin.
La implantacin se completa con la etapa de planificacin y control estrat-
La implantacin se completa con la etapa de planificacin y control estrat-
gico, que se ocupa, en primer lugar, de la formalizacin y, despus, de la revi-
gico, que se ocupa, en primer lugar, de la formalizacin y, despus, de la revi-
sin del proceso de implantacin de la estrategia, as como de la adecuacin
sin del proceso de implantacin de la estrategia, as como de la adecuacin
de sta a medida que van cambiando las condiciones internas y/o externas
de sta a medida que van cambiando las condiciones internas y/o externas
previamente definidas.
previamente definidas.
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Esto supone verificar que los resultados obtenidos estn de acuerdo con la mi-
Esto supone verificar que los resultados obtenidos estn de acuerdo con la mi-
sin y los objetivos previamente planteados. Si no es as, se deben establecer
sin y los objetivos previamente planteados. Si no es as, se deben establecer
los mecanismos apropiados para corregir las deficiencias producidas, que pue-
los mecanismos apropiados para corregir las deficiencias producidas, que pue-
den encontrarse tanto en la fase de implantacin como en las de anlisis es-
den encontrarse tanto en la fase de implantacin como en las de anlisis es-
tratgico, formulacin o evaluacin.
tratgico, formulacin o evaluacin.
3.2. Concepcin del proceso: una visin integradora
3.2. Concepcin del proceso: una visin integradora
El campo del pensamiento estratgico ha evolucionado mucho desde su apari-
El campo del pensamiento estratgico ha evolucionado mucho desde su apari-
cin en los aos sesenta. En el tiempo transcurrido hasta hoy se ha acumulado
cin en los aos sesenta. En el tiempo transcurrido hasta hoy se ha acumulado
un cuerpo sustancial de conocimientos relacionado, directa o indirectamente,
un cuerpo sustancial de conocimientos relacionado, directa o indirectamente,
con la formulacin y puesta en prctica de estrategias. Esto ha provocado que la
con la formulacin y puesta en prctica de estrategias. Esto ha provocado que la
direccin estratgica haya pasado de ser un curso integrador basado en el estu-
direccin estratgica haya pasado de ser un curso integrador basado en el estu-
dio de casos a ser una disciplina en vas de consolidacin en el marco de los es-
dio de casos a ser una disciplina en vas de consolidacin en el marco de los es-
tudios de direccin de empresas (Fernndez, 1987).
tudios de direccin de empresas (Fernndez, 1987).
Diferentes escuelas estudian la estrategia, cada una de ellas con una ptica, un
Diferentes escuelas estudian la estrategia, cada una de ellas con una ptica, un
objeto de estudio y unos intereses propios. En general, se pueden diferenciar
objeto de estudio y unos intereses propios. En general, se pueden diferenciar
los dos conceptos de estrategia siguientes:
los dos conceptos de estrategia siguientes:
1) Uno de cariz racional, que se preocupa por los medios que la empresa apor-
1) Uno de cariz racional, que se preocupa por los medios que la empresa apor-
ta con el fin de lograr sus objetivos (en especial, la definicin del negocio).
ta con el fin de lograr sus objetivos (en especial, la definicin del negocio).
2) El otro, por el contrario, preconiza una visin de la estrategia como direc-
2) El otro, por el contrario, preconiza una visin de la estrategia como direc-
cin, como pauta de decisiones, sin especificar su contenido.
cin, como pauta de decisiones, sin especificar su contenido.
Los ciegos y el elefante

Un magnfico estudio acerca de las diferentes escuelas de
pensamiento estratgico es el de Mintzberg (1990). El autor
comienza su trabajo con una fbula de John Godfrey Saxe
(siglo XIX) sobre un grupo de ciegos y un elefante. Cada
uno de los ciegos intenta describir y explicar a los dems
cmo es un elefante y, para hacerlo, se acerca al animal y lo
observa por medio del tacto. Cada uno accede a una parte
distinta del animal trompa, cola, pata, lomo, etc.; las descripciones no slo no coinciden, sino que son diametralmente opuestas.
Para Mintzberg, los diferentes autores sobre estrategia son
los ciegos y la formacin de la estrategia es el elefante. Puesto que ninguno puede ver el animal completo, cada uno ve
una parte e ignora las otras.
No obstante, el elefante no es una mera yuxtaposicin de
las diferentes partes descritas. En definitiva, cada enfoque
refleja una parte de la realidad, pero no toda la realidad.
Los ciegos y el elefante

Un magnfico estudio acerca de las diferentes escuelas de
pensamiento estratgico es el de Mintzberg (1990). El autor
comienza su trabajo con una fbula de John Godfrey Saxe
(siglo XIX) sobre un grupo de ciegos y un elefante. Cada
uno de los ciegos intenta describir y explicar a los dems
cmo es un elefante y, para hacerlo, se acerca al animal y lo
observa por medio del tacto. Cada uno accede a una parte
distinta del animal trompa, cola, pata, lomo, etc.; las descripciones no slo no coinciden, sino que son diametralmente opuestas.
Para Mintzberg, los diferentes autores sobre estrategia son
los ciegos y la formacin de la estrategia es el elefante. Puesto que ninguno puede ver el animal completo, cada uno ve
una parte e ignora las otras.
No obstante, el elefante no es una mera yuxtaposicin de
las diferentes partes descritas. En definitiva, cada enfoque
refleja una parte de la realidad, pero no toda la realidad.
Las dos definiciones se corresponden con las dos lneas maestras de aproximacin
Las dos definiciones se corresponden con las dos lneas maestras de aproximacin
al problema estratgico: la econmica y la organizativa. En consecuencia, pode-
al problema estratgico: la econmica y la organizativa. En consecuencia, pode-
mos encontrar tres grandes tipos de aproximacin al problema estratgico:
mos encontrar tres grandes tipos de aproximacin al problema estratgico:
a) La primera aproximacin, denominada pensamiento estratgico racio-
a) La primera aproximacin, denominada pensamiento estratgico racio-
nal, es eminentemente racional y normativa, de base econmica, y pretende
nal, es eminentemente racional y normativa, de base econmica, y pretende
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desarrollar teoras normativas para determinar estrategias adecuadas. Se inspi-
desarrollar teoras normativas para determinar estrategias adecuadas. Se inspi-
ra en gran medida en el modelo del decisor racional propuesto por la teora
ra en gran medida en el modelo del decisor racional propuesto por la teora
econmica; asume que la direccin de la empresa tiene una discrecionalidad
econmica; asume que la direccin de la empresa tiene una discrecionalidad
considerable, es analtica y racional y puede planificar de forma comprensiva.
considerable, es analtica y racional y puede planificar de forma comprensiva.
Por eso, se trata de instruir a los directivos en la formulacin de la estrategia
Por eso, se trata de instruir a los directivos en la formulacin de la estrategia
correcta que proporcione ms rentabilidad a las empresas, a partir del estudio
correcta que proporcione ms rentabilidad a las empresas, a partir del estudio
de las posibilidades del medio y las capacidades de la empresa.
de las posibilidades del medio y las capacidades de la empresa.
b) La aproximacin organizativa (o centrada en los procesos estratgicos),
b) La aproximacin organizativa (o centrada en los procesos estratgicos),
por otra parte, entiende cmo se toman las decisiones no estructuradas, no
por otra parte, entiende cmo se toman las decisiones no estructuradas, no
programadas, estratgicas, en definitiva, dentro de las organizaciones. Es de
programadas, estratgicas, en definitiva, dentro de las organizaciones. Es de
ndole eminentemente descriptiva, ya que se concentra en mostrar cmo y
ndole eminentemente descriptiva, ya que se concentra en mostrar cmo y
por qu surgen y se desarrollan las estrategias en la empresa.
por qu surgen y se desarrollan las estrategias en la empresa.
b) La tercera aproximacin pretende conjugar los aspectos econmicos con
b) La tercera aproximacin pretende conjugar los aspectos econmicos con
los organizativos, la formulacin con la puesta en prctica. Dentro de los mo-
los organizativos, la formulacin con la puesta en prctica. Dentro de los mo-
delos integradores se incluye una serie de trabajos que se han propuesto rela-
delos integradores se incluye una serie de trabajos que se han propuesto rela-
cionar estrategias y estructuras. La referencia a Chandler es aqu obligada. A
cionar estrategias y estructuras. La referencia a Chandler es aqu obligada. A
caballo entre la teora de la organizacin y el pensamiento estratgico hay
caballo entre la teora de la organizacin y el pensamiento estratgico hay
otros autores, como Galbraith y Kazanjian, que proponen las estructuras ms
otros autores, como Galbraith y Kazanjian, que proponen las estructuras ms
adecuadas para cada tipo de estrategia.
adecuadas para cada tipo de estrategia.
Escuelas de pensamiento estratgico

Caracterstica
Escuela racional
Escuela organizativa
Escuelas de pensamiento estratgico

Caracterstica
Escuela racional
Escuela organizativa
Base conceptual
Economa
Teora de la organizacin
Base conceptual
Economa
Teora de la organizacin
Carcter
Normativo
Descriptivo
Carcter
Normativo
Descriptivo
Aspecto central
Bsqueda de estrategias
correctas
Anlisis de las decisiones

estratgicas
Aspecto central
Bsqueda de estrategias
correctas
Anlisis de las decisiones

estratgicas
Propsito
Formulacin estrategia ptima

con condiciones
Descripcin de los procesos

decisorios estratgicos
Propsito
Formulacin estrategia ptima

con condiciones
Descripcin de los procesos

decisorios estratgicos
Racionalidad
del decisor
Estricta
Limitada
Racionalidad
del decisor
Estricta
Limitada
Autores
Porter, Ansoff, Hax y Majluf
Mintzberg, Cyert y March, Simon
Autores
Porter, Ansoff, Hax y Majluf
Mintzberg, Cyert y March, Simon
A nuestro parecer, la conclusin importante a la que se llega tras analizar las
A nuestro parecer, la conclusin importante a la que se llega tras analizar las
escuelas de pensamiento estratgico es que hace falta una visin integradora
escuelas de pensamiento estratgico es que hace falta una visin integradora
del problema estratgico y del proceso de formulacin e implantacin de las
del problema estratgico y del proceso de formulacin e implantacin de las
estrategias.
estrategias.
De este modo, la estrategia de una empresa es consecuencia tanto de un
De este modo, la estrategia de una empresa es consecuencia tanto de un
proceso deliberado, intencional o racional estrategia deliberada
proceso deliberado, intencional o racional estrategia deliberada
como del resultado de la aparicin de respuestas por parte de la empresa
como del resultado de la aparicin de respuestas por parte de la empresa
a los problemas con los que se enfrenta y que se basan en la experiencia
a los problemas con los que se enfrenta y que se basan en la experiencia
o en la estructura de poder vigente estrategia emergente.
o en la estructura de poder vigente estrategia emergente.
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Tal como seala Cuervo (1995, pg. 65), la direccin estratgica es un

proceso que combina estrategias intencionales y emergentes, modelos
basados en las acciones pasadas y planes que miran al futuro.
El siguiente grfico refleja de forma esquemtica los dos procesos de formacin de las estrategias.
El modelo racional del proceso estratgico incide en los aspectos deliberados
de ste, se centra en el contenido de las estrategias y, en consecuencia, en la
etapa de formulacin estratgica ms que en la implantacin de la estrategia.
El modelo emergente, por el contrario, incide en los aspectos no deliberados,
Puede considerarse
que cualquier empresa tiene
o sigue una estrategia determinada. En la mayora de los casos, esta estrategia permanece
implcita en la mente del empresario (estrategia deliberada)
y se va modificando cuando
las circunstancias lo requieren.
sta es una estrategia emergente.
Pocas empresas llevan a cabo
un proceso totalmente racional de eleccin de su estrategia. La primera funcin de un
consultor es hacer explcita la
estrategia de una empresa con
el fin de poder analizarla y mejorarla mediante un proceso
racional.
FUOC
PUOC XP06/90813/00000
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Tal como seala Cuervo (1995, pg. 65), la direccin estratgica es un

proceso que combina estrategias intencionales y emergentes, modelos
basados en las acciones pasadas y planes que miran al futuro.
El siguiente grfico refleja de forma esquemtica los dos procesos de formacin de las estrategias.
El modelo racional del proceso estratgico incide en los aspectos deliberados
de ste, se centra en el contenido de las estrategias y, en consecuencia, en la
etapa de formulacin estratgica ms que en la implantacin de la estrategia.
El modelo emergente, por el contrario, incide en los aspectos no deliberados,
en el proceso mismo y en los problemas de la organizacin para poner en mar-
en el proceso mismo y en los problemas de la organizacin para poner en mar-
cha o implantar la estrategia.
cha o implantar la estrategia.
A pesar de que los dos enfoques forman parte de la misma realidad, el primero
A pesar de que los dos enfoques forman parte de la misma realidad, el primero
es superior cuando el coste del fracaso de la prueba es muy alto, por ejemplo,
es superior cuando el coste del fracaso de la prueba es muy alto, por ejemplo,
ante decisiones de diversificacin, integracin empresarial, internacionaliza-
ante decisiones de diversificacin, integracin empresarial, internacionaliza-
cin, etc. (Ansoff, 1991; Cuervo, 1995). Por su parte, el segundo es ms apropia-
cin, etc. (Ansoff, 1991; Cuervo, 1995). Por su parte, el segundo es ms apropia-
Puede considerarse
que cualquier empresa tiene
o sigue una estrategia determinada. En la mayora de los casos, esta estrategia permanece
implcita en la mente del empresario (estrategia deliberada)
y se va modificando cuando
las circunstancias lo requieren.
sta es una estrategia emergente.
Pocas empresas llevan a cabo
un proceso totalmente racional de eleccin de su estrategia. La primera funcin de un
consultor es hacer explcita la
estrategia de una empresa con
el fin de poder analizarla y mejorarla mediante un proceso
racional.
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do para crear de manera lenta y gradual capacidades valiosas que proporcionan
do para crear de manera lenta y gradual capacidades valiosas que proporcionan
a la empresa una ventaja competitiva a largo plazo.
a la empresa una ventaja competitiva a largo plazo.
En definitiva, como seala Cuervo:
En definitiva, como seala Cuervo:
Las limitaciones de las estrategias explcitas, en entornos impredecibles, del mismo

modo en que la resistencia al cambio estratgico en muchas organizaciones, nos hacen
ver la necesidad de hacer compatibles los dos planteamientos. En la vida real, los procesos de formulacin e implantacin estn ligados; la distincin es ms conceptual y analtica que prctica. [Por lo tanto] hay que integrar las dos grandes bases de la formulacin
de la estrategia, deliberada y emergente, para comprender la direccin estratgica, en la
doble vertiente de formulacin y puesta en prctica.
Las limitaciones de las estrategias explcitas, en entornos impredecibles, del mismo

modo en que la resistencia al cambio estratgico en muchas organizaciones, nos hacen
ver la necesidad de hacer compatibles los dos planteamientos. En la vida real, los procesos de formulacin e implantacin estn ligados; la distincin es ms conceptual y analtica que prctica. [Por lo tanto] hay que integrar las dos grandes bases de la formulacin
de la estrategia, deliberada y emergente, para comprender la direccin estratgica, en la
doble vertiente de formulacin y puesta en prctica.
A. Cuervo Garca (1995, pg. 65 y 67).
A. Cuervo Garca (1995, pg. 65 y 67).
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4. El sistema de objetivos empresariales
4. El sistema de objetivos empresariales
4.1. La creacin de valor como objetivo de la empresa
4.1. La creacin de valor como objetivo de la empresa
El concepto de valor hace referencia o bien a la aptitud o utilidad de las cosas
El concepto de valor hace referencia o bien a la aptitud o utilidad de las cosas
para satisfacer las necesidades o proporcionar bienestar, o bien a la cualidad
para satisfacer las necesidades o proporcionar bienestar, o bien a la cualidad
de las cosas en virtud de la cual se est dispuesto a pagar una cierta suma de
de las cosas en virtud de la cual se est dispuesto a pagar una cierta suma de
dinero, (o equivalente) por tenerlas.
dinero, (o equivalente) por tenerlas.
Consecuentemente, a los accionistas el valor de la empresa les viene dado por la
Consecuentemente, a los accionistas el valor de la empresa les viene dado por la
capacidad que sta tiene para generar rentas o beneficios, es decir, por la rentabi-
capacidad que sta tiene para generar rentas o beneficios, es decir, por la rentabi-
lidad de sus activos productivos segn los cuales se est dispuesto a pagar por su
lidad de sus activos productivos segn los cuales se est dispuesto a pagar por su
posesin. Creacin de valor y rentabilidad son, pues, conceptos indisociables.
posesin. Creacin de valor y rentabilidad son, pues, conceptos indisociables.
Desde la ptica de la propiedad, el objetivo de la empresa queda defi-
Desde la ptica de la propiedad, el objetivo de la empresa queda defi-
nido como la maximizacin de la riqueza de los accionistas conseguida
nido como la maximizacin de la riqueza de los accionistas conseguida
por medio de la maximizacin del valor de la empresa en el mercado.
por medio de la maximizacin del valor de la empresa en el mercado.
En este sentido, esta maximizacin proporciona a la empresa y a sus
En este sentido, esta maximizacin proporciona a la empresa y a sus
directivos como agentes econmicos asignados por los propietarios un
directivos como agentes econmicos asignados por los propietarios un
criterio econmico racional para la asignacin eficiente de los recursos
criterio econmico racional para la asignacin eficiente de los recursos
que la empresa recauda en el mercado (Cuervo, 1991)
que la empresa recauda en el mercado (Cuervo, 1991)
La metodologa disponible para establecer el valor econmico de una empresa
La metodologa disponible para establecer el valor econmico de una empresa
se basa en el clculo del valor actual neto de los flujos futuros de caja genera-
se basa en el clculo del valor actual neto de los flujos futuros de caja genera-
dos por la entidad econmica, descontados con una tasa apropiada ajustada a
dos por la entidad econmica, descontados con una tasa apropiada ajustada a
la inflacin y al riesgo.
la inflacin y al riesgo.
El precio de mercado de las acciones viene dado por el valor actual asignado
El precio de mercado de las acciones viene dado por el valor actual asignado
por los inversores a los flujos de caja que se derivan de los activos de la empre-
por los inversores a los flujos de caja que se derivan de los activos de la empre-
sa tanto de los que ya tiene como de las nuevas inversiones, una vez separa-
sa tanto de los que ya tiene como de las nuevas inversiones, una vez separa-
dos los pagos de intereses a los acreedores. Una aproximacin vlida al valor
de los fondos propios de una empresa, suponiendo un mercado de capitales
eficiente, viene dada, por tanto, por el valor de mercado de las acciones.
Un grupo de agentes de bolsa contempla

los monitores de televisin donde
se especifican los precios de las acciones
de las empresas que cotizan en la Bolsa
de Barcelona.
dos los pagos de intereses a los acreedores. Una aproximacin vlida al valor
de los fondos propios de una empresa, suponiendo un mercado de capitales
eficiente, viene dada, por tanto, por el valor de mercado de las acciones.
En consecuencia, es necesario cuestionarse cmo el mercado determina el va-
En consecuencia, es necesario cuestionarse cmo el mercado determina el va-
lor de la empresa. En la valoracin del mercado intervienen los tres factores
lor de la empresa. En la valoracin del mercado intervienen los tres factores
siguientes:
siguientes:
1) Los flujos monetarios a los que se tiene derecho por la posesin del activo.
1) Los flujos monetarios a los que se tiene derecho por la posesin del activo.
2) El tiempo o momento en que se obtienen estos flujos.
2) El tiempo o momento en que se obtienen estos flujos.
3) El riesgo que comporta obtenerlos y repartirlos.
3) El riesgo que comporta obtenerlos y repartirlos.
Un grupo de agentes de bolsa contempla

los monitores de televisin donde
se especifican los precios de las acciones
de las empresas que cotizan en la Bolsa
de Barcelona.
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A largo plazo, los mercados de valores constituyen una base eficiente y ob-
A largo plazo, los mercados de valores constituyen una base eficiente y ob-
jetiva para la valoracin de una empresa a partir de los factores menciona-
jetiva para la valoracin de una empresa a partir de los factores menciona-
dos. Si una empresa dirige su estrategia hacia la creacin de riqueza para sus
dos. Si una empresa dirige su estrategia hacia la creacin de riqueza para sus
accionistas, en primer lugar debe entender cul es el proceso de valoracin
accionistas, en primer lugar debe entender cul es el proceso de valoracin
desarrollado por el mercado y, en segundo lugar, debe determinar las varia-
desarrollado por el mercado y, en segundo lugar, debe determinar las varia-
bles que afectan a los futuros flujos de caja, es decir, centrar la atencin en
bles que afectan a los futuros flujos de caja, es decir, centrar la atencin en
las expectativas de beneficios distribuibles importes y momentos del tiem-
las expectativas de beneficios distribuibles importes y momentos del tiem-
po en que se realizan y la tasa de actualizacin o de rendimientos requeri-
po en que se realizan y la tasa de actualizacin o de rendimientos requeri-
dos por los inversores afectada por variables de mercado, que no estn
dos por los inversores afectada por variables de mercado, que no estn
influidas por la direccin de la empresa, coste del dinero y por el riesgo de
influidas por la direccin de la empresa, coste del dinero y por el riesgo de
la empresa.
la empresa.
Por lo tanto, se puede considerar que todas las decisiones de la empresa,
Por lo tanto, se puede considerar que todas las decisiones de la empresa,
tanto a largo como a corto plazo, se reflejan en el valor de mercado o
tanto a largo como a corto plazo, se reflejan en el valor de mercado o
valor econmico de la empresa. Es importante, por tanto, saber cundo
valor econmico de la empresa. Es importante, por tanto, saber cundo
est creando valor la empresa y cundo lo est destruyendo. As, el in-
est creando valor la empresa y cundo lo est destruyendo. As, el in-
dicador ms utilizado para evaluar las decisiones de la empresa con re-
dicador ms utilizado para evaluar las decisiones de la empresa con re-
lacin a su capacidad para crear riqueza es la llamada curva de valor o
lacin a su capacidad para crear riqueza es la llamada curva de valor o
relacin entre el valor de mercado de los fondos propios y el valor con-
relacin entre el valor de mercado de los fondos propios y el valor con-
table de stos.
table de stos.
a) El valor de mercado de los fondos propios (VMFP) refleja, de acuerdo con
a) El valor de mercado de los fondos propios (VMFP) refleja, de acuerdo con
las consideraciones hechas antes, la parte del valor de la empresa que corres-
las consideraciones hechas antes, la parte del valor de la empresa que corres-
ponde a los accionistas, es decir, una vez descontado el valor de la deuda.
ponde a los accionistas, es decir, una vez descontado el valor de la deuda.
b) El valor contable (FP) es el que corresponde al valor nominal del capital
b) El valor contable (FP) es el que corresponde al valor nominal del capital
desembolsado que refleja las aportaciones de los accionistas, los beneficios
desembolsado que refleja las aportaciones de los accionistas, los beneficios
retenidos y sus reservas de actualizacin.
retenidos y sus reservas de actualizacin.
Segn estos conceptos, se entiende como curva de valor cada una de
Segn estos conceptos, se entiende como curva de valor cada una de
las posibles alternativas que se obtienen del estudio de la relacin
las posibles alternativas que se obtienen del estudio de la relacin
VMFR/FP.
VMFR/FP.
A partir de esta expresin, segn Cuervo (1991, pg. 53-54), se puede observar
A partir de esta expresin, segn Cuervo (1991, pg. 53-54), se puede observar
lo siguiente:
lo siguiente:
1) Siempre que el ratio VMPF/FP sea mayor que 1, la empresa estar creando
1) Siempre que el ratio VMPF/FP sea mayor que 1, la empresa estar creando
riqueza para sus accionistas. Es decir, el precio que se paga en el mercado por
riqueza para sus accionistas. Es decir, el precio que se paga en el mercado por
sus acciones funcin de sus expectativas de futuro es superior a la aporta-
sus acciones funcin de sus expectativas de futuro es superior a la aporta-
cin histrica de los accionistas. Si el ratio VMPF/FP es igual a 1, la empresa
cin histrica de los accionistas. Si el ratio VMPF/FP es igual a 1, la empresa
no est creando ni destruyendo valor para sus accionistas. Si el ratio es inferior
no est creando ni destruyendo valor para sus accionistas. Si el ratio es inferior
a 1, el valor de mercado es inferior al valor contable, por lo cual la empresa
a 1, el valor de mercado es inferior al valor contable, por lo cual la empresa
estar destruyendo valor para sus accionistas.
estar destruyendo valor para sus accionistas.
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PUOC XP06/90813/00000
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2) Para que el ratio sea mayor que 1, es necesario que la rentabilidad de los
2) Para que el ratio sea mayor que 1, es necesario que la rentabilidad de los
fondos propios (RFP) sea mayor que la tasa de rendimiento requerida por los
fondos propios (RFP) sea mayor que la tasa de rendimiento requerida por los
accionistas (Ke). La creacin de valor depende de la diferencia RFP Ke.
accionistas (Ke). La creacin de valor depende de la diferencia RFP Ke.
3) El crecimiento, va reinversin de beneficios, slo es defendible en el su-
3) El crecimiento, va reinversin de beneficios, slo es defendible en el su-
puesto de que la rentabilidad de los fondos propios sea superior a la tasa re-
puesto de que la rentabilidad de los fondos propios sea superior a la tasa re-
querida por los accionistas teniendo en cuenta que, en caso contrario, este
querida por los accionistas teniendo en cuenta que, en caso contrario, este
tipo de crecimiento no aportara ningn valor a la empresa, sino que lo des-
tipo de crecimiento no aportara ningn valor a la empresa, sino que lo des-
truira.
truira.
De este modo, el modelo de la curva de valor explica el ratio de mercado/valor
De este modo, el modelo de la curva de valor explica el ratio de mercado/valor
contable de una empresa segn las tres variables siguientes:
contable de una empresa segn las tres variables siguientes:
1) Expectativas del inversor sobre el crecimiento de la empresa (g).
1) Expectativas del inversor sobre el crecimiento de la empresa (g).
2) Tasa de reinversin (b).
2) Tasa de reinversin (b).
3) Rendimiento requerido por el inversor (Ke).
3) Rendimiento requerido por el inversor (Ke).
El cociente entre la rentabilidad de los fondos propios y la rentabilidad
El cociente entre la rentabilidad de los fondos propios y la rentabilidad
requerida por los accionistas RFP/Ke se denomina tambin ndice de
requerida por los accionistas RFP/Ke se denomina tambin ndice de
creacin de valor, y nos muestra cundo una empresa est creando
creacin de valor, y nos muestra cundo una empresa est creando
realmente valor con sus inversiones o cundo lo est destruyendo.
realmente valor con sus inversiones o cundo lo est destruyendo.
De este ndice se deduce que una reinversin positiva de la rentabilidad obte-
De este ndice se deduce que una reinversin positiva de la rentabilidad obte-
nida de los fondos propios no asegura una creacin de valor positiva, sino que
nida de los fondos propios no asegura una creacin de valor positiva, sino que
es necesario que la rentabilidad de los fondos propios sea superior a la tasa re-
es necesario que la rentabilidad de los fondos propios sea superior a la tasa re-
querida por los inversores.
querida por los inversores.
La curva de valor tiene tambin otras implicaciones estratgicas y financieras
La curva de valor tiene tambin otras implicaciones estratgicas y financieras
importantes. Efectivamente, en la determinacin de la estructura financiera y la
importantes. Efectivamente, en la determinacin de la estructura financiera y la
poltica de dividendos ms adecuadas para la empresa, se deber tener en cuenta
poltica de dividendos ms adecuadas para la empresa, se deber tener en cuenta
la estrategia de la empresa y, consecuentemente, se tendr que analizar su im-
la estrategia de la empresa y, consecuentemente, se tendr que analizar su im-
pacto sobre el valor para los accionistas. De esto se deduce que el primer paso
pacto sobre el valor para los accionistas. De esto se deduce que el primer paso
crtico en la formulacin de estrategias es entender cules son las reglas segn
crtico en la formulacin de estrategias es entender cules son las reglas segn
las cuales se rige el mercado de capitales para asignar valor a las empresas.
las cuales se rige el mercado de capitales para asignar valor a las empresas.
Finalmente, a partir del modelo de la curva de valor, la empresa puede clasifi-
Finalmente, a partir del modelo de la curva de valor, la empresa puede clasifi-
car sus negocios en las dos categoras siguientes:
car sus negocios en las dos categoras siguientes:
1) Negocios que contribuyen positivamente a la creacin de valor, en los
1) Negocios que contribuyen positivamente a la creacin de valor, en los
cuales se llevarn a cabo nuevas inversiones, salvo cuando el anlisis de su po-
cuales se llevarn a cabo nuevas inversiones, salvo cuando el anlisis de su po-
tencial estratgico sugiera una incapacidad para mantener la relacin RFP/Ke
tencial estratgico sugiera una incapacidad para mantener la relacin RFP/Ke
mayor que 1.
mayor que 1.
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2) Negocios que contribuyen negativamente a la creacin de valor, en los
2) Negocios que contribuyen negativamente a la creacin de valor, en los
cuales se llevarn a cabo inversiones adicionales si el anlisis estratgico mues-
cuales se llevarn a cabo inversiones adicionales si el anlisis estratgico mues-
tra que es posible alcanzar un ndice de creacin de valor superior a la unidad.
tra que es posible alcanzar un ndice de creacin de valor superior a la unidad.
En caso contrario, estos negocios son los candidatos principales para la elimi-
En caso contrario, estos negocios son los candidatos principales para la elimi-
nacin de una parte de la capacidad productiva.
nacin de una parte de la capacidad productiva.
4.2. La separacin entre propiedad y direccin
4.2. La separacin entre propiedad y direccin
Actualmente, la figura clsica del empresario como propietario y, a la vez, di-
Actualmente, la figura clsica del empresario como propietario y, a la vez, di-
rector y persona que toma todas las direcciones de la empresa ha perdido vi-
rector y persona que toma todas las direcciones de la empresa ha perdido vi-
gencia ante la aparicin de una clase dirigente, profesionalizada, que rige los
gencia ante la aparicin de una clase dirigente, profesionalizada, que rige los
destinos de la empresa sin tener participacin en su capital.
destinos de la empresa sin tener participacin en su capital.
Esta clase dirigente o ejecutiva tecnoestructura, en terminologa de
Esta clase dirigente o ejecutiva tecnoestructura, en terminologa de
Galbraith posee, normalmente, un gran poder de decisin, teniendo
Galbraith posee, normalmente, un gran poder de decisin, teniendo
en cuenta que conoce mejor la realidad empresarial y est en contacto
en cuenta que conoce mejor la realidad empresarial y est en contacto
permanente con ella, por lo cual su influencia en los objetivos globales
permanente con ella, por lo cual su influencia en los objetivos globales
de la empresa es fundamental.
de la empresa es fundamental.
La constatacin de que, en muchas empresas, propiedad y direccin son fun-
La constatacin de que, en muchas empresas, propiedad y direccin son fun-
ciones separadas, hizo que se analizasen cmo incidan los intereses de los di-
ciones separadas, hizo que se analizasen cmo incidan los intereses de los di-
rectivos (como una funcin de utilidad propia) sobre los objetivos de la
rectivos (como una funcin de utilidad propia) sobre los objetivos de la
empresa. Efectivamente, si los objetivos especficos de propiedad y direccin
empresa. Efectivamente, si los objetivos especficos de propiedad y direccin
divergen, esto se puede traducir en una bsqueda de objetivos empresariales
divergen, esto se puede traducir en una bsqueda de objetivos empresariales
diferentes. Por lo tanto, se plantea un problema de control de la propiedad so-
diferentes. Por lo tanto, se plantea un problema de control de la propiedad so-
bre la direccin con el fin de evitar que sta fije autnomamente los objetivos
bre la direccin con el fin de evitar que sta fije autnomamente los objetivos
de la empresa sin atender adecuadamente a los intereses de la propiedad.
de la empresa sin atender adecuadamente a los intereses de la propiedad.
Como hemos visto en el subapartado anterior, los intereses de la propiedad gi-
Como hemos visto en el subapartado anterior, los intereses de la propiedad gi-
ran en torno a la maximizacin de su riqueza, lo cual se traduce en la maximi-
ran en torno a la maximizacin de su riqueza, lo cual se traduce en la maximi-
zacin del valor de la empresa. Por lo tanto, el objetivo empresarial de
zacin del valor de la empresa. Por lo tanto, el objetivo empresarial de
maximizacin de los beneficios parte del protagonismo del propietario en el
maximizacin de los beneficios parte del protagonismo del propietario en el
proceso de decisin.
proceso de decisin.
No obstante, los intereses del directivo tienen componentes monetarios re-
No obstante, los intereses del directivo tienen componentes monetarios re-
tribuciones y no monetarios promocin, autonoma, prestigio, poder,
tribuciones y no monetarios promocin, autonoma, prestigio, poder,
adems de la propia seguridad o permanencia en la direccin. La discrecio-
adems de la propia seguridad o permanencia en la direccin. La discrecio-
nalidad de los directivos puede afectar al objetivo clsico de los accionistas,
nalidad de los directivos puede afectar al objetivo clsico de los accionistas,
de tal manera que la maximizacin de la riqueza de los accionistas se susti-
de tal manera que la maximizacin de la riqueza de los accionistas se susti-
tuya por objetivos ms prximos a los directivos, como el crecimiento em-
tuya por objetivos ms prximos a los directivos, como el crecimiento em-
presarial variable ms vinculada con sus intereses, y la generacin de
presarial variable ms vinculada con sus intereses, y la generacin de
suficientes recursos como para asegurar la independencia de la vida de la em-
suficientes recursos como para asegurar la independencia de la vida de la em-
presa de los mercados de capitales.
presa de los mercados de capitales.
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Adems, la direccin puede hacer una valoracin del riesgo distinta a la del ac-
Adems, la direccin puede hacer una valoracin del riesgo distinta a la del ac-
cionista. La diversificacin de las actividades empresariales puede reducir el
cionista. La diversificacin de las actividades empresariales puede reducir el
riesgo global de la empresa, lo cual favorece sobre todo a los directivos, ya que
riesgo global de la empresa, lo cual favorece sobre todo a los directivos, ya que
reduce la variabilidad de los beneficios empresariales. Aunque esta diversifica-
reduce la variabilidad de los beneficios empresariales. Aunque esta diversifica-
cin tambin reduce el riesgo de los accionistas, stos no estn especialmente
cin tambin reduce el riesgo de los accionistas, stos no estn especialmente
interesados en ella, puesto que pueden diversificar directamente su cartera de
interesados en ella, puesto que pueden diversificar directamente su cartera de
inversiones con ms facilidad y ms autonoma, es decir, sin que nadie decida
inversiones con ms facilidad y ms autonoma, es decir, sin que nadie decida
por ellos.
por ellos.
Ante estas posibles fuentes de conflictos, hay que contabilizar los intereses
Ante estas posibles fuentes de conflictos, hay que contabilizar los intereses
de accionistas y directivos. Para ello, la propiedad dispone de una serie de
de accionistas y directivos. Para ello, la propiedad dispone de una serie de
mecanismos que permiten un cierto control sobre la direccin, de modo
mecanismos que permiten un cierto control sobre la direccin, de modo
que se asegure una confluencia de intereses. Los principales mecanismos,
que se asegure una confluencia de intereses. Los principales mecanismos,
mediante los cuales la propiedad controla la discrecionalidad de la direccin
mediante los cuales la propiedad controla la discrecionalidad de la direccin
en la consecucin de los objetivos empresariales, pueden resumirse en los si-
en la consecucin de los objetivos empresariales, pueden resumirse en los si-
guientes:
guientes:
a) Sistemas de incentivos
a) Sistemas de incentivos
Se basan en la vinculacin del salario de los directivos a la obtencin o la crea-
Se basan en la vinculacin del salario de los directivos a la obtencin o la crea-
cin de valor en la empresa. De este modo, se vinculan los intereses de los di-
cin de valor en la empresa. De este modo, se vinculan los intereses de los di-
rectivos en forma de remuneraciones con los de los accionistas. El principal
rectivos en forma de remuneraciones con los de los accionistas. El principal
problema que se plantea se deriva del hecho de que el accionista puede obser-
problema que se plantea se deriva del hecho de que el accionista puede obser-
var el xito de los directivos, pero no puede verificarlo. Es decir, teniendo en
var el xito de los directivos, pero no puede verificarlo. Es decir, teniendo en
cuenta que el directivo es parte de un equipo, en un contexto determinado, el
cuenta que el directivo es parte de un equipo, en un contexto determinado, el
resultado o beneficio no depende slo de l.
resultado o beneficio no depende slo de l.
La dificultad para individualizar los resultados de los miembros del equipo es

lo que hace que se construya una estructura con varios niveles jerrquicos de
supervisin. Con ello se pretende que todos los agentes que integran la empresa, al perseguir su propio inters, consigan a la vez el de la propiedad.
b) Mercado de empresas
Sin duda, el hecho de que exista un mercado de empresas facilita la convergencia de objetivos de la propiedad y la direccin. La no-maximizacin del valor de la empresa por parte de los directivos o el deseo de los accionistas de
Viabilidad
de los incentivos
Una forma de hacer viable este
sistema de incentivos es mediante la direccin por objetivos, que permite fijar un
conjunto de objetivos para
cada directivo y evaluar su rendimiento segn los objetivos
conseguidos, con lo cual se
sabe cul ha sido la contribucin individual a la consecucin de los objetivos de la
empresa.
La dificultad para individualizar los resultados de los miembros del equipo es

lo que hace que se construya una estructura con varios niveles jerrquicos de
supervisin. Con ello se pretende que todos los agentes que integran la empresa, al perseguir su propio inters, consigan a la vez el de la propiedad.
b) Mercado de empresas
Sin duda, el hecho de que exista un mercado de empresas facilita la convergencia de objetivos de la propiedad y la direccin. La no-maximizacin del valor de la empresa por parte de los directivos o el deseo de los accionistas de
conseguir sus objetivos personales a toda costa podra inducir a empresarios
conseguir sus objetivos personales a toda costa podra inducir a empresarios
externos a comprar la empresa y a reemplazar a su direccin actual. Las ofertas
externos a comprar la empresa y a reemplazar a su direccin actual. Las ofertas
de compra de la empresa sirven, por lo tanto, para disciplinar el comporta-
de compra de la empresa sirven, por lo tanto, para disciplinar el comporta-
miento de la direccin.
miento de la direccin.
Qu es una OPA hostil?
Qu es una OPA hostil?
El trmino de OPA hostil suele referirse a una operacin de compra de una empresa por
parte de un inversor o grupo de inversores sin contar con el equipo directivo de la empresa que es objeto de la oferta. Este trmino puede considerarse equvoco, ya que la oferta de compra de acciones se hace a los propietarios de la empresa, los cuales tienen la
El trmino de OPA hostil suele referirse a una operacin de compra de una empresa por
parte de un inversor o grupo de inversores sin contar con el equipo directivo de la empresa que es objeto de la oferta. Este trmino puede considerarse equvoco, ya que la oferta de compra de acciones se hace a los propietarios de la empresa, los cuales tienen la
Viabilidad
de los incentivos
Una forma de hacer viable este
sistema de incentivos es mediante la direccin por objetivos, que permite fijar un
conjunto de objetivos para
cada directivo y evaluar su rendimiento segn los objetivos
conseguidos, con lo cual se
sabe cul ha sido la contribucin individual a la consecucin de los objetivos de la
empresa.
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PUOC XP06/90813/00000
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libertad de vender o no su paquete de acciones. Por lo tanto, la hostilidad es hacia el equipo directivo que ve peligrar su posicin en la empresa.
libertad de vender o no su paquete de acciones. Por lo tanto, la hostilidad es hacia el equipo directivo que ve peligrar su posicin en la empresa.
Consecuentemente, sera ms correcto hablar de ofertas pblicas de acciones pactadas y

no pactadas entre equipos directivos. En realidad, se puede considerar que las OPA pactadas son las que realmente son hostiles para los accionistas, ya que pueden hacerse sin
tener en cuenta sus intereses en la empresa.
Consecuentemente, sera ms correcto hablar de ofertas pblicas de acciones pactadas y

no pactadas entre equipos directivos. En realidad, se puede considerar que las OPA pactadas son las que realmente son hostiles para los accionistas, ya que pueden hacerse sin
tener en cuenta sus intereses en la empresa.
Sin embargo, en realidad muchas veces los malos directivos reciben compen-
Sin embargo, en realidad muchas veces los malos directivos reciben compen-
saciones despus de una compra.
saciones despus de una compra.
Por otra parte, el deterioro del prestigio o la reputacin de los directivos puede
Por otra parte, el deterioro del prestigio o la reputacin de los directivos puede
verse atenuada por pactos con el comprador, el cual normalmente est intere-
verse atenuada por pactos con el comprador, el cual normalmente est intere-
sado en conseguir informacin, ya que la operacin ser positiva slo si el pre-
sado en conseguir informacin, ya que la operacin ser positiva slo si el pre-
cio de las acciones es superior en el futuro al que se ha pagado por ellas.
cio de las acciones es superior en el futuro al que se ha pagado por ellas.
c) Mercado de capitales
c) Mercado de capitales
El hecho de que exista un mercado de valores eficiente limita la divergencia en-
El hecho de que exista un mercado de valores eficiente limita la divergencia en-
tre los intereses de los accionistas y los de los directivos. El control del mercado
tre los intereses de los accionistas y los de los directivos. El control del mercado
de capitales sobre la direccin de la sociedad es mayor porque los accionistas in-
de capitales sobre la direccin de la sociedad es mayor porque los accionistas in-
dividuales estn perdiendo importancia ante los accionistas institucionales
dividuales estn perdiendo importancia ante los accionistas institucionales
(fondos de pensiones, sociedades de cartera, fondos de inversin, etc.) que ac-
(fondos de pensiones, sociedades de cartera, fondos de inversin, etc.) que ac-
tan con ms informacin, lo cual aumenta la eficiencia de los mercados de ca-
tan con ms informacin, lo cual aumenta la eficiencia de los mercados de ca-
pitales.
pitales.
En todo caso, para que los mercados de capitales puedan hacer presin a favor
En todo caso, para que los mercados de capitales puedan hacer presin a favor
de la asignacin eficiente y la maximizacin de valor, adems de su eficiencia,
de la asignacin eficiente y la maximizacin de valor, adems de su eficiencia,
es necesario que la empresa tenga cierta dependencia del mercado, es decir,
es necesario que la empresa tenga cierta dependencia del mercado, es decir,
una necesidad de competir para conseguir fondos. No obstante, muchas em-
una necesidad de competir para conseguir fondos. No obstante, muchas em-
presas poseen tasas de autofinanciacin elevadas, lo cual hace que el proceso
presas poseen tasas de autofinanciacin elevadas, lo cual hace que el proceso
de obtencin de fondos no dependa del mercado y que ste no tenga la capa-
de obtencin de fondos no dependa del mercado y que ste no tenga la capa-
cidad de ejercer presin sobre el comportamiento de la empresa.
cidad de ejercer presin sobre el comportamiento de la empresa.
Por otra parte, tambin hay que tener en cuenta que la eficiencia del mercado
Por otra parte, tambin hay que tener en cuenta que la eficiencia del mercado
puede verse alterada por la informacin que proporciona la propia direccin,
puede verse alterada por la informacin que proporciona la propia direccin,
o por la propia estructura del mercado y sus criterios de valoracin. El mercado

de empresas puede complementar al mercado de capitales, ya que unas cotizaciones bajas, que son el reflejo de bajos beneficios no coincidentes con la
potencialidad de la empresa, pueden favorecer las operaciones de cambio de
propiedad y, a la vez, afectar a la supervivencia de la actual direccin.
d) Mercado de trabajo de directivos
La existencia de un mercado de trabajo de los directivos permite, en principio,
que stos sean evaluados de acuerdo con la creacin de valor que consigan, es
decir, una valoracin que se basa en sus xitos pasados. Sin embargo, en la realidad la valoracin de los directivos muchas veces no depende de los resultados
de los accionistas y, adems, muchos directivos se preparan con paracadas do-
Contratos blindados
Los contratos blindados o paracadas dorados son contratos de
trabajo de los directivos de alto
nivel que contienen indemnizaciones abundantes en el caso
de que el directivo abandone la
organizacin. Los defensores de
este tipo de contratos argumentan que permiten a los directivos tener una visin a largo
plazo, que permite la creacin
de valor. Las posturas contrarias
plantean que estos contratos
slo son un seguro contra la
incompetencia o una retribucin al fracaso, por lo cual ningn directivo debera ser
retribuido por perder su puesto
de trabajo.
o por la propia estructura del mercado y sus criterios de valoracin. El mercado

de empresas puede complementar al mercado de capitales, ya que unas cotizaciones bajas, que son el reflejo de bajos beneficios no coincidentes con la
potencialidad de la empresa, pueden favorecer las operaciones de cambio de
propiedad y, a la vez, afectar a la supervivencia de la actual direccin.
d) Mercado de trabajo de directivos
La existencia de un mercado de trabajo de los directivos permite, en principio,
que stos sean evaluados de acuerdo con la creacin de valor que consigan, es
decir, una valoracin que se basa en sus xitos pasados. Sin embargo, en la realidad la valoracin de los directivos muchas veces no depende de los resultados
de los accionistas y, adems, muchos directivos se preparan con paracadas do-
Contratos blindados
Los contratos blindados o paracadas dorados son contratos de
trabajo de los directivos de alto
nivel que contienen indemnizaciones abundantes en el caso
de que el directivo abandone la
organizacin. Los defensores de
este tipo de contratos argumentan que permiten a los directivos tener una visin a largo
plazo, que permite la creacin
de valor. Las posturas contrarias
plantean que estos contratos
slo son un seguro contra la
incompetencia o una retribucin al fracaso, por lo cual ningn directivo debera ser
retribuido por perder su puesto
de trabajo.
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rados o contratos blindados por si en el futuro dejan la empresa o incluso el
rados o contratos blindados por si en el futuro dejan la empresa o incluso el
mercado de trabajo.
mercado de trabajo.
e) Competencia de los mercados finales
e) Competencia de los mercados finales
Teniendo en cuenta la competencia en los mercados de bienes o servicios
Teniendo en cuenta la competencia en los mercados de bienes o servicios
en que opera la empresa, el criterio de beneficio negativo es el ltimo esca-
en que opera la empresa, el criterio de beneficio negativo es el ltimo esca-
ln para la supervivencia de la empresa. En mercados competitivos no exis-
ln para la supervivencia de la empresa. En mercados competitivos no exis-
te margen de maniobra para otro objetivo que no sea la maximizacin del
te margen de maniobra para otro objetivo que no sea la maximizacin del
valor de la empresa. Ciertamente, cuando la empresa acta en un entorno
valor de la empresa. Ciertamente, cuando la empresa acta en un entorno
competitivo, las fuerzas de la competencia en los mercados presionan para
competitivo, las fuerzas de la competencia en los mercados presionan para
que el objetivo de la empresa sea maximizar su valor. El hecho de que algn
que el objetivo de la empresa sea maximizar su valor. El hecho de que algn
factor obtenga una remuneracin superior a su aportacin puede afectar a
factor obtenga una remuneracin superior a su aportacin puede afectar a
la propia supervivencia de la empresa.
la propia supervivencia de la empresa.
No obstante, cuando hay competencia imperfecta, con estructura oligopo-
No obstante, cuando hay competencia imperfecta, con estructura oligopo-
lstica, las empresas pueden perseguir otros objetivos diferentes de la maxi-
lstica, las empresas pueden perseguir otros objetivos diferentes de la maxi-
mizacin del valor de la empresa. Se tratara entonces de mantener un nivel
mizacin del valor de la empresa. Se tratara entonces de mantener un nivel
satisfactorio de beneficios y, a la vez, alcanzar otras metas que puedan im-
satisfactorio de beneficios y, a la vez, alcanzar otras metas que puedan im-
plicar un trasvase de valor entre grupos de la organizacin, lo cual posibi-
plicar un trasvase de valor entre grupos de la organizacin, lo cual posibi-
lita que se produzcan ineficiencias en la organizacin. Normalmente, los
lita que se produzcan ineficiencias en la organizacin. Normalmente, los
grupos con ms poder se apropian de renta de otros grupos a costa de los
grupos con ms poder se apropian de renta de otros grupos a costa de los
clientes, o bien a costa del accionista en el caso de empresas pblicas.
clientes, o bien a costa del accionista en el caso de empresas pblicas.
Por lo tanto, el carcter no competitivo de los mercados hace que muchas
Por lo tanto, el carcter no competitivo de los mercados hace que muchas
empresas operen con un amplio margen de discrecionalidad, el cual se ori-
empresas operen con un amplio margen de discrecionalidad, el cual se ori-
gina al obtener beneficios superiores a los normales. Los directivos pueden
gina al obtener beneficios superiores a los normales. Los directivos pueden
aprovechar esta circunstancia para mantener recursos ociosos con el fin de
aprovechar esta circunstancia para mantener recursos ociosos con el fin de
asegurar la flexibilidad suficiente y dar respuesta a contingencias no pre-
asegurar la flexibilidad suficiente y dar respuesta a contingencias no pre-
vistas.
vistas.
Como conclusin de este anlisis se puede sealar que, en la medida en
Como conclusin de este anlisis se puede sealar que, en la medida en
que los mecanismos anteriores funcionen, la propiedad tendr ms ca-
que los mecanismos anteriores funcionen, la propiedad tendr ms ca-
pacidad de control sobre la direccin y sta menos discrecionalidad, por
pacidad de control sobre la direccin y sta menos discrecionalidad, por
lo cual los objetivos de ambos grupos tienden a converger. En caso con-
lo cual los objetivos de ambos grupos tienden a converger. En caso con-
trario, los objetivos pueden divergir.
trario, los objetivos pueden divergir.
La razn de este fenmeno reside en el hecho de que la propiedad de mu-
La razn de este fenmeno reside en el hecho de que la propiedad de mu-
chas empresas es difusa y pasiva, dando lugar tanto a la diferenciacin entre
chas empresas es difusa y pasiva, dando lugar tanto a la diferenciacin entre
propiedad y direccin como a incentivos para maximizar otros objetivos dis-
propiedad y direccin como a incentivos para maximizar otros objetivos dis-
tintos del beneficio. Es decir, pueden prevalecer los intereses de los directi-
tintos del beneficio. Es decir, pueden prevalecer los intereses de los directi-
vos, y no los de los accionistas, como consecuencia de las limitaciones de
vos, y no los de los accionistas, como consecuencia de las limitaciones de
los sistemas de control interno de la empresa (consejo de administracin,
los sistemas de control interno de la empresa (consejo de administracin,
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junta general de accionistas), as como tambin del control externo de los
junta general de accionistas), as como tambin del control externo de los
diferentes mercados con que se relaciona la empresa.
diferentes mercados con que se relaciona la empresa.
4.3. La misin y el propsito estratgico
4.3. La misin y el propsito estratgico
La misin representa la identidad y la personalidad de la empresa, en el mo-
La misin representa la identidad y la personalidad de la empresa, en el mo-
mento actual y de cara al futuro, desde un punto de vista muy general. Se
mento actual y de cara al futuro, desde un punto de vista muy general. Se
puede entender como la respuesta a la pregunta siguiente: cul es la esencia
puede entender como la respuesta a la pregunta siguiente: cul es la esencia
de nuestro negocio y cul queremos que sea? Aunque pueda parecer a prime-
de nuestro negocio y cul queremos que sea? Aunque pueda parecer a prime-
ra vista una pregunta muy simple, se trata de una de las cuestiones ms im-
ra vista una pregunta muy simple, se trata de una de las cuestiones ms im-
portantes que una empresa se puede plantear.
portantes que una empresa se puede plantear.
La definicin de la misin de la empresa trata, por tanto, de dar cuenta del
La definicin de la misin de la empresa trata, por tanto, de dar cuenta del
hilo conductor de las diferentes actividades de la empresa. Teniendo en cuenta
hilo conductor de las diferentes actividades de la empresa. Teniendo en cuenta
el papel aglutinante que cumple la misin, sta debe estar definida de manera
el papel aglutinante que cumple la misin, sta debe estar definida de manera
clara, ya que as se facilitar la identificacin y la seleccin de posibles opcio-
clara, ya que as se facilitar la identificacin y la seleccin de posibles opcio-
nes estratgicas. En general, se puede decir que las empresas que tienen clara-
nes estratgicas. En general, se puede decir que las empresas que tienen clara-
mente definida su misin son ms capaces de dirigir con eficacia sus posibles
mente definida su misin son ms capaces de dirigir con eficacia sus posibles
actividades mltiples.
actividades mltiples.
Misin del grupo Iberdrola
Misin del grupo Iberdrola
El grupo Iberdrola se crea con el propsito fundamental de ser el lder europeo en el

suministro de energa elctrica y de otros servicios complementarios, no necesariamente energticos, en condiciones excepcionales de calidad y de fiabilidad a un precio competitivo.
El grupo Iberdrola se crea con el propsito fundamental de ser el lder europeo en el

suministro de energa elctrica y de otros servicios complementarios, no necesariamente energticos, en condiciones excepcionales de calidad y de fiabilidad a un precio competitivo.
De acuerdo con este propsito, se establecen dos direcciones bsicas para proyectar la misin de la empresa:
De acuerdo con este propsito, se establecen dos direcciones bsicas para proyectar la misin de la empresa:
1. Satisfacer las necesidades de los clientes en condiciones competitivas, con la mejor calidad y el menor coste posible.
1. Satisfacer las necesidades de los clientes en condiciones competitivas, con la mejor calidad y el menor coste posible.
2. Contribuir al perfeccionamiento del entorno econmico y social.
2. Contribuir al perfeccionamiento del entorno econmico y social.
La misin de la empresa forma parte del sistema de valores y creencias impe-
La misin de la empresa forma parte del sistema de valores y creencias impe-
rantes en la organizacin, es decir, de su cultura. Sin embargo, al mismo
rantes en la organizacin, es decir, de su cultura. Sin embargo, al mismo
tiempo condiciona este sistema de valores e influye en l. Es importante, por
tiempo condiciona este sistema de valores e influye en l. Es importante, por
ello, que todos los miembros de la organizacin la conozcan, ya que sirve
ello, que todos los miembros de la organizacin la conozcan, ya que sirve
como elemento de identificacin con la filosofa de la empresa y de cohesin
como elemento de identificacin con la filosofa de la empresa y de cohesin
entre todos los participantes.
entre todos los participantes.
En definitiva, la misin concede a la empresa una estabilidad en cuanto
En definitiva, la misin concede a la empresa una estabilidad en cuanto
a su identidad. En general, se puede decir que la misin tiende a ser esta-
a su identidad. En general, se puede decir que la misin tiende a ser esta-
ble en el tiempo. En todo caso, hay que entender esta misin como un
ble en el tiempo. En todo caso, hay que entender esta misin como un
concepto dinmico, que evoluciona como el resto de los componentes de
concepto dinmico, que evoluciona como el resto de los componentes de
la organizacin. Efectivamente, la misin se puede replantear como con-
la organizacin. Efectivamente, la misin se puede replantear como con-
secuencia de los cambios del entorno, de dificultades evidentes para ha-
secuencia de los cambios del entorno, de dificultades evidentes para ha-
cerla efectiva o de cambios en la ms alta direccin de la empresa.
cerla efectiva o de cambios en la ms alta direccin de la empresa.
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A pesar de que la misin se refiere a aspectos muy generales de la empresa, no
A pesar de que la misin se refiere a aspectos muy generales de la empresa, no
siempre es fcil tratar de definirla. Suele hacerse a partir de una o ms del con-
siempre es fcil tratar de definirla. Suele hacerse a partir de una o ms del con-
junto de variables siguientes (Barlett, 1988):
junto de variables siguientes (Barlett, 1988):
1) La definicin del producto que ofrece la compaa.
1) La definicin del producto que ofrece la compaa.
2) La necesidad genrica del consumidor que se pretende cubrir.
2) La necesidad genrica del consumidor que se pretende cubrir.
3) La definicin del mercado o mbito de actividad.
3) La definicin del mercado o mbito de actividad.
4) La tecnologa de base que da soporte al sistema de produccin o prestacin
4) La tecnologa de base que da soporte al sistema de produccin o prestacin
del servicio.
del servicio.
5) Los niveles de produccin y/o distribucin de objetivos.
5) Los niveles de produccin y/o distribucin de objetivos.
6) La competencia distintiva de la empresa o activo estratgico fundamental.
6) La competencia distintiva de la empresa o activo estratgico fundamental.
El nmero de variables que se usan y la forma de definirlas determinan
El nmero de variables que se usan y la forma de definirlas determinan
misiones muy amplias o muy estrechas:
misiones muy amplias o muy estrechas:
Las misiones muy amplias permiten a la empresa una gran discre-
Las misiones muy amplias permiten a la empresa una gran discre-
cionalidad en el futuro desarrollo empresarial, pero pueden generar
cionalidad en el futuro desarrollo empresarial, pero pueden generar
una cierta desorientacin en relacin con la identificacin de lo que
una cierta desorientacin en relacin con la identificacin de lo que
es esencial en la empresa.
es esencial en la empresa.
Por el contrario, las misiones muy estrechas pueden limitar las po-
Por el contrario, las misiones muy estrechas pueden limitar las po-
sibilidades de desarrollo, pero ayudan a centrar los esfuerzos de la or-
sibilidades de desarrollo, pero ayudan a centrar los esfuerzos de la or-
ganizacin hacia la consecucin de sus objetivos.
ganizacin hacia la consecucin de sus objetivos.
Campbell y Tawadey (1992) proponen una serie de normas para conseguir
Campbell y Tawadey (1992) proponen una serie de normas para conseguir
crear un sentido de misin en la empresa y que sta sea efectiva:
crear un sentido de misin en la empresa y que sta sea efectiva:
1) Dedicarle aos, no meses. Se trata de un proyecto a largo plazo.
1) Dedicarle aos, no meses. Se trata de un proyecto a largo plazo.
2) Antes de comenzar a trabajar, se debe obtener un gran consenso en la c-
2) Antes de comenzar a trabajar, se debe obtener un gran consenso en la c-
pula directiva.
pula directiva.
3) La direccin se debe comprometer con sus acciones a mostrar que la decla-
3) La direccin se debe comprometer con sus acciones a mostrar que la decla-
racin que se formula es verdadera.
racin que se formula es verdadera.
4) Continuidad en la direccin. Sin ella la misin no es tangible.
4) Continuidad en la direccin. Sin ella la misin no es tangible.
5) La declaracin debe reflejar la personalidad de la empresa.
5) La declaracin debe reflejar la personalidad de la empresa.
6) La estrategia y los valores que incluya la misin deben formularse juntos.
6) La estrategia y los valores que incluya la misin deben formularse juntos.
7) La direccin debe concentrarse en el enlace entre comportamiento y valores.
7) La direccin debe concentrarse en el enlace entre comportamiento y valores.
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Recientemente, algunos autores han planteado la necesidad de dar ms prio-
Recientemente, algunos autores han planteado la necesidad de dar ms prio-
ridad, en la definicin de la misin, a los planteamientos de futuro que a los
ridad, en la definicin de la misin, a los planteamientos de futuro que a los
actuales. Es decir, se destaca la importancia de responder a la pregunta Qu
actuales. Es decir, se destaca la importancia de responder a la pregunta Qu
queremos ser o a dnde queremos llegar?. Este concepto de la misin se pue-
queremos ser o a dnde queremos llegar?. Este concepto de la misin se pue-
de denominar propsito estratgico.
de denominar propsito estratgico.
El propsito estratgico tiene en cuenta cmo debe ser la posicin de la
El propsito estratgico tiene en cuenta cmo debe ser la posicin de la
empresa en el futuro y establece los criterios que la organizacin tiene
empresa en el futuro y establece los criterios que la organizacin tiene
que usar para fijar el camino que debe seguirse.
que usar para fijar el camino que debe seguirse.
Para Hamel y Prahalad (1990), el propsito estratgico rene tres caractersti-
Para Hamel y Prahalad (1990), el propsito estratgico rene tres caractersti-
cas esenciales:
cas esenciales:
a) Incorpora la idea profunda de triunfo: el propsito estratgico se plantea
a) Incorpora la idea profunda de triunfo: el propsito estratgico se plantea
como el reto bsico de la empresa formulado generalmente en trminos muy
como el reto bsico de la empresa formulado generalmente en trminos muy
ambiciosos y siempre pensando ms en el futuro que en el pasado.
ambiciosos y siempre pensando ms en el futuro que en el pasado.
b) Es estable a largo plazo: el reto se plantea a muy largo plazo. Aunque no sea
b) Es estable a largo plazo: el reto se plantea a muy largo plazo. Aunque no sea
posible definir con precisin el camino que debe seguirse para conseguirlo,
posible definir con precisin el camino que debe seguirse para conseguirlo,
proporciona coherencia en las decisiones tanto estratgicas como a corto pla-
proporciona coherencia en las decisiones tanto estratgicas como a corto pla-
zo de la empresa.
zo de la empresa.
c) Debe merecer el esfuerzo y el compromiso del personal en su consecucin:
c) Debe merecer el esfuerzo y el compromiso del personal en su consecucin:
el propsito estratgico no puede formularse exclusivamente en trminos de
el propsito estratgico no puede formularse exclusivamente en trminos de
beneficio o valor para los accionistas, sino que debe ser un reto del conjunto
beneficio o valor para los accionistas, sino que debe ser un reto del conjunto
de la organizacin. sta es la nica manera de lograr el compromiso y la mo-
de la organizacin. sta es la nica manera de lograr el compromiso y la mo-
tivacin necesaria del personal de la empresa.
tivacin necesaria del personal de la empresa.
El compromiso del personal de la empresa
El compromiso del personal de la empresa
Las empresas usan una variedad de frmulas para incorporar a sus trabajadores en un proyecto comn definido en el propsito estratgico. Entre las formas de participacin ms
utilizadas estn las siguientes:
Las empresas usan una variedad de frmulas para incorporar a sus trabajadores en un proyecto comn definido en el propsito estratgico. Entre las formas de participacin ms
utilizadas estn las siguientes:
La participacin en resultados: distribucin de una parte de los beneficios al final de

cada ejercicio econmico.
La participacin en resultados: distribucin de una parte de los beneficios al final de

cada ejercicio econmico.
La participacin en el capital: distribucin de acciones gratuitas o a precios reducidos

entre los trabajadores.
La participacin en el capital: distribucin de acciones gratuitas o a precios reducidos

entre los trabajadores.
La participacin en la inversin: retencin de una parte del salario del trabajador para
financiar nuevas inversiones en la empresa con derechos de rentabilidad.
La participacin en la inversin: retencin de una parte del salario del trabajador para
financiar nuevas inversiones en la empresa con derechos de rentabilidad.
La cogestin: participacin de los representantes de los trabajadores en rganos directivos como, por ejemplo, el consejo de administracin.
La cogestin: participacin de los representantes de los trabajadores en rganos directivos como, por ejemplo, el consejo de administracin.
Evidentemente, el desfase que existe entre el futuro deseado por el propsito
Evidentemente, el desfase que existe entre el futuro deseado por el propsito
estratgico y la realidad actual de una empresa puede ser enorme, por lo cual
estratgico y la realidad actual de una empresa puede ser enorme, por lo cual
el esfuerzo necesario para conseguir este futuro deseado puede ser conside-
el esfuerzo necesario para conseguir este futuro deseado puede ser conside-
rable.
rable.
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Para superar estos desfases y avanzar en el sentido correcto, la organizacin pue-
Para superar estos desfases y avanzar en el sentido correcto, la organizacin pue-
de plantearse la necesidad de conseguir retos empresariales sucesivos u objeti-
de plantearse la necesidad de conseguir retos empresariales sucesivos u objeti-
vos menos ambiciosos y a ms corto plazo, como son la mejora de la calidad, la
vos menos ambiciosos y a ms corto plazo, como son la mejora de la calidad, la
reduccin de los costes, la optimizacin de la gestin de las existencias, etc.
reduccin de los costes, la optimizacin de la gestin de las existencias, etc.
Estos retos empresariales fuerzan a la organizacin a mejorar y a dar los
Estos retos empresariales fuerzan a la organizacin a mejorar y a dar los
pasos necesarios para avanzar en la direccin correcta hacia la consecu-
pasos necesarios para avanzar en la direccin correcta hacia la consecu-
cin del propsito estratgico. A medida que se van superando, estos re-
cin del propsito estratgico. A medida que se van superando, estos re-
tos sirven de estmulo y motivacin para que la organizacin se plantee
tos sirven de estmulo y motivacin para que la organizacin se plantee
nuevos retos progresivamente ms ambiciosos.
nuevos retos progresivamente ms ambiciosos.
De acuerdo con Hamel y Prahalad (1990), para que un reto empresarial sea
De acuerdo con Hamel y Prahalad (1990), para que un reto empresarial sea
efectivo debe cumplir algunas condiciones:
efectivo debe cumplir algunas condiciones:
1) Debe crear una sensacin de urgencia, o casi de crisis, para que se fuerce la
1) Debe crear una sensacin de urgencia, o casi de crisis, para que se fuerce la
necesidad de mejorar en la empresa.
necesidad de mejorar en la empresa.
2) Debe tener un espritu competitivo, de modo que todo trabajador tiene que
2) Debe tener un espritu competitivo, de modo que todo trabajador tiene que
ser capaz de valorar su trabajo en relacin con el de sus mejores competidores,
ser capaz de valorar su trabajo en relacin con el de sus mejores competidores,
para que el reto se convierta en personal.
para que el reto se convierta en personal.
3) Debe proporcionar a los trabajadores la capacidad profesional que necesi-
3) Debe proporcionar a los trabajadores la capacidad profesional que necesi-
tan para trabajar eficazmente, es decir, facilitarles la formacin necesaria para
tan para trabajar eficazmente, es decir, facilitarles la formacin necesaria para
cumplir los retos.
cumplir los retos.
4) Debe dar tiempo a la organizacin para asumir un reto antes de lanzarse a otro,
4) Debe dar tiempo a la organizacin para asumir un reto antes de lanzarse a otro,
ya que la sobrecarga de retos puede ser muy perjudicial para la organizacin.
ya que la sobrecarga de retos puede ser muy perjudicial para la organizacin.
5) Debe establecer objetivos claros y revisar los mecanismos para realizar el se-
5) Debe establecer objetivos claros y revisar los mecanismos para realizar el se-
guimiento del progreso, y asegurarse de que el reconocimiento y las recom-
guimiento del progreso, y asegurarse de que el reconocimiento y las recom-
pensas internas refuerzan el comportamiento deseado.
pensas internas refuerzan el comportamiento deseado.
En ltima instancia, para que los retos empresariales sean efectivos y el prop-
En ltima instancia, para que los retos empresariales sean efectivos y el prop-
sito estratgico se consiga a largo plazo, es indispensable que implique a todos
sito estratgico se consiga a largo plazo, es indispensable que implique a todos
los miembros de la organizacin, desde los ms altos directivos hasta los traba-
los miembros de la organizacin, desde los ms altos directivos hasta los traba-
jadores de ms bajo nivel. La responsabilidad de la consecucin del propsito
jadores de ms bajo nivel. La responsabilidad de la consecucin del propsito
implica una responsabilidad recproca, lo cual significa ganancia compartida y
implica una responsabilidad recproca, lo cual significa ganancia compartida y
sacrificio compartido.
sacrificio compartido.
Muchas empresas hacen que los sacrificios de las mejoras futuras recaigan en
Muchas empresas hacen que los sacrificios de las mejoras futuras recaigan en
los trabajadores ms dbiles, los cuales difcilmente suelen ser los mximos
los trabajadores ms dbiles, los cuales difcilmente suelen ser los mximos
responsables de una situacin crtica de la empresa. Es difcil pedir a los traba-
responsables de una situacin crtica de la empresa. Es difcil pedir a los traba-
jadores compromiso con los objetivos de la empresa sin ningn compromiso
jadores compromiso con los objetivos de la empresa sin ningn compromiso
complementario por parte de la alta direccin en lo que se refiere a incentivos,
complementario por parte de la alta direccin en lo que se refiere a incentivos,
mantenimiento de puestos de trabajo, participacin en los beneficios o la
mantenimiento de puestos de trabajo, participacin en los beneficios o la
toma de decisiones empresariales.
toma de decisiones empresariales.
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5. La tica de los negocios
5. La tica de los negocios
Del mismo modo que la moral hace referencia al conjunto de valores que de-
Del mismo modo que la moral hace referencia al conjunto de valores que de-
terminan las relaciones entre los individuos, a partir de las cuales surgen las
terminan las relaciones entre los individuos, a partir de las cuales surgen las
apreciaciones personales internas sobre el bien y el mal como fundamento de
apreciaciones personales internas sobre el bien y el mal como fundamento de
su conducta, la tica hace referencia a los comportamientos profesionales o
su conducta, la tica hace referencia a los comportamientos profesionales o
pblicos que llevan a identificar lo que es considerado aceptable o no por la
pblicos que llevan a identificar lo que es considerado aceptable o no por la
sociedad (incluyendo la ley) y por la conciencia de los actores.
sociedad (incluyendo la ley) y por la conciencia de los actores.
En esta lnea y en una primera aproximacin, la tica de los negocios se refiere
En esta lnea y en una primera aproximacin, la tica de los negocios se refiere
sobre todo a las relaciones de tipo externo que las empresas o los profesionales
sobre todo a las relaciones de tipo externo que las empresas o los profesionales
independientes mantienen con sus clientes, proveedores, competidores, po-
independientes mantienen con sus clientes, proveedores, competidores, po-
deres pblicos, etc., respecto a los fundamentos morales que caracterizan estas
deres pblicos, etc., respecto a los fundamentos morales que caracterizan estas
relaciones:
relaciones:
1) La actualidad del estudio de esta problemtica reside, en primer lugar, en
1) La actualidad del estudio de esta problemtica reside, en primer lugar, en
la evidencia que existe entre los autnticos hombres de empresa de que no hay
la evidencia que existe entre los autnticos hombres de empresa de que no hay
progreso para la economa ni para los hombres sin un elevado nivel de tica,
progreso para la economa ni para los hombres sin un elevado nivel de tica,
que va ms all de las exigencias legales para obtener la confianza de aquellos
que va ms all de las exigencias legales para obtener la confianza de aquellos
con los que se relaciona la empresa, y de la sociedad en general. Porque, sin
con los que se relaciona la empresa, y de la sociedad en general. Porque, sin
esta confianza, se puede ganar a corto plazo, pero se pierde a medio y a largo
esta confianza, se puede ganar a corto plazo, pero se pierde a medio y a largo
plazo el valor aadido de la confianza, que es condicin indispensable para
plazo el valor aadido de la confianza, que es condicin indispensable para
una alta eficacia en los negocios.
una alta eficacia en los negocios.
2) En segundo lugar, hay que hablar de la apreciacin social ampliamente di-
2) En segundo lugar, hay que hablar de la apreciacin social ampliamente di-
fundida de un proceso acelerado de degradacin moral de la vida pblica, que
fundida de un proceso acelerado de degradacin moral de la vida pblica, que
se ha hecho evidente mediante escndalos empresariales de tipo financiero o
se ha hecho evidente mediante escndalos empresariales de tipo financiero o
de corrupcin, relacionados en muchas ocasiones con el poder poltico, que
de corrupcin, relacionados en muchas ocasiones con el poder poltico, que
conmueven a la opinin pblica por su magnitud y frecuencia. Como conse-
conmueven a la opinin pblica por su magnitud y frecuencia. Como conse-
cuencia de estos escndalos, la empresa se ve a veces desde la sociedad como
cuencia de estos escndalos, la empresa se ve a veces desde la sociedad como
una actriz en un mundo salvaje y adulterado regido por una tica mnima
una actriz en un mundo salvaje y adulterado regido por una tica mnima
consistente nicamente en evitar problemas con el orden jurdico y legal.
consistente nicamente en evitar problemas con el orden jurdico y legal.
Los que piensan as creen que este minimalismo tico est en la base del
Los que piensan as creen que este minimalismo tico est en la base del
mundo de los negocios, y que es su condicin ms normal. Niegan que pue-
mundo de los negocios, y que es su condicin ms normal. Niegan que pue-
da existir una crisis en la tica de los negocios por la sencilla razn de que
da existir una crisis en la tica de los negocios por la sencilla razn de que
los negocios y la tica se sitan en mundos diferentes. Los deberes morales,
los negocios y la tica se sitan en mundos diferentes. Los deberes morales,
dicen, se refieren a la vida privada. En cuanto a los negocios, estn marcados
dicen, se refieren a la vida privada. En cuanto a los negocios, estn marcados
por las restricciones legales y por las de los mercados competitivos, lo cual
por las restricciones legales y por las de los mercados competitivos, lo cual
los condiciona de muchas maneras. As, el agente econmico que se aadiese
los condiciona de muchas maneras. As, el agente econmico que se aadiese
una carga de deberes morales se arriesgara a verse pronto eliminado por la
una carga de deberes morales se arriesgara a verse pronto eliminado por la
competencia.
competencia.
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A los problemas tradicionales de la honradez en los nego-
A los problemas tradicionales de la honradez en los nego-
cios, la moderna evolucin de los sistemas econmicos ha
cios, la moderna evolucin de los sistemas econmicos ha
aadido una serie de nuevos problemas (o de nueva ampli-
aadido una serie de nuevos problemas (o de nueva ampli-
tud) que inquietan a los sistemas sociales y son ampliamen-
tud) que inquietan a los sistemas sociales y son ampliamen-
te conocidos.
te conocidos.
Entre ellos, pueden destacarse los siguientes:
Entre ellos, pueden destacarse los siguientes:
la contaminacin del medio ambiente,
La contaminacin del medio ambiente es un problema que ha

adquirido una nueva amplitud y que afecta a la tica de los negocios.
la contaminacin del medio ambiente,
La contaminacin del medio ambiente es un problema que ha

adquirido una nueva amplitud y que afecta a la tica de los negocios.
el diferencial de desarrollo econmico entre los pases,
el diferencial de desarrollo econmico entre los pases,
la seguridad de los productos respecto a los posibles efectos nocivos que
la seguridad de los productos respecto a los posibles efectos nocivos que
pueden causar,
pueden causar,
beneficios indebidos por medio de fraudes, corrupcin, privilegios, etc.,
beneficios indebidos por medio de fraudes, corrupcin, privilegios, etc.,
beneficios espectaculares por operaciones financieras especulativas y r-
beneficios espectaculares por operaciones financieras especulativas y r-
pidos enriquecimientos sin esfuerzo personal.
pidos enriquecimientos sin esfuerzo personal.
La internacionalizacin de los mercados y las nuevas tecnologas de tra-
La internacionalizacin de los mercados y las nuevas tecnologas de tra-
tamiento de la informacin que posibilitan la comunicacin en el momento
tamiento de la informacin que posibilitan la comunicacin en el momento
son dos factores transversales que aumentan la intensidad de los problemas
son dos factores transversales que aumentan la intensidad de los problemas
citados. De este modo, nunca se ha visto el sistema econmico ante tantos
citados. De este modo, nunca se ha visto el sistema econmico ante tantos
interrogantes ticos con el mundo de los negocios. Y parece que casi no hay
interrogantes ticos con el mundo de los negocios. Y parece que casi no hay
respuestas a estas preguntas, porque el mismo marco que asegura el respeto
respuestas a estas preguntas, porque el mismo marco que asegura el respeto
a la tica de los negocios se ha transformado de repente.
a la tica de los negocios se ha transformado de repente.
Los dirigentes continan convencidos de que la empresa sin tica no tiene
Los dirigentes continan convencidos de que la empresa sin tica no tiene
futuro, pero, en el momento actual de confusin, no hay respuestas claras.
futuro, pero, en el momento actual de confusin, no hay respuestas claras.
Ante estas cuestiones, hay que plantear seriamente los contenidos bsicos
Ante estas cuestiones, hay que plantear seriamente los contenidos bsicos
a los que se refiere la tica de los negocios, as como tambin las posibles
a los que se refiere la tica de los negocios, as como tambin las posibles
vas de actuacin para la mejora de los comportamientos ticos en la reali-
vas de actuacin para la mejora de los comportamientos ticos en la reali-
dad.
dad.
En una apreciacin global, la tica no es ms que una reflexin sobre el com-
En una apreciacin global, la tica no es ms que una reflexin sobre el com-
portamiento responsable de la vida de los individuos que respeta unos crite-
portamiento responsable de la vida de los individuos que respeta unos crite-
rios o normas personales referentes a la bondad o maldad de sus acciones.
rios o normas personales referentes a la bondad o maldad de sus acciones.
La tica no debe interferir en el desarrollo y la felicidad del ser humano, que
La tica no debe interferir en el desarrollo y la felicidad del ser humano, que
son finalidades legtimas de cada uno, sino que, considerando que la felici-
son finalidades legtimas de cada uno, sino que, considerando que la felici-
dad supone un mnimo de armona y de cooperacin con los dems, la tica
dad supone un mnimo de armona y de cooperacin con los dems, la tica
ensea las vas y las virtudes que conducen al bien singular en el marco del
ensea las vas y las virtudes que conducen al bien singular en el marco del
bien comn, sin sacrificar el largo plazo por las facilidades a corto plazo.
bien comn, sin sacrificar el largo plazo por las facilidades a corto plazo.
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Desde esta perspectiva, la tica de los negocios no es ms que un caso
Desde esta perspectiva, la tica de los negocios no es ms que un caso
complejo de este enfoque. Una definicin general de tica de los ne-
complejo de este enfoque. Una definicin general de tica de los ne-
gocios sealara que la tica es el arte del xito a largo plazo, que su-
gocios sealara que la tica es el arte del xito a largo plazo, que su-
pone por un lado el propio bien (en negocios es la eficacia), pero slo
pone por un lado el propio bien (en negocios es la eficacia), pero slo
con el respeto a los dems (deontologa). Este respeto a los dems im-
con el respeto a los dems (deontologa). Este respeto a los dems im-
plica, naturalmente, el respeto a la ley y a los principios de la moral
plica, naturalmente, el respeto a la ley y a los principios de la moral
universal.
universal.
Una definicin ms concreta la proporciona la asociacin europea EBEN (Eu-
Una definicin ms concreta la proporciona la asociacin europea EBEN (Eu-
ropean Business Ethic Network), que propone lo siguiente:
ropean Business Ethic Network), que propone lo siguiente:
La tica de los negocios es una reflexin sobre las prcticas de los negocios en las cuales
se implican las normas y los valores de los individuos, de las empresas y de la sociedad.
La tica de los negocios es una reflexin sobre las prcticas de los negocios en las cuales
se implican las normas y los valores de los individuos, de las empresas y de la sociedad.
O. Gelinier (1991, pg. 45).
O. Gelinier (1991, pg. 45).
El grfico siguiente refleja algunos de los principios bsicos de la tica propia
El grfico siguiente refleja algunos de los principios bsicos de la tica propia
del capitalismo actual, en su doble consideracin de valores negativos que de-
del capitalismo actual, en su doble consideracin de valores negativos que de-
ben descartarse y valores positivos que deben promoverse:
ben descartarse y valores positivos que deben promoverse:
Algunos preceptos de la tica de los negocios

Valores negativos
que deben descartarse
Niveles
tica general
tica profesional de los dirigentes

y asalariados
tica de la empresa
tica de los mercados
tica del Estado
Fuente: Gelinier (1991, pg. 60-61).
Valores positivos
que deben promoverse
No engaar, robar,
traicionar, vengarse
Honradez, lealtad, veracidad, tolerancia,

rigor, respeto a los dems
No violar:
Reglas del derecho
Confidencialidad de las informaciones
Libertad de los dems
Servicio al cliente
Eliminar:
Discriminacin, nepotismo
Abuso de poder
Clima de tirana
Jerarqua basada en la competencia

reconocida
Evitar conflictos
tica y estrategia
Algunos preceptos de la tica de los negocios
Respeto a las personas

Relaciones jerrquicas leales
Para los asalariados:

Prcticas equitativas
Remuneraciones justas
Participacin
Motivacin
Evitar estrategias fundamentadas en:

Ventajas de pequeos engaos
Marketing abusivo
Depredacin para obtener beneficio a
corto plazo
Privilegios concedidos por los poderes
Corrupcin
Estrategia de competitividad a largo

plazo basada en:
Esfuerzo de progreso y de excelencia
Percepcin del entorno
Ambicin, audacia
Inversin, I+D, equipamientos,
formacin, innovacin
Informacin transparente
Eliminar:
Violencia, intimidacin
Fraude, corrupcin
Delitos de iniciados, privilegios
Prcticas antisociales
Eliminar:
Intervencin econmica con poder
poltico
Barreras de entrada
Competencia subvencionada
tica general
tica profesional de los dirigentes

y asalariados
Espritu de equipo
tica de la empresa
tica y estrategia
tica de los mercados
Ayuda a las personas (no a las empresas)

afectadas por los cambios del mercado
Informacin y competencia responsable
ms que economa dirigida
tica del Estado
Fuente: Gelinier (1991, pg. 60-61).
Valores positivos
que deben promoverse
No engaar, robar,
traicionar, vengarse
Honradez, lealtad, veracidad, tolerancia,

rigor, respeto a los dems
No violar:
Reglas del derecho
Confidencialidad de las informaciones
Libertad de los dems
Servicio al cliente
Eliminar:
Discriminacin, nepotismo
Abuso de poder
Clima de tirana
Jerarqua basada en la competencia

reconocida
Evitar conflictos
Justicia eficaz
Regulacin de los mercados libres
Valores negativos
que deben descartarse
Niveles
Respeto a las personas

Relaciones jerrquicas leales
Espritu de equipo
Para los asalariados:

Prcticas equitativas
Remuneraciones justas
Participacin
Motivacin
Evitar estrategias fundamentadas en:

Ventajas de pequeos engaos
Marketing abusivo
Depredacin para obtener beneficio a
corto plazo
Privilegios concedidos por los poderes
Corrupcin
Estrategia de competitividad a largo

plazo basada en:
Esfuerzo de progreso y de excelencia
Percepcin del entorno
Ambicin, audacia
Inversin, I+D, equipamientos,
formacin, innovacin
Informacin transparente
Eliminar:
Violencia, intimidacin
Fraude, corrupcin
Delitos de iniciados, privilegios
Prcticas antisociales
Eliminar:
Intervencin econmica con poder
poltico
Barreras de entrada
Competencia subvencionada
Justicia eficaz
Regulacin de los mercados libres
Ayuda a las personas (no a las empresas)
afectadas por los cambios del mercado
Informacin y competencia responsable
ms que economa dirigida
FUOC
PUOC XP06/90813/00000
71Z81300MEC
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En resumen, se trata de plantear la problemtica relativa a un comportamiento
En resumen, se trata de plantear la problemtica relativa a un comportamiento
honesto en el mundo de los negocios, con unas soluciones que no son evidentes
honesto en el mundo de los negocios, con unas soluciones que no son evidentes
y que, por tanto, conviene estudiar. Para ello, se examinan a continuacin los
y que, por tanto, conviene estudiar. Para ello, se examinan a continuacin los
factores principales que contribuyen a la organizacin de la tica de la empresa.
factores principales que contribuyen a la organizacin de la tica de la empresa.
La cuestin ms relevante que debemos considerar es la relacin entre tica y
La cuestin ms relevante que debemos considerar es la relacin entre tica y
estrategia empresarial, ya que las exigencias de la primera no slo influyen en
estrategia empresarial, ya que las exigencias de la primera no slo influyen en
la gestin ordinaria, sino que pueden llevar a modificar la estrategia. La rela-
la gestin ordinaria, sino que pueden llevar a modificar la estrategia. La rela-
cin tica-estrategia no se limita a eliminar las estrategias contrarias a la ti-
cin tica-estrategia no se limita a eliminar las estrategias contrarias a la ti-
ca, sino que orienta las opciones hacia las estrategias con puntos clave hacia
ca, sino que orienta las opciones hacia las estrategias con puntos clave hacia
el xito que sern precisamente los valores positivos desde el punto de vista de
el xito que sern precisamente los valores positivos desde el punto de vista de
la tica.
la tica.
De acuerdo con la definicin expuesta ms arriba, la tica de la empresa, en su
De acuerdo con la definicin expuesta ms arriba, la tica de la empresa, en su
acepcin ms alta, expresa y conjuga la ambicin del xito competitivo con el
acepcin ms alta, expresa y conjuga la ambicin del xito competitivo con el
respeto de las reglas morales y legales en relacin con todos los interlocutores
respeto de las reglas morales y legales en relacin con todos los interlocutores
y la sociedad. Por lo tanto, puede decirse que un alto nivel de tica empresarial
y la sociedad. Por lo tanto, puede decirse que un alto nivel de tica empresarial
es a menudo inseparable de la ambicin de conseguir un alto nivel de eficacia
es a menudo inseparable de la ambicin de conseguir un alto nivel de eficacia
y de inversin en el proceso. Por eso, una estrategia de alta eficacia proporcio-
y de inversin en el proceso. Por eso, una estrategia de alta eficacia proporcio-
na los medios para un tica exigente, y al revs.
na los medios para un tica exigente, y al revs.
La carta tica
La carta tica
La organizacin de la tica en la empresa comienza por el nivel de la alta direc-
La organizacin de la tica en la empresa comienza por el nivel de la alta direc-
cin, ya que la integridad personal y reconocida del equipo directivo es un fac-
cin, ya que la integridad personal y reconocida del equipo directivo es un fac-
tor relevante que condiciona toda la tica de la empresa. Para elevar el nivel
tor relevante que condiciona toda la tica de la empresa. Para elevar el nivel
tico de los directivos se pueden utilizar desde criterios de eleccin y perfeccio-
tico de los directivos se pueden utilizar desde criterios de eleccin y perfeccio-
namiento que contribuyan a esta finalidad hasta la evaluacin de los compor-
namiento que contribuyan a esta finalidad hasta la evaluacin de los compor-
tamientos cotidianos o acciones expresamente formalizadas que evidencien sus
tamientos cotidianos o acciones expresamente formalizadas que evidencien sus
principios ticos.
principios ticos.
Sin embargo, todo ello no surge de forma natural, por lo cual hay que empren-
Sin embargo, todo ello no surge de forma natural, por lo cual hay que empren-
der una serie de acciones para incorporar la tica a la empresa. No basta con
der una serie de acciones para incorporar la tica a la empresa. No basta con
que la direccin sea ntegra y la estrategia sana en su principio. Una posibili-
que la direccin sea ntegra y la estrategia sana en su principio. Una posibili-
dad interesante es seguir la prctica de un buen nmero de grandes empresas
dad interesante es seguir la prctica de un buen nmero de grandes empresas
americanas que disean un cdigo interno, llamado carta tica o cdigo de
americanas que disean un cdigo interno, llamado carta tica o cdigo de
conducta, til tanto para hacer evidentes sus principios internos de actuacin
conducta, til tanto para hacer evidentes sus principios internos de actuacin
como para el control de las conductas desviadas respecto de estos principios.
como para el control de las conductas desviadas respecto de estos principios.
Dado que las acciones contrarias a la ley o a la tica pueden ser llevadas
Dado que las acciones contrarias a la ley o a la tica pueden ser llevadas
a cabo en nombre de la empresa por un gran nmero de sus integrantes,
a cabo en nombre de la empresa por un gran nmero de sus integrantes,
la carta tica se disea para organizar el respeto de la ley y la tica por
la carta tica se disea para organizar el respeto de la ley y la tica por
parte de sus integrantes, con el fin de disminuir las infracciones y, para
parte de sus integrantes, con el fin de disminuir las infracciones y, para
los que subsistan, establecer los principios morales de la empresa y su
los que subsistan, establecer los principios morales de la empresa y su
actuacin sancionadora.
actuacin sancionadora.
FUOC
PUOC XP06/90813/00000
71Z81300MEC
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FUOC
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El contenido incluye tanto los compromisos de la empresa hacia sus integran-
El contenido incluye tanto los compromisos de la empresa hacia sus integran-
tes como, y lo que es ms importante, los compromisos de stos con la propia
tes como, y lo que es ms importante, los compromisos de stos con la propia
empresa, para el respeto escrupuloso de la ley y la tica, en sus comportamien-
empresa, para el respeto escrupuloso de la ley y la tica, en sus comportamien-
tos profesionales. En este sentido, una carta tica podra incluir:
tos profesionales. En este sentido, una carta tica podra incluir:
1) Las prohibiciones que explicitan las disposiciones legales o contractuales
1) Las prohibiciones que explicitan las disposiciones legales o contractuales
sancionables por los tribunales.
sancionables por los tribunales.
2) La promocin de valores positivos que pueda asumir la empresa y que ex-
2) La promocin de valores positivos que pueda asumir la empresa y que ex-
presen su cultura y personalidad.
presen su cultura y personalidad.
3) Los diferentes mbitos sensibles en los que puedan aparecer problemas ti-
3) Los diferentes mbitos sensibles en los que puedan aparecer problemas ti-
cos respecto a las decisiones o los comportamientos profesionales. En estos ca-
cos respecto a las decisiones o los comportamientos profesionales. En estos ca-
sos se proponen guas de actuacin.
sos se proponen guas de actuacin.
El inters de su definicin reside en el hecho de que todos los miembros de la
El inters de su definicin reside en el hecho de que todos los miembros de la
organizacin podrn conocer, de manera explcita y directa, las obligaciones
organizacin podrn conocer, de manera explcita y directa, las obligaciones
legales o contractuales, las prcticas y los valores propios de la empresa. Ade-
legales o contractuales, las prcticas y los valores propios de la empresa. Ade-
ms, puede servir de base para las acciones judiciales en caso de infraccin, lo
ms, puede servir de base para las acciones judiciales en caso de infraccin, lo
cual aumenta su carcter disuasivo.
cual aumenta su carcter disuasivo.
Evidentemente, para que estas directrices se cumplan adecuadamente, no se
Evidentemente, para que estas directrices se cumplan adecuadamente, no se
puede olvidar el sistema de sanciones, que incluye tanto sanciones indirectas,
puede olvidar el sistema de sanciones, que incluye tanto sanciones indirectas,
derivadas de la presin del entorno, como sanciones directas, sean de tipo di-
derivadas de la presin del entorno, como sanciones directas, sean de tipo di-
rectivo (advertencia, descenso de categora, despido, etc.) o judicial (civil, pe-
rectivo (advertencia, descenso de categora, despido, etc.) o judicial (civil, pe-
nal, administrativo, etc.).
nal, administrativo, etc.).
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PUOC XP06/90813/00000
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Resumen
Resumen
La estrategia de la empresa es el elemento director fundamental de su actua-
La estrategia de la empresa es el elemento director fundamental de su actua-
cin a largo plazo. En ella se definen aspectos tan importantes de la vida de la
cin a largo plazo. En ella se definen aspectos tan importantes de la vida de la
empresa como la misin y los objetivos ltimos que se persiguen, el mbito
empresa como la misin y los objetivos ltimos que se persiguen, el mbito
competitivo en que se pretende actuar, las prioridades en la asignacin de re-
competitivo en que se pretende actuar, las prioridades en la asignacin de re-
cursos, los planes y programas concretos de actuacin y los criterios para su
cursos, los planes y programas concretos de actuacin y los criterios para su
posterior revisin, y, en definitiva, el modo de dar coherencia a todas las ac-
posterior revisin, y, en definitiva, el modo de dar coherencia a todas las ac-
tuaciones empresariales.
tuaciones empresariales.
La importancia que tiene el papel de la estrategia para el xito de la empresa
La importancia que tiene el papel de la estrategia para el xito de la empresa
hace que su direccin se plantee la manera de tomar una decisin al respecto.
hace que su direccin se plantee la manera de tomar una decisin al respecto.
La direccin estratgica, como parte de la direccin empresarial, se ocupa
La direccin estratgica, como parte de la direccin empresarial, se ocupa
precisamente de formular y poner en marcha la estrategia.
precisamente de formular y poner en marcha la estrategia.
Por ello, y desde un punto de vista racional, debe definir unos niveles estrat-
Por ello, y desde un punto de vista racional, debe definir unos niveles estrat-
gicos y cubrir una serie de etapas que definen, en conjunto, el proceso de la
gicos y cubrir una serie de etapas que definen, en conjunto, el proceso de la
direccin estratgica: definir la misin y los objetivos, realizar un anlisis ex-
direccin estratgica: definir la misin y los objetivos, realizar un anlisis ex-
terno e interno, formular o disear la estrategia, decidir la estrategia que hay
terno e interno, formular o disear la estrategia, decidir la estrategia que hay
que adoptar, implantarla o ponerla en marcha y controlar o revisar todo lo
que adoptar, implantarla o ponerla en marcha y controlar o revisar todo lo
que se ha conseguido.
que se ha conseguido.
Todo este proceso se inicia con la definicin de la misin y los objetivos em-
Todo este proceso se inicia con la definicin de la misin y los objetivos em-
presariales, lo cual permite orientar las diferentes actuaciones hacia los fines
presariales, lo cual permite orientar las diferentes actuaciones hacia los fines
previamente determinados por la direccin empresarial. Esta orientacin ne-
previamente determinados por la direccin empresarial. Esta orientacin ne-
cesita la aceptacin social para su xito a largo plazo, lo cual exige incorporar
cesita la aceptacin social para su xito a largo plazo, lo cual exige incorporar
planteamientos ticos en los objetivos elegidos y en la estrategia que se deba
planteamientos ticos en los objetivos elegidos y en la estrategia que se deba
definir.
definir.
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Actividades
Actividades
1. Buscad tres memorias correspondientes a tres empresas diferentes. Intentad identificar la

misin y los objetivos bsicos de cada una. Buscad posibles referencias a la legitimidad social
de las empresas en trminos de responsabilidad social o de comportamientos ticos.
1. Buscad tres memorias correspondientes a tres empresas diferentes. Intentad identificar la

misin y los objetivos bsicos de cada una. Buscad posibles referencias a la legitimidad social
de las empresas en trminos de responsabilidad social o de comportamientos ticos.
Ejercicios de autoevaluacin
Preguntas breves
Preguntas breves
1. Por qu hay que distinguir entre los distintos niveles de estrategia?
1. Por qu hay que distinguir entre los distintos niveles de estrategia?
2. Por qu es til y necesario definir unidades estratgicas de negocio en la empresa?
2. Por qu es til y necesario definir unidades estratgicas de negocio en la empresa?
3. Cules son las dos lneas bsicas del pensamiento sobre direccin estratgica y en qu se
diferencian entre ellas? Qu aporta una visin integradora al anlisis de la estrategia empresarial?
3. Cules son las dos lneas bsicas del pensamiento sobre direccin estratgica y en qu se
diferencian entre ellas? Qu aporta una visin integradora al anlisis de la estrategia empresarial?
4. De qu variables depende la creacin de valor en la empresa? Cmo podemos medir

la creacin de valor? Cules son las principales implicaciones estratgicas y financieras del
modelo de la curva de valor?
4. De qu variables depende la creacin de valor en la empresa? Cmo podemos medir

la creacin de valor? Cules son las principales implicaciones estratgicas y financieras del
modelo de la curva de valor?
5. A qu se debe la posibilidad de conflicto en la definicin de los objetivos de la empresa

por la separacin entre propiedad y direccin?
5. A qu se debe la posibilidad de conflicto en la definicin de los objetivos de la empresa

por la separacin entre propiedad y direccin?
6. Qu posibilidades tiene la propiedad de la empresa para evitar la discrecionalidad de los

directivos en la definicin de objetivos empresariales?
6. Qu posibilidades tiene la propiedad de la empresa para evitar la discrecionalidad de los

directivos en la definicin de objetivos empresariales?
7. Cul es la principal utilidad de formular explcitamente la misin y/o el propsito estratgico en la empresa?
7. Cul es la principal utilidad de formular explcitamente la misin y/o el propsito estratgico en la empresa?
8. Cul es la utilidad y el contenido bsico de la carta tica en la empresa?
8. Cul es la utilidad y el contenido bsico de la carta tica en la empresa?
FUOC
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Solucionario
Solucionario
Preguntas breves
Preguntas breves
1. Consultad el subapartado 2.3.
8. Consultad el apartado 5.
8. Consultad el apartado 5.
Glosario
Glosario
anlisis estratgico
Parte del proceso de la direccin estratgica mediante el cual es posible determinar el conjunto de amenazas y oportunidades del entorno, as como el conjunto de puntos fuertes y
dbiles de la empresa, una vez definidos su misin y sus objetivos.
anlisis estratgico
Parte del proceso de la direccin estratgica mediante el cual es posible determinar el conjunto de amenazas y oportunidades del entorno, as como el conjunto de puntos fuertes y
dbiles de la empresa, una vez definidos su misin y sus objetivos.
carta tica
Documento de una empresa en el cual se manifiestan los principios internos en relacin con
la tica de los negocios, las pautas de actuacin aceptadas ante situaciones comprometidas y
las actuaciones sancionadoras ante posibles comportamientos no ticos.
carta tica
Documento de una empresa en el cual se manifiestan los principios internos en relacin con
la tica de los negocios, las pautas de actuacin aceptadas ante situaciones comprometidas y
las actuaciones sancionadoras ante posibles comportamientos no ticos.
curva de valor
Relacin entre el valor de mercado de los fondos propios y el valor contable de stos en una
empresa.
curva de valor
Relacin entre el valor de mercado de los fondos propios y el valor contable de stos en una
empresa.
direccin estratgica
Parte de la direccin empresarial que tiene como objetivo primordial formular una estrategia
y ponerla en prctica. Tambin se refiere al mbito de estudio que centra su atencin en la
estrategia empresarial.
direccin estratgica
Parte de la direccin empresarial que tiene como objetivo primordial formular una estrategia
y ponerla en prctica. Tambin se refiere al mbito de estudio que centra su atencin en la
estrategia empresarial.
EBEN
European Business Ethic Network.
EBEN
European Business Ethic Network.
estrategia
Modelo de objetivos y actuaciones de la empresa que alcanza a todas sus actividades crticas,
le proporciona un sentido de unidad, direccin y propsito y le facilita tambin los cambios
necesarios que pide el entorno.
estrategia
Modelo de objetivos y actuaciones de la empresa que alcanza a todas sus actividades crticas,
le proporciona un sentido de unidad, direccin y propsito y le facilita tambin los cambios
necesarios que pide el entorno.
tica de los negocios

Conjunto de fundamentos morales que caracterizan las relaciones de tipo externo que las
empresas o profesionales mantienen con los clientes, proveedores, competidores y poderes
pblicos.
tica de los negocios

Conjunto de fundamentos morales que caracterizan las relaciones de tipo externo que las
empresas o profesionales mantienen con los clientes, proveedores, competidores y poderes
pblicos.
formulacin de estrategias
Parte del proceso de la direccin estratgica en el cual la empresa intenta disear las posibles
alternativas que tiene para conseguir la misin y los objetivos que se han elegido a partir del
contexto definido en los anlisis externo e interno.
formulacin de estrategias
Parte del proceso de la direccin estratgica en el cual la empresa intenta disear las posibles
alternativas que tiene para conseguir la misin y los objetivos que se han elegido a partir del
contexto definido en los anlisis externo e interno.
FP
Valor contable.
FP
Valor contable.
implantacin estratgica
Parte del proceso de la direccin estratgica que pone en marcha la estrategia elegida y que
contribuye a su xito mediante el diseo del apoyo organizativo necesario y la definicin de
los sistemas de planificacin y control estratgicos.
implantacin estratgica
Parte del proceso de la direccin estratgica que pone en marcha la estrategia elegida y que
contribuye a su xito mediante el diseo del apoyo organizativo necesario y la definicin de
los sistemas de planificacin y control estratgicos.
FUOC
PUOC XP06/90813/00000
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misin empresarial
Definicin de la identidad y personalidad de la empresa, en el momento actual y de cara al
futuro, desde un punto de vista muy general, que trata de dar cuenta del hilo conductor o
aglutinante de las diferentes actividades de la empresa.
misin empresarial
Definicin de la identidad y personalidad de la empresa, en el momento actual y de cara al
futuro, desde un punto de vista muy general, que trata de dar cuenta del hilo conductor o
aglutinante de las diferentes actividades de la empresa.
niveles de estrategia
Divisin de la estrategia empresarial en tres categoras de acuerdo con su grado de generalidad y globalidad y el grado de autoridad y responsabilidad de quien la define. Se puede distinguir entre los niveles de estrategia corporativa, competitiva y funcional.
niveles de estrategia
Divisin de la estrategia empresarial en tres categoras de acuerdo con su grado de generalidad y globalidad y el grado de autoridad y responsabilidad de quien la define. Se puede distinguir entre los niveles de estrategia corporativa, competitiva y funcional.
OPA
Oferta pblica de acciones.
OPA
Oferta pblica de acciones.
Planning programming budgeting system

Denominacin anglosajona del sistema de presupuestacin de programas.
sigla: PPBS
Planning programming budgeting system

Denominacin anglosajona del sistema de presupuestacin de programas.
sigla: PPBS
PPBS
Ved Planning programming budgeting system
PPBS
Ved Planning programming budgeting system
propsito estratgico
Definicin de la posicin de la empresa a muy largo plazo. Normalmente, se trata de los deseos ms ambiciosos.
propsito estratgico
Definicin de la posicin de la empresa a muy largo plazo. Normalmente, se trata de los deseos ms ambiciosos.
reto empresarial
Conjunto de objetivos empresariales a corto o medio plazo que sirven de etapas intermedias
para la consecucin del propsito estratgico definido.
reto empresarial
Conjunto de objetivos empresariales a corto o medio plazo que sirven de etapas intermedias
para la consecucin del propsito estratgico definido.
RFP
Rentabilidad de los fondos propios.
RFP
Rentabilidad de los fondos propios.
SBU
Ved Strategic business unit
SBU
Ved Strategic business unit
Strategic business unit

Denominacin anglosajona de unidad estratgica de negocio.
sigla: SBU
Strategic business unit

Denominacin anglosajona de unidad estratgica de negocio.
sigla: SBU
UEN
Ved unidad estratgica de negocio.
UEN
Ved unidad estratgica de negocio.
unidad estratgica de negocio

Conjunto homogneo de actividades o negocios desde el punto de vista estratgico; por tanto, para estos negocios es posible formular una estrategia comn y al mismo tiempo diferente
de la estrategia adecuada para otras actividades y/o unidades estratgicas.
sigla: UEN
unidad estratgica de negocio

Conjunto homogneo de actividades o negocios desde el punto de vista estratgico; por tanto, para estos negocios es posible formular una estrategia comn y al mismo tiempo diferente
de la estrategia adecuada para otras actividades y/o unidades estratgicas.
sigla: UEN
valor de la empresa
Objetivo empresarial desde el punto de vista financiero, cuya maximizacin depende de la
capacidad de la empresa para generar rentas en el futuro y del riesgo de las inversiones efectuadas.
valor de la empresa
Objetivo empresarial desde el punto de vista financiero, cuya maximizacin depende de la
capacidad de la empresa para generar rentas en el futuro y del riesgo de las inversiones efectuadas.
VMPF
Valor de mercado de los fondos propios.
VMPF
Valor de mercado de los fondos propios.
Bibliografa
Bibliografa
Bibliografa bsica
Bibliografa bsica
Navas Lpez, J.E.; Guerras Martn, L.A. (1998). La direccin estratgica de la empresa. Teoras y aplicaciones (cap. 1, 2 y 3). Madrid: Civitas.
Navas Lpez, J.E.; Guerras Martn, L.A. (1998). La direccin estratgica de la empresa. Teoras y aplicaciones (cap. 1, 2 y 3). Madrid: Civitas.
Bibliografa complementaria
Bibliografa complementaria
Abell, D.F. (1980). Defining the Business. Englewood Clifs: Prentice Hall.
Abell, D.F. (1980). Defining the Business. Englewood Clifs: Prentice Hall.
Andrews, K.R. (1977). El concepto de estrategia en la empresa. Pamplona: Universidad de Navarra.
Andrews, K.R. (1977). El concepto de estrategia en la empresa. Pamplona: Universidad de Navarra.
Ansoff, H.I. (1976). La estrategia de la empresa. Pamplona: Universidad de Navarra.
Ansoff, H.I. (1976). La estrategia de la empresa. Pamplona: Universidad de Navarra.
FUOC
PUOC XP06/90813/00000
71Z81300MEC
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FUOC
PUOC XP06/90813/00000
71Z81300MEC
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Ansoff, H.I. (1991). Critique of Henry Mintzberg's 'The design School': Reconsidering the
Basic Premises of Strategic Management. Strategic Management Journal (vol. 12, nm. 5, pg.
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Basic Premises of Strategic Management. Strategic Management Journal (vol. 12, nm. 5, pg.
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Barlett, H.C. (1988). Cases in Strategic Management for Business. Chicago: The Dryden Press.
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Campbell, A.; Tawadey, K. (1992). La misin de los negocios. Madrid: Daz de Santos.
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Cuervo Garca, A. (1991). Rentabilidad y creacin de valor en la empresa. Barcelona: Real Academia de Ciencias Econmicas y Financieras.
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los noventa. Homenaje al profesor Marcial-Jess Lpez Moreno (pg. 51-69). Madrid: Civitas.
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Upper Saddle River: Prentice Hall.
Hunger, J.D.; Wheelen, T.L. (1996). Strategic Management (5. ed.). Reading: Addison Wesley.
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Menguzzato Boulard, M.; Renau Piqueras, J.J. (1988). Implicaciones organizativas de

la direccin estratgica. Alta direccin (nm. 139), mayo-junio, pg. 249-259).
Menguzzato Boulard, M.; Renau Piqueras, J.J. (1988). Implicaciones organizativas de

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Menguzzato Boulard, M.; Renau Piqueras, J.J. (1991). La direccin estratgica de la empresa. Barcelona: Ariel.
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Mintzberg, H. (1990). Strategy Formation. Schools of Thought. En: J.W. Fredickson (ed.).
Perspectives on Strategic Management (pg. 105-235). Nueva York: Harper Business.
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Porter, M. (1987). Ventaja competitiva. Mxico: CECSA.
Porter, M. (1987). Ventaja competitiva. Mxico: CECSA.
Renau Piqueras, J.J. (1995). La direccin estratgica: su evolucin y estudio actual. Direccin de empresas de los noventa. Homenaje al profesor Marcial-Jess Lpez Moreno (pg. 89109). Madrid: Civitas.
Renau Piqueras, J.J. (1995). La direccin estratgica: su evolucin y estudio actual. Direccin de empresas de los noventa. Homenaje al profesor Marcial-Jess Lpez Moreno (pg. 89109). Madrid: Civitas.

MÓDULO 1 - La Naturaleza de La Dirección Estratégica

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La naturaleza

Luis ngel Guerras Martn

Luis ngel Guerras Martn

La naturaleza de la direccin estratgica

1. Evolucin de los sistemas de direccin de la empresa................ 7

1. Evolucin de los sistemas de direccin de la empresa................ 7

2. Elementos bsicos de la direccin estratgica.............................. 9

2. Elementos bsicos de la direccin estratgica.............................. 9

2.1. El concepto de estrategia ................................................................... 9

2.1. El concepto de estrategia ................................................................... 9

2.2. La direccin estratgica ..................................................................... 10

2.2. La direccin estratgica ..................................................................... 10

2.3. Niveles de la estrategia ...................................................................... 12

2.3. Niveles de la estrategia ...................................................................... 12

2.4. Concepto de unidad estratgica de negocio ..................................... 14

2.4. Concepto de unidad estratgica de negocio ..................................... 14

3. El proceso de la direccin estratgica............................................. 17

3. El proceso de la direccin estratgica............................................. 17

3.1. Fases del proceso................................................................................ 18

3.1. Fases del proceso................................................................................ 18

3.2. Concepcin del proceso: una visin integradora.............................. 20

3.2. Concepcin del proceso: una visin integradora.............................. 20

4. El sistema de objetivos empresariales............................................. 24

4. El sistema de objetivos empresariales............................................. 24

4.1. La creacin de valor como objetivo de la empresa ........................... 24

4.1. La creacin de valor como objetivo de la empresa ........................... 24

4.2. La separacin entre propiedad y direccin ....................................... 27

4.2. La separacin entre propiedad y direccin ....................................... 27

4.3. La misin y el propsito estratgico.................................................. 31

4.3. La misin y el propsito estratgico.................................................. 31

5. La tica de los negocios....................................................................... 35

5. La tica de los negocios....................................................................... 35

Ejercicios de autoevaluacin .................................................................. 41

Ejercicios de autoevaluacin .................................................................. 41

La naturaleza de la direccin estratgica

La naturaleza de la direccin estratgica

Este primer mdulo trata de plantear los fundamentos bsicos de la direccin

Este primer mdulo trata de plantear los fundamentos bsicos de la direccin

estratgica de la empresa. Es importante conocer, en primer lugar, la evolucin

estratgica de la empresa. Es importante conocer, en primer lugar, la evolucin

tratgica. A partir de aqu, se establecen el concepto, los componentes y los ni-

tratgica. A partir de aqu, se establecen el concepto, los componentes y los ni-

veles de la estrategia, as como las fases de la direccin estratgica.

veles de la estrategia, as como las fases de la direccin estratgica.

Dentro de este proceso, plantear los objetivos generales de la empresa se

Dentro de este proceso, plantear los objetivos generales de la empresa se

convierte en el primer paso imprescindible. El problema consiste no slo en

convierte en el primer paso imprescindible. El problema consiste no slo en

En cuanto a la identificacin, actualmente ha tomado forma la teora de

En cuanto a la identificacin, actualmente ha tomado forma la teora de

creacin de valor como objetivo de la empresa.

creacin de valor como objetivo de la empresa.

En lo que se refiere a quin fija los objetivos, surge el problema de la dis-

En lo que se refiere a quin fija los objetivos, surge el problema de la dis-

crecionalidad de la direccin con respecto a la propiedad a la hora de tomar

crecionalidad de la direccin con respecto a la propiedad a la hora de tomar

nismos que tiene la propiedad con el fin de controlar el establecimiento de

nismos que tiene la propiedad con el fin de controlar el establecimiento de

los objetivos empresariales por parte de los directivos.

los objetivos empresariales por parte de los directivos.

El estudio de los objetivos empresariales se completa con el anlisis de la mi-

El estudio de los objetivos empresariales se completa con el anlisis de la mi-

sin y los valores de la empresa como expresin general de los principios