Emol20140811 Diferentes organizaciones culturas distintas

Nadie decidi incorporar los elementos que conforman el "modo de ser" de una
empresa. Lo que no significa que no pueda cambiar.

La toma de decisiones es un fenmeno fijado en el tiempo en el cual se analizan las

alternativas disponibles, para elegir una.
Las premisas sealan el marco en que se han de comparar las alternativas disponibles y
contribuyen a caracterizar la situacin, facilitando el decidir. Normas tales como la
dignidad humana hacen posible dejar fuera de consideracin todas las alternativas que no la
respeten.
Toda organizacin tiene una cultura propia que le otorga identidad. Dado que las
organizaciones estn hechas de decisiones comunicadas, la cultura comprende las premisas
para la toma de decisiones.
Sin embargo, no todas las premisas de la toma de decisiones pertenecen a la cultura. Las
premisas que, como la estrategia o las decisiones de los jefes, se sabe que fueron decididas,
no son parte de la cultura, ya que podran cambiar mediante nuevas decisiones.
Solo constituyen cultura aquellas premisas que no parecen haber sido decididas, e incluso
se considera que nunca habra sido posible decidirlas. Las ideas y conceptos acerca del
trabajo, los cdigos simblicos, los valores y el sentido atribuido al trabajo en equipo, entre
otros, son elementos que, aunque nadie decidi incorporar a una cultura organizacional
dada, la conforman y la caracterizan.
Se construye da a da
La cultura se va construyendo da a da, en los mltiples encuentros sociales que ocurren
durante el tiempo de existencia de la organizacin.
En la cultura organizacional se acumula un decantado de toda suerte de experiencias
vividas por los integrantes de la organizacin a lo largo de su historia, desde su fundacin
hasta el presente. Comprende tambin las experiencias, normas y valores ms relevantes del
entorno social donde se inserta la organizacin.
La cultura es un fenmeno genuinamente social. Nadie la inventa, se va formando sola,
imperceptiblemente, a travs de la interaccin de quienes componen la organizacin.
Las premisas que la conforman se tornan tan naturales que dejan de ser vistas. Actan, por
decirlo as, como los anteojos, que mejoran la vista de su usuario, pero son absolutamente
transparentes para este. Quien usa gafas ve el mundo, no sus anteojos, y tampoco percibe el
efecto que estos ejercen sobre su mirada.

Del mismo modo, las culturas definen, por ejemplo, gustos culinarios que hacen que
diferentes pueblos coman sus alimentos preparados de maneras muy diversas y que, para
cada uno de ellos, sea mucho ms apetitosa su propia cocina que cualquiera extranjera.
Aunque los rasgos que caracterizan la cultura de una organizacin son prcticamente
invisibles para sus miembros, pueden ser visibles por alguien externo o un recin llegado: a
ellos "les saltar a la vista" lo que los de adentro no pueden ver.
El ejemplo ms claro de esto es el acento. Aunque no nos parece tener acento (es invisible
para nosotros), identificamos de inmediato a quien tiene un acento distinto.
Del mismo modo, al ingresar a una organizacin que desconocemos, captamos sin
dificultades sus particularidades culturales porque nos parecen extraas o, al menos,
distintas a las que estamos habituados.
Cambios en "Esta empresa es as"
Dado que la cultura se va formando a lo largo del tiempo y que los fenmenos que la
impresionan son muy diversos, as como distintas han sido las personas que han tenido
algn papel destacado en su conformacin, el resultado no es un sistema coherente.
Las culturas organizacionales estn hechas de retazos de historias, algunas contradictorias o
con interpretaciones que lo son. Por eso, siempre es posible encontrar dentro de una misma
cultura organizacional factores tiles para apoyar alguna iniciativa y otros que se pueden
oponer a ella.
Hay muchas personas e incluso especialistas que piensan que es intil intentar cambiar una
cultura organizacional debido a que esta parece imponerse con una cierta fatalidad: "No se
puede hacer otra cosa", "esta empresa es as", "ya te acostumbrars".
Sin embargo, la situacin dista mucho de ser desesperada precisamente por la complejidad
de la cultura, en la cual coexisten simultneamente valores y antivalores, el desarrollo
organizacional se orienta a buscar los elementos favorables al cambio deseado para
potenciarlos, e identifica aquello que considera desfavorable para dichos objetivos con el
fin de disminuir su influencia.
Aprendizaje inevitable
Esto nos lleva al tema del aprendizaje organizacional. La organizacin debe aprender de su
propio hacer y, de hecho, siempre lo hace. Todas las organizaciones aprenden. El
aprendizaje organizacional es inevitable.
Sin embargo, no siempre se aprenden prcticas consideradas una mejora. Se pueden
aprender tambin prcticas equivocadas, ineficientes y que llevan a repetir viejos y
gastados esquemas sin ningn xito.

Aprender implica abandonar el cmodo espacio sealado por la rutina y elegir un

comportamiento diferente al modo habitual de hacer las cosas, constituyndose en un
fenmeno de cambio que pone en duda algunas respuestas enraizadas en la tradicin y las
costumbres.
La rutina tiene la ventaja de ahorrar tiempo de decisin, pero no es conveniente apoyarse en
ella cuando las condiciones han cambiado. Por ejemplo, la tecnologa hace posible y
rentable optar por alternativas que antes ni siquiera podan ser consideradas como factibles.
La caresta de las llamadas de larga distancia en la poca de la telefona fija haca
impensable tener, por ejemplo, una conferencia en directo con personas de diferentes
lugares geogrficos. Hoy, las teleconferencias son una posibilidad viable.
Un ejemplo de aprendizaje equivocado es evitarse el esfuerzo de analizar la situacin y
optar por una decisin adoptada en el pasado que solo demanda el esfuerzo de firmar un
documento que da testimonio de que se ha decidido (aunque no se haya hecho).
Los gerentes generales de importantes corporaciones destinan parte significativa de su da
laboral a firmar numerosos documentos que les va presentando la secretaria.
Todos ellos implican una decisin que es ratificada por quien firma y suele suceder que,
cuando algo sale mal, el gerente debe asumir su responsabilidad por haber ratificado una
decisin evidentemente fuera de lugar, por haber seguido la rutina.
Otro ejemplo que puede conducir al mal aprendizaje es el xito. Este puede ser un mal
consejero. Como hemos visto con el caso de la minera del cobre, cuando los precios
internacionales del mineral son muy elevados, se hace difcil mantener prcticas austeras
que aseguren la eficiencia, en general sucede que la productividad baja y los costos suben.
Algo semejante ocurre con las organizaciones monoplicas: son sumamente ineficientes y
con una cultura del desperdicio que difcilmente va a cambiar, porque hagan lo que hagan,
siempre van a conseguir buenos resultados econmicos. Sin embargo, son organizaciones
muy dbiles, que no sern capaces de reaccionar a tiempo si las condiciones del mercado
cambian.
Organizaciones inteligentes
Se habla de organizaciones inteligentes y de organizaciones que aprenden para subrayar el
hecho de que poseen una cultura que permite distribuir el conocimiento y el afn de
aprendizaje como un todo, ms all de lo que puedan saber y aprender sus miembros de
manera individual.
Por ejemplo, si nos preguntamos qu persona de Toyota sabe fabricar automviles y est en
condiciones de aprender cmo hacerlos cada vez mejores, llegaremos a la sorprendente
conclusin de que nadie -desde el presidente de la compaa hasta el ltimo trabajadordomina todos los conocimientos necesarios para producir un solo automvil.

Es la organizacin la que sabe y aprende de sus propios aciertos y errores, as como

tambin de los de su competencia. Toyota como un todo ha logrado incorporar el
conocimiento de sus trabajadores en los distintos procesos, integrndolo de manera
sistmica.
Una organizacin que aprende es capaz de ser innovadora. Para ello, empodera a sus
trabajadores, tiene canales de comunicacin fluidos y abiertos y exhibe disposicin a
abandonar hbitos y supuestos antiguos.
Si se acta en forma consistente, se pueden eliminar antiguos vicios y acabar con los
prejuicios del pasado para adoptar estructuras y procesos de toma de decisiones flexibles,
que puedan adaptarse fcilmente a los cambios del mercado.
Hasta el prximo lunes!
La profesora ayudante del curso es la sociloga UC Carolina Busco.
Por la complejidad de la cultura, en la cual coexisten simultneamente valores y
antivalores, el desarrollo organizacional se orienta a buscar los elementos favorables
al cambio deseado.
Esta clase es parte de los Diplomados de Ingeniera Industrial UC.
Momento propicio para cambiar
Algunos momentos propicios para el cambio cultural se pueden generar cuando se cambian
el nombre y la modalidad de trabajo de una organizacin, cuando una empresa local es
comprada por una multinacional, o bien cuando se producen fusiones empresariales. En
estos ltimos casos se suele producir un choque cultural que hace evidente que la cultura de
una organizacin es particular y distinta de la de otra, mostrando entonces ms y novedosas
posibilidades para llevar a cabo el trabajo.