CENTRO UNIVERSITRIO UNIVATES

CURSO DE ADMINISTRAO DE EMPRESAS

PLANO DE NEGCIOS: INDSTRIA DE ALFAJORES

Douglas Ezequiel Bhmer

Lajeado, julho de 2014

Douglas Ezequiel Bhmer

PLANO DE NEGCIOS: INDSTRIA DE ALFAJORES

Monografia apresentada na disciplina de

Trabalho de Concluso de Curso, do
Curso de Administrao de Empresas, do
Centro Universitrio Univates, como parte
da exigncia para a obteno do ttulo de
Bacharel em Administrao.
Professor: Antonio Carlos Diel

Lajeado, julho de 2014

AGRADECIMENTOS

Primeiramente, gostaria de agradecer a Deus pela fora e coragem durante

esta caminhada. minha famlia pelo apoio e compreenso durante todo perodo
acadmico, no medindo esforos para que chegasse at esta etapa. Aos amigos
que estiveram e esto prximos de mim, fazendo esta vida valer cada vez mais a
pena.
Ao Centro Universitrio Univates e a todos os professores que contriburam
para o meu aprendizado no decorrer da graduao, em especial, ao professor
Antonio Carlos Diel, pela orientao deste trabalho de concluso do curso de
administrao de empresas.

RESUMO

Esta monografia tem como temtica a construo de um plano de negcios de uma

indstria de alfajores. Com o aumento de renda da populao e a sofisticao do
consumo atravs do crescimento do mercado de doces, os alfajores tem um futuro
promissor. Para aproveitar esta oportunidade de negcio, necessrio conhecer
todas as variveis intrnsecas ao empreendimento. Assuntos de marketing, finanas,
operaes e recursos humanos so abordados no trabalho com uma viso
sistmica. Este assunto tem sua importncia, pois auxilia o futuro empreendedor na
implantao e planejamento do negcio, alm disso, inspira novos estudantes a
empreender. Atravs de pesquisas exploratrias, de naturezas qualitativas e
quantitativas, adotando como procedimentos tcnicos um estudo de caso, pesquisas
bibliogrficas e documentais, o pesquisador levantou informaes a cerca do
negcio proposto. Os planos negcios visam reduzir riscos do empreendimento,
encontrar alternativas para problemas e a evitar erros. um instrumento dinmico
que auxilia na construo e gesto de negcios. Atravs da pesquisa, conclui-se que
a implantao de uma indstria de alfajores pouco vivel, pois em um cenrio
realista, o valor presente lquido (VPL) ficou R$ 9.236,25 e a taxa interna de retorno
(TIR) ficou prxima ao custo de capital. Em um cenrio otimista, a qual h
incremento de 20% sobre o faturamento realista, o negcio altamente vivel, tendo
indicadores de viabilidade muito bons. No ramo de alfajores, existem poucos
concorrentes diretos, entretanto, h muitos concorrentes indiretos que possuem
muito poder mercadolgico e financeiro.
Palavras-chave: Plano de negcios. Planejamento. Estratgias. Alfajores.

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Comparao entre compradores organizacionais e consumidores ......... 19

Quadro 2 - Vinculao das tcnicas de ARH com o amb. interno e externo da
organizao ............................................................................................................... 22

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - O preo e a transao ............................................................................... 26

Figura 2 - Arranjo fsico ............................................................................................. 59

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Plano de Investimentos ALFAJORES XXX .............................................. 61

Tabela 2 - Previso do fluxo de caixa para 2015 ...................................................... 63
Tabela 3 - Apurao dos custos fixos ....................................................................... 65
Tabela 4 - Custos com pessoal ................................................................................. 66
Tabela 5 - Custos variveis ....................................................................................... 66
Tabela 6 - Custos matria-prima ............................................................................... 67
Tabela 7 - Custos com depreciao .......................................................................... 67
Tabela 8 - Faturamento por unidades vendidas e preos praticados ........................ 69
Tabela 9 - Faturamento em valor monetrio ............................................................. 70
Tabela 10 - Demonstrativo de resultados 2015 ......................................................... 71
Tabela 11 - Demonstrativo de resultados anual resumo ........................................... 73
Tabela 12 - Resumos financeiros anuais .................................................................. 75
Tabela 13 - Resumos financeiros anuais - cenrio otimista ...................................... 77
Tabela 14 - Resumos financeiros anuais cenrio pessimista ................................. 79
Tabela 15 - Comparao dos cenrios...................................................................... 80

LISTA DE GRFICOS

Grfico 1 - Anlise do fluxo de caixa mensal - Cenrio realista ................................ 64

Grfico 2 - Anlise dos resultados anual Cenrio realista ...................................... 75
Grfico 3 - Anlise dos resultados anual Cenrio otimista ..................................... 77
Grfico 4 - Anlise do fluxo de caixa mensal - cenrio otimista ................................ 78
Grfico 5 - Anlise dos resultados anual Cenrio pessimista................................. 79
Grfico 6 - Anlise do fluxo de caixa mensal - cenrio pessimista ............................ 80

SUMRIO

1 INTRODUO ....................................................................................................... 11
1.1 Delimitao do Problema .................................................................................. 12
1.2 Delimitao do estudo ...................................................................................... 13
1.3 Objetivos ............................................................................................................ 13
1.3.1 Objetivo geral.................................................................................................. 13
1.3.2 Objetivos especficos..................................................................................... 13
1.4 Justificativa ........................................................................................................ 14
2 FUNDAMENTAO TERICA ............................................................................. 16
2.1 Plano de Negcios ............................................................................................ 16
2.1.1 Definio do negcio e propsito da organizao ...................................... 17
2.1.2 Descrio dos produtos e servios .............................................................. 18
2.1.3 Anlise do mercado ....................................................................................... 18
2.1.3.1 Mercado Alvo ............................................................................................... 19
2.1.3.2 Concorrncia ............................................................................................... 20
2.1.3.3 Localizao e ambiente .............................................................................. 21
2.2 Gesto de Pessoas............................................................................................ 21
2.3 Plano de Marketing............................................................................................ 23
2.3.1 Produto............................................................................................................ 24
2.3.2 Preo ............................................................................................................... 25
2.3.3 Praa................................................................................................................ 27
2.3.4 Promoo ........................................................................................................ 28
2.3.5 Anlise SWOT ................................................................................................. 30
2.4 Plano Operacional ............................................................................................. 30
2.4.1 Ciclo Operacional ........................................................................................... 30
2.4.2 Poltica de Crdito .......................................................................................... 30
2.4.3 Produo ......................................................................................................... 31
2.5 Estrutura e Capitalizao.................................................................................. 32
2.5.1 Capital de Giro ................................................................................................ 32
2.6 Plano Financeiro................................................................................................ 33
2.6.1 Custos fixos e variveis ................................................................................. 33
2.6.2 Balano Patrimonial e Demonstrativo de Resultados ................................. 33
2.6.3 Ponto de Equilbrio......................................................................................... 34
2.6.4 Fluxo de Caixa ................................................................................................ 35
2.6.5 Prazo de Retorno (Payback) .......................................................................... 35

2.6.6 VPL (Valor Presente Lquido) ........................................................................ 36

2.6.7 Taxa Interna de Retorno (TIR) ....................................................................... 36
3 MTODO................................................................................................................ 37
3.1 Tipo de pesquisa ............................................................................................... 37
3.1.1 Definio da pesquisa quanto aos objetivos ............................................... 38
3.1.2 Definio da pesquisa quanto natureza da abordagem ........................... 39
3.1.3 Definio da pesquisa quanto aos procedimentos tcnicos...................... 40
3.2 Unidades de anlise .......................................................................................... 42
3.3 Plano de coleta de dados ................................................................................. 43
3.4 Plano de anlise dos dados ............................................................................. 44
3.5 Limitaes do mtodo ...................................................................................... 45
4 APRESENTAO E ANLISE DOS DADOS ....................................................... 47
4.1 Sumrio Executivo ............................................................................................ 47
4.1.1 Apresentao da empresa ............................................................................. 47
4.1.2 Setor de atividade........................................................................................... 48
4.1.3 Forma jurdica ................................................................................................. 48
4.1.4 Enquadramento tributrio ............................................................................. 48
4.1.5 Capital Social .................................................................................................. 48
4.1.6 Fonte dos recursos ........................................................................................ 49
4.1.7 Anlise de viabilidade .................................................................................... 49
4.2 Anlise de mercado........................................................................................... 49
4.2.1 Estudo dos clientes........................................................................................ 50
4.2.2 Estudo dos concorrentes .............................................................................. 50
4.2.2.1 Concorrentes diretos .................................................................................. 50
4.2.2.2 Concorrentes Indiretos ............................................................................... 52
4.2.3 Estudo dos fornecedores .............................................................................. 52
4.2.3.1 Fornecedores de equipamentos ................................................................ 52
4.2.3.2 Fornecedores de insumos .......................................................................... 53
4.3 Plano de marketing ........................................................................................... 54
4.3.1 Descrio dos principais produtos e servios ............................................ 54
4.3.2 Preo ............................................................................................................... 55
4.3.3 Estratgias promocionais .............................................................................. 55
4.3.4 Estratgias de comercializao .................................................................... 55
4.3.5 Localizao do negcio ................................................................................. 56
4.3.6 Anlise matriz SWOT ..................................................................................... 56
4.3.6.1 Pontos Fortes .............................................................................................. 56
4.3.6.2 Pontos Fracos.............................................................................................. 57
4.3.6.3 Oportunidades ............................................................................................. 57
4.3.6.4 Ameaas ....................................................................................................... 58
4.4 Plano Operacional ............................................................................................. 58
4.4.1 Layout.............................................................................................................. 58
4.4.2 Capacidade produtiva .................................................................................... 59
4.4.3 Processos operacionais ................................................................................ 59
4.4.4 Necessidade de pessoal ................................................................................ 60
4.5 Plano Financeiro................................................................................................ 61
4.5.1 Estimativas de investimentos ....................................................................... 61
4.5.2 Estimativas de capital de giro ....................................................................... 62
4.5.3 Investimentos total ......................................................................................... 64
4.5.4 Apurao dos custos fixos ............................................................................ 65

4.5.5 Estimativas dos custos com mo de obra ................................................... 66

4.5.6 Apurao dos custos variveis ..................................................................... 66
4.5.7 Estimativas dos custos com depreciao ................................................... 67
4.5.8 Estimativa do faturamento mensal ............................................................... 68
4.5.9 Demonstrativo de Resultados ....................................................................... 70
4.5.10 Indicadores de viabilidade ........................................................................... 74
4.5.10.1 Ponto de equilbrio .................................................................................... 74
4.5.10.2 Valor presente lquido (VPL)..................................................................... 76
4.5.10.3 Taxa interna de retorno (TIR).................................................................... 76
4.5.10.4 Payback descontado ................................................................................. 76
4.6 Anlise de Cenrios .......................................................................................... 76
4.6.1 Cenrio Otimista ............................................................................................. 76
4.6.2 Cenrio Pessimista ........................................................................................ 78
4.6.3 Anlise Integrada............................................................................................ 80
5 CONCLUSO ........................................................................................................ 82
REFERNCIAS ......................................................................................................... 84
ANEXOS ................................................................................................................... 87

11

1 INTRODUO

Anos atrs, jovens sonhavam em ter carteira assinada, 13 salrio, frias e

estabilidade. Hoje o sonho das novas geraes empreender, ter seu prprio
negcio. Em uma pesquisa feita pela Fundao Getlio Vargas (FGV) com jovens de
18 a 32 anos no encontro Like The Future, em So Paulo, 75% disseram que
pretendem estar empreendendo daqui dez anos, 21% pretendem seguir carreira
executiva e os outros 4% pretendem seguir carreira pblica ou empresa familiar (4
PESQUISA LIDE..., 2013).
Ocorre que muitos jovens esto despreparados para colocarem suas ideias
em prtica. Guardam a 7 chaves, pois acreditam que suas ideias so nicas. Grande
engano, produtos nicos no existem e concorrentes com certeza existiro.
importante que os empreendedores testem seu conceito de negcio junto a clientes
em potencial, amigos e empreendedores experientes (DORNELAS, 2012).
Segundo estudos realizados pelo Sebrae em julho de 2013, 24% das
empresas fecham as portas nos dois primeiros anos. Dados que podem ser
melhorados, caso haja planejamento do empreendedor antes de abrir o negcio
(SOBREVIVNCIA das..., 2013).
O termo empreendedorismo nasceu na Frana e significa aquele que assume
riscos e comea algo novo. H vrios conceitos para a palavra, entretanto, todos os
pesquisadores concordam que os empreendedores possuem iniciativa para criar
novos negcios, tm paixo pelo que fazem, utilizam os recursos disponveis de
forma criativa, transformam o ambiente socioeconmico e assumem riscos
(DORNELAS, 2012).

12

Acreditava-se que o empreendedorismo era inato, que as pessoas nasciam

com caractersticas empreendedoras e estavam predestinadas ao sucesso nos
negcios. Hoje, acredita-se que o processo empreendedor pode ser ensinado e
entendido por qualquer pessoa e o xito decorrente de fatores internos e externos
ao negcio, do perfil do empreendedor e de como ele lida com as adversidades do
dia a dia (DORNELAS, 2012).
No tendo afeio a riscos, o pesquisador pretende empreender nos prximos
anos e no quer fazer parte das estatsticas de mortalidade das empresas. Por isto,
atravs deste trabalho de Plano de Negcios, objetiva analisar a viabilidade de uma
Indstria de Alfajores.
O plano de negcios um instrumento indispensvel para a criao de uma
empresa. Ele indica caminhos, estratgias, recursos e estruturas necessrias para
que o negcio seja bem sucedido. Todas as empresas deveriam ter seu plano
permanentemente atualizado, pois o mercado dinmico (DOLABELA, 2002).
Este

trabalho

abordar

todas

as

variveis

inerentes

ao

negcio.

Contemplando o mercado, operaes, investimentos e marketing com o objetivo de

tornar a ideia uma oportunidade.

1.1 Delimitao do Problema

Nos ltimos anos notvel o aumento de renda da populao brasileira e,
consequentemente, alteraes nos perfis de compras. Cada vez mais, os
consumidores das classes A, B e C esto dispostos a adquirir produtos de qualidade
e personalizados. Em um estudo elaborado pela Nielsen em 2011, verificou-se um
movimento de sofisticao do consumo em 47 de 85 categorias pesquisadas. Alm
disso, enquanto a venda de produtos bsicos no mesmo ano cresceu 5,2%, o
consumo de produtos de maior valor teve um aumento de 13% (CARRINHO cheio...,
2012).
Observa-se a sofisticao do consumo no estado do Rio Grande do Sul,
atravs do nmero de turistas que viajam para pases vizinhos como Uruguai e
Argentina, em busca de produtos de qualidade a preos mais acessveis. Dentre os

13

produtos trazidos, os alfajores so compra obrigatria, devido a sua qualidade e

preos justos. No Rio Grande do Sul, h dificuldade de encontrar alfajores nos
pontos de venda de supermercados, convenincias e lojas especializadas. Quando
se encontra, a qualidade no a esperada pelos consumidores ou o valor monetrio
muito elevado.
Neste contexto, o problema da pesquisa o seguinte: A implantao de uma
indstria

de

alfajores

vivel

economicamente,

mercadologicamente

operacionalmente?

1.2 Delimitao do estudo

A delimitao do estudo abrange a rea de plano de negcios focada em
Indstria de Alfajores. Atravs de uma pesquisa, realizada no 1 semestre de 2014,
em algumas cidades do Vale do Taquari, Rio Pardo, Sinos e Serra, pretende-se
conhecer as variveis intrnsecas ao negcio.

1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo geral
Elaborar um plano de negcios para uma indstria de alfajores.

1.3.2 Objetivos especficos

a) Identificar o potencial de mercado para este tipo de produto.
b) Analisar a concorrncia;
c) Identificar possveis fornecedores;
d) Verificar a mo de obra necessria para todas as operaes do
empreendimento;
e) Estimar receitas e despesas;
f) Apurar os investimentos necessrios;
g) Analisar os retornos sobre os investimentos.

14

1.4 Justificativa
Antes de entrar na faculdade de Administrao de Empresas, o pesquisador
j imaginava abrir um negcio no futuro. O sonho de empreender, de transformar
ideias em oportunidades so grandes motivaes para a realizao deste trabalho.
Fazer o que se gosta e acredita, seguindo seus valores e seus mtodos de trabalho,
gratificante. Alm disso, ter mais controle sobre o destino, assumir riscos e fugir da
monotonia tambm motivaram a fazer este plano de negcios.
A possibilidade de criar empregos, de agregar valor e ajudar no
desenvolvimento do Vale do Taquari tambm destaca a importncia do trabalho. Os
empreendedores ao se relacionarem com todos os stakeholders clientes,
fornecedores, comunidades, concorrentes - possuem uma funo social muito
importante, pois geram e distribuem riquezas.
Atravs de disciplinas, palestras, seminrios, visitas tcnicas e livros, a
Univates sempre incentivou seus alunos a se tornarem empreendedores.
Demonstrando, assim, que prepara seus alunos a correr riscos calculados atravs
de um amplo conhecimento lecionado no curso de graduao.
O trabalho oportuniza para outros acadmicos compreender o mtodo de
pesquisa utilizado na elaborao de um plano de negcios. Tornando possvel,
basear-se em uma forma de abordar o problema. Alm disso, a pesquisa estimula os
acadmicos a se tornarem empreendedores, sendo conivente com os objetivos da
Univates.
Para empreender, no basta apenas vontade. necessrio que haja
planejamento de recursos humanos, marketing, finanas e operaes. Atravs do
trabalho, ser possvel analisar a concorrncia, identificar fornecedores, apurar os
investimentos e avaliar a viabilidade do empreendimento. Alm disso, o plano de
negcio ajudar o futuro empreendedor a evitar erros na prtica e optar pelos
melhores caminhos.
O

trabalho

oportuniza

aprofundar

os

conhecimentos

sobre

empreendedorismo, plano de negcios e o segmento de alfajores. O plano ajuda a

15

buscar alternativas, melhorar o entendimento do negcio, obter uma abordagem

criativa e inovadora e demanda disciplina e motivao do empreendedor.
Atravs das empresas, as pessoas inovam em produtos e servios, modelos
de negcios, processos e posicionamento. Assim, melhoram o mundo, criando e
satisfazendo as necessidades e desejos dos consumidores.

16

2 FUNDAMENTAO TERICA

2.1 Plano de Negcios

Quando construmos uma casa queremos que d tudo certo, ou seja, que o
oramento no exceda, que fique pronta dentro do prazo acordado e que no haja
problemas em sua estrutura. Para que isto ocorra, preciso haver um planejamento
dos passos que devem ser feitos at a concluso. O mesmo ocorre ao criar uma
empresa, por isto imprescindvel que haja planejamento antes de sua abertura e
durante as operaes (ROSA, 2007).
O plano de negcios orienta na busca de informaes sobre seus produtos e
servios, clientes, concorrentes, matrias-primas, fornecedores, pontos fortes e
fracos de seu negcio. Tambm ajuda a minimizar o risco de falncia e aumenta o
grau de viabilidade (ROSA, 2007).
Para Dornelas (2011), o plano de negcios tem por objetivo definir e delinear
as estratgias de uma empresa no seu estgio inicial ou no. Atravs deste
documento, o empreendedor faz todo o planejamento do negcio. Antes de elaborar
o plano, importante que se conhea os objetivos e aonde se quer chegar. .
Este plano no deve ser apenas imaginado, deve ser um documento a qual
descreva os objetivos do negcio e quais passos sero dados para que haja
sucesso no empreendimento. Ao invs de errar no mercado, melhor errar no papel
e buscar solues e alternativas para os problemas (ROSA, 2007).

17

importante frisar que os planos de negcios devem ser dinmicos e sempre

estaro sujeitos a correes. Ele no deve ser um instrumento rgido e que deva ser
seguido a risca, pois o mundo est em constantes mudanas e alguns aspectos
podem fugir do planejado (ROSA, 2007).
Atravs da elaborao do plano de negcios, possvel detectar
vulnerabilidades, ameaas, oportunidades e foras. Muitas vezes, para viabilizar o
empreendimento, o negcio no ir operar como o empreendedor havia imaginado e
sonhado (BERNARDI, 2007).
importante que o plano de negcios seja utilizado aps a constituio do
negcio, este documento no deve ficar engavetado. Precisa ser revisto e atualizado
constantemente, pois o mercado, os custos, os processos e demais aspectos podem
mudar (DORNELAS, 2011).

2.1.1 Definio do negcio e propsito da organizao

Ao definir o negcio, o futuro empreendedor passar uma viso geral e
preliminar do negcio. Abordar os propsitos da empresa, os produtos e servios
oferecidos, forma de operao, localizao, cobertura, vantagens competitivas,
mercado e clientes (BERNARDI, 2007).
preciso deixar claro os objetivos e o que pretende com a criao do
negcio. Mostrar porque essa empresa pode ser bem-sucedida, comentar sobre a
oportunidade vislumbrada e a viso do negcio. Alm disso, necessrio
apresentar, de forma sucinta, a estrutura legal da empresa, composio societria e
localizao do empreendimento (DORNELAS, 2011).
Para Cecconello e Ajzental (2008), de uma forma sucinta, a definio deve
abordar o modelo de negcio, os propsitos, as estratgias genricas e
mercadolgicas, a cadeia de valor, a estrutura legal e de capital.
Alguns autores acreditam que nesse momento j devem ser definidos viso,
misso e valores do negcio. J outros autores, acreditam que aps o plano estar
finalizado deve-se definir estes aspectos, pois se ter um maior conhecimento do
negcio e suas variveis (CECCONELLO; AJZENTAL, 2008; DORNELAS, 2011).

18

2.1.2 Descrio dos produtos e servios

Segundo Kotler e Armstrong (1998), os produtos so bens tangveis e
intangveis que possam ser oferecidos a um mercado para ateno, aquisio, uso
ou consumo, satisfazendo as necessidades e desejos dos consumidores.
necessrio descrever quais so os benefcios, diferenciais, apelos e
utilidades dos produtos e servios oferecidos a determinado pblico-alvo. Em planos
de negcios, mais importante descrever quais necessidades e desejos sero
atingidos do que as caractersticas prprias dos produtos e servios (DORNELAS,
2011).
Para Kotler e Armstrong (1998), os produtos devem ser pensados analisando
trs nveis:
Produtos bsicos: so os benefcios ou solues que o consumidor busca
ao comprar determinados produtos e servios.
Produtos reais: so criados a partir dos produtos bsicos. Podem possuir
cinco particularidades: nvel de qualidade, caractersticas, design, marca e
embalagem.
Produtos ampliados: so criados a partir dos produtos bsicos e reais.
Oferecem servios e benefcios adicionais ao consumidor.
Atravs dos produtos e servios, as empresas devem encantar os clientes
para se diferenciar da concorrncia, pois apenas satisfazer as necessidades e
desejos no mais suficiente. Aps identificar os benefcios que os produtos bsicos
devem oferecer, os empreendedores devem focar nos produtos reais e ampliados
visando a diferenciao (KOTLER; ARMSTRONG, 1998).

2.1.3 Anlise do mercado

O mercado so todos os compradores reais e potenciais de um produto ou
servio. O tamanho do mercado depende do nmero de compradores interessados
em determinada oferta. Muitas vezes a demanda pelo produto enorme, entretanto,
a oferta tambm grande. Tornando o mercado saturado, com margens baixas ou

19

ainda entraves de entrada. Vai depender do mercado alvo que sua empresa est
atingindo, dos concorrentes e localizao (KOTLER; ARMSTRONG, 1998).
O mercado um grupo heterogneo, cabe as empresas segmentar os
consumidores de forma homognea e menor, a fim de atender as necessidades e
desejos destes grupos. Os consumidores podem ser agrupados por fatores
geogrficos (pases, regies, cidades), fatores demogrficos (sexo, idade, renda,
educao), fatores psicogrficos (classe sociais, estilos de vida) e fatores
comportamentais (ocasies de compra, benefcios procurados). Cabe a empresa
definir qual a melhor forma de segmentar o mercado para conhecer seus clientes e
potenciais clientes (KOTLER; ARMSTRONG, 1998).

2.1.3.1 Mercado Alvo

O futuro empreendedor deve conhecer quem so seus potenciais clientes e
qual nicho e demanda do mercado a empresa ir suprir. Para isto, necessrio
conhecer os perfis dos consumidores, o que eles esto comprando, o por que esto
comprando, quais fatores influenciam na compra, quando, como e com que
periodicidade compram. Conhecer as necessidades e desejos do mercado alvo
imprescindvel para o sucesso do negcio (DORNELAS, 2011).
Segundo Churchill e Peter (2011), h os compradores organizacionais e os
consumidores finais. O quadro abaixo faz uma distino entre estes dois mercados:

Quadro 1 - Comparao entre compradores organizacionais e consumidores

Caracterstica

Compradores Organizacionais

Consumidores

Nmero de compradores no
mercado

Poucos

Muitos

Tamanho das compras

Grande

Pequeno

Primariamente racionais

Racionais e
emocionais

Forte

Fraca

Muitas

Poucas

Critrios de deciso
Interdependncia entre comprador
e vendedor
Nmero de pessoas envolvidas
nas decises de compra
Fonte: Churchill e Peter (2011)

20

As empresas devem analisar se interessante atuar em um ou mais

segmentos de determinado setor.

Ao atuarem em vrios segmentos, devem ter

claro que as formas de trabalho e de atingir os clientes sero distintas (KOTLER;

ARMSTRONG, 1998).

2.1.3.2 Concorrncia
Alm de conhecer o mercado alvo, necessrio conhecer os concorrentes
que esto atendendo a demanda vislumbrada. Saber de que forma seus produtos
sero comparados aos demais, conhecer a organizao e estrutura dos
concorrentes, percentual de mercado que eles detm e possveis entrantes no
mercado so fatores de suma importncia (DORNELAS, 2011).
A empresa precisa constantemente comparar os seus produtos, preos,
canais de distribuio e promoes com itens ofertados pelos concorrentes visando
identificar vantagens e desvantagens competitivas. Alm disso, conhecer as
estratgias mercadolgicas, tecnologia de produo e os padres de reao dos
concorrentes so importantes para a empresa no ser surpreendida (KOTLER;
ARMSTRONG, 1998; CECCONELLO; AJZENTAL, 2008).
Segundo o consultor do Sebrae-SP, Jos Carmo Vieira de Oliveira, ao
analisar a concorrncia, o empreendedor precisa distinguir seus concorrentes em
trs grupos:
Concorrentes diretos principais: aqueles que vendem a mesma linha de
produtos para o mesmo pblico alvo, nos mesmos tipos de PDV e mesmas
faixas de preos;
Concorrentes diretos secundrios: aqueles que vendem linhas de produtos
semelhantes, entretanto, podem atuar em PDV diferentes e seus preos e
qualidades podem ser superiores ou inferiores;
Concorrentes indiretos: aqueles que oferecem outras solues para os
problemas ou necessidades dos consumidores. Exemplo: biscoitos podem
ser concorrentes indiretos de alfajores.

21

Ao comparar o desempenho da empresa com os concorrentes necessrio

conhecer os seus maiores concorrentes, os produtos e servios que oferecem e
quais so seus pontos fortes e fracos (WESTWOOD, 2008).

2.1.3.3 Localizao e ambiente

A localizao da empresa est relacionada aos produtos e servios oferecidos
e ao mercado que se pretende atingir. Para a definio do ponto de instalao da
unidade fsica necessrio analisar diversos fatores, tais como: o que ser
produzido, proximidade com fornecedores e mercado, custos de implantao e
incentivos oferecidos por rgos governamentais (CAMPONAR; IKEDA, 2006).
Ao definir o ponto de instalao da unidade fsica do empreendimento, devese levar em conta fatores ligados a operacionalizao da empresa, tais como:
disponibilidade de mo de obra, proximidade de fornecedores e clientes, energia
eltrica e internet. Por isto, a empresa no deve apenas considerar os custos
financeiros (BIAGIO; BATOCCHIO, 2005).

2.2 Gesto de Pessoas

Os recursos humanos concentram-se na analise da organizao e seus
objetivos, estrutura de cargos e salrios, responsabilidades e nveis de comando.
Alm disso, diagnostica, recruta e seleciona recursos humanos de curo e longo
prazo, elabora treinamentos e avaliaes com os colaboradores e implanta polticas
e programas de incentivos (CARVALHO; NASCIMENTO, 2011).
A estrutura e as polticas de recursos humanos dependem de vrios fatores
intrnsecos a empresa, como: cultura e estrutura organizacional, caractersticas do
contexto ambiental, o negcio da organizao, a tecnologia utilizada, os processos
internos e outras variveis (CHIAVENATO, 2009).
Segundo Chiavenato (2009), a administrao de recursos humanos possui
aspectos internos e externos da organizao. O quadro 2 demonstra tcnicas utilizas
nos dois ambientes:

22

Quadro 2 - Vinculao das tcnicas de ARH com o amb. interno e externo da

organizao
Tcnicas utilizadas no
ambiente externo
Pesquisa de mercado de recursos humanos
Recrutamento e seleo
Pesquisa de salrios e benefcios
Relao com sindicatos
Relao com entidades de formao profissional
Legislao trabalhista etc.

Tcnicas utilizadas no ambiente interno

Anlise e descrio de cargos
Avaliao de cargos
Treinamento
Avaliao de desempenho
Plano de carreira
Plano de benefcios sociais
Poltica salarial
Higiene e segurana etc.

Fonte: Chiavenato (2009)

O capital humano pode valer mais ou menos para empresa, depende dos
talentos e competncias que possuem para agregar valor a organizao e torna-la
mais competitiva. Quanto maior a influncia no destino e nas aes da organizao,
maior ser o valor desse capital humano. Alm disso, h variveis externas a
organizao, como a oferta e a demanda da mo de obra que tambm afetaram no
valor do capital humano (CHIAVENATO, 2009).
Para Dornelas (2011), ao fazer o plano de negcios, o empreendedor precisa
conhecer quais as competncias, experincias, responsabilidades e habilidades
seus colaboradores precisaram ter. Tambm necessrio que se faa uma previso
dos recursos humanos necessrio para o andamento das operaes e crie polticas
de recrutamento e seleo. importante conhecer as reas chaves do negcio as
quais jamais se pode negligenciar com o capital humano.
A rea de gesto de pessoas deve estar alinhada com a estratgia
organizacional da empresa. necessrio que os objetivos, valores e vises sejam
traduzidos para os recursos humanos. Os planos tticos da empresa, dentre elas os
recursos humanos, devem estar coesos com os planos estratgicos da organizao
(CHIAVENATO, 2010).
O recrutamento e seleo so de suma importncia para a operacionalizao
do negcio. no recrutamento que feito a divulgao da vaga para atrair os
candidatos potencialmente qualificados. Em segundo momento, so realizadas as

23

selees dos candidatos com a finalidade de escolher os mais qualificados

(CARVALHO, 2007).
Segundo Pearson (2010), h duas formas de recompensar os funcionrios:
Recompensas no materiais: so os programas de reconhecimento, o
bom ambiente de trabalho e programas de treinamento e desenvolvimento
pessoal.
Recompensas materiais: se dividem em remunerao fixa, varivel e
benefcios. Cabe a empresa definir uma poltica de recompensas fixas,
conforme as funes exercidas.

2.3 Plano de Marketing

O plano de marketing demonstra como a empresa atuar nas quatro
dimenses marketing: produto, preo, distribuio e comunicao. Por isto,
importante que o empreendedor conhea o seu mercado e os perfis de seus clientes
(FERREIRA; REIS; SERRA, 2010).
Segundo Cecconello e Ajzental (2008), o plano necessita de pesquisas de
mercado e de comunicao e deve ser especfico por produto, mercado e regio.
Alm disso, servir de base para a alocao de recursos necessrios na rea de
marketing.
J para Cobra (2010), o plano visa identificar as melhores oportunidades para
a empresa. Traando estratgias para entrar, obter e permanecer nas posies
mercadolgicas desejadas. importante que todos os colaboradores, desde o
presidente at os funcionrios da produo, sejam envolvidos neste processo.
Tornando o plano dinmico e atualizado constantemente.
O composto de marketing, tambm conhecido como 4Ps, pode ser definido
como:
Combinao de variveis estratgicas controlveis pela organizao,
basicamente os 4Ps, orientada para a criao de valor para o comprador
(cliente ou consumidor) e o atingimento dos objetivos da organizao
ofertante (CROCCO et al. apud CECCONELLO; AJZENTAL, 2008, p. 163).

24

Os 4Ps so interagentes e interdependentes. Conforme os produtos e

servios que a empresa oferecer, os preos podero ser elevados ou no, a
comunicao dever estar de acordo com o pblico alvo e os canais de distribuio
podem mudar. Tudo depende da estratgia de posicionamento dos produtos e
servios e o pblico alvo que se quer atingir (FERREIRA; REIS; SERRA, 2010).

2.3.1 Produto
O produto pode ser uma oferta tangvel e intangvel. Ele oferecido a um
mercado para satisfazer as necessidades ou desejos dos consumidores (KOTLER;
KELLER, 2006).
Segundo Cobra (1997), os produtos precisam ser pensados levando em
considerao alguns aspectos:
Qualidade e padronizao: em termos de acabamentos, desempenhos e
caractersticas.
Modelos e tamanhos: precisam atender as necessidades dos clientes.
Configurao: a apresentao fsica, embalagem, marca e servios
devem estar configurados para atingir determinado pblico-alvo.
J Kotler e Armstrong (1998), afirmam que atravs dos atributos dos produtos
que os benefcios so comunicados e oferecidos. Dentre os atributos, destaca-se:
Qualidade: a capacidade de o produto desempenhar suas funes. Os
empreendedores precisam definir o nvel de qualidade que ser ofertado,
pois ser determinante para que haja demanda. O nvel de qualidade deve
estar de acordo com a necessidade do pblico alvo.
Caractersticas do produto: para se diferenciar dos concorrentes,
necessrio que os produtos tenham dispositivos, detalhes e caractersticas
que o diferenciam dos concorrentes. Caso contrrio, a empresa ser
apenas mais uma e poder encontrar dificuldades.
Design do produto: alm da aparncia, o design pensa na utilidade,
facilidade, simplicidade, segurana, custo de sua utilizao e economia de

25

sua produo. uma ferramenta muito til para a diferenciao e o

posicionamento dos produtos e servios.
Os produtos podem ter uma nfase nas caractersticas fsicas ou nos
servios. Tudo depende do pblico alvo que o empreendedor quer atingir e ao ramo
de atividade. Ao comprar alimentos nos supermercados, a nfase nos produtos,
entretanto, ao alimentar-se em um restaurante, os servios j ganham um valor
maior. J as transportadoras, cabeleireiros e as universidades possuem nfase nos
servios e no enfatizam bens fsicos (FERREIRA; REIS; SERRA, 2010).

2.3.2 Preo
O montante que os consumidores precisam para adquirir produtos e servios
chamado de preo, o elo entre compradores e vendedores. Ele quantifica o valor
que os consumidores atribuem a determinado bem (FERREIRA; REIS; SERRA,
2010).
Os preos so determinados atravs de negociaes entre compradores e
vendedores. Ao pagar a mensalidade instituio de ensino, viajar de avio, pegar
emprstimos, contratar funcionrios ser pago um preo composto pelos produtos e
servios agregados (KOTLER; KELLER, 2006).
Segundo Ferreira, Reis e Serra (2010), as transaes comercias se realizam
quando os preos que os consumidores esto dispostos a pagar so superiores aos
valores percebidos. Se os preos dispostos a pagar forem inferiores aos valores
percebidos, no haver transao. Conforme ilustra a figura 1:

26

Figura 1 - O preo e a transao

Fonte: Ferreira, Reis e Serra (2010).

Conforme o posicionamento que a empresa quer dar para seus produtos, os

preos podem ser elevados ou baixos. Os fatores emocionais influenciam nos
valores percebidos pelos clientes nos produtos e servios. Por isto, existem roupas
de R$ 1,99 a R$ 10.000,00, guas minerais que custam centavos at centenas de
reais. Neste processo, h fatores motivacionais para as compras, tais como:
ostentao, prestgio, status e autoestima. Tambm, a maioria dos consumidores
relaciona diretamente qualidade com preos (FERREIRA; REIS; SERRA, 2010).
Alm dos valores percebidos pelos clientes, os preos so altamente
influenciados pelos custos e concorrentes. necessrio que a empresa otimize
processos e tenha uma gesto de reduo de custos, assim, ter mais flexibilidade
para definir os preos. Alm disso, o nmero de concorrentes e a agressividade dos
mesmos impactam na definio dos preos (CECCONELLO; AJZENTAL, 2008).
importante que a empresa estabelea uma poltica de preos, visando
atingir o seu pblico alvo. Segundo Kotler e Armstrong (1998), para produtos novos
que no so inovadores tecnologicamente e protegidos por patente, h quatro
estratgias bsicas de preos:

27

Estratgia de preos Premium: preos elevados e qualidade elevada.

Exemplo: relgios Rolex.
Estratgia de economia: preos baixos e qualidade modesta ou baixa.
Exemplo: relgios Technos
Estratgia baseada no valor: preos baixos e qualidade elevada. uma
forma de atacar os concorrentes que utilizam a estratgia de preos
premium.
Estratgia de preo exorbitante: preos elevados e qualidade baixa. A
longo prazo os consumidores se sentiro enganados e deixaro de
comprar os produtos.
Alm destas estratgias para produtos novos no mercado, no andamentos
das operaes, a empresa poder fixar os preos por rea geogrfica, por
promoes e abatimentos, por linhas de produtos e por quantidades compradas.
Cabe ao empreendedor definir quais estratgias utilizara para que seus objetivos de
faturamento, lucratividade e nmero de pontos de venda sejam atingidos (KOTLER;
ARMSTRONG, 1998).

2.3.3 Praa
So os canais de distribuio, lojas, logstica de seus produtos e servios. A
praa deve estar de acordo com os clientes que a empresa quer atingir (KOTLER;
KELLER, 2006).
Ao definir os pontos de vendas para os produtos e servios, o empreendedor
precisa considerar alguns aspectos dos canais de distribuio, como: tipos de pontos
de vendas, transportes utilizados e necessidade de armazenagem (COBRA, 1997).
Os empreendedores precisam definir quais canais de distribuio iro utilizar.
Podem, por exemplo, optarem por vender diretamente para os consumidores finais,
recorrer a varejistas ou ainda distribuidores. Quanto mais intermedirios o canal
tiver, mais altos sero os preos para os consumidores finais, pois todos sero
remunerados pelos papis desempenhados (FERREIRA; REIS; SERRA, 2010).

28

Atravs dos canais de distribuio, as empresas podem ter maior ou menor

contato com os clientes. Os circuitos diretos so aqueles que ligam o produtor ao
consumidor, sem intermedirios. Beneficia a troca de informaes, preos mais
baixos para os consumidores finais e conhecimentos sobre as necessidades do
mercado e as ofertas dos concorrentes. Entretanto, os circuitos diretos demandam
ateno e podem aumentar os custos de distribuio e gesto logstica. J nos
circuitos indiretos, h intermedirios entre o produtor e o consumidor o que pode
dificultar a troca de informaes com clientes e as percepes do mercado,
entretanto, com menos custos logsticos possvel atender uma maior rea
geogrfica (FERREIRA; REIS; SERRA, 2010).
Dependo das caractersticas dos consumidores finais, as empresas devem
determinar em quantos e quais os locais que seus produtos e servios sero
oferecidos. Segundo Cecconello e Ajzental (2008), h trs estratgias quanto
extenso:
Distribuio exclusiva: limitado nmero de pontos de vendas. Exige um
elevado grau de controle sobre as atividades destes distribuidores. Atravs
desta estratgia pretende-se construir uma imagem de elevada qualidade,
timos nveis de servios e ps-vendas.
Distribuio intensiva: grande nmero de pontos de vendas. Pretende-se
estar acessvel ao maior nmero de potenciais clientes. Produtos com
posicionamento premium e conferem status no devem utilizar esta
estratgia.
Distribuio seletiva: est entre a distribuio exclusiva e a intensiva em
termos de nmero de pontos de vendas. Ocorre quando o produtor
seleciona alguns pontos de vendas mais apropriados de acordo com as
estratgias da empresa.
2.3.4 Promoo
A promoo a forma com que a empresa promove seus produtos e servios
para

atingir

determinados

clientes.

Utiliza-se

da

publicidade,

propaganda,

promoes, aes de vendas para haja resultados (KOTLER; KELLER, 2006).

29

Segundo Cecconello e Ajzental (2008), as estratgias promocionais

abrangem o planejamento, implementao e controle de comunicaes com os
clientes. Para que as empresa consigam atingir o seu pblico-alvo necessrio
trabalhar o composto de marketing que formado pela propaganda, publicidade,
venda pessoal, promoo de vendas, merchandising, marketing direto, atendimento
ao cliente, marketing digital, assessoria de imprensa e embalagem.
Nas estratgias de comunicao, as empresas precisam enfatizar os
benefcios e ideias, mais do que as caractersticas tcnicas e funcionais dos
produtos e servios. comum afirmar que os clientes no compram produtos e, sim,
benefcios. Por exemplo: ao comprar um carro para famlia, os clientes esto
comprando viagens confortveis, segurana, status e imagem (FERREIRA; REIS;
SERRA, 2010).
Segundo Ferreira, Reis e Serra (2010), ao comunicar seus produtos e
servios para potenciais clientes, o anncio deve despertar:
Ateno: a propaganda, anncio, flayer, banner precisa ser visto;
Interesse: atravs de sua ao, deve-se despertar o interesse do pblicoalvo.
Desejo: depois do desejo, os potenciais clientes devem querer os produtos
e servios.
Ao: levar os consumidores a compra.
As estratgicas promocionais devem transmitir aos consumidores a mesma
mensagem da identidade da marca. Por isto, importante que as empresas
conheam seus clientes, qual a sua faixa de renda, seus gostos, costumes, lugares
que frequentam e escolaridade (CECCONELLO; AJZENTAL, 2008).
Para evitar gastos desnecessrios, importante que os empreendedores
analisem quais mdias daro resultados melhores a custos mais baixos. Com a
ascenso da internet, mdias tradicionais como televiso, rdio, jornais e outdoors
esto perdendo espao devido aos custos elevados (FERREIRA; REIS; SERRA,
2010).

30

2.3.5 Anlise SWOT

A anlise SWOT monitora o ambiente externo e interno das organizaes.
Atravs das quatro variveis: pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e
ameaas, as empresas conseguem ter uma viso sistmica do cenrio a qual esto
inseridas. A anlise ajuda a diagnosticar a situao atual da empresa e a prever
tendncias e oportunidades do mercado (KOTLER; KELLER, 2006).
Os pontos fortes e pontos fracos monitoram o ambiente interno, j as
oportunidades e as ameaas se referem ao ambiente externo da organizao. Cabe
aos gestores serem criteriosos e informados para a anlise retratar a situao
realista (KOTLER; KELLER, 2006).

2.4 Plano Operacional

O plano operacional trata de todos os processos, desde o inicio das
operaes, processamento e acabamento dos produtos e servios. O planejamento
operacional e seu acompanhamento sero determinantes nos resultadas da
empresa (MAGALHES; SAMPAIO, 2008).

2.4.1 Ciclo Operacional

O ciclo operacional o perodo que a empresa leva desde a compra da
matria prima at o recebimento das vendas de seus produtos. Assim, quanto maior
for esse ciclo, mais demorada ser a entrada de recursos, e maior ser a
necessidade de encontrar maneiras para manter o giro da empresa. Ou seja, a
empresa deve possuir um nvel satisfatrio de capital de giro para sustentar esse
ciclo. Por isto, importante acompanhar o ciclo operacional e sempre visar a sua
reduo (MATIAS, 2007).

2.4.2 Poltica de Crdito

O crdito de extrema importncia ao bem estar das finanas de uma
empresa, sendo responsvel por grande parte de recursos aplicados no ativo

31

circulante, alm de servir como base para a alavancagem das vendas. Ele est
associado troca de bens oferecidos no presente, por uma promessa de
recebimento no futuro das compensaes financeiras relativas aos fornecimentos
realizados.
Conforme Matias (2007), a origem do crdito pode ser analisada sob o
enfoque de trocas comerciais as quais uma parte vendedora entregar produtos e
servios e a outra parte compradora far os pedidos e pagar em uma data
acordada entre as partes.

2.4.3 Produo
A capacidade de produo de uma empresa est relacionada aos
equipamentos utilizados, ao arranjo fsico, ao rendimento dos funcionrios, a planta
industrial e diversos outros fatores controlveis e no controlveis. Por isto,
necessrio que se faa um planejamento da produo conforme o ramo da atividade
exigir (LLIS, 2012).
O layout ou arranjo fsico do empreendimento de suma importncia para
que haja otimizao da produo, diminuio dos desperdcios e retrabalhos,
organizao dos estoques e melhoria nas comunicaes internas (ROSA, 2007).
Ao iniciar um empreendimento, os empreendedores devem estimar a
capacidade produtiva da empresa com base nos equipamentos e pessoal
disponveis. Alm disso, as projees de vendas devem estar de acordo com a
capacidade produtiva visando diminuir a ociosidade e desperdcio. importante
verificar se os produtos no so sazonais, variando bastante a demanda (ROSA,
2007).
Independente do ramo de atuao deve-se conhecer todos os processos
operacionais da empresa. Identificando quais so os trabalhos realizados, quem so
os responsveis e os matrias e equipamentos utilizados em cada subsistema.
Atravs deste registro possvel descobrir gargalos e melhorar processos (ROSA,
2007).

32

A proximidade com fornecedores tambm importante para que se reduzam

os custos de transportes das matrias-primas, necessidades de estoques e
aumentem a agilidade das entregas. Alm disso, quando surgem demandas
eventuais

ou

problemas,

tornam-se

mais

fceis

rpidas

as

solues

(KRAJEWSKY; RITZMAN; MALHOTRA, 2009).

Ao falar de produo, a automao de processos pode trazer diversos
benefcios, dentre eles: padronizao dos produtos, reduo de custos e maior
participao no mercado. Entretanto, em alguns processos devido ao custo elevado
dos equipamentos ou demanda baixa pode no ser vantagem automatizar. Ainda h
processos que necessitam de pessoas para que ele ocorra (KRAJEWSKY;
RITZMAN; MALHOTRA, 2009).

2.5 Estrutura e Capitalizao

A estrutura de uma empresa refere-se relao entre capital de terceiros e o
prprio, e o objetivo, portanto, identificar a estrutura de capital que minimize o
custo total da empresa.
Matias (2007, p. 117) esclarece que:
Antes de iniciar o estudo de estrutura de capital, deve-se ter em mente o
que representa para uma empresa ser alavancada, isto , ter a participao
de capital de terceiros na sua estrutura de capital e quais os reflexos isso
pode trazer em termos de retorno aos seus investimentos.

2.5.1 Capital de Giro

Conforme Matias (2007), a gesto do capital de giro uma das reas
financeiras mais importantes, complexas e abrangentes de uma organizao. Ela diz
respeito aos elementos de giro, que correspondem aos recursos correntes de curto
prazo da empresa, tais como o ativo e passivo circulante.
Assim, o objetivo gira em torno da capacidade da firma de saldar seus
compromissos de curto prazo, e aborda as compras de matrias primas, pagamento
de fornecedores, concesso de crdito, pagamento de salrios, e outras operaes
fundamentais da empresa.

33

2.6 Plano Financeiro

O planejamento financeiro atravs de oramentos, fluxos de caixa,
demonstrativos, balanos, ndices de desempenho ajudar a empresa no alcance de
seus objetivos. importante que haja um monitoramento constante deste plano,
caso contrrio no ser eficiente e eficaz para a empresa (GITMAN, 2010).

2.6.1 Custos fixos e variveis

Segundo Santos (2001) os gastos que independem da quantidade produzida
ou vendida, ou seja, que no sofrem alteraes com o aumento ou reduo nessa
quantidade so denominados de custos fixos.
H determinados gastos que esto diretamente relacionados com o volume
de produo ou nvel de operao como, por exemplo, os gastos com matria-prima
e impostos. Estes so denominados de custos variveis e flutuam em relao
quantidade total produzida (SANTOS, 2001).

2.6.2 Balano Patrimonial e Demonstrativo de Resultados

Para Hoji (2004), o balano patrimonial uma demonstrao esttica da
empresa em determinado momento, normalmente coincide com o encerramento do
ano civil. O balano divido em duas partes: os ativos, que representam os recursos
aplicados em bens e direitos; os passivos, que representam as fontes de recursos
fornecidos por terceiros e acionais.
Os ativos e passivos so divididos em circulantes e no circulantes. Os
circulantes se caracterizam pelo curto prazo, ou seja, so direitos ou obrigaes que
devem ser convertidos em caixa ou pagamentos no prazo mximo de um ano. J as
contas no circulantes so de longo prazo, muitas vezes com duraes
indeterminadas ou superiores a um ano (GITMAN, 2010).
A demonstrao de resultados apresenta o fluxo de receitas e despesas que
resulta em aumento ou reduo do patrimnio entre duas datas. Ele deve ser

34

apresentado de forma dedutiva, comeando por receita operacional bruta at lucros

ou prejuzos lquidos (HOJI, 2004).
Atravs dos demonstrativos de resultados, os empreendedores tero um
resumo financeiro dos resultados operacionais da empresa e podero analisar quais
valores devem ser melhorados. possvel verificar a representatividade dos custos
das mercadorias vendidas, das reas administrativas e de outras variveis no
controlveis, como os impostos. O demonstrativo deve ser utilizado na gesto da
empresa, no deve ficar engavetado. importante estabelecer um comparativo
com os demonstrativos de resultados passados (GITMAN, 2010).

2.6.3 Ponto de Equilbrio

Conforme Santos (2001) o volume de vendas onde ocorre a igualdade entre
as receitas e os custos totais pode ser definido como o ponto de equilbrio
econmico da empresa. No ponto de equilbrio econmico o lucro lquido deve ser
igual a zero.
Ou seja, o ponto de equilbrio expressa o mnimo de faturamento que uma
empresa necessita a fim de cobrir a totalidade de seus custos. A figura abaixo
demonstra frmula para identificao do ponto de equilbrio econmico:

Quantidade =

Custo Fixo Total

(Preo de venda - Custo varivel)

Santos (2001) considera que para empresas que tenham uma carteira com
vrios produtos ou servios, o ponto de equilbrio precisa ser calculado em termos
de volume de vendas. Para este necessrio a definio da margem de
contribuio atravs da frmula abaixo:

Preo de venda - custo varivel

Margem de Contribuio =
Preo de venda

35

Uma vez identificada a margem de contribuio pode-se chegar ao ponto de

equilbrio em volume de vendas conforme a frmula que segue:

Custo Fixo Total

Vendas =

Margem de Contribuio

2.6.4 Fluxo de Caixa

Segundo Matias (2007, p. 12), um instrumento que apura o resultado entre
o fluxo de entradas e o de sadas de moeda corrente em determinado perodo de
tempo.
O fluxo de caixa um conjunto de ingressos e desembolsos de valores ao
longo do tempo. uma representao da situao financeira da empresa, levandose em considerao as fontes de recursos e todas as aplicaes de ativos. Atravs
desta ferramenta, as empresas conseguem ter uma programao financeira e
estimar as entradas e sadas de caixa durante determinado perodo (ZDANOWICZ,
2004).
Tambm pode ser considerado como o conjunto de procedimentos que
permitem avaliar as decises a respeito da administrao dos recursos financeiros
de uma empresa. atravs do fluxo que o gestor financeiro pode administrar o grau
de liquidez da empresa, administrando o crescimento e tomando as decises mais
cabveis para determinadas situaes.

2.6.5 Prazo de Retorno (Payback)

Segundo Gitman (2010), o payback o tempo necessrio para que a
empresa recupere o investimento inicial. Sua anlise muito subjetiva, os
empreendedores devem determinar o perodo mximo aceitvel de payback para
aceitar ou rejeitar os projetos.
O Payback Descontado semelhante ao Payback regular, com exceo de
que os fluxos de caixa esperados so descontados pelo custo de capital do projeto.

36

Ou seja, o perodo de tempo necessrio para recuperar o investimento,

considerando-se o valor do dinheiro no tempo (ASSAF NETO; LIMA, 2010).

2.6.6 VPL (Valor Presente Lquido)

Para se calcular o VPL, que a mais recomendada tcnica de anlise, devem
se trazer todos os fluxos incrementais lquidos para o valor presente, som-los e
deduzir o valor que ser investido. O VPL leva em conta o valor do dinheiro no
tempo, portanto, todas as entradas e sadas de caixa so tratadas no tempo
presente (ASSAF NETO; LIMA, 2010).
Ao trazer os fluxos de caixa para o valor presente, necessrio ter uma taxa
especificada. Esta taxa muitas vezes chamada de taxa de desconto, retorno
requerido, custo de capital ou custo de oportunidade consiste no retorno mnimo
que o projeto precisa proporcionar para manter o valor de mercado da empresa
(GITMAN, 2010).

2.6.7 Taxa Interna de Retorno (TIR)

A TIR considerada uma medida de rentabilidade de um projeto de
investimento, expressa atravs de uma taxa de juros, normalmente anual. Pode ser
definida tambm como a taxa de desconto que iguala o valor presente de fluxos de
entrada de caixa com o investimento associado ao projeto (ASSAF NETO; LIMA,
2010).
Quando a TIR for maior do que o custo de capital, o projeto pode ser aceito.
Entretanto, se a TIR for menor do que o custo de capital, o projeto deve ser
rejeitado. Utilizando estes critrios, a empresa, pelo menos, receber o retorno
requerido (GITMAN, 2010).

37

3 MTODO

Este captulo tem o propsito de detalhar a metodologia utilizada para coletar

os dados com o intuito de alcanar os objetivos propostos. Tambm, aborda os
procedimentos tcnicos e as etapas de tratamento dos dados.
As pesquisas cientficas possuem dois objetivos: produzir conhecimentos e
solucionar

problemas prticos.

Elas possuem trs caractersticas bsicas:

sistemticas, pois exige disciplina e os fatos no so deixados causalidade;

empricas, pois os dados so coletados e analisados; crticas, pois os dados so
avaliados e melhorados (SAMPIERI; COLLADO; LUCIO, 2006).
Nas organizaes e no meio, visualiza-se uma variedade de problemas e
oportunidades. Atravs das pesquisas cientficas, utilizando mtodos e tcnicas,
possvel explorar e analisar estes problemas e oportunidades de uma forma mais
imparcial e assertiva (ROESCH, 2005).

3.1 Tipo de pesquisa

As dvidas, problemas e oportunidades so fatos geradores de pesquisas
cientficas. Nesta seo so abordados os tipos de pesquisa quanto aos objetivos,
natureza da abordagem e aos procedimentos tcnicos.

38

3.1.1 Definio da pesquisa quanto aos objetivos

A pesquisa teve carter exploratrio, pois objetivava proporcionar maior
compreenso sobre o mercado de alfajores, plano de negcios e suas variveis:
marketing, finanas, recursos humanos e produo. O pesquisador pretendia
adquirir um maior conhecimento sobre os temas, para, no final, criar possveis
cenrios.
Os estudos exploratrios so como realizar uma viagem a um lugar pouco
conhecido. Ao chegar ao destino, no conhecemos os pontos tursticos, onde se
alimentar bem, costumes das pessoas e localizao de aeroportos e rodovirias. Por
isto, necessrio explorar: pesquisar na Internet, pedir informaes para moradores,
taxistas, recepcionistas do hotel e motoristas de nibus. Assim, a chance de
conhecer os pontos tursticos mais interessantes, se alimentar bem com preos
acessveis, poupar em deslocamento so grandes. As pesquisas cientficas
possuem a mesma lgica, necessrio que se tenha uma viso sistmica do
problema e que se consulte nas fontes mais adequadas (SAMPIERI; COLLADO;
LUCIO, 2006).
As pesquisas exploratrias so flexveis, versteis e orientadas por um
mtodo. Elas visam a compreenso dos problemas pelo pesquisador, entretanto,
conforme as ideias e dados surgem, a pesquisa pode mudar de rumo.

comprometimento, a curiosidade e criatividade so caractersticas que o pesquisador

deve desenvolver para que os resultados sejam mais assertivos (MALHOTRA,
2001).
Para que o pesquisador atingisse os objetivos do estudo, foi necessrio
pesquisar em dados secundrios, como: Sebrae, Abicab (Associao Brasileira da
Indstria de Chocolates, Cacau, Amendoim, Balas e derivados), CIC (Cmara de
Indstria e Comrcio), CDL (Cmara de Dirigentes Lojistas), peridicos e websites
especializados no segmento e bancos. Atravs destas fontes de informaes, foi
possvel obter conhecimento sobre o tamanho do mercado, processo produtivo,
tendncias, fontes de financiamentos, investimentos necessrios, exigncias legais e
informaes tributrias.

39

3.1.2 Definio da pesquisa quanto natureza da abordagem

Quanto natureza da abordagem da pesquisa, foi necessrio apurar dados
qualitativos e quantitativos. A utilizao de ambos os modelos potencializou a
resoluo dos problemas, pois empregam procedimentos e utilidades distintas,
tornando-os complementares no estudo. Em seguida sero abordados ambos os
mtodos para facilitar a compreenso (SAMPIERI; COLLADO; LUCIO, 2006).
a) Pesquisa Qualitativa
A pesquisa qualitativa utilizada para gerar hipteses e identificar variveis
intrnsecas ao problema. Geralmente so utilizadas tcnicas, como grupos de foco e
entrevistas de profundidade. uma abordagem no estatstica e no estruturada,
necessitando de pequenas amostras (MALHOTRA, 2001).
Segundo Sampieri, Collado e Lucio (2006, p. 33), A pesquisa qualitativa d
profundidade aos dados, a disperso, a riqueza interpretativa, a contextualizao do
ambiente, os detalhes e as experincias nicas. Ou seja, atravs desta metodologia
possvel criar interpretaes mais ricas a cerca dos dados coletados, alm de
serem pesquisas flexveis.
Esta pesquisa qualitativa, pois foi necessrio o levantamento de dados
secundrios para apurar os equipamentos necessrios, analisar os concorrentes,
fornecedores, potenciais clientes e necessidade de recursos humanos. Para isto,
foram realizadas entrevistas de profundidade, no estruturadas com os stakeholders
descritos. Atravs de ligaes telefnicas, e-mails, visitas, o pesquisador pretendia
conhecer as variveis intrnsecas ao negcio obtendo uma compreenso inicial
sobre os problemas.
Neste tipo de pesquisa, os dados qualitativos so de suma importncia, pois
em um plano de negcios, h fatores que no podem ser estticos e necessitam de
uma viso sistmica, por exemplo: ao optar por equipamentos importados ou
nacionais, deve-se analisar os custos, capacidade produtiva e alguns fatores de
difcil anlise esttica, como qualidade dos equipamentos, facilidade em conseguir
peas e flexibilidade das mquinas. Da mesma forma, ao conversar com potenciais

40

clientes, necessrio conhecer suas necessidades, o que pode no ocorrer se a

pesquisa for engessada e estruturada.
b) Pesquisa Quantitativa
As pesquisas quantitativas utilizam a medio e quantificao dos dados para
relatar fatos que deem informaes especficas d realidade ou sirvam para
projees futuras. Alm disso, os estudos quantitativos delimitam as informaes,
intencionalmente (SAMPIERI; COLLADO; LUCIO, 2006).
A investigao quantitativa nos oferece possibilidade de generalizar os
resultados de maneira mais ampla, concede-nos controle sobre os
fenmenos e um ponto de vista de contagem e magnitude em relao a
eles. Assim, oferece uma grande possibilidade de rplica e um enfoque
sobre pontos especficos de tais fenmenos, alm de facilitar a comparao
entre estudos similares (SAMPIERI; COLLADO; LUCIO, 2006, p. 15).

O estudo possui um carter quantitativo, pois foi necessrio apurar dados

relativos ao tamanho do mercado, expectativas de faturamento, investimentos,
capacidade produtiva, custos fixos e variveis dentre outros valores. Possibilitando,
assim, obter informaes precisas sobre o retorno do investimento e a viabilidade do
negcio.
No basta saber produzir, conhecer os equipamentos necessrios, ter a mo
de obra disponvel, se no mensurar e quantificar os investimentos, os custos da
mo de obra, o tamanho do mercado, a margem de contribuio, o payback, a
necessidade de capital de giro etc. Alm de fundamentar a pesquisa, as informaes
quantitativas do credibilidade ao plano de negcio.

3.1.3 Definio da pesquisa quanto aos procedimentos tcnicos

Quanto aos procedimentos tcnicos utilizados para realizar a pesquisa, o
pesquisador utilizou a pesquisa bibliografia, documental, o estudo de caso e as
entrevistas semi-estruturadas, para atingir os objetivos propostos e solucionar o
problema. Em seguida, estes procedimentos sero abordados detalhadamente.

41

a) Pesquisa bibliogrfica
Para Vergara (2004), as pesquisas bibliogrficas so estudos desenvolvidos
com base em matrias j publicados, tais como: livros, revistas, jornais, internet.
Alm disso, so matrias acessveis ao pblico em geral.
Atravs de trabalhos realizados por outros pesquisadores, possvel adquirir
e aprofundar conhecimentos a cerca do problema e objetivos propostos de forma
rpida e econmica (MATTAR, 2001).
b) Pesquisa documental
A pesquisa documental so registros, regulamentos, circulares, ofcios, filmes,
fotogrficas, dirios de origem privada ou pblica. Alm disso, caracteriza-se por ser
uma pesquisa de fontes primrias (MARCONI; LAKATOS, 2010).
Na pesquisa documental, os documentos utilizados ainda no receberam um
tratamento analtico, necessrio que o pesquisador manipule os dados de acordo
com os objetivos e problema da pesquisa (GIL, 1999).
c) Estudo de caso
O estudo de caso o estudo profundo e exaustivo de um ou de poucos
objetos, de maneira a permitir o seu conhecimento amplo e detalhado, tarefa
praticamente impossvel mediante os outros tipos de delineamento considerados
(GIL, 1999, p. 72). Alm disso, possibilita estudar um fenmeno dentro de seu
contexto.
O estudo de caso uma investigao emprica que investiga um fenmeno
contemporneo em profundidade e em seu contexto de vida real,
especialmente quando os limites entre o fenmeno e o contexto no so
claramente evidentes (YIN, 2010, p. 39).

Segundo Yin (2010), os dados coletados nos estudos de caso provm de

vrias fontes, entretanto, h seis principais: documentao, registros em arquivo,
entrevistas, observao direta, observao participante e artefatos fsicos. Cada
fonte possui suas particularidades, vantagens e desvantagens. Como os estudos de
caso possuem mais variveis de interesse do que pontos de dados, interessante
que o pesquisador utilize mltiplas fontes de dados para em um segundo momento
convergir as informaes.

42

Os estudos de casos dependem do empenho do pesquisador, por isto,

desejvel que o mesmo tenha algumas habilidades, como: saber formular boas
perguntas, ser um bom ouvinte, ser adaptvel e flexvel, ter uma noo clara dos
assuntos em estudo e ser imparcial. Assim, tende a aumentar a qualidade das
pesquisas (YIN, 2010).
Para que as pesquisas sejam vlidas, necessrio que haja um
encadeamento de evidncias, ou seja, devem ocorrer ligaes explicitas entre os
objetivos, as questes formuladas, os dados coletados e as concluses a que se
chegou (YIN, 2010).

3.2 Unidades de anlise

Aps saber quais metodologias e tcnicas de pesquisa sero utilizadas,
preciso determinar quem e o que sero as unidades de anlise, como: pessoas,
organizaes, jornais, revistas etc. Conforme o problema de estudo, os objetivos
propostos e os tipos de pesquisa utilizados que se definir a populao da pesquisa
(SAMPIERI; COLLADO; LUCIO, 2006).
A unidade de anlise deste trabalho uma indstria de alfajores do Vale do
Taquari com o foco nas classes A, B, C e que atende distribuidores de alimentos da
regio dos Vales e sul do estado. Atravs de produtos de qualidade e preos
atraentes, a empresa busca o diferencial competitivo. Alm disso, utilizando datas
comemorativas, pretende criar produtos personalizados, para incrementar as vendas
e

diminuir

sazonalidade

dos alfajores.

Os

produtos so

encontrados,

principalmente, em convenincias, mercados, padarias e demais comrcios

alimentcios. Atravs de exposies diferenciadas, a empresa pretende atingir
consumidores que tenham vontade de degustar alfajores, seja pela lembrana dos
produtos estrangeiros ou por, simplesmente, optar por um doce diferente e pouco
encontrado.
Como este trabalho um plano de negcios e envolve as reas de marketing,
recursos humanos, finanas e produo de um futuro empreendimento, o
pesquisador coletou dados em diversos meios relacionados a indstria e setor de
doces e alfajores, tais como: concorrentes, fornecedores, potenciais clientes, Abicab

43

(Associao Brasileira da Indstria de Chocolates, Cacau, Amendoim, Balas e

derivados), SEBRAE, CIC (Cmara de Indstria e Comrcio), CDL (Cmara de
Dirigentes Lojistas), websites, revistas, e profissionais especializados nesta rea
produtiva.

3.3 Plano de coleta de dados

Segundo Marconi e Lakatos (2010), a coleta de dados a fase da pesquisa
na qual as tcnicas e mtodos so aplicados objetivando encontrar respostas para o
problema identificado.
Tendo em vista os objetivos especficos da pesquisa, as informaes foram
adquiridas atravs das pesquisas bibliografias, anlise de documentos, entrevistas e
observaes dos stakeholders ligados a indstria e setor de alfajores.
Para identificar o potencial de mercado dos alfajores, foi necessrio realizar
entrevistas qualitativas com os potenciais clientes. Alm disso, foram levantadas
informaes a cerca do nmero de comrcios aos quais se pretende inserir os
produtos. Estes dados foram pesquisados na CIC (Cmara de Indstria e Comrcio)
e CDL (Cmara de Dirigentes Lojistas) de cidades mais expressivas do Vale do
Taquari, Vale do Rio Pardo e Vale dos Sinos, ou seja, as principais localizaes
onde se pretende vender. Tambm foram levantados dados sobre o consumo de
doces no Rio Grande do Sul no site da Abicab (Associao Brasileira da Indstria de
Chocolates, Cacau, Amendoim, Balas e derivados).
Ao analisar a concorrncia, o pesquisador utilizou a observao no
estruturada a qual monitorar os aspectos importantes e que do vantagens
competitivas ao empreendimento analisado. Este tipo de observao flexvel, no
sendo rgida. Alm disso, o pesquisador atuou de forma disfarada, muitas vezes,
como clientes (MALHOTRA, 2001).
Ao identificar possveis fornecedores, foram realizadas entrevistas qualitativas
no estruturadas em profundidade. Este tipo de entrevista se fundamenta em
assuntos gerais e o pesquisador tem toda flexibilidade para aborda-los. Alm disso,
o entrevistado responde fatos, opinies e insights sobre determinado assunto,

44

tambm, poder sugerir outras pessoas para serem entrevistadas ou fatos a serem
observados, tendo um papel de informante. As entrevistas foram realizadas com
fornecedores de equipamentos e matrias-primas, objetivando obter informaes
referentes a custos, capacidade produtiva, qualidade, assistncia tcnica, servios,
proximidade dentre outros aspectos (YIN, 2010; SAMPIERI; COLLADO; LUCIO,
2006).
Os recursos humanos necessrios para o andamentos das operaes foram
levantados atravs de pesquisas bibliogrficas em revistas especializadas e
materiais do SEBRAE. Como a empresa ter um porte pequeno algumas funes
sero concentradas em apenas uma pessoa.
Para apurar os investimentos necessrios, foram realizadas entrevistas
qualitativas no estruturadas em profundidade com fornecedores e especialistas na
rea produtiva de doces. Alm disso, foi realizado levantamentos bibliogrficos em
matrias do SEBRAE, Abicab (Associao Brasileira da Indstria de Chocolates,
Cacau, Amendoim, Balas e derivados), websites e revistas especializadas.
Depois de apurado o potencial de mercado, identificado os fornecedores, as
necessidades de recursos humanos, equipamentos e investimentos. Foi analisado a
viabilidade do negcio, atravs de clculos financeiros de payback, TIR e VPL. Em
todos os momentos da pesquisa foram levantadas informaes quantitativas
referentes ao nmero de concorrentes, capacidade produtiva, custo de mo de obra,
investimento e outras variveis mensurveis e quantificveis.

3.4 Plano de anlise dos dados

Nos estudos qualitativos, a anlise dos dados no rgida, condicionando a
diversas interpretaes. Conforme os resultados vo sendo analisados, o estudo
poder sofrer alteraes e modificaes. Como geram grandes volumes de dados,
importante que o pesquisador esteja com o material organizado e no descarte
informaes importantes (SAMPIERI; COLLADO; LUCIO, 2006).
Ao analisar os dados qualitativos, o pesquisador objetivava compreender o
contexto dos dados, interpretar e avaliar categoria e padres e gerar hipteses a

45

cerca do problema. Primeiramente, o pesquisador analisou todos os dados de uma

forma isolada, em um segundo momento, teve uma viso sistmica sobre os dados
apurados. Informaes referentes a fornecedores, processo de produo, marketing,
clientes foram analisadas visando atingir o objetivo geral de criar uma indstria de
alfajores (SAMPIERI; COLLADO; LUCIO, 2006).
Nos dados qualitativos foi utilizado a tcnica de anlise de contedo para as
entrevistas, observaes e levantamentos bibliogrficos. Esta tcnica visa separar e
filtrar palavras, frases e pargrafos em diferentes categorias de contedo. Existem
programas de computadores que auxiliam na identificao de palavras-chaves e
separao de contedo, entretanto, no substituem o trabalho do pesquisador de
interpretar, conceituar e analisar determinados textos ou entrevistas. Atravs da
aplicao dos procedimentos da anlise do contedo, foi possvel quantificar alguns
dados qualitativos (ROESCH, 2012).
Segundo Yin (2010), os dados quantitativos esto relacionados a uma anlise
integrada de um estudo mais amplo. Ou seja, os levantamentos de informaes de
capacidade produtiva, investimentos, custos e outras variveis so necessrios para
o pesquisador atingir os objetivos propostos.

3.5 Limitaes do mtodo

Conforme Gil (1999), todas as metodologias de pesquisam apresentam
limitaes. Os estudos exploratrios so subjetivos, podendo resultar em hipteses
favorveis ou desfavorveis, dependendo das fontes de pesquisa utilizadas e o
comprometimento do pesquisador.
Os dados apurados e processados por fontes secundrias podem ter sido
manipulados de forma errada e utilizados em contextos diferentes. Por isto, ao
utilizar as pesquisas bibliogrficas, o pesquisador precisa verificar as condies aos
quais os dados foram coletados para descobrir incoerncia ou cenrios diferentes.
Os estudos de caso podem dificultar a generalizao dos dados obtidos. Se
as unidades de anlise forem anormais em relao a outras populaes, gerar
informaes equivocadas.

46

Alm disso, a influncia do pesquisador sobre os dados documentais poder

gerar resultados favorveis ou desfavorveis aos interesses da pesquisa. de suma
importncia que haja imparcialidade no levantamento das informaes, visualizando
aspectos positivos e negativos.

47

4 APRESENTAO E ANLISE DOS DADOS

Com base nos referencias tericos e nas definies dos mtodos de

pesquisas, elaborou-se o plano de negcios para uma indstria de alfajores a qual,
teoricamente, iniciar suas atividades em 2015. As informaes coletadas e criadas
sobre essa indstria foram dividas em seis partes: sumrio executivo, anlise de
mercado, plano de marketing, plano operacional, plano financeiro e anlise de
cenrios.
Os planos de negcios no devem ser estticos, por isso, conforme surgem
ideias e observam-se alteraes nos mercados, devem-se rever os processos,
formas de atuao, investimentos e viabilidade do negcio. No decorrer do trabalho,
possvel verificar de que forma a empresa atuar.

4.1 Sumrio Executivo

O sumrio executivo um resumo do negcio, contendo os pontos mais
importantes do empreendimento.

4.1.1 Apresentao da empresa

Muitos brasileiros so fs dos alfajores uruguaios e argentinos. de praxe,
pessoas trazerem de uma viagem ou encomendarem o produto com conhecidos que
visitaram os dois pases latino-americanos, pois no encontram no estado do Rio
Grande do Sul produtos com qualidade similar a preos acessveis. Pensando nisso,
surgiu a ideia de um plano de negcios de uma indstria de alfajores.

48

Primeiramente, a indstria ser artesanal e com alguns processos

terceirizados, visando reduzir custos, investimentos e exposio aos riscos
intrnsecos ao negcio.
A empresa ser instalada no municpio de Teutnia, no Vale do Taquari. Alm
de os investidores morarem na cidade e a regio ser prspera, fica perto de grandes
centros econmicos do estado como a grande Porto Alegre e a Serra, mercados que
no so explorados inicialmente, mas que possuem grande potencial para o futuro.

4.1.2 Setor de atividade

O empreendimento ser uma indstria de alfajores, enquadrada no ramo
alimentcio. Inicialmente, a maioria dos processos ser manual, entretanto, pretendese automatizar gradualmente.
A comercializao ser realizada atravs de distribuidores que atendem
pontos de vendas do Vale do Taquari, Vale do Rio Pardo, Vale dos Sinos e sul do
Estado, abrangendo uma populao superior a 3,1 milhes de pessoas.

4.1.3 Forma jurdica

A empresa ser constituda sob a forma de sociedade limitada, tendo dois
scios da mesma famlia, ambos com 50% do empreendimento.

4.1.4 Enquadramento tributrio

A empresa ser enquadrada no Simples Nacional a qual possui uma nica
tributao que abrange diversos tributos. No anexo 1, segue tabela com as classes
do Simples Nacional, conforme o faturamento da empresa.

4.1.5 Capital Social

O capital social ser de R$ 168.999,00.

49

4.1.6 Fonte dos recursos

Os recursos sero de capital prprio dos dois scios, ambos investiram 50%,
totalizando 100% do capital prprio. Inicialmente, pensou-se em buscar linhas de
crdito junto instituies financeiras, entretanto, para empresas novas, as taxas
no so atrativas, no sendo vantagem pegar emprestado.
Alm disso, o maior investimento so os equipamentos industriais e os
fornecedores destes maquinrios no possuem convnios com bancos que
fornecem linhas de crdito subsidiadas ou mais atrativas.

4.1.7 Anlise de viabilidade

Para que o empreendimento fosse atrativo, considerou-se um custo de capital
de 12% ao ano. Com base neste valor, nos faturamentos, depreciaes, custos fixos
e variveis, o projeto mostrou-se pouco vivel. Em um cenrio realista, a taxa interna
de retorno 13,68%, o valor presente lquido R$ 9.236,25 e o payback descontado
aproximadamente 4 anos e 10 meses. Deve-se considerar que nestes nmeros
esto inseridos os valores residuais de equipamentos e demais imobilizados. J em
um cenrio otimista, a qual h um incremento de 20% no faturamento, o projeto
mostrou-se mais atrativo, tendo uma taxa interna de retorno de 41,90%, um valor
presente lquido de R$ 181.153,76 e um payback descontado de aproximadamente
2 anos e 11 meses. No cenrio pessimista, a qual o faturamento diminui 20%, o
empreendimento totalmente invivel, tendo nmeros negativos nas anlises de
viabilidade.

4.2 Anlise de mercado

Ao propor um empreendimento, indispensvel que se faa uma anlise de
mercado. Verificando, assim, os consumidores, os concorrentes diretos e indiretos e
os fornecedores. Com isso, o empreendedor ter um maior conhecimento sobre a
rea de atuao e as variveis deste mercado especfico.

50

4.2.1 Estudo dos clientes

A empresa atuar no mercado B2B (business-to-business), ou seja,
comercializar seus produtos para outras empresas, mais especificamente, para
distribuidores de produtos alimentcios que atuam no Vale do Taquari, Vale do Rio
Pardo, Vale dos Sinos e sul do estado, abrangendo uma populao superior a 3,1
milho de habitantes.
Inicialmente, vender para dois distribuidores: um atender a regio do Vale
do Taquari, Vale do Rio Pardo e sul do estado e outro atender o Vale dos Sinos.
O distribuidor, parceiro de negcios, que atender a regio do Vale do
Taquari, Vale do Rio Pardo e sul do estado, abrangendo 101 municpios,
comercializa produtos para mais de 5800 pontos de venda e atende uma populao
de 1,8 milho de habitantes. Com base nestes dados, em histricos de vendas de
produtos substitutos, margens de contribuio dos distribuidores e conversa com os
gestores que se dimensionou o mercado e se estipulou os preos dos alfajores.
H um grande mercado consumidor, cabe a empresa atingir de forma
eficiente e eficaz os consumidores finais. Far isto, tendo produtos diferenciados,
embalagens atrativas, promoes e visitas nos pontos de vendas.

4.2.2 Estudo dos concorrentes

Os concorrentes da empresa se dividem em dois grupos: os diretos, que
atendem os mesmos consumidores com os mesmos tipos de produtos, e os
indiretos, que atendem os mesmos consumidores com outros tipos de produtos que
no sejam alfajores.

4.2.2.1 Concorrentes diretos

Dentro do grupo de concorrentes diretos, h sete empresas. Entretanto,
nenhum atua de forma efetiva no Vale do Taquari e Vale do Rio Pardo, e deixa a
desejar na distribuio em outras regies.

51

No anexo 2, quadro 3 - Anlise dos concorrentes diretos, verifica-se que as

duas empresas localizadas na serra gacha focam suas vendas nos turistas da
regio, deixando a desejar em vendas para outros varejos e se restringindo a regio
serrana.
J a concorrente Triboa atua de forma intensiva na regio da grande Porto
Alegre, Vale dos Sinos e Litoral, nas demais regies possui restritos pontos de
vendas. Entre as demais concorrentes de alfajores, a empresa possui os produtos
mais baratos, entretanto, possui qualidade inferior.
No Vale do Taquari, atravs de sua franquia, a Cacau Show vende alfajores
em sua loja localizada no municpio de Lajeado. Entretanto, no revende para outros
comrcios alimentcios, se restringindo a seu estabelecimento e no sendo a
principal linha de produtos da empresa.
Os alfajores Punta Ballena, compra habitual nas viagens para o Uruguai, so
importados por uma distribuidora de capital do estado e sua distribuio restrita a
grande Porto Alegre. Alm disso, o produto mais caro entre os concorrentes.
A empresa El Aguila, de Santa Maria, fabrica excelente alfajores e seu preo
atrativo. Entretanto, sua distribuio est restrita a regio central do estado do Rio
Grande do Sul. O proprietrio possui outro negcio no ramo de vdeo locadora, para
o pesquisador, h falta de foco do empreendedor, no se dedicando integralmente a
industria de alfajores. Devido a encomendas, encontram-se os produtos em pontos
de vendas restritos em outras regies do estado.
Na quadro, constam os preos praticados nas vendas para mercados,
convenincias, padarias e outros comrcios alimentcios. Por isso, alguns preos
so de distribuidores, como caso da prpria empresa, que vende os alfajores por
um preo unitrio de R$ 1,40 para os distribuidores, e os mesmos acrescentam a
margem de 30,91%, revendendo por R$ 1,83 a unidade.
H concorrentes com produtos bons e preos acessveis, entretanto, no
atuam de forma extensiva, ou seja, no visam colocar seus produtos no maior
nmero de pontos de vendas possvel e no atendem algumas regies do estado.

52

Tambm, verifica-se falta de foco por parte de algumas empresas que possuem
outras linhas de produtos e no do ateno especial para os alfajores.

4.2.2.2 Concorrentes Indiretos

Como

os

alfajores

sero

comercializados

em

comrcios

varejistas

alimentcios, concorrer indiretamente com chocolates e biscoitos doces. Por isto, os

preos devem ser competitivos com estes produtos substitutos.
Devido existirem muitos concorrentes no mercado de chocolates e biscoitos
os preos destes produtos so muitos semelhantes. Por isto, para o consumidor
escolher os alfajores em detrimento a estes produtos substitutos, necessrio que
os preos no sejam um empecilhos.

4.2.3 Estudo dos fornecedores

Pesquisar e conhecer fornecedores de equipamentos e insumos de suma
importncia para que o empreendimento tenha sucesso. Atravs das ofertas do
mercado e das necessidades da empresa, possvel identificar as melhores
alternativas. Nunca esquecendo que imprescindvel manter-se atualizado quanto
as novidades do setor.

4.2.3.1 Fornecedores de equipamentos

No inicio, muitos processos produtivos sero artesanais e manuais visando a
reduo do investimento inicial e a diminuio da exposio aos riscos intrnsecos
ao negcio. Por isto, os equipamentos e mobilirios iniciais sero poucos, conforme
lista abaixo:
Mesa industrial;
Fogo industrial;
Balana eletrnica;
Esptulas;
Tijelas;

53

Cobrideira de doces;
Derretedeira de chocolate;
Mesa de escritrio;
Computador;
Impressora;
Celular;
Telefone fixo;
Geladeira de grande porte;
Esqueletos com prateleiras para acondicionar os produtos pr-acabados.

Os principais fornecedores so: a G mquinas, que fornece os equipamentos

de automao dos processos industriais, a Balmak, que fornece as balanas de
preciso e a Cimapi, que fornece os utenslios de padaria.

4.2.3.2 Fornecedores de insumos

Os insumos para fabricao dos alfajores sero fornecidos por empesas do
Rio Grande do Sul. Os alfajores possuem trs variveis importantes para que
tenham qualidade: a massa, o doce de leite e a cobertura de chocolate. Por isto, a
empresa optar por fornecedores que possuem credibilidade no mercado devido a
qualidade dos produtos fabricados.
A massa do alfajor, para evitar investimentos em fornos industriais e maior
demanda por mo de obra, ser comprada pronta. Vir em caixas de 8kg e na forma
circular dos alfajores. A empresa Mosmann Alimentos fornecer essas massas
prontas, sendo desnecessrio qualquer tipo de tratamento pela empresa.
O doce de leite, devido a qualidade e proximidade, ser comprado na
Cooperativa Languiru que est localizada em Teutnia. Vir em potes de 5kg, sendo
necessrio que a empresa faa o fracionamento.
As coberturas de chocolate sero da marca Sicao, fabricado pela empresa
Barry Callebaut, referncia mundial no ramo de chocolates industriais. Os chocolates
sero comprados atravs do distribuidor do estado do Rio Grande do Sul.

54

As embalagens de cada alfajor sero de papel chumbo por fora e um papel

manteiga por dentro, fechados com um adesivo da marca a qual contm o logo e
informaes impostas por lei. Estas embalagens sero adquiridas em uma grfica da
cidade.
As caixas para colocar as 12 unidades de alfajores sero confeccionadas por
uma grfica localizada na cidade tambm.
4.3 Plano de marketing
O plano de marketing ajuda o empreendedor a traar estratgias para entrar,
obter e permanecer na posio mercadolgica desejada. nele que se defini as
linhas de produtos, os preos, as estratgias promocionais e de comercializao.
Alm disso, a anlise SWOT, a qual descreve os pontos fortes, fracos,
oportunidades e ameaas, possibilita uma viso sistmica do negcio.

4.3.1 Descrio dos principais produtos e servios

Inicialmente, a empresa comercializar dois tipos de alfajores: recheio de
doce de leite com cobertura de chocolate preto e recheio do doce de leite com
cobertura de chocolate branco. A tradio dos alfajores uruguaios se concentra
nestes dois sabores. Por isso, a empresa iniciar suas atividades oferecendo estas
duas opes.
Ambos alfajores sero de 50 gramas por unidade, podendo ser uma
sobremesa depois das refeies, um lanche da manh ou a tarde. Ou seja, poder
ser saboreado a qualquer momento, sendo de fcil armazenamento e praticidade.
A embalagem dos produtos ser artesanal por dois motivos: dar um toque
especial para os produtos, agregando-lhes valor e no ser necessrio
equipamentos automatizado para embalar.
Em um segundo momento, a organizao pretende inovar oferecendo
alfajores de frutas, com teor zero de acar, caf e outros sabores. Obviamente,
sero introduzidos no mercado aos poucos, conforme a aceitao dos clientes.

55

4.3.2 Preo
Os alfajores possuem muitos concorrentes, principalmente, indiretos. Por isso,
para haver demanda os preos devem estar de acordo com a concorrncia.
Os chocolates e biscoitos doces so substitutos para os alfajores, devido a
seus preos serem relativamente baixos. Como estes produtos estaro disputando
espaos nas gndolas de lojas de convenincia, mercados, restaurantes, a poltica
de preos dos alfajores ser semelhante. Para os intermedirios (distribuidores), o
preo praticado ser em torno de R$ 1,40. Com base nesse valor, o preo para os
consumidores finais ficar em torno de R$ 2,50, podendo concorrer com outros
produtos substitutos e sendo mais barato que a maioria dos concorrentes.

4.3.3 Estratgias promocionais

Para promover os produtos e a empresa, as embalagens sero atraentes e os
produtos estaro nos pontos de vendas em caixas de 12 alfajores. Esses displays
sero de grande destaque, dando um toque de produtos finos e artesanais. Alm
disso, a embalagem de cada unidade ser brilhosa, objetivando atrair os olhares dos
consumidores, demonstrando, assim, a qualidade dos alfajores.
Em pocas comemorativas como Natal, Pscoa, dias dos namorados, dia das
crianas, sero criadas campanhas de vendas para aumentar a demanda e a
visibilidade da marca. A exemplo disto pode-se sortear produtos, inserir mensagens
dentro das embalagens parabenizando pela data comemorativa, agregar outros
produtos aos alfajores, montando kits etc.
Tambm sero utilizadas as redes sociais Facebook, Instagram, Twitter para
interagir com o mercado consumidor. Alm disso, a empresa contar com um site a
qual ajudar a divulgar a empresa.

4.3.4 Estratgias de comercializao

Como a empresa nova e necessita conquistar novos clientes, rapidamente,
para diminuir o capital de giro inicial necessrio, comercializar atravs de

56

distribuidores ou representantes comerciais que j possuem uma carteira de

clientes.
Caso os clientes contatem a empresa diretamente, direcionaremos as vendas
para os distribuidores e representantes da regio, para no criar concorrncia entre
canais de vendas.
Periodicamente, pessoas da empresa iro visitar os clientes juntamente com
os distribuidores e representantes visando sanar dvidas, escutar sugestes e trazer
ideias para a organizao.

4.3.5 Localizao do negcio

O negcio estar localizado na cidade de Teutnia, Rio Grande do Sul. A
cidade est localizada estrategicamente no Vale do Taquari a qual possui um grande
potencial de mercado, alm disso, est perto da regio metropolitana de Porto
Alegre, da serra gacha e de outras regies desenvolvidas economicamente e
socialmente.

4.3.6 Anlise matriz SWOT

A anlise SWOT ajuda as empresas a terem uma viso do todo, pois verificase aspectos internos da organizao (os pontos fortes e os pontos fracos) e
aspectos externos da organizao (oportunidades e ameaas).

4.3.6.1 Pontos Fortes

A empresa contar com preos atraentes em comparao aos concorrentes.
Se todos os produtos da concorrncia fossem de 50 gramas, teriam um preo mdio
de R$ 2,02 para os comerciantes. J o preo da empresa R$ 1,83, em torno de
10% mais barato. Alm disso, como j informado, as embalagens sero
diferenciadas para atrair os consumidores.

57

Nos pontos de vendas, os alfajores sero armazenados em caixas de 12

unidades, sendo atraentes, com imagens ilustrativas dos produtos, objetivando
deixar os consumidores com gua na boca.
A qualidade dos produtos, em comparao com a alguns concorrentes, ficar
no mesmo nvel, ou seja, sero produtos de qualidade para os preos praticados.
Obviamente, a qualidade poderia ser melhorada, utilizando doce de leite uruguaio,
chocolates belgas entre outros ingredientes, entretanto, os custos aumentariam e a
demanda se concentraria no topo da classe A, dificuldade a comercializao, devido
essa classe social estar dispersa no interior do estado e concentrada na capital
gacha, sendo necessrio alterar as estratgias de comercializao e acarretaria
aumentos nos custos logsticos.

4.3.6.2 Pontos Fracos

Ser uma empresa nova no mercado pode ser positivo, entretanto, no setor
alimentcio, a tradio da marca e os consumidores j terem experimentado produtos
da linha, pesa muito nas escolhas para satisfazer as suas necessidades e desejos.
Por isso, acredita-se que ser uma marca nova no mercado um ponto fraco.
Nos estgios iniciais da empresa os custos fixos so muito representativos
em relao ao faturamento, pesando bastante nos primeiros meses a qual o
faturamento est baixo e em ascenso.

4.3.6.3 Oportunidades
Os alfajores so produtos pouco encontrados nas gndolas de mercados,
lojas de convenincias ou balces de restaurantes e bares. Por isso, acredita-se que
h uma demanda reprimida que no tm acesso a oferta destes produtos.
Os concorrentes diretos, com exceo da Cacau Show, no exploram datas
comemorativas como Natal, Pscoa, dia dos namorados, dia das crianas, dias das
mes etc. Acredita-se que atravs das mdias sociais e de campanhas promocionais
possvel aumentar as vendas nestes perodos, diminudo a sazonalidade dos
alfajores.

58

Tambm, em um segundo momento, aps as vendas dos alfajores j estarem

boas e as operaes estarem andando normalmente, vislumbra-se a possibilidade
de fabricar alfajores de sorvete.

4.3.6.4 Ameaas
Os concorrentes indiretos so a maior ameaa da empresa, pois muitos so
de grande porte e multinacionais. Tendo produtos a preos baixos, com ampla
distribuio, investimentos milionrios na rea de marketing e propaganda.
Alm disso, os concorrentes indiretos podem criar linha de alfajores e,
provavelmente, a custos mais baixos devido a automao e poder de barganha.

4.4 Plano Operacional

O plano operacional importante para que se pense todos os processos e de
que forma eles podem ser realizados de forma mais eficiente e eficaz. Tambm,
ajuda a evitar erros que podem comprometer seriamente a empresa.

4.4.1 Layout
O arranjo fsico ser distribudo em uma sala de aproximadamente 115
metros quadrados. Os processos sero distribudos da seguinte forma:

59

Figura 2 - Arranjo fsico

Fonte: Elaborado pelo autor a partir dos dados coletados

Os equipamentos, as matrias-primas, e as ferramentas de trabalho esto

dispostos para agilizar processos, melhorar a comunicao entre os setores, diminuir
os desperdcios e, consequentemente, reduzir custos de produo.

4.4.2 Capacidade produtiva

Com base em visita realizada em uma indstria de alfajores, semelhante,
localizada em Gramado, na serra gacha, e conversa com o proprietrio, a
capacidade produtiva ficar em torno de 20 mil unidades por ms. Isso com trs
funcionrios na rea produtiva.
Caso se automatize os processos de montagem e embalagem dos alfajores,
possvel aumentar a produo significativamente no necessitando de mais
funcionrios.

4.4.3 Processos operacionais

Como j informado, ser uma linha de montagem. Aps todos os insumos
chegarem na indstria, a produo poder iniciar. A industrializao ocorrer em trs
grandes processos, na ordem citada:

60

1) Montagem dos alfajores: primeiramente, coloca-se os biscoitos sobre a

mesa. Depois, utilizando o dosificador, injeta-se o doce de leite sobre os biscoitos e
em seguida coloca-se outro biscoito sobre o doce de leite. um processo rpido
que, futuramente, ainda pode ser agilizado, atravs de equipamentos de montagem
e dosificao automatizados.
2) Colocao da cobertura de chocolate: Ser o nico processo,
parcialmente automatizado, visando manter um padro e no perder a qualidade.
Aps o chocolate ser derretido na derretedeira de chocolate a qual possui controle
de temperatura digital e timer programvel, ser despejado, automaticamente, na
cobrideira de doces, processo a qual os biscoitos com doce de leite so cobertos
pelo chocolate. As nicas tarefas que sero manuais so a insero dos biscoitos
com doce de leite na cobrideira e a retirada dos mesmos, sendo acomodados nas
prateleiras de inox.
3) Embalagens dos alfajores: Aps a cobertura de chocolate ficar dura,
determinado funcionrio pegar as prateleiras de inox para prximo de si e embalar
os alfajores, manualmente, um a um. Aps possuir grande quantidade de produtos
acabados, sero colocados em caixas de 12 unidades.
As atividades burocrticas, de compras de insumos, de relacionamento com
distribuidores e clientes finais, de controles internos e acompanhamento das vendas
e produo ficaro sob a responsabilidade do proprietrio.

4.4.4 Necessidade de pessoal

Inicialmente, a empresa contar com trs funcionrios na rea produtiva, cada
um responsvel por um processo: montagem, colocao da cobertura de chocolate e
embalagens dos alfajores. Estes funcionrios no necessitaro de conhecimentos
tcnicos, o que torna a mo de obra mais barata e fcil de encontrar.
Alm disso, o proprietrio ficar responsvel pela compra dos insumos,
processos

burocrticos,

acompanhamento

da

produo

das

vendas,

relacionamento com fornecedores e clientes finais.

Para 2016, visando atender o aumento da demanda, est projetada a
contratao de um auxiliar de produo, que ajudar nos trs processos principais,

61

conforme houver necessidade. Alm disso, a empresa est projetando a contratao

de um auxiliar de escritrio para o ano de 2017.

4.5 Plano Financeiro

O plano financeiro necessrio para apurar os investimentos, as
necessidades de capital de giro e a viabilidade do negcio. Alm disso, ajuda o
empreendedor a prever cenrios otimistas e pessimistas e verificar os pesos das
contas nos demonstrativos de resultados. Por isso, invivel projetar um
empreendimento, sem esta etapa.

4.5.1 Estimativas de investimentos

Os investimentos iniciais sero, basicamente, no sistema produtivo a qual
demanda por equipamentos e utenslios para o funcionamento das operaes,
conforme a tabela que segue:

Tabela 1 - Plano de Investimentos ALFAJORES XXX

Objetos do Investimento
Mesa industrial Inox
Fogo Industrial
Balana eletrnica
Dosadeira
Espatulas/tijelas/acessrios
Cobrideira de doces
Derreteideira de chocolate
Esqueleto (prateleiras)
Geladeira
Prateleiras para esqueleto
Mesa de escritrio
Computador
Impressora
Celular
Telefone fixo
Veculo de carga
Dosificadora automtica de alfajores
Tnel de resfriamento
Total

Qtde.
02
01
01
01
01
01
01
02
01
32
01
01
01
01
01
01
01
01

Preo unit.
(lquido)
610,0
799,0
1.389,0
250,0
600
18.000
9.500
1.455
1.456
150
496
1.500
500
600
79
25.000
24.900
25.000

Fonte: Elaborado pelo autor a partir dos dados coletados

Preo
Data do
Prazo de
total
investimento depreciao
(lquido)
1.220 15/12/2014
10 Anos
799 15/12/2014
10 Anos
1.389 15/12/2014
10 Anos
250 15/12/2014
10 Anos
600 15/12/2014
10 Anos
18.000 15/12/2014
10 Anos
9.500 15/12/2014
10 Anos
2.910 15/12/2014
10 Anos
1.456 15/12/2014
10 Anos
4.800 15/12/2014
10 Anos
496 15/12/2014
10 Anos
1.500 15/12/2014
5 Anos
500 15/12/2014
5 Anos
600 15/12/2014
5 Anos
79 15/12/2014
5 Anos
25.000 15/12/2014
5 Anos
24.900 01/04/2016
10 Anos
25.000 01/04/2016
10 Anos
118.999

62

Na tabela, observa-se que inicialmente os empreendedores investiram R$

69.099,00, entretanto, visando o aumento da oferta e otimizao de alguns
processos, aps 1 ano e 4 meses de operaes, a empresa investir mais R$
49.900,00, totalizando R$ 118.999,00.

4.5.2 Estimativas de capital de giro

Atravs da anlise dos fluxos de caixa, observando investimentos, custos
fixos e variveis, prazos de recebimentos e pagamentos, pode-se concluir que a
empresa demandar aproximadamente R$ 50.000,00 de capital de giro no primeiro
ano e meio. Nos perodos seguintes, o fluxo de caixa sempre estar positivo,
podendo em alguns momentos, ser realizadas retiradas de capital. Segue previso
de fluxo de caixa para 2015 na tabela 2:

63

Tabela 2 - Previso do fluxo de caixa para 2015

Fluxo de Caixa ALFAJORES XXX

2015
Jan
11.200
0

Fev
19.600
0

Mar
25.200
11.200

Abr
35.000
19.600

Mai
37.380
25.200

Jun
42.140
35.000

Jul
44.660
37.380

Ago
42.140
42.140

Set
36.820
44.660

Out
34.160
42.140

Nov
30.800
36.820

Dez
29.400
34.160

11.200

19.600

25.200

35.000

37.380

42.140

44.660

42.140

36.820

34.160

10.993

10.993
1.719
4.560
0

10.993
3.009
7.979
0

10.993
3.868
10.259
0

10.993
5.373
14.249
0

10.993
5.738
15.217
0

10.993
6.468
17.155
0

10.993
6.855
18.181
0

10.993
6.468
17.155
0

10.993
5.652
14.989
0

14.519
5.244
13.907
0

14.519
4.728
12.539
0

17.272

21.981

25.120

30.614

31.948

34.617

36.030

34.617

31.634

33.669

31.785

Saldo do ms (Recbtos. - Pgtos.)

-10.993 -17.272 -10.781

-5.520

-5.414

3.052

2.763

6.110

10.043

10.506

3.151

2.375

Saldo acumulado
Linha de crdito
Disponvel

-10.993 -28.265 -39.046 -44.566 -49.981 -46.929 -44.166 -38.055 -28.012 -17.507 -14.356 -11.981

Faturamento
Recebimento das Vendas
Demais Recebimentos
Total Recebimentos
Pgtos. Custos Fixos
Pgtos. C. Variveis (-Mat.Prima)
Pgto. de Matria-Prima
I.R. + Contr. Social
Investimentos
Retirada de Capital
Amortizaes
Demais desembolsos
Total Pagamentos

10.993

-10.993 -28.265 -39.046 -44.566 -49.981 -46.929 -44.166 -38.055 -28.012 -17.507 -14.356 -11.981

Fonte: Elaborado pelo autor a partir dos dados coletados

64

Atravs do grfico abaixo, pode-se verificar o crescimento do saldo disponvel

no fluxo de caixa, sendo negativo apenas no primeiro ano e meio de operaes:

Grfico 1 - Anlise do fluxo de caixa mensal - Cenrio realista

Anlise Fluxo de Caixa - mensal

600.000,0
500.000,0
400.000,0
300.000,0

200.000,0
100.000,0
0,0
-100.000,0
1

10

13

16

19

22

25

28

31

34

37

40

43

46

49

52

55

58

Fluxo de Caixa

Fonte: Elaborado pelo autor a partir dos dados coletados

4.5.3 Investimentos total

Com base nas estimativas de investimento em imobilizado e no capital de giro
demandado pela empresa, o investimento total ser de aproximadamente R$
168.999,00.
Inicialmente, pensou-se em linhas de crdito para o capital inicial, entretanto,
como a empresa fornecedora de equipamentos no possui parceria com BNDES a
qual possui juros baixos, no vantagem financiar. Buscou-se outros fornecedores
de equipamentos, entretanto, seus preos eram mais elevados, no compensando.
Ento, ser utilizado capital prprio.

65

4.5.4 Apurao dos custos fixos

Segue tabela com apurao dos custos fixos mensais, simulando aumentos
de 4% ao ano:

Tabela 3 - Apurao dos custos fixos

Custos fixos
Custos com prdio
Telecomunicaes
Custos com veculos e viagens
Pr-labore
Custos com Marketing
gua
Luz
Contador
Demais custos fixos
Total

4%
2015
1.000
320
500
2.000
1.000
150
300
600
300
6.170

2016
1.040
333
520
2.080
1.040
156
312
624
312
6.417

4%
2017
1.082
346
541
2.163
1.082
162
324
649
324
6.673

4%
2018
1.125
360
562
2.250
1.125
169
337
675
337
6.940

4%
2019
1.170
374
585
2.340
1.170
175
351
702
351
7.218

Fonte: Elaborado pelo autor a partir dos dados coletados

Os custos de aluguel, pr-labore e marketing so os mais representativos,

entretanto, so contas difceis de diminuir, pois a primeira reajustada anualmente,
a segunda para sobrevivncia do empreendedor e a terceira no deve diminuir,
pois pode refletir em incrementos no faturamento.
importante ressaltar que economias com telefone, gua, luz, combustvel
podem ajudar significativamente nos resultados mensais. Por isso, o controle destes
custos fixos so importantes.

66

4.5.5 Estimativas dos custos com mo de obra

Segue estimativas de custos com mo de obra para os prximos 5 anos:

Tabela 4 - Custos com pessoal

Custos com Pessoal (R$)
Posio/Cargo

2015

2016

2017

2018

2019

Responsvel pela montagem dos alfajores - Prod.

Responsvel pela cobrideira e derretedeira - Prod.
Responsvel pelas embalagens - Prod.
Auxiliar de produo
Auxiliar de escritrio

21.643
21.643
21.643

23.158
23.158
23.158
21.643

24.779
24.779
24.779
23.158
23.808

26.514
26.514
26.514
24.779
25.474

28.370
28.370
28.370
26.514
27.257

Total

64.930

91.118 121.304 129.795 138.881

Fonte: Elaborado pelo autor a partir dos dados coletados

Observa-se aumento nos custos com recursos humanos, devido o aumento

das vendas. Tambm, importante salientar que os gastos com dcimo terceiro
esto nos demonstrativos de resultados e fluxos de caixa de novembro e dezembro,
no distorcendo as contas mensais.

4.5.6 Apurao dos custos variveis

Os custos variveis intrnsecos ao negcio so as matrias primas e os
impostos sobre as vendas, conforme segue tabela:

Tabela 5 - Custos variveis

Custos variveis
% sobre as vendas

2015

2016

2017

2018

2019

Matria-Prima
Impostos sobre as vendas
Total

40,71%
15,35%
56,06%

40,63%
15,35%
55,98%

40,67%
16,05%
56,72%

40,81%
16,05%
56,86%

40,82%
16,11%
56,93%

Fonte: Elaborado pelo autor a partir dos dados coletados

67

Estes custos esto em porcentagem sobre os valores de vendas dos

alfajores. Observa-se aumentos nos impostos, devido a mudana de classe no
SIMPLES, consequncia de incrementos no faturamento.
Para apurar os custos da matria-prima, levantou-se informaes junto a
fornecedores e concorrentes, chegando nos seguintes custos de produo:

Tabela 6 - Custos matria-prima

Custos Matria-Prima
Insumos

Valor

Biscoito (17,78g)
Doce de leite (13,22g)
Cobertura de chocolate (19g)
Embalagem do produto (15cmx15cm)
Adesivo c/ informaes do produto (3cmx3cm)
Display (Caixa de 12 unidades)

R$ 0,13
R$ 0,09
R$ 0,24
R$ 0,06
R$ 0,03
R$ 0,02

22,04%
15,36%
42,42%
10,30%
5,23%
2,91%

Caixa papelo (30 displays)

Total

R$ 0,01
R$ 0,57

1,74%
100,00%

Fonte: Elaborado pelo autor a partir dos dados coletados

Observa-se que a cobertura de chocolate representa 42,42% dos custos de

matria-prima, sendo o insumo mais representativo. Por isso, importante que se d
uma ateno especial na compra deste produto.

4.5.7 Estimativas dos custos com depreciao

Segue custos com depreciao:

Tabela 7 - Custos com depreciao

Depreciao (R$)
2015

2016
9.678

2017
14.668

2018
14.668

Fonte: Elaborado pelo autor a partir dos dados coletados

2019
14.668

14.668

68

Observa-se um grande aumento nas depreciaes de 2015 para 2016. Isto

ocorre devido a aquisio de duas mquinas: uma dosificadora automtica de
alfajores e o tnel de resfriamento

4.5.8 Estimativa do faturamento mensal

Como j informado, a empresa atuar no mercado atravs de distribuidores,
visando ganhar mercado rapidamente e no ter custos elevados com a
comercializao dos produtos. Inicialmente, a indstria pretende comear com dois
distribuidores: um para regio do Vale do Taquari, Vale do Rio Pardo e Sul do
estado e outro para o Vale dos Sinos.
O faturamento foi estimado em informaes coletadas junto ao distribuidor
que atender a regio do Vale do Taquari, Vale do Rio Pardo e sul do Estado.
Atualmente, esta empresa distribui produtos em mais de 5800 pontos de vendas, em
101 municpios, atingindo mais 1,8 milho de pessoas.
Como havia um faturamento estimado com vendas para o distribuidor dos
Vales do Taquari, Rio Pardo e sul do estado. Foi simulado um faturamento para
regio do Vale dos Sinos, realizando uma proporo com o nmero de habitantes.
Como a outra regio possui mais 1,8 milho de pessoas e a populao do Vale dos
Sinos 1,3 milho, as vendas seriam aproximadamente 70%.

69

Segue abaixo faturamento por unidades vendidas por ms e o preo pratica

nos 5 anos iniciais:

Tabela 8 - Faturamento por unidades vendidas e preos praticados

% Aumento vendas
ALFAJORES
Unidades/Ms
Janeiro
Fevereiro
Maro
Abril
Maio
Junho
Julho
Agosto
Setembro
Outubro
Novembro
Dezembro

2015
8.000
14.000
18.000
25.000
26.700
30.100
31.900
30.100
26.300
24.400
22.000
21.000

Preo de Venda (em R$)

2015
1,4000

15% (exceo
Jan/Fev/Mar)
2016
19.780
23.690
25.645
28.750
30.705
34.615
36.685
34.615
30.245
28.060
25.300
24.150
2016
1,4800

7%

7%

7%

2017
21.165
25.348
27.440
30.763
32.854
37.038
39.253
37.038
32.362
30.024
27.071
25.841

2018
22.646
27.123
29.361
32.916
35.154
39.631
42.001
39.631
34.628
32.126
28.966
27.649

2019
24.231
29.021
31.416
35.220
37.615
42.405
44.941
42.405
37.051
34.375
30.994
29.585

2017
1,5600

2018
1,6400

2019
1,7300

Fonte: Elaborado pelo autor a partir dos dados coletados

Observa-se que as vendas so maiores nos meses de inverno, pois em

estaes mais quentes, os consumidores preferem produtos mais refrescantes.
Caso as vendas caiam acentuadamente nos perodos de calor, a empresa pretende
criar promoes e aes diferenciadas nos pontos de vendas.
Para o segundo ano, imaginou-se um crescimento de 15% em relao ao ano
anterior em unidades vendidas, aproximadamente o dobro da inflao, com exceo
dos meses de janeiro, fevereiro e marco, que possuem crescimento maior, devido a
empresa ter iniciado as atividades no ano anterior. Para os demais anos, imagina-se
um crescimento conservador de 7%, pouco superior a inflao dos ltimos anos.
Com base no IPCA (ndice nacional de preos ao consumidor amplo), dos
ltimos 5 anos, a inflao mdia anual foi de 5,6%. Por isso, os preos por unidade
aumentaram 5,5% ao ano, devido o possvel aumento de preos dos insumos.

70

Em relao ao faturamento em valor monetrio, a empresa obteve os

seguintes valores:

Tabela 9 - Faturamento em valor monetrio

Faturamento

2015

ALFAJORES
2016
2017

2018

2019

Janeiro

11.200

29.274

33.017

37.140

41.920

Fevereiro

19.600

35.061

39.543

44.481

50.207

Maro

25.200

37.955

42.807

48.152

54.350

Abril

35.000

42.550

47.990

53.982

60.931

Maio

37.380

45.443

51.253

57.653

65.074

Junho

42.140

51.230

57.779

64.994

73.360

Julho

44.660

54.294

61.235

68.881

77.747

Agosto

42.140

51.230

57.779

64.994

73.360

Setembro

36.820

44.763

50.485

56.789

64.099

Outubro

34.160

41.529

46.838

52.686

59.468

Novembro

30.800

37.444

42.231

47.504

53.619

Dezembro

29.400

35.742

40.311

45.345

51.182

388.500

506.515
30,38%

571.267
12,78%

642.602
12,49%

725.318
12,87%

Total
Crescimento bruto

Fonte: Elaborado pelo autor a partir dos dados coletados

No considerando a inflao e o aumento de preos dos insumos e custos

fixos, observa-se um crescimento bruto de aproximadamente 30% no segundo ano
de operaes e 12% nos anos seguintes. Obviamente, que o crescimento real ser
inferior, mas caso no ocorra nenhuma mudana drstica na poltica monetria,
fiscal e econmica do pas, os nmeros sero bons.

4.5.9 Demonstrativo de Resultados

Os demonstrativos de resultados so um uma sntese da situao financeira
da empresa. Segue demonstrativo de 2015, ano de incio da empresa e, por isso,
demanda ateno especial:

71

Tabela 10 - Demonstrativo de resultados 2015

D.R.E. ALFAJORES XXX

2015
Jan

Fev

Mar

Abr

Mai

Jun

Jul

Ago

Set

Out

Nov

Dez

Soma

Vendas

11.200

19.600

25.200

35.000

37.380

42.140

44.660

42.140

36.820

34.160

30.800

29.400

388.500

Total Receitas
Matria-Prima
Impostos sobre as vendas
Total Custos Variveis
Custos com Pessoal
Custos com prdio
Telecomunicaes
Custos com veculos e viagens
Pr-labore
Custos com Marketing
gua
Luz
Contador
Demais custos fixos
Custos Fixos correntes
Depreciao novos investimentos
Total Custos Fixos
Resultado
I.R. + Contr. Social**
Lucro aps impostos

11.200
4.560
1.719
6.279
4.823
1.000
320
500
2.000
1.000
150
300
600
300
10.993
806
11.800
-6.878

19.600
7.979
3.009
10.988
4.823
1.000
320
500
2.000
1.000
150
300
600
300
10.993
806
11.800
-3.187

25.200
10.259
3.868
14.127
4.823
1.000
320
500
2.000
1.000
150
300
600
300
10.993
806
11.800
-727

35.000
14.249
5.373
19.621
4.823
1.000
320
500
2.000
1.000
150
300
600
300
10.993
806
11.800
3.579

37.380
15.217
5.738
20.955
4.823
1.000
320
500
2.000
1.000
150
300
600
300
10.993
806
11.800
4.625

42.140
17.155
6.468
23.624
4.823
1.000
320
500
2.000
1.000
150
300
600
300
10.993
806
11.800
6.717

44.660
18.181
6.855
25.036
4.823
1.000
320
500
2.000
1.000
150
300
600
300
10.993
806
11.800
7.824

42.140
17.155
6.468
23.624
4.823
1.000
320
500
2.000
1.000
150
300
600
300
10.993
806
11.800
6.717

36.820
14.989
5.652
20.641
4.823
1.000
320
500
2.000
1.000
150
300
600
300
10.993
806
11.800
4.379

34.160
13.907
5.244
19.150
4.823
1.000
320
500
2.000
1.000
150
300
600
300
10.993
806
11.800
3.210

30.800
12.539
4.728
17.266
8.349
1.000
320
500
2.000
1.000
150
300
600
300
14.519
806
15.325
-1.792

29.400
11.969
4.513
16.482
8.349
1.000
320
500
2.000
1.000
150
300
600
300
14.519
806
15.325
-2.407

-6.878

-3.187

-727

3.579

4.625

6.717

7.824

6.717

4.379

3.210

-1.792

-2.407

388.500
158.158
59.635
217.793
64.930
12.000
3.840
6.000
24.000
12.000
1.800
3.600
7.200
3.600
138.970
9.678
148.647
22.060
0
22.060

Fonte: Elaborado pelo autor a partir dos dados coletados

72

Como j previsto, observa-se que nos meses com temperaturas mais

elevadas os resultados so negativos ou menores. Por isso, importante que a
empresa se programe para os meses de maiores vendas.
Analisando os custos fixos, conclui-se que os gastos com pessoal so a conta
mais representativa. Por isso, devido a sazonalidade do produto, indicado que se
crie bancos de horas para os funcionrios, dando folgas nos perodos de diminuio
das vendas e compensando nos perodos de aumento da demanda, obviamente,
dentro da lei.
Tambm, importante salientar a lucratividade, que lucro aps impostos em
relao ao faturamento anual, representa 5,68%, o que muito bom para o primeiro
ano de operao.
O faturamento do ms do julho o maior de todo ano, sendo muito superior
ao ms de janeiro a qual se inicio as atividades e o pior resultado do perodo. Por
isso, importante que a empresa se prepare para aquisio de insumos e no seja
surpreendida pelo mercado.
Para ter um prognstico dos resultados dos 5 primeiros anos e analisar sua
viabilidade, na pgina seguinte constam demonstrativos de resultados com anlise
vertical de 2015 e anlise horizontal dos demais anos.

73

Tabela 11 - Demonstrativo de resultados anual resumo

DRE Resumo anual
2015

AV

2016

AH

2017

AH

2018

AH

2019

Vendas
Outras receitas
Total Receitas

388.500

100%

506.515

130%

571.267

113%

642.602

112%

388.500

100%

506.515

130%

571.267

113%

642.602

112%

725.318
53.418
778.736

Matria-Prima
Impostos sobre as vendas
Total Custos Variveis

158.158
59.635
217.793

41%
15%
56%

205.797
77.750
283.547

130%
130%
130%

232.334
91.688
324.023

113%
118%
114%

262.246
103.138
365.384

113%
112%
113%

296.075
116.849
412.923

Custos com Pessoal

Custos com prdio
Telecomunicaes
Custos com veculos e viagens

64.930
12.000
3.840
6.000

17%
3%
1%
2%

91.118
12.480
3.994
6.240

140%
104%
104%
104%

121.304
12.979
4.153
6.490

133%
104%
104%
104%

129.795
13.498
4.319
6.749

107%
104%
104%
104%

138.881
14.038
4.492
7.019

Pr-labore
Custos com Marketing
gua
Luz

24.000
12.000
1.800
3.600

6%
3%
0%
1%

24.960
12.480
1.872
3.744

104%
104%
104%
104%

25.958
12.979
1.947
3.894

104%
104%
104%
104%

26.997
13.498
2.025
4.050

104%
104%
104%
104%

28.077
14.038
2.106
4.211

7.200
3.600
138.970
9.678
148.647
22.060

2%
1%
36%
2%
38%
6%

7.488
3.744
168.119
14.668
182.787
40.181

104%
104%
121%
152%
123%
182%

7.788
3.894
201.385
14.668
216.053
31.191

104%
104%
120%
100%
118%
78%

8.099
4.050
213.080
14.668
227.748
49.471

104%
104%
106%
100%
105%
159%

8.423
4.211
225.497
11.900
237.397
128.416

22.060

6%

40.181

182%

31.191

78%

49.471

159%

128.416

Contador
Demais custos fixos
Custos Fixos correntes
Depreciao novos investimentos
Total Custos Fixos
Resultado
Lucro aps impostos
Fonte: Elaborado pelo autor a partir dos dados coletados

74

Observando a anlise horizontal (AH), podemos verificar o impacto da

contratao de novos funcionrios nos resultados da empresa em 2016 e 2017 em
relao ao perodo anterior. Nota-se que o faturamento aumentou 30,00% de 2015
para 2016, entretanto, os gastos com pessoal aumentaram 40%. J de 2016 para
2017, o faturamento aumentou aproximadamente 13% e os gastos com pessoal
aumentaram 33%, afetando a lucratividade. Por isso, importante que a empresa
tenha ateno especial com os gastos com pessoal, no esquecendo que os
mesmos devem refletir em retornos financeiros para empresa.
Alm disso, na anlise vertical (AV), verifica-se que no primeiro ano de
atividade, os custos fixos represantam 38% do faturamento, valor elevado e que
deve ser menos representativo com o aumento do faturamento nos anos seguintes.

Tambm verificar-se R$ 53.418,00 na conta outras receitas em 2019

referentes ao valor residual dos equipamentos, veculos e demais imobilizados.
Aumentando, significativamente, o lucro no final das operaes deste perodo e
melhorando ndices de retorno sobre o investimento e o fluxo de caixa.

4.5.10 Indicadores de viabilidade

4.5.10.1 Ponto de equilbrio
Observando o grfico 2, a qual analisa o faturamento, ponto de equilbrio e
lucro, conclui-se que a medida que o faturamento aumenta, o ponto de equilbrio
tambm sobe. Entretanto, verifica-se, novamente, o impacto das contrataes de
funcionrios em 2016 (2) e 2017 (3), o que no ocorre nos anos seguintes,
distanciando o faturamento do ponto de equilbrio.

75

Grfico 2 - Anlise dos resultados anual Cenrio realista

Anlise Resultados - anual

900.000,0
800.000,0
700.000,0
600.000,0
500.000,0
400.000,0
300.000,0
200.000,0
100.000,0
0,0
1

Faturamento

Ponto de Equilbrio

Lucro

Fonte: Elaborado pelo autor a partir dos dados coletados

Abaixo segue resumo financeiro, dentre as informaes, o ponto de equilbrio

em valor monetrio. Tambm, conta o valor residual no faturamento de 2019:

Tabela 12 - Resumos financeiros anuais

Faturamento
Custos Variveis
Margem Contribuio
Custos Fixos
Pr-labore
Amortizao
Ponto de Equilbrio
Lucro
Fluxo de Caixa

2015
388.500,0
217.793,1
170.706,9

2016
506.515,2
283.547,2
222.968,0

2017
571.267,0
324.022,6
247.244,4

2018
642.602,1
365.383,6
277.218,6

2019
778.736,0
412.923,3
312.394,3

148.647,4
24.000,0
0,0
338.296,3
22.059,5
-11.981,1

182.787,3
24.960,0
0,0
415.236,9
40.180,7
33.408,2

216.053,1
25.958,4
0,0
499.198,4
31.191,3
72.767,5

227.747,6
26.996,7
0,0
527.926,8
49.471,0
129.517,7

237.396,7
28.076,6
0,0
551.188,2
128.415,5
261.236,2

Fonte: Elaborado pelo autor a partir dos dados coletados

76

4.5.10.2 Valor presente lquido (VPL)

Considerando um custo de capital de 12% ao ano, valor superior ao retorno
de investimentos em renda fixa, a empresa obteria um valor presente lquido de R$
9.236,25. Tornando o projeto vivel, pois fornece o retorno desejado.

4.5.10.3 Taxa interna de retorno (TIR)

A taxa interna de retorno do empreendimento ficou em 13,68%, ou seja, esta
taxa d um valor presente lquido (VPL) igual a zero. Como o custo de capital 12%
ao ano e a TIR superior, considera-se o empreendimento vivel.

4.5.10.4 Payback descontado

Utilizando o clculo de payback descontado, a qual os fluxos de caixa
esperados so descontados pelo custo de oportunidade, o empreendedor ter
retorno em aproximadamente 4 anos e 10 meses.
importante frisar que nos clculo de valor presente lquido, taxa interna de
retono e payback descontado foi considerado um valor de R$ 53.418,00 referente o
residual dos equipamentos e demais imobilizados. Caso no houvesse esta entrada
de caixa, os ndices seriam menores, tornando, assim, o empreendimento pouco
atrativo.

4.6 Anlise de Cenrios

Todas as informaes financeiras fornecidas at o presente momento, foram
construdas em um cenrio realista. Para se ter outras vises do negcio, em
seguida ser construdo dois cenrios: otimista e pessimista.

4.6.1 Cenrio Otimista

No cenrio otimista, aumentou-se o faturamento em 20% em todos os
perodos. Segue tabela com as informaes financeiras, a qual, tambm, esto

77

inseridos os valores residuais de equipamentos e imobilizado no valor de R$

53.418,00 no ano de 2019:

Tabela 13 - Resumos financeiros anuais - cenrio otimista

Faturamento
Custos Variveis
Margem Contribuio

2015
466.200,0
261.351,7
204.848,3

2016
607.818,2
340.256,7
267.561,6

2017
685.520,4
388.827,2
296.693,2

2018
771.122,6
438.460,3
332.662,3

2019
923.799,1
495.508,0
374.873,1

148.647,4
24.000,0
0,0
338.296,3
56.200,9
13.416,6

182.787,3
24.960,0
0,0
415.236,9
84.774,3
101.507,6

216.053,1
25.958,4
0,0
499.198,4
80.640,1
189.015,8

227.747,6
26.996,7
0,0
527.926,8
104.914,7
299.732,0

237.396,7
28.076,6
0,0
551.188,2
190.894,4
492.210,1

Custos Fixos
Pr-labore
Amortizao
Ponto de Equilbrio
Lucro
Fluxo de Caixa

Fonte: Elaborado pelo autor a partir dos dados coletados

Com este incremento no faturamento, observa-se melhoras significativas nos

lucros e fluxos de caixa. importante frisar, que os custos fixos e o ponto de
equilbrio

se

mantiveram

constantes,

aumentando

lucratividade

empreendimento, conforme grficos:

Grfico 3 - Anlise dos resultados anual Cenrio otimista

Anlise Resultados - anual

1.000.000,0
900.000,0
800.000,0
700.000,0
600.000,0
500.000,0
400.000,0
300.000,0
200.000,0
100.000,0
0,0
1

2
Faturamento

Ponto de Equilbrio

Lucro

Fonte: Elaborado pelo autor a partir dos dados coletados

do

78

Grfico 4 - Anlise do fluxo de caixa mensal - cenrio otimista

Anlise Fluxo de Caixa - mensal

600.000,0
500.000,0

400.000,0
300.000,0
200.000,0
100.000,0
0,0
-100.000,0
1

10

13

16

19

22

25

28

31

34

37

40

43

46

49

52

55

58

Fluxo de Caixa

Fonte: Elaborado pelo autor a partir dos dados coletados

Utilizando 12% para o custo de capital, como nos clculos anterior, conclui-se
que neste cenrio o negcio atrativo. O valor presente lquido (VPL) passou para
R$ 181.153,76 e a taxa interna de retorno (TIR) para 41,90%, nmero muito bons.
Atravs do clculo do payback descontado, o empreendedor conseguir ter
retorno sobre investimento em, aproximadamente, 2 anos e 11 meses de operao.
Prazo satisfatrio para seu ramo de atuao.

4.6.2 Cenrio Pessimista

No cenrio pessimista, diminui-se 20% do faturamento em relao ao cenrio
realista e mantm-se os custos fixos. Segue tabela com as informaes financeiras a
qual tambm esto inseridos os valores residuais de equipamentos e imobilizado no
valor de R$ 53.418,00 no ano de 2019:

79

Tabela 14 - Resumos financeiros anuais cenrio pessimista

Faturamento
Custos Variveis
Margem Contribuio

2015
310.800,0
174.234,5
136.565,5

2016
405.212,2
226.837,8
178.374,4

2017
457.013,6
259.218,1
197.795,5

2018
514.081,7
292.306,9
221.774,9

2019
633.672,1
330.338,6
249.915,4

148.647,4
24.000,0
0,0
338.296,3
-12.081,9
-37.378,8

182.787,3
24.960,0
0,0
415.236,9
-4.412,9
-34.691,3

216.053,1
25.958,4
0,0
499.198,4
-18.257,6
-43.480,9

227.747,6
26.996,7
0,0
527.926,8
-5.972,8
-40.696,7

237.396,7
28.076,6
0,0
551.188,2
65.936,7
30.262,4

Custos Fixos
Pr-labore
Amortizao
Ponto de Equilbrio
Lucro
Fluxo de Caixa

Fonte: Elaborado pelo autor a partir dos dados coletados

Com a diminuio no faturamento, a situao da empresa seria crtica. A

empresa daria prejuzo nos quatro primeiros anos e o fluxo de caixa estaria negativo
nos cinco perodos, conforme grficos:

Grfico 5 - Anlise dos resultados anual Cenrio pessimista

Anlise Resultados - anual

700.000,0
600.000,0
500.000,0
400.000,0
300.000,0
200.000,0
100.000,0
0,0
-100.000,0
1

Faturamento

Ponto de Equilbrio

Fonte: Elaborado pelo autor a partir dos dados coletados

Lucro

80

Grfico 6 - Anlise do fluxo de caixa mensal - cenrio pessimista

Anlise Fluxo de Caixa - mensal

40.000,0
30.000,0
20.000,0
10.000,0
0,0
-10.000,0
-20.000,0
-30.000,0
-40.000,0
-50.000,0
-60.000,0
-70.000,0
1

10

13

16

19

22

25

28

31

34

37

40

43

46

49

52

55

58

Fluxo de Caixa

Fonte: Elaborado pelo autor a partir dos dados coletados

Utilizando 12% para o custo de capital, como nos clculos anterior, conclui-se
que neste cenrio o negcio invivel. O valor presente lquido (VPL) R$ 162.681,26 e a taxa interna de retorno (TIR) negativa, pois o projeto no
rentvel.

4.6.3 Anlise Integrada

No presente trabalho, criou-se trs cenrios , conforme tabela abaixo:
Tabela 15 - Comparao dos cenrios
Cenrios
Realista
Otimista
Pessimista

VPL
R$ 9.236,25
R$ 181.153,76
-R$ 162.861,26

TIR
Payback Descontado
13,68% 4 anos e 10 meses
41,90% 2 anos e 11 meses.
-

Fonte: Elaborado pelo autor a partir dos dados coletados

81

Observa-se que apenas no cenrio otimista os nmeros do valor presente

lquido (VPL), da taxa interna de retorno (TIR) e do payback descontado so
realmente bons. No cenrio realista, o negcio possui retornos pouco superiores aos
custos de capital e no cenrio pessimista o negcio totalmente invivel.

82

5 CONCLUSO

Os planos de negcios auxiliam os empreendedores no planejamento e

execuo das estratgias, operaes e tarefas intrnsecas ao negcio. Alm disso,
atravs do levantamento dos dados, possvel formular cenrios que a empresa
pode encontrar no mercado. Vale frisar que a elaborao e execuo de planos de
negcios no so sinnimo de sucesso no empreendimento, entretanto, aumentam
as chances da empresa se tornar bem sucedida.
Atravs deste trabalho, o pesquisador objetivava elaborar um plano de
negcios para uma indstria de alfajores, identificando o potencial de mercado,
analisando a concorrncia, fornecedores, mo de obra necessria, equipamentos,
investimentos e retornos sobre os mesmos.
Aps cinco meses de pesquisas junto a fornecedores, concorrentes,
consumidores, Univates, Sebrae e entidades do ramo de doces, conclui-se que a
implantao de uma indstria de alfajores, no municpio de Teutnia, em um cenrio
realista, possui retorno sobre o investimento. Para que o negcio fosse atrativo,
considerou-se um custo de capital de 12% ao ano. Com base nesse valor e
informaes apuradas, a taxa interna de retorno 13,68%, o valor presente lquido
R$ 9.236,25 e o payback descontado 4 anos e 10 meses. ndices aceitveis, mas
pouco atrativos, pois os valores residuais dos equipamentos e demais imobilizados
foram considerados nos clculos.
Acredita-se que h uma demanda reprimida que gostaria de saborear
deliciosos alfajores nas regies dos Vales do Taquari, Vale do Rio Pardo, Vale dos

83

Sinos e sul do estado, entretanto, os produtos possuem preos baixos e, por isso,
dependem de muitas vendas para obter um faturamento desejado.
Em um cenrio otimista, simulando um incremento de 20% sobre o
faturamento, o empreendimento se torna atrativo. Tendo uma taxa interna de retorno
de 41,90% e um valor presente lquido de R$ 181.153,76. Alm disso, nesse cenrio
a empresa teria um payback descontado de 2 anos e 11 meses, tempo de retorno
satisfatrio.
J em um cenrio pessimista, simulando uma diminuio de 20% no
faturamento realista, o empreendimento se tornaria totalmente invivel. Tendo um
valor presente lquido de R$ - 162.681,26 e um taxa interna de retorno negativa,
pois o negcio no rentvel.
O negcio teria poucos concorrentes diretos e muitos no estaria trabalhando
na regio da empresa, sendo algo positivo, entretanto, h muitos concorrentes
indiretos que investem milhes em equipamentos, automatizando processos e
diminudo seus custos fixos, conseguindo vender produtos de qualidade a preos
baixos.
O projeto demonstrou-se pouco atrativo, mas acima dos custos de capital.
Sabe-se que na prtica surgem imprevistos e empecilhos no programados, por
isso, no papel os nmeros devem ser bons. Cabe aos investidores e pesquisador
terem uma viso sistmica para buscarem alternativas e vislumbrarem outras
oportunidades no mercado.

84

REFERNCIAS

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87

ANEXOS

88

ANEXO A - Tabela com as alquotas vigentes a partir de 2012

Receita Bruta em 12
meses (em R$)

Alquota

IRPJ

CSLL

Cofins

PIS/Pasep

CPP

ICMS

IPI

At 180.000,00

4,50%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

2,75%

1,25%

0,50%

De 180.000,01 a
360.000,00

5,97%

0,00%

0,00%

0,86%

0,00%

2,75%

1,86%

0,50%

De 360.000,01 a
540.000,00

7,34%

0,27%

0,31%

0,95%

0,23%

2,75%

2,33%

0,50%

De 540.000,01 a
720.000,00

8,04%

0,35%

0,35%

1,04%

0,25%

2,99%

2,56%

0,50%

De 720.000,01 a
900.000,00

8,10%

0,35%

0,35%

1,05%

0,25%

3,02%

2,58%

0,50%

De 900.000,01 a
1.080.000,00

8,78%

0,38%

0,38%

1,15%

0,27%

3,28%

2,82%

0,50%

De 1.080.000,01 a
1.260.000,00

8,86%

0,39%

0,39%

1,16%

0,28%

3,30%

2,84%

0,50%

De 1.260.000,01 a
1.440.000,00

8,95%

0,39%

0,39%

1,17%

0,28%

3,35%

2,87%

0,50%

De 1.440.000,01 a
1.620.000,00

9,53%

0,42%

0,42%

1,25%

0,30%

3,57%

3,07%

0,50%

De 1.620.000,01 a
1.800.000,00

9,62%

0,42%

0,42%

1,26%

0,30%

3,62%

3,10%

0,50%

De 1.800.000,01 a
1.980.000,00

10,45%

0,46%

0,46%

1,38%

0,33%

3,94%

3,38%

0,50%

De 1.980.000,01 a
2.160.000,00

10,54%

0,46%

0,46%

1,39%

0,33%

3,99%

3,41%

0,50%

De 2.160.000,01 a
2.340.000,00

10,63%

0,47%

0,47%

1,40%

0,33%

4,01%

3,45%

0,50%

De 2.340.000,01 a
2.520.000,00

10,73%

0,47%

0,47%

1,42%

0,34%

4,05%

3,48%

0,50%

De 2.520.000,01 a
2.700.000,00

10,82%

0,48%

0,48%

1,43%

0,34%

4,08%

3,51%

0,50%

De 2.700.000,01 a
2.880.000,00

11,73%

0,52%

0,52%

1,56%

0,37%

4,44%

3,82%

0,50%

De 2.880.000,01 a
3.060.000,00

11,82%

0,52%

0,52%

1,57%

0,37%

4,49%

3,85%

0,50%

De 3.060.000,01 a
3.240.000,00

11,92%

0,53%

0,53%

1,58%

0,38%

4,52%

3,88%

0,50%

De 3.240.000,01 a
3.420.000,00

12,01%

0,53%

0,53%

1,60%

0,38%

4,56%

3,91%

0,50%

De 3.420.000,01 a
3.600.000,00

12,11%

0,54%

0,54%

1,60%

0,38%

4,60%

3,95%

0,50%

(Redao dada pela Lei Complementar n 139, de 10 de novembro de 2011)

89

Anexo B - Anlise dos concorrentes diretos

Concorrentes

Triboa

Cacaushow

Dulcamaro

Mukli Alfajores

Localizao
Qualidade
da empresa

Gravatai RS

Lajeado RS

Erechim RS

Nova
Petrpolis RS

Mdia

Muito boa

Mdia

Muito boa

Sabores

Recheio de
doce de leite
com
cobertura de
chocolate
preto ou
branco.
Recheio de
doce de leite
com
cobertura de
chocolate
preto.
Recheio de
doce de leite
com
cobertura de
chocolate
preto ou
branco.

Quantidade Preos
Prazo de
Embalagens
(gramas) (unitrio)
Validade

40g ou 80g

R$ 0,89 /
R$ 1,60

No
satisfatria.
Flowpack.

45 dias

40g

R$ 1,72

Muito
satisfatria.
Flowpack.

60 dias

40g

Recheio de
doce de leite
com
cobertura de
chocolate
preto ou
branco.
50g
Recheio de
caf, figo,
marmelo com
cobertura de
chocolate
preto.

R$ 2,40

R$ 2,00

Satisfatria.
Flowpack

Muito
satisfatria.
Artesanal.

60 dias

60 dias

Servios

Para vendas
maiores,
oferecem
expositores.

Regio
principal de
atendimento

Observaes

Boleto para
30 dias.

Grande Porto
Alegre

A empresa, tambm,
atua na fabricao
de outros produtos
como amendoins,
paoca, p de
molque, mandolate
e doce de leites.
Entretanto, os
alfajores so o foco.

A vista

Lajeado

Venda apenas na
loja do franqueado

Alto Uruguai

O ramo principal da
empresa so a
fabricao de
chocolates, sendo os
alfajores algo a mais
na linha de produtos.

Serra gacha

Atuam na serra e no
vale dos sinos.
Entretanto, as
vendas se
concentram nas lojas
prprias de Gramado
e Nova Petrpolis.
Segundo
informaes do
proprietrio, 80% das
vendas so para
turistas. So
produtos artesanais
e com doce de leite
importado do
Uruguai.

Prazo de
pagamento

Oferecem
expositores e
personalizao
dos produtos
para vendas
corporativas.

Primeira
compra
vista,
segunda
boleto para
15 dias.

90

Alfajores de
Gramado

Gramado RS

Alfajores
importados do
Uruguai Punta Ballena

Porto Alegre
Muito boa
-RS

Alfajores El
Aguila

Santa Maria
- RS

Alfajores desta Teutnia empresa

RS

Boa

Muito boa

Boa

Recheio de
doce de leite
com
combertura
de chocolate
preto ou
branco.
Entretanto,
na loja
prpria
localizada em
Gramado,
vende
sabores de
frutas
conforme a
estao do
ano.
Recheio de
doce de leite
com
cobertura de
chocolate
preto ou
branco.
Recheio de
doce de leite
com coberte
de chocolate
preto ou
branco.
Recheio de
doce de leite
com
cobertura de
chocolate
preto ou
branco.

45g

R$ 1,90

No
satisfatria.
Artesanal

45 dias

60g

R$ 3,25

Satisfatria.
Flowpack

60 dias

60g

50g

Fonte: Elaborado pelo autor a partir dos dados coletados

1,24

R$ 1,83

Satisfatria.
Flowpack

Muito
satisfatria.
Artesanal

60 dias

60 dias

Serra gacha

A vista ou
boleto para
15 dias.

Grande Porto
Alegre

Para superar a
sazonalidade do
Regio
produto, no vero a
Central do RS
empresa fabrica
alfajores de sorvete.

Oferece
expositores
para locais de
grande
demanda.

Segundo
informaes do
proprietrio, a loja
fsica fica aberta
durante todo o ano,
entretanto, as
vendas para outros
estabelecimentos
so suspensas no
vero, devido a
sazonalidade das
vendas e perda da
qualidade dos
produtos quando
expostos a altas
temperaturas.

A vista e
boleto para
30 e 60
dias.

Vale do
Taquari, Vale
dos Sinos,
Vale do Rio
Pardo e sul
do RS.

A empresa atuar,
inicialmente, apenas
no ramo de alfajores.