TALLER 03.

Resiliencia y Gestin de Riesgos SCM

Elaborar Plan de Contingencia
GESTION DE RIESGOS. (Tomado de Blog Asesor de Calidad 29 de julio del
2016)
El Plan de Contingencia de riesgos se define como la forma de organizarse para
actuar frente a un evento posible. Establece las medidas a tomar, las tareas a
realizar, los recursos que se necesitan y las indicaciones a fin de disminuir o
mitigar los daos que puede ocasionar.
Se sugiere tomar como referencia la Norma ISO 31000 que tiene las siguientes
fases del proceso de Gestin de Riesgos:
a) Comunicacin y consulta
b) Establecimiento del contexto
c) Valoracin del riesgo
d) Identificacin del riesgo
e) Anlisis del riesgo
f) Evaluacin del riesgo
g) Tratamiento del riesgo
h) Monitoreo y revisin

Establecimiento del Contexto (5.3):

Utilice como entrada para establecer el contexto, el Reporte Anual de Riesgos
2016 del World Economic Forum y/o los principales riesgos para la economa
mundial en 2016 y 2017 del Fondo Monetario Internacional. Ver informacin en
los siguientes links:
http://imco.org.mx/medio_ambiente/reporte-de-riesgos-globales-2016-via-wef/
https://actualidad.rt.com/economia/197283-riesgos-economia-mundial-fmi

Otros insumos muy importantes de entrada son la visin, misin, polticas, el

Mapa de procesos (lista de riesgos por proceso), los objetivos e indicadores y
sus resultados. Identificar los riesgos ms relevantes (tomar los procesos
crticos e identificar al menos un riesgo por proceso).

EVALUACIN DE RIESGOS.
Identificar Riesgos:
Utilice un listado identificando algunos de los riesgos de los procesos de su
organizacin, puede tomar como gua el siguiente ejemplo y formato:

ID-

Ed. 0
Fecha Ed.
30/07/2016
Pag 1/1

LOGO EMPRESA

Aspecto a evaluar

IDENTIFICACIN DE RIESGOS DE XYZ

Proceso

Descripcin del riesgo

Personal con experiencia abandona el
proyecto antes que finalice
Habr un cambio de administracin
organizacional con diferentes prioridades
La no utilizacin del hardware necesario
retrasar la entrega del proyecto

Rotacin del personal

Proyecto

Proyecto

Cambio de administracin
No disponibilidad del
hardware

Cambio de requerimientos Proyecto y

del proyecto
producto

Habr ms cambios en los requerimientos

que requieren un cambio en el diseo

cambio del alcance del

proyecto

Proyecto y
producto

Las especificaciones y el alcance del

proyecto vara y hay que reorganizar

Retraso en la
especificacin

Proyecto y
producto

Cambio de la tecnologa

negocio

Abrir sucursales en otros

pases

negocio

Problemas financieros

Financiero

10

Contratacin del personal

cualificado

RRHH

11

Baja del personal

RRHH

12

proyecto

13

Cambio de la gestin
Subestimacin del
proyecto

Es importante reclutar personal con las

habilidades requeridas para el proyecto
El personal clave est enfermo y no
disponible en los momentos crticos
habr un cambio en la gestin
organizacional con diferentes prioridades

proyecto

El tamao del proyecto se ha subestimado

14

Competitividad en precio

15

Impagados

proyecto

Las especificaciones necesarias para

realizar el proyecto se retrasan y retrasa la
entrega
la tecnologa fundamental sobre la que se
construye el sistema se sustituye por una
nueva
Riesgo en la expansin de la organizacin.
Los problemas financieros de la
organizacin fuerzan a reducir el
presupuesto del proyecto

Ofertas contratos
Dejamos de ser competitivos en precio
Facturacin
- cobros
Los clientes dejan de pagar

Fecha ident:
Clasificacin del
riesgo despus de
la evaluacin

16

Falta de diversidad de los

clientes

17

Cambio en la legislacin

18

Salida de personal

Ofertas contratos

RRHH

Dependencia excesiva de un cliente

Cambios en la legislacin que puedan
perjudicar
Fuga de cerebros y empleados

Anlisis del Riesgo.

Luego se debe establecer los criterios y parmetros a seguir para el anlisis
del riesgo. Calificar la probabilidad y la consecuencia del riesgo identificado. Existen
numerosos modelos y herramientas para poder realizar bien este paso. Debemos
escoger aquel modelo que se adapte mejor a las necesidades de su organizacin.

a) Establecimiento del nivel del riesgo

Para establecer el nivel de riesgo, primero hemos de realizar una clasificacin de ste
en funcin de la frecuencia (o probabilidad que ocurra un riesgo) y el impacto que
tiene dicho riesgo. La siguiente clasificacin la hemos identificado como A, B, C y D en
funcin de su gravedad. (Puede utilizar esta matriz o la que estime conveniente para
el anlisis del riesgo).
A Riesgo intolerable: requiere de una accin inmediata, el costo no debe ser una
limitacin y el no hacer nada no es una opcin aceptable. Un riesgo de tipo A
representa una situacin de emergencia y deben establecerse controles temporales
inmediatos. La mitigacin debe hacerse por medio de controles de ingeniera y/o por
factores humanos hasta reducirlos a un tipo C o preferentemente de tipo D en un
periodo de tiempo inferior a 90 das.
B - Riesgo indeseable: el riesgo debe ser reducido y hay margen para investigar y
analizar con ms detalle. No obstante la accin correctiva debe darse en los primeros
90 das. Si la situacin se demora ms tiempo deben establecerse controles temporales
inmediatos para reducir el riesgo.
C Riesgo aceptable con controles: el riesgo es significativo pero se pueden
acompaar las acciones correctivas con el paro de las instalaciones programadas. Los
medios de solucin para atender los hallazgos deben darse en los prximos 18 meses.
La mitigacin debe enfocarse en la disciplina operativa y en la confiabilidad de los
sistemas de proteccin.
D Riesgo razonablemente aceptable: el riesgo requiere de accin pero es de bajo
impacto y puede programarse su atencin y reduccin conjuntamente con otras
mejoras operativas.

b) Matriz del riesgo

La clasificacin del riesgo anterior deber ser el resultado de la valoracin de cada uno
de los riesgos identificados. Para ello es necesario, como podemos observar en la
siguiente matriz la valoracin individualizada en funcin de la probabilidad y el impacto
de cada riesgo asumido por la empresa.

Probabilidad 5

Probabilidad 4

Probabilidad 3

Probabilidad 2

Probabilidad 1

Impacto 1

Impacto 2

Impacto 3

Impacto 4

Impacto 5

Donde se tiene evala la probabilidad de que ocurra un riesgo segn la tabla siguiente:

Probabilida
d

Grado

Valor

Sera excepcional

Es raro que suceda

Es posible

Muy probable

Ocurre seguro

De igual manera hemos establecido los criterios para valorar el grado de impacto en la
siguiente tabla:

Impacto

Grado

Valor

Insignificante

Pequeo

Moderado

Grande

Catastrfico

c) Evaluacin de las perspectivas

Para cada indicador de proceso y objetivo de calidad deberemos evaluar las diferentes
perspectivas que pueden influir en la valoracin global del riesgo.
Las diferentes perspectivas son:
La financiera: evaluacin de la prdida o ganancia econmica.
Clientes: Debido a un riesgo que afectacin puede tener con el cliente
Mapa de procesos: que influye el riesgo en los procesos de la empresa
Formacin y RRHH: Qu afectacin puede tener con la capacitacin del personal,
aprendizaje y crecimiento.
Socios: reparto de ganancias entre los socios
Partes interesadas: afectacin a las partes interesadas.
Por lo tanto, deberemos primero identificar cada uno de los riesgos de la empresa, y
posteriormente, de forma individualizada evaluar la probabilidad que ocurra un riesgo y
el impacto de cada perspectiva. El valor medio obtenido de los resultados de la
evaluacin de todas las perspectivas ser el valor final de la evaluacin de riesgos para
un determinado indicador de proceso.

Evaluacin del riesgo:

Para cada aspecto identificado se deber evaluar cada una de las perspectivas, tanto
su probabilidad de riesgo como el impacto que tiene el riesgo en la organizacin. Una
vez se obtienen todas las puntuaciones individuales para cada una de las perspectivas
se realiza una media que ser el valor del riesgo para ese aspecto evaluado.
Es importante documentar en forma de ficha individual para cada uno de los aspectos
a evaluar. Tome como referencia el siguiente ejemplo:
Identificacin del aspecto: Prdida de personal cualificado
Perspectiva

Riesgos

Probabilidad

Valor

Impacto

Valor

RM

Prdida de
Financiera

contratos y de

Muy

produccin

probable

Catastrfico

20

Grande

16

Moderado

12

Preferiran
Clientes

personal ms

Muy

cualificado

probable

Deficiencias
Procesos

en el proceso

Muy

de RRHH

probable

Personal no
Aprendizaje

capacitado

para realizar

Muy

crecimiento

los trabajos

probable

Grande

16

Es posible

Grande

12

insignificante

Disminucin
de pago de
Socios

dividendos
No me
preocupa las

Partes

partes

Sera

interesadas

interesadas

excepcional

13

Concluir cul es el significado del resultado de la multiplicacin de Probabilidad e

impacto; y se debern tomar las decisiones correspondientes dependiendo de los
resultados.
Se establece una tabla de toma de decisiones, segn los criterios establecidos en el
subapartado anterior. Por lo tanto consideraremos:
Si realizamos la matriz de valores obtenemos:
Frecuencia 5

10

15

20

25

Frecuencia 4

12

16

20

Frecuencia 3

12

15

Frecuencia 2

10

Frecuencia 1

Impacto 1

Impacto 2

Impacto 4

Impacto 5

Impacto 3

Riesgo 1-3 se corresponde con riesgo bajo (Riesgo de tipo D)

Riesgo 4-8 se corresponde con riesgo medio

Riesgo 9-14 se corresponde con riesgo alto (Riesgo de tipo B)

Riesgo 15-25 se corresponde con riesgo muy alto (Riesgo de tipo A)

(Riesgo de tipo C)

Para el ejemplo que se ha propuesto, se obtendra una puntuacin media de 13 (tipo

B).
Y se evala cada uno de los aspectos del riesgo identificado, y se punta. Al final
tendremos un riesgo y una clasificacin. Una vez que hemos evaluado cada uno de los
riesgos, tenemos que saber qu tratamiento debemos hacer con cada uno de ellos, y
para eso debemos realizar un plan de contingencias, como el siguiente:
RESULTAD
O

ACTIVIDAD/F
ID

ASE

General

RIESGO

CONSECUEN

EVALUACI

CIA

General

ESTRATEGIA

Cambios en los

Evitar y si

criterios de

sucede

diseo a

Mitigar

peticin de la

Coste /

constructora.

Plazo

P.

renegocian
A

do

Cambios de

Evitar y si

criterio o

sucede

imposiciones de
2

RES DISPARADO
R

Comunicac
IS

in

Mitigar

la

Coste /

Administracin.

Plazo

renegocian
B

do

Comunicac
IS

in

Retraso en la
Seguimiento realizacin de la
3

de campaa

campaa

geotcnica

geotcnica.

Plazo

Evitar.

Deteccin

Supervisi

por

n directa.

MA

supervisor
Comunicac

Incumplimiento

in o

o quiebra por
parte de

Plazo /

4
General
proveedor.
Calidad
Debemos identificar:
- La actividad o fase del proceso al que pertenece
- La consecuencia
- La estrategia a seguir
- El disparador del riesgo

Mitigar.

deteccin

Supervisi

por jefe de

n directa.

IS

proyecto

- El riesgo evaluado
- El resultado de la evaluacin
- El responsable de estrategia

Se podra aadir otra columna donde se establezca el plazo para mitigar el riesgo, o
aplicar la estrategia, y los recursos a utilizar.
Posteriormente se tendr que realizar el seguimiento y verificar el cumplimiento de
este plan de contingencias.
Se pueden fusionar registros, y evitar la duplicidad de documentos: aprovechar el
listado de riesgos e incluirlo en el plan de contingencias, y as se elimina un registro
extra.

Tratamiento del riesgo

Una vez realizada la evaluacin se deben establecer los resultados y seleccionarlos.
Decidir si se deben eliminar, sustituir y transferir, disminuir la probabilidad, disminuir
las consecuencias y aceptar y asumir. Para ello se deber establecer para cada
categora de riesgo, el desempeo, el soporte necesario, el costo y el calendario
estimado para su resolucin.