SYSTEME DE MANAGEMENT

Partie

Chapitre

II

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Rdaction graphique des procdures

Cdric BERGER ESSEC M 93 Concepteur du langage Qualigram Spcialiste en modlisation
socio-conomique des organisations. (ced.berger@orange.fr)
Serge GUILLARD Ingnieur en Informatique - Consultant en organisation et management des
entreprises.(sguillard69@msn.com)

Les lments prsents dans cette partie du classeur, sont disponibles dans louvrage
LA REDACTION GRAPHIQUE DES PROCEDURES , dition AFNOR ISBN 2-12-465045-9

Introduction : de la pense textuelle la pense graphique

Depuis 1987, date de parution de la premire version de la norme ISO 9000, les entreprises
qui sengagent dans une dmarche qualit se heurtent souvent la problmatique complexe
de la description de leurs activits. Jusqu la dernire volution de la norme (version 2000),
la qualit tait souvent considre comme un systme paperassier sans grande valeur
ajoute si ce nest de possder un certificat prouvant que lentreprise avait effectivement
dcrit sa faon de travailler au quotidien ainsi que les modalits de matrise de son systme
qualit.
Se posaient alors pour lentreprise les pineuses questions de savoir Quoi dcrire ?
Jusquo ? et surtout Comment ? Cela provoquait une vritable effervescence au sein de
lentreprise, o chaque service commenait dcrire, sa faon, et selon ses objectifs, ce
qui lui paraissait important, laissant le responsable qualit assurer une certaine cohrence
dans la gestion documentaire de tout ce qui tait formalis.
Lapproche processus prne par la version 2000 de la norme ISO 9000 ne simplifie pas les
choses. En effet, du fait de la transversalit dun processus par rapport aux services de
lentreprise, il convient dorganiser de faon plus pragmatique la description.
Lobjet de ce document est de proposer une mthode adapte et un langage simple pour
aborder la refonte des systmes qualit que les entreprises ralisent actuellement pour se
mettre en conformit avec la version 2000. Aussi, nous proposons 3 axes pour raliser cette
description :
Une dmarche structure (pour identifier les objectifs des diffrents processus).
Un langage graphique commun (vocabulaire, syntaxe et grammaire) destin aux
acteurs de lentreprise (faciliter la comprhension, la communication et lchange).
Des rgles de description de bon sens (pour faciliter la rdaction et lutilisation de
la documentation).
La matrise combine de ces 3 lments permettra lentreprise de formaliser efficacement
son rfrentiel qualit, mais aussi dacqurir de nouveaux moyens de communication,
partags par tous les acteurs de lentreprise, quelle pourra utiliser dans dautres domaines,
et pour dautres projets que la qualit.
Toutefois, pour assurer la bonne utilisation de ce document, il convient de souvrir un
nouveau mode de pense : la pense graphique, qui se rvle tre trs diffrente, mais
beaucoup plus efficace, que la pense textuelle classique.

AFNOR Mars 2003

Certification ISO 9000

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La pense textuelle
Pour comprendre notre manire de penser, il faut revenir aux temps de nos tudes o l'on
nous a, ds notre plus jeune ge, appris lire et crire. Ds cet instant, nous avons t
entrans dans un mode de raisonnement et de reprsentation particulier, la "pense
textuelle". Cette pense textuelle repose sur une logique squentielle. Pour comprendre
une situation il est ncessaire de lire, de manire linaire, les mots et les phrases qui
dcrivent cette situation. Ainsi, ce n'est qu'aprs avoir tout lu qu'on a une vision complte de
la situation et que l'on peut donc la comprendre et savoir ce que l'on doit faire.
Pour reprsenter une procdure qui dfinit les modalits de traitement d'une demande client,
la pense textuelle produit gnralement un document de plusieurs pages qui dfinit par
exemple comment une secrtaire prend en compte la demande d'un client, puis comment
elle transmet les lments un commercial qui analyse la demande, ventuellement en
relation avec d'autres services ou fonctions de l'organisme. Enfin, aprs un ventuel
arbitrage du responsable commercial, les lments de rponse sont transmis la secrtaire
qui les met en forme avant de les communiquer au client par les moyens appropris.
Pour mettre en uvre une telle procdure, les diffrents acteurs, secrtaire, commercial,
responsable commercial, etc, devront avoir lu intgralement la procdure pour savoir ce
qu'ils doivent faire. Cette lecture est linaire, elle dbute au premier mot de la premire page
et se termine au dernier mot de la dernire page. De ce fait, chaque acteur aura t oblig de
lire des informations ou des lments qui ne le concernent pas directement.
La pense semi-graphique
Pour pallier la lourdeur de la pense textuelle, en matire de formalisation de l'organisation
ou des savoir-faire d'un organisme, les documents crs comportent maintenant, de plus en
plus frquemment, une partie "littraire" et une partie "graphique". Effectivement, pour
amliorer la comprhension rapide d'une procdure, un logigramme figure gnralement
la fin de celle-ci, comme synthse.
Qui

Quoi

Avec Quoi

Commentaire

Acteur 1

Enregistrer la demande client dans le

chrono des arrives.

Acteur 2

Dfinir le type de demande et

informer le client de sa faisabilit

Acteur 1

Dterminer le
type de produit
fournir

Acteur 3

BASE D E
DON N ES

2. Aprs analyse, la catgor ie de la

demande est dtermine. Si elle peut
tre taite, une confirmation est fai te
au client par courier

3. En fonc tion du type de demande,

dter mi n par ti r des demandes
enr e g i s t r es dans l a bas e de
donnes, 2 cas sont identifis..

4. Les demandes q ui peuvent tr e

satisfaites par un produit catalogue
font l 'obejt d' une proposition de pr ix
qui est envoye au client.

Faire une proposition

sur un produit
catalogue

Faire une proposition

avec cahier des
charges spcifique

Acteur 4

Acteur 3

Enregistrer la commande sur

informatique et prparation de la
gamme de fabrictaion

Acteur 2

Ralisation du produit avec contrles

qualit et respect des exigences
normatives europennes

Acteur 1

Editer facture et BL qui sont joints

l'expdition des produits

Certification ISO 9000

1. Les demandes des c li ents s ont

enr egi s tr es s ur un for mul ai r e
adapt, puis impri mes avet d't re
transmise.

5. Les demandes ne relevant pas

d'un pr odui t catalogue font l' obej t
d' un c ahier des c harg es spc ifiq ue,
s oumi s l a fois au cl i ent et au
responsable dveloppement.

6. Si le client accepte la proposition,

el le es t enr egi str e sur ordinateur.
U ne c opi e es t ar c hive dans l e
dossier client.

7. Le produit est ralis par le service

produc ti on et condi tionn par l a
logistique avant d'etre livr au client.

8. Le Bon de l ivr ais on et la facture

sont rali ss avec Mi crosoft Wor d.
C es doc uments sont arc hi vs s ur
informatique.

Outre le fait que ce logigramme fait double

emploi avec la partie textuelle du document,
ce n'est qu'une redite, sous une autre
prsentation, de ce qui est crit, il est en fait
un rsum de la pense crite, et mme si
l'on supprime la partie textuelle du document,
le logigramme qui subsiste n'est toujours que
la reprsentation linaire et squentielle issue
de la pense crite. L'enchanement des
formes graphiques du logigramme relve
d'une analyse logique et cartsienne
(prsentation linaire et squentielle de toutes
les formes graphiques ncessaires pour
dcrire la situation).
Ce logigramme prsente toujours toutes les
actions raliser par l'ensemble des acteurs,
avec un niveau de dtails plus ou moins
important selon les procdures, sans
permettre un acteur d'avoir une visualisation
immdiate de ce qu'il doit raliser.
Gnralement ces logigrammes sont rdigs
sur plusieurs pages avec moult flches et
renvois d'une page une autre.

AFNOR Mars 2003

La traduction sous une forme graphique d'une pense textuelle ne donne qu'une pseudo
illusion de simplicit et ne permet encore pas une comprhension intuitive et efficace des
actions accomplir. Ainsi, des mthodes de "rdaction graphique" sont utilises par les
entreprises, sans que ces dernires se rendent compte qu'il s'agit toujours d'une pense
textuelle, donc linaire.
La pense graphique
La pense graphique procde d'une faon toute diffrente. Son objectif est de reprsenter de
"manire naturelle" des systmes complexes.
Nous entendons par "manire naturelle", la faon dont notre cerveau fonctionne. En effet,
lorsque nous analysons ou nous rflchissons une situation, nous avons une pense
globale, systmique. Nous procdons par associations d'ides, liminons automatiquement
des voies qui ne semblent pas intressantes ou au contraire, nous approfondissons des
pistes ou des ides qui semblent pertinentes.
C'est exactement ce que nous devons russir crer dans un systme d'organisation ou de
formalisation des savoir-faire. Ceux-ci doivent tre prsents sous une forme modulaire, un
peu comme un rseau de neurones, et l'on doit pouvoir accder des informations ou des
connaissances, quand on en a besoin et par des voies multiples, en identifiant aisment les
relations "clients / fournisseurs" lies aux informations changes.

Pense graphique
Dispo se r d 'une v ue d'en se mble de
so n o r g a ni sat io n ( syn t h ti q u e,
facilement comprhensible)
I d e n ti f i e r , d' u n
"cou p d'oeil", les
relations "clients /
fournisseurs"

Conception modulaire,
apte viter les redondances et faciliter la
co mpr he n sio n g rce de s do cu me nts
plus clairs, plus lisibles.

Ce mode de pense et de reprsentation est

donc trs loign de la pense textuelle o
l'on explique tout, de manire linaire et
squentielle. Avec la pense graphique il est
possible d'atteindre rapidement, et de
manire instinctive, l'information dont on a
besoin, tandis qu'avec la pense textuelle,
nous sommes obligs de passer en revue
successivement de nombreuses informations,
qui ne nous concernent pas, avant d'atteindre
celles qui nous intressent.
Dans ces conditions, formaliser ses savoirfaire sous une double forme graphique
(pense
graphique
+
reprsentation
graphique), constitue pour les organismes un
enjeu trs important en ce qui concerne la
communication, la mmorisation et le
dveloppement de nouveaux savoir-faire.

B
B

Accder des
niveaux de dtails, trs prcis, lorsque
l'utilisateur en a besoin, et uniquement lorsqu'il en a besoin.

A cet effet, la pense graphique, par son

aspect dynamique et
son approche
conviviale, constitue la base d'une dmarche
participative et devient le facteur de
dveloppement d'une vritable intelligence
collective au sein des organismes.

Pour illustrer ce chapitre sur la linarit ou la modularit du raisonnement et les difficults

remettre en question son propre mode de pense, nous ne rsistons pas l'envie de
rappeler qu'en matire de lecture par exemple, nous sommes trs peu performants. En effet,
nous estimons tous que nous savons lire !

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C'est du moins ce que l'on croit, tant que nous n'avons pas connaissances de certaines
techniques. Effectivement, il a t dmontr, notamment en matire de lecture (cf
Richaudeau et Gauquelin Mthode de lecture rapide), que notre faon de lire (dcryptage
squentiel de mots et de phrases) n'est pas le moyen le plus efficace et surtout le plus
adapt notre cerveau. En effet, celui-ci, partir de quelques points de fixations sur la page
d'un livre ou la colonne d'un journal, est capable d'identifier prcisment le sens de ce qui est
lu (on devrait plutt dire de ce qui est vu !), de synthtiser et de mmoriser les points
importants. Ce sont les deux grandes fonctions de la lecture rapide : Comprendre et retenir.
Ce qui est paradoxal c'est que nous continuons apprendre lire de manire classique alors
qu'avec quelques efforts et un peu d'entranement, tout le monde peut lire rapidement et
intelligemment.
Il en va de mme pour notre mode de pense. C'est toujours la pense cartsienne (linaire
et squentielle) qui prdomine. Ainsi, mme si l'on connat les drives lies au syllogisme,
qui est un raisonnement purement formel, souvent dconnect du rel (par exemple : "Tous
ce qui est rare est cher, un cheval bon march est rare, donc un cheval bon march est
cher"), nous continuons, par habitude, mettre en uvre ces raisonnements et ces
reprsentations, sous forme textuelle, puisque l encore, seul l'crit compte !
N. Chomsky (cf cole linguistique cartsienne) affirme que "langage et pense sont lis",
aussi, pour utiliser efficacement un langage graphique il faut avoir une pense graphique.
Cette pense graphique doit permettre d'apprhender de faon plus intuitive et plus simple
l'organisation de l'entreprise : "Une forme nouvelle de comprhension de la nature est en
train de natre de lutilisation de ces outils [informatiques] : comprendre par la synthse plutt
que par lanalyse" (cf J. de Rosnay L'homme symbiotique).
Sans entrer dans des concept de psychothrapie, et avant mme de chercher si lentreprise
a une me (cf "les entreprise ont elles une me ?"), autorisons nous lui donner un langage
pour lui permettre dexprimer sa pense. Si on se rfre au fonctionnement de notre cerveau
(cf "nos deux cerveaux" dans le langage du changement), la dmarche Qualigram consiste
donner un sens logique (cerveau gauche) la perception des structures complexes
(cerveau droit). Le langage graphique (dont la comptence revient au cerveau gauche) va
permettre de codifier la perception que nous avons de la ralit (dont la capacit est celui du
cerveau droit).
Faire preuve de non linarit, cest librer notre cerveau droit et lui permettre daccrotre sa
facult de perception globale, "de perception holistique des relations, des modles, des
configuration et des structures complexes" (cf langage du changement).
Le langage graphique est une contradiction constructive qui permet au
rdacteur de dcrire de manire esthtique, une pense structure, et
ainsi, de faire collaborer les deux hmisphres de son cerveau.
Toutefois, disposer d'un langage ou d'un mode de pense graphique ne suffit pas toujours
dcrire son organisation ou ses savoir-faire de manire efficace, il faut galement tre
capable d'apprhender les activits de son entreprise de manire globale. L'approche par les
processus permet cette rflexion et cette analyse prliminaire, indispensable avant toute
dmarche de formalisation.

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1. Le langage graphique QUALIGRAM

Le langage graphique, que nous prsentons ici et qui permet la description structure des
activits est organis autour d'un vocabulaire graphique, compos de 4 formes de base,
d'une syntaxe particulire et d'une grammaire adapte, pour amliorer l'homognit et la
lecture des documents crs.

1.1 Le vocabulaire
Les quatre types de formes suivantes composent le langage graphique Qualigram :

1 Les Actions

2 Les Entits
(Acteur, Rle, Service)

3 Les Outils

4 Les Informations

(Document, Matriel)

Ce langage graphique permet de reprsenter toutes les situations, par une approche
processus de l'entreprise, qui dcrit :

Les entits concernes .......................................(Qui ?)

Les actions raliser ..........................................(Quoi ? et Comment ?)

Les outils utiliser ...............................................(Avec quoi ?)

Les informations utiliser et produire ..............(Quelles informations ?)

La circulation de ces informations .......................(De qui ?, Vers qui ?,

De quoi ?, vers quoi ?)
La mise en situation des formes de base du langage Qualigram compose la figure suivante :

Entre
Entit

ACTION

Outil
Doc Associ

VA

Sortie

Comme on peut le constater, le vocabulaire graphique de base est trs simple. Il rpond un
objectif prcis : tre utilisable et comprhensible tous les niveaux de l'organisme.
Parmi les 4 formes qui composent ce langage, intressons nous particulirement une
forme trs importante : Le Flux dInformation.

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Le terme Information est prendre au sens trs large. Il sagit la fois dinformations
matrielles (un document ou un produit physique par exemple), mais aussi immatrielles
(une dcision, un appel tlphonique, un flux dnergie, etc.). Il est important de prciser
galement que dans les descriptions graphiques des flux dinformations, il convient dindiquer
la nature de linformation et non son support !
Le langage Qualigram oblige formaliser les flux d'informations (flche information) qui
transitent entre les Entits ou les Actions. Pour cela, chaque forme Action utilise dans un
graphe, doit obligatoirement comporter au moins une information en entre et une en sortie.
En effet, une action qui ne produit pas d'information ne sert rien ! il faut donc la supprimer !
Ce raisonnement parat abrupte, mais il est pourtant essentiel pour :
a)

Identifier les relations Clients / Fournisseurs (internes et externes). Ainsi chacun

identifie immdiatement la (ou les) information(s) dont il a besoin pour excuter une
action, de qui doit provenir cette information. De mme, la fin d'une action, chacun
connat prcisment l'information qu'il doit produire et qui il doit la transmettre
(formalisation des interfaces).

b)

Renforcer la chane de la qualit. Avec l'approche processus, le systme qualit

d'un organisme se prsente sous la forme d'une chane de processus qui traversent
les entits organisationnelles de lentreprise. Pris indpendamment les uns des
autres, tous les maillons de la chane sont solides car ils reprsentent des mtiers et
des savoir-faire matriss par l'entreprise. Par contre, les risques se situent
principalement aux interfaces, entre les maillons de la chane. C'est pour solidifier
cette chane de la qualit qu'il est important de toujours identifier les communications
(informations transmises) entre les diffrents acteurs d'une procdure.

c)

Identifier la contribution des processus entre eux : Les informations permettent

de visualiser les interactions (cf Norme ISO 9000-2000) entre les diffrents
processus de l'entreprise. C'est d'ailleurs partir de ces changes d'informations qu'il
est possible de dterminer les indicateurs suivre pour valuer la performance ou
l'efficacit des processus.

d)

Identifier la valeur ajoute d'une action : Les informations produites par une
action doivent avoir une valeur ajoute par rapport aux informations d'entre de la
mme action. Si ce n'est pas le cas, c'est encore une fois que l'action ne sert rien !
il faut donc la supprimer !

e)

valuer la performance de l'action (du processus) : En identifiant les

informations de sortie de l'action, en fonction des informations d'entre, cela permet
de dterminer si l'action a t correctement excute.

Comme le montrent les cinq points prcdents, l'identification de la circulation de

l'information ainsi que la nature de cette information, sont des lments essentiels pour
dcrire de manire cohrente une organisation ou des savoir-faire.

1.2 La syntaxe (structuration de la rdaction)

Disposer dun langage commun pour dcrire ses activits au sein dune entreprise ne suffit
pas pour crer des documents et un systme facilement comprhensible et oprationnel. Il
faut, de plus, structurer la rdaction des activits. Pour cela, la mthode de rdaction
graphique que nous proposons, prsente, de manire classique, une structuration selon 3
niveaux qui dcrivent les activits sous une forme globale, organisationnelle ou dtaille,
apte favoriser la comprhension, lappropriation et lutilisation.

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Cette structuration du plus global au plus dtaill sappelle l'agrgation / dcomposition.

Elle permet aux utilisateurs (les lecteurs) d'accder diffrents niveaux de dtails en fonction
de leurs besoins. Ainsi, grce cette structuration, nous pouvons examiner une situation
(reprsente par un processus) dans son aspect global (niveau 1), au travers des inter
relations existantes entre le processus examin et les autres processus de l'entreprise, mais
nous pouvons galement "descendre" dans le dtail de ce processus en visualisant ses
diffrentes composantes (sous processus par exemple). Puis, pour chacun des sous
processus, il est possible d'accder aux procdures (niveau 2) qui permettent sa mise en
uvre. Enfin, dans les procdures, les actions qui prsentent un risque important ou qui
ncessitent une vigilance particulire, font l'objet d'une instruction de travail ou d'un mode
opratoire trs dtaill (niveau 3).
La structuration de la rdaction selon 3 niveaux de rdaction peut se reprsenter sous la
forme dune pyramide qui nest pas sans rappeler la pyramide documentaire bien connue des
qualiticiens.
Obj ectifs et politique de l'entreprise

1
....
....

....

ZOOM
Procdures d'organisation

....

....

Pour quoi ?
Vers quoi ?

....

....

ZOOM
3

....

..........

..........

....

....

non

....

....

non

....

....

....
Instructions de trav ail

....

....

....

....

....
Qui fait quoi ?
Que fait on ?

....
....
....

Comment ?
Avec Quoi ?

Nous prsentons, succinctement, ci-aprs, les spcificits de chacun des trois niveaux de la
pyramide Qualigram. Chacun de ces niveaux fait l'objet d'une description complte (chapitres
3.1, 3.2 et 3.3) qui explique le vocabulaire graphique utilis, le langage de rdaction mettre
en uvre ainsi que les rgles de structuration respecter.
1.2.1

Les processus de l'entreprise (Niveau 1) : approche stratgique

Le premier niveau de la pyramide Qualigram reprsente le contexte et les
aspects stratgiques de l'organisme. Ce sont :

Les grandes missions qu'il doit satisfaire,

La politique qui doit tre mise en uvre,
Les objectifs qu'il doit atteindre,
Les interactions entre les diffrents processus identifis.

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Les questions que l'on doit se poser pour crer une cartographie de processus, sont :
Pourquoi ? Vers quoi ?
Les lments identifis comme tant de niveau 1 se retrouvent gnralement dans le Manuel
Qualit de l'entreprise. Ils reprsentent la partie invariante de l'entreprise. Ils permettent de
comprendre et de justifier son existence.
1.2.2

Les procdures d'organisation (Niveau 2) : approche organisationnelle

Les missions, la politique et les objectifs ayant t dfinis dans les processus,
il convient maintenant de dterminer la manire de les atteindre. C'est l'objet
du second niveau de la pyramide qui reprsente les aspects organisationnels
de l'organisme.

La principale raison d'tre de ce niveau est de dfinir les relations clients / fournisseurs
internes, le Qui fait quoi ? Ainsi que le Que fait on ?
Pour cela, les procdures d'organisation dcrivent non seulement les actions raliser par
les diffrents acteurs concerns, mais galement, les informations qu'ils doivent s'changer,
ainsi que les moyens principaux (outils) qu'ils doivent utiliser.
1.2.3

Les instructions de travail (Niveau 3) : approche terrain

Maintenant que l'on connat, grce aux deux premiers niveaux de la
pyramide, le Pourquoi ? et le Qui fait quoi ? Il ne reste plus qu' savoir
Comment ? le travail est ralis.

C'est l'objectif de la base de la pyramide, qui, au travers des instructions de travail (modes
opratoires, protocole, ) permet d'identifier, de manire dtaille, toutes les oprations
lmentaires qui doivent tre mises en uvre par un acteur, pour raliser une tche, ainsi
que les contrles associs et les actions correctrices appropries.
Ces trois niveaux permettent respectivement de reprsenter les processus de l'entreprise,
ses procdures d'organisation et ses instructions de travail. Ces trois composantes :
l'entreprise, son organisation, sa faon de travailler ; prises en compte par la structuration
Qualigram, assurent la reprsentation et la mmorisation des savoir-faire de l'entreprise,
tous les niveaux, prfigurant les bases d'une future intelligence collective.

1.3 La grammaire
Elle regroupe l'ensemble des rgles, et des conseils, mettre en uvre dans le cadre de la
rdaction graphique. Ces rgles ne doivent pas tre considres comme des contraintes, car
rien n'empche le lecteur de les transgresser, mais plutt comme une aide qui lui permettra
de rdiger des documents clairs, comprhensibles, agrables consulter, en un mot,
oprationnels. Les rgles qui suivent ne sont pas prsentes par ordre d'importance, ni par
niveau de rdaction. Elles sont destines tre lues, oublies, relues, transgresses, lues de
nouveau, comprises, pour finalement tre intgres et faire partie des rflexes naturels de
rdaction. Les premires colonnes du tableau prcisent le niveau de rdaction o ces rgles
sont applicables.

Certification ISO 9000

AFNOR Mars 2003

Niv. 1

Niv. 2

Niv. 3

Au maximum 10 actions (rectangle)

Au minimum 5 actions (rectangle)
Pas de rle interne dans un processus (que des rles clients ou
fournisseurs)
6 rles au maximum (en portrait, 8 en paysage)

X
X
X
X

Rgles de rdaction
Ne pas dpasser la page A4 (en portrait ou en paysage)

1 seul rle dans une instruction de travail

Les libells des rles ne comportent jamais de nom de personne
Les rles identifis comportent au moins une action (rectangle)

X
X

X
X

Ne jamais croiser les flches

Le libell d'un rectangle ne comporte jamais de "Et"
Le libell d'un rectangle comporte toujours un verbe l'infinitif
Le libell d'un rectangle comporte toujours un substantif (forme nominale du
verbe)
Un rectangle comporte toujours une entre et une sortie
Le libell d'un rectangle ne comporte jamais plus de 5 mots
Une flche comporte toujours une information (sauf entre 2 actions ralises
conscutivement par le mme rle)
Le libell d'un rectangle ne comporte jamais de verbe de transmission
(envoyer, recevoir, mettre, diffuser, transmettre, )
La procdure ou l'instruction de travail a toujours au moins un dbut (fait
initial ou action amont)
La procdure ou l'instruction de travail a toujours au moins une fin (fin ou
action aval)
Le rle responsable de la procdure a t identifi
Les responsabilits des instructions collaboratives sont dfinies

X
X
X

Sous un Rle on trouve une Instruction, sous une Unit, une Sous
Procdure
Les Rles de destination et de provenance sont identifis
Les flches partent du bas des rectangles et arrivent en haut des rectangles,
sauf les flches "retour" qui arrivent sur le cot

10

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SYSTEME DE MANAGEMENT

Niv. 1

Niv. 2

Niv. 3

X
X

Crer plusieurs Processus relationnels pour amliorer la lisibilit

Un Processus ne comporte jamais de moyens (outil, document)

Un Processus ne comporte jamais plus de 6 sous processus

Un sous processus contient 5 procdures au maximum

On ne cre jamais de lien du Niveau 1 vers le Niveau 3

X
X

Justifier chaque rectangle par le Questionnement

Le nombre de "Ou" est limit trois !

X
X

Certification ISO 9000

Dcrire l'essentiel pour matriser les risques et tre compris

Les flches vont toujours de la gauche vers la droite

Ne pas chercher tre exhaustif

Les flches sont toujours orientes vers le bas (sauf pour la boucle retour)

Rgles de rdaction
Les oprateurs "Et" et "Ou" sont toujours positionns au milieu, au-dessus
ou au-dessous des rectangles
Les indicateurs de contraintes ou de performances (dure, cot, contrle )
sont positionns en haut droite des rectangles
Les formes graphiques qui ncessitent des prcisions font l'objet d'un
commentaire textuel ou d'un lien hypertexte vers un document.
Les oprations d'autocontrle s'expriment sous la forme d'une question

Un graphe contient toujours une procdure. Les ruptures de chronologies

sont interdites
Le libell d'une flche information ne comporte jamais de verbe.
Les outils matriels et documents sont toujours attachs un rectangle, et
uniquement un rectangle.
Les flches information ne partent jamais des rles.
Les boucles retour doivent tre utilises avec parcimonie.
Une flche information va toujours d'un rectangle vers un autre rectangle.

AFNOR Mars 2003

2. Mise en uvre du langage graphique Qualigram

Cette partie prsente la faon de rdiger les graphes relatifs chacun des 3 niveaux de
rdaction. Pour cela, des rgles de structuration prcises, ont pour objectif d'aider le
rdacteur identifier le niveau de dtail dans lequel il se situe. Ces rgles reposent sur la
prise en compte des facteurs humains (rles, entits, acteurs), temporels (chronologie
dans la ralisation des tches) et matriels (outils et documents), qui permettent de qualifier
le niveau de rdaction par rapport la pyramide Qualigram.

2.1 Dcrire les Processus de lentreprise

Les processus d'entreprise se situent au premier niveau de la pyramide
Qualigram. Ils permettent de dfinir quels sont les grands objectifs auxquels
l'entreprise doit satisfaire (rponse la question : Pourquoi ?, Vers quoi ?).
Pour dcrire des processus, il existe plusieurs reprsentations, qui
correspondent chacune un niveau de dtail plus ou moins important et des objectifs
prcis (il est illusoire de penser pouvoir concevoir un seul graphe qui reste lisible tout en
exprimant les diffrentes vues ncessaires la comprhension dun processus).
A ce niveau de dtail, il est fondamental de visualiser les relations (interactions cf ISO
9000-2000) entre les processus de l'entreprise, et les entits externes. C'est la formalisation
des interfaces externes aux processus (changes de ressources) qui est privilgie et non la
reprsentation des rles, services ou fonctions qui ralisent ces processus (ils seront
dtaills au niveau des procdures d'organisation).
Enfin, ce premier niveau est stable moyen ou long terme. Il reprsente la partie invariante
de l'organisation et ce titre, il ne doit pas mentionner les outils (matriel ou document) qui
peuvent, eux, changer et voluer trs rapidement et plus souvent.
Les rgles de structuration pour la rdaction d'un niveau 1 sont donc :

Pas de rle interne,

Pas de moyen,

Pas de chronologie pour les processus.

Lorsque ces trois conditions sont runies, le rdacteur n'a aucun doute quant au niveau de
rdaction qu'il doit choisir. Toutefois, il existe plusieurs types de graphes qui peuvent tre
dcrit au niveau 1 de rdaction.
2.1.1

Le Portail de lentreprise
Cette cartographie reprsente la porte dentre du systme de
management qualit de lentreprise. Elle permet notamment
davoir accs la cartographie macroscopique des processus
(partie gris fonc), mais aussi aux autres lments qui
dfinissent le fonctionnement de lentreprise et son organisation
(organigrammes, fiches de fonctions, engagement, prsentation,
objectifs gnraux.

En tant que premier graphe de la pyramide, le portail est utilis comme le point d'entre de
l'organisation, pour les entreprises qui ont mis en uvre la dmarche Qualigram sous une
forme lectronique. Dans tous les cas, cette reprsentation doit figurer dans le "Manuel

12

Partie

Chapitre

II

61

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SYSTEME DE MANAGEMENT

Qualit" de l'entreprise, pour prsenter l'orientation et l'organisation du systme qualit mis

en uvre.
PORTAIL DE L'ORGANISATION
Version N1.0

Ref. EX QGR 01

10/12/02

Ci-contre,
lexemple
de
portail
prsent,
permet
dorienter le lecteur vers les
diffrentes composantes de
lentreprise :

POURQUOI ?

PRSENTATION DE LENTREPRISE

OB

CL
AR

JE
CT
IFS

AT
ION

ORGANISATION

PROCESSUS

PIL

ILL
EP
OL
YV
A

OT
AG
E

LE
N

CE

RELATIONS

GR

PROCDURES

ION

COMPTENCES

I ND

AN
D

ICA

EF

TE
U

RS

OR
MA
T

(cf concept de PHD

Management au chapitre 3.3).
Design by Qualigram

PL

INSTRUCTIONS TECHNIQUES
RFRENTIEL DOCUMENTAIRE

2.1.2

Ses activits,
Ses comptences,
Ses connaissances.

La cartographie macroscopique des processus

La cartographie prsente les grandes familles (management,
ralisation, support) des processus identifis par l'entreprise
pour atteindre ses objectifs (gnralement centrs sur la
satisfaction client).

Cette cartographie est trs peu dtaille. Elle ne prsente que

les grandes relations entre les diffrentes familles de processus
de l'entreprise ou les entits externes (clients, fournisseurs, mdias, ). Elle ne dtaille pas
ce que contiennent ces processus. C'est une vue macroscopique qui permet didentifier les
types de processus et de permettre ainsi de comprendre la diffrence entre un processus de
ralisation (orient client) et un processus de support (pas dincidence directe sur le client).
CARTOGRAPHIE MACROSCOPIQUE DES PROCESSUS
Version N1.0

Ref. EX QGR 02

10/12/02

Lexemple ci-contre prsente

les 3 grandes familles de
processus (cf Norme ISO
9000-2000) :

POURQUOI ?

PROCESSUS DE MANAGEMENT
RELATIONS DIRECTIONS
CLIENTS ET ORG. EXTERNES

MANAGEMENT PAR LA
QUALIT

ORGANISATION DE
LACTIVIT ET DES
RESSOURCES

Objectifs

PROCESSUS DE RALISATION
RALISATION DES AFFAIRES

CLIENT

Besoins

Produits

CLIENT

Management,
Ralisation,
Support.

OPRATIONS - EXPLOITATION DES DONNES

Moyens

Certification ISO 9000

VENTES

ACHATS

MATRISE DE LINFORMATION

RESSOURCES HUMAINES

INFRASTRUCTURE

Design by Qualigram

PROCESSUS DE SUPPORT
GESTION & BUDGET

AFNOR Mars 2003

2.1.3

Les cartographies relationnelles des processus

Il existe gnralement autant de cartographies relationnelles
que de processus de ralisation identifis.
Cette reprsentation reprend chacun des processus de
ralisation et identifie clairement quelles sont les relations
principales qui existent entre le processus examin et les
autres processus et les entits externes (client par exemple).

Il est trs important de bien comprendre qu'il ne s'agit que d'une vue particulire dun
processus de ralisation, qui a pour unique objectif de visualiser les informations
principales, dont il a besoin pour tre ralis, ainsi que celles qu'il fournit (interactions).
A ce niveau de reprsentation, le rdacteur doit identifier des relations globales, propres
tre transformes en indicateurs ou en objectifs (par exemple : satisfaction client,
comptences, niveau de prestation, ). Selon les cas, il peut tre pertinent ou non de
visualiser dans ces cartographies les interactions du processus examin avec les processus
de support et de management en relations (cf ISO 9001-2000 : chapitres 0.2 et 4.1b).
Les cartographies relationnelles doivent galement figurer dans le Manuel Qualit de
l'entreprise pour expliquer quelles sont les interfaces et les contributions entre les diffrents
processus.
2.1.4

Les cartographies Attentes / Satisfactions

Client

Prsente avec le client au centre et les diffrents processus de

ralisation identifis autour, elle permet didentifier, partir des
flches informations, qui partent toutes du centre (client) vers les
n processus de ralisation, les besoins et les attentes (ou
exigences) du client qui sont satisfaits par les processus de
ralisation. Cest une faon simple de rpondre lexigence de la
norme tout en facilitant la communication interne.

Deux variantes de cette cartographie existent, en positionnant au centre ( la place du client),

une forme Management ou une forme Support, il est ainsi possible didentifier respectivement
les objectifs ou les ressources affects par le management aux diffrents processus de
ralisation, ou les moyens ncessaires leur bon fonctionnement (identification des activits
support).
2.1.5

La cartographie dtaille des processus

Cette reprsentation, toujours situe au premier niveau de la
pyramide Qualigram, correspond la vision dtaille d'un
processus. Elle a pour objectif de dcrire les grandes activits (ou
sous processus) dun processus.

Les reprsentations prcdentes visualisaient les interactions

(contributions) entre le processus examin et les autres
processus de l'entreprise, ou les besoins que le processus
permet de satisfaire, celle-ci prcise de quoi se compose le processus. Elle intgre la fois

14

Partie

Chapitre

II

61

Page

SYSTEME DE MANAGEMENT

les sous processus ventuels et les procdures, mais surtout, elle visualise les interactions
entre ces lments. Cette reprsentation permet notamment de faire apparatre les sous
processus principaux du processus considr. Les sous processus constituent, nous le
rappelons, des sous objectifs homognes de l'objectif du processus.
Il est ncessaire, ce niveau
de dtail, de dfinir toutes les
interactions entre les sous
processus, les activits, ou les
procdures, identifis, ainsi
que leurs interactions avec les
autres processus ou les entits
externes.
En fonction du niveau de dtail
que l'on souhaite obtenir, il est
possible de crer plusieurs
reprsentations, et notamment
autant de reprsentations qu'il
y a de sous processus, dans le
cas o l'on dcide de faire
figurer les procdures qui
contribuent leur ralisation.

Toutefois, si cette reprsentation est trs dtaille, elle ne permet pas de visualiser quels
sont les mtiers ou les services de l'entreprise qui traversent le processus. C'est l'objet de la
reprsentation suivante.
2.1.6

La cartographie transversale des processus

Le processus transversal permet de suivre, par rapport aux
mtiers ou aux services de l'entreprise, ceux qui contribuent sa
ralisation. Il identifie les actions qu'ils ont mettre en uvre et
les informations qu'ils doivent s'changer pour pouvoir atteindre
les objectifs du processus.

Avec cette reprsentation, qui identifie les tapes du processus

travers les diffrents services de l'entreprise, chaque service connat prcisment ce qu'il doit
produire (donnes de sortie) partir des informations qui lui sont fournies (donnes d'entre).
Cette reprsentation globale, gnralement oriente client / client (du besoin exprim sa
satisfaction), ne mentionne pas les moyens qui sont utiliss, mais simplement les grandes
actions ainsi que les flux d'informations changes. Les grands mtiers (mercatique,
approvisionnement, logistique, management, ) ou services (commercial, achats, tudes,
montage - assemblage, qualit, ), qui traversent le processus, sont positionns en lignes
pour permettre une visualisation et une comprhension rapide de leurs contributions
mutuelles.
Un processus transversal, du fait de son aspect global, correspond un graphe de premier
niveau par rapport la pyramide Qualigram, mais il doit respecter les rgles de structuration
du deuxime niveau ! Quelle que soit la reprsentation choisie pour reprsenter le processus
transversal, celui-ci reste global. Aussi, pour connatre prcisment qui, parmi les mtiers ou
services identifis, doit intervenir une tche spcifique (qui fait quoi), il faut encore descendre
dans le niveau de dtail, c'est--dire, au second niveau de la pyramide Qualigram.

Certification ISO 9000

AFNOR Mars 2003

2.1.7

Synthse

Les cartographiques prcdentes illustrent les diffrentes vues que lon peut avoir dun
processus. Chacune de ces vues rpondent un objectif prcis. Pour les raliser, les rgles
de grammaire prsentes au chapitre 1.3 sappliquent. Le langage graphique utilis se
compose de 3 des 4 types de formes de base. En effet, le type de forme qui correspond aux
outils (triangle ou rectangle bord ondul) nest pas utilis. Par contre, il convient dutiliser
certaines formes supplmentaires, dites de ponctuation, telles que les formes reprsentant
les indicateurs et les lments de pilotage (cf Tableau des formes de niveau 1 ci-dessous).

2.2 Description des procdures dorganisation

Les procdures d'organisation, niveau 2 de la pyramide, permettent de
dterminer "Qui fait quoi". Cela implique automatiquement qu'il y a plusieurs
rles ou acteurs qui excutent des actions, indpendamment les uns des
autres ou en collaboration. La reprsentation d'une procdure implique
d'ailleurs la mise en colonne de ces rles, ce qui permet d'identifier, trs rapidement et
simplement, les actions qui sont raliser par les rles en prsence.
Les actions ralises (elles s'appellent des instructions ce niveau), le sont de manire
squentielle. En effet, lorsqu'une instruction est ralise, elle produit une donne de sortie
qui devient la donne d'entre de l'instruction suivante. Aussi, pour comprendre et mener
bien une procdure, il convient de dfinir la premire instruction, puis la suivante, et ainsi de
suite, jusqu' la dernire instruction. Toutes ces instructions sont donc enchanes de
manire chronologique, du haut vers le bas.
Enfin, pour tre ralises, ces instructions ncessitent parfois l'utilisation d'outils, que ce soit
des outils matriels ou des documents. A ce niveau de rdaction, l'objectif n'est pas de
reprsenter de manire exhaustive tous les outils utiliss, mais simplement les plus
importants, ceux qui permettent l'utilisateur de connatre les moyens principaux pour
atteindre les finalits de chaque instruction prsente dans la procdure.
Les rgles de structuration, pour la rdaction d'un niveau 2, s'expriment donc au travers de :

Plusieurs rles,

Des moyens principaux,

Une chronologie verticale des actions.

Les procdures d'organisation permettent de savoir "Qui fait quoi" dans la ralisation d'une
tche ou d'une activit. Pour cela, une seule procdure peut tre suffisante, ou bien il peut
tre ncessaire de faire appel plusieurs procdures qui vont soit s'enchaner les unes la
suite des autres, soit tre appeles en cours d'une procdure. Dans ce dernier cas, nous
parlons de sous procdure.

16

Partie

Chapitre

II

61

Page

SYSTEME DE MANAGEMENT

Une procdure exprime les instructions qui sont mettre en uvre, en attribuant clairement
chaque instruction un rle.
Les instructions sont toutes relies par des informations qui
dterminent leurs donnes d'entre et de sortie. Cela permet
d'identifier la valeur ajoute de chaque instruction, mais aussi de
visualiser les relations clients / fournisseurs internes l'entreprise,
puisqu'une instruction est toujours identifie par rapport un rle.
De cette faon, le circuit des informations est clairement tabli, de
mme que les traitements (instructions) raliser, et par qui ils
doivent l'tre.

Le vocabulaire utilis pour dcrire une Procdure dorganisation est plus complexe que pour
les Cartographies de Processus (cf Tableau des formes Niveau 2 ci-dessous).

Effectivement, lors de la description dune procdure, il convient dappliquer le

questionnement dcrit ci-aprs. De ce fait, il est ncessaire de disposer des formes de
ponctuation ncessaires pour illustrer les rponses
au questionnement. Il sagit notamment des formes
2
de ponctuation.
PLANIFIER

Version N1.0

Ref. EX QGR 05

10/12/02

QUI FAIT QUOI ?

Ingnieur dAffaire

Chef de Projet

DG CST

Comit de Direction

Engager le Projet

Pour crer une procdure, il est ncessaire

didentifier les diffrentes entits (internes ou
externes lentreprise) qui interviennent, puis de
dfinir le (ou les) lment(s) qui dclenche(nt) la
procdure (symbole Dbut ou Action amont).
Ensuite, il faut identifier toutes les actions, par qui
elles sont ralises, avec quel(s) outil(s), partir de
quelles informations et pour produire quelle valeur
ajoute. Les formes de ponctuation fournissent
galement les diffrentes fins possibles de la
procdure (symbole Fin ou action aval).

Dossier Projet

Analyser Dossier

Pr-analyse
Organisation
des Projets

R
Dcouper le projet en phases techniques

Etapes cls

Planifier

Planning
Rfrentiel PAQ

Intgrer les
exigences qualit
Direction Affaires

Ressources alloues

Processus Commercial

Contraintes budgtaire
Rgle Diapason
et

Structurer le suivi
de gestion

Budget dpenses

Rdiger la note
dorganisation

Projet de note

Modifications

Approuver la note

Certification ISO 9000

Note approuve

Piloter le projet
Design by Qualigram

Les lments de pilotage permettent didentifier les

actions lies des contrles ou des objectifs. Enfin,
tant donn quil y a plusieurs entits qui
interviennent dans une procdure, il est important de

ou

Lgende PROCEDURE
(Niv.2P)

Instruction

Instruction collaborative

MACROINSTRUCTION

Rle

Unit

Rle Ext.

Document

Amont

Information
Outil

Dbut
Aval
Fin

AFNOR Mars 2003

dterminer lentit Responsable de la procdure, laide du symbole de ponctuation

Les formes Et et Ou permettent le traitement des alternatives (choix et dcisions).

Pour faciliter cette description, et surtout sassurer de la bonne lisibilit de la procdure, nous
indiquons un questionnement simple qui permet, pour une action, didentifier tout son
environnement.
Prsent partir des formes de base du langage graphique Qualigram, le questionnement
incite le rdacteur aborder l'environnement d'un processus, ou d'une action, au travers de
douze interrogations :
1)

Avant toute chose, il convient de dterminer quel rle ralise l'action (le Qui), pour la placer
dans la colonne adapte.
2) Il faut ensuite dterminer la nature de l'action (le Quoi), ce qui donne son libell (par exemple :
Enregistrer les rclamations clients).
3) Comme nous l'avons dj indiqu, une action est forcment dclenche par des informations
qui doivent tre identifies.
4) Ces informations en entre proviennent forcment d'un autre rle (interne ou externe
l'entreprise). Dans le cadre de la formalisation des relations clients / fournisseurs, il est
indispensable d'indiquer "De qui" proviennent les informations en entre.
5) Il est galement ncessaire de
prciser
l'origine
de
ces
7) D'o ? de Quoi ?
informations.
Elles
peuvent
6) De qui ?
1) Qui ?
provenir
d'un
vnement
5) Avec quelle(s)
particulier
(fait
initial,
par
. informations ? .
11) Quelle
exemples : Tous les lundi
? contrainte ?
08h30, Pour chaque rclamation
2) Quoi ?
client, ) ou bien d'une autre
4) Avec quel(s)
procdure (par exemple :
3) Comment ?
outil(s) ?
12) Quel(s)
objectif(s) ?
valuer les fournisseurs),
8) Quelle(s) informa6) Il est parfois ncessaire de dfinir
. tion(s) produites ? .
Comment cette action est
ralise (commentaire, zoom ou
9) Vers qui ?
document associ),
10) Vers o ?
Vers quoi ?
7) La ralisation de l'action peut
ncessiter des outils (matriels ou
documents) qu'il faut mentionner,
8) Indiquer la nature des informations produites est ncessaire pour valuer la valeur ajoute de
l'action,
9) Le (ou les) rle(s) destinataire(s) sont indispensables pour connatre les relations clients /
fournisseurs lies aux informations (idem question 6),
10) La destination des informations produites est aussi importante que leur origine, soit une fin,
soit une autre procdure,
11) Une question (facultative) que l'on peut se poser; pour tre exhaustif, consiste savoir
quelle contrainte est soumise l'action concerne (contrainte de cot, de dure, de qualit, ).
12) Enfin, dernire question (facultative elle aussi) que l'on peut se poser; est de savoir si laction
fait lobjet dun objectif qui permettrait de mesurer son efficacit.

Pour rpondre de manire efficace ce questionnement, et notamment pour connatre le

dtail prcis de ralisation des actions (le Comment ? - question 3 -) qui composent une
procdure d'organisation, il faut disposer d'un niveau de dtail supplmentaire. Pour cela, il
est possible, comme pour toutes les autres formes du langage, de complter la forme action
(rectangle) par un commentaire textuel. Dans le cas o cette action ncessite une vigilance
particulire, ou la matrise dun risque, il est ncessaire de descendre au troisime niveau de
la pyramide Qualigram : les instructions de travail (modes opratoires, protocoles, ).

18

Partie

Chapitre

II

61

Page

SYSTEME DE MANAGEMENT

2.3 Description des Instructions de travail

Les instructions de travail, qui composent le niveau 3 de la pyramide
Qualigram, sont trs dtailles quant aux actions raliser (qui s'appellent
des Oprations ce niveau !). En effet, une instruction prsente, dans le
dtail, toutes les oprations ncessaires la ralisation d'une tche, ou d'une
activit, effectue par un rle.
Ces oprations sont ralises successivement, les donnes de sortie d'une opration
constituant les donnes d'entre de l'opration suivante. Nous retrouvons donc, comme au
niveau de la procdure d'organisation, une chronologie dans l'enchanement des
oprations.
Enfin, l'instruction de travail permet de connatre prcisment, "Comment" le rle concern
ralise toutes les oprations identifies. Pour cela, il est ncessaire de dcrire, de manire
trs dtaille, tous les moyens utiliss, que ce soit des moyens matriels ou des
documents.
Les rgles de structuration pour la rdaction d'un niveau 3 sont donc :

Un seul rle,

Tous les moyens,

Chronologie verticale des oprations.

Ces rgles simples permettent au rdacteur de dterminer, sans quivoque, le niveau de
rdaction qui lui convient eut gard la situation reprsente.
Les instructions de travail permettent la description trs prcise de
toutes les oprations lmentaires qui doivent tre ralises par un
rle, pour raliser une instruction.
Cette reprsentation constitue une vritable "check-list" des
oprations raliser.
Toutefois, ce niveau de dtail n'est pas toujours indispensable,
sinon cela reviendrait dcrire tout ce que fait l'ensemble des rles
de l'entreprise, dans le moindre dtail. Ce n'est bien entendu pas
envisageable !
En effet, la plupart du temps, la comptence des individus est suffisante, et il est
certainement plus rentable, et plus valorisant, de sensibiliser et d'impliquer les hommes de
l'entreprise, dans les activits qu'ils ont raliser, en dveloppant la formation (continue, par
compagnonnage, etc.), plutt qu'en leur demandant d'appliquer, de manire automatique,
des instructions de travail trs dtailles.
C'est pour cela que nous proposons, dans le cadre du langage Qualigram; de ne rdiger des
instructions de travail, que dans le cadre de la matrise d'un risque ou d'un besoin de
vigilance exercer sur certaines des oprations effectuer.
Cela se matrialise, ce niveau, par une reprsentation en trois colonnes, o la premire
colonne contient les oprations mettre en uvre, la seconde colonne, les oprations
d'autocontrle indispensables pour les oprations qui prsentent des risques ou ncessitent

Certification ISO 9000

AFNOR Mars 2003

une vigilance. Enfin, la troisime colonne contient les oprations correctrices qui sont
raliser si l'opration de contrle s'est avre non satisfaisante.
Le vocabulaire utilis est relativement simple (cf Tableau langage niveau 3 ci-dessous).

La marche suivre pour crer une Instruction de travail est trs simple. Il suffit didentifier le
seul rle qui intervient dans linstruction, puis didentifier toutes les actions (oprations
lmentaires) que le rle ralise, sans oublier dindiquer les informations en entre et en
sortie de linstruction de travail (ainsi que le(s) rle(s) metteur(s) ou destinataire(s) de ces
informations.
Ensuite, tous les outils utiliss pour raliser les actions sont positionns gauche de ces
dernires, tandis qu droite, les actions qui ncessitent une vigilance particulire font lobjet
dune question (colonne centrale). Si la personne ralisant linstruction de travail ne peut pas
rpondre de manire satisfaisante, la troisime colonne indique laction de correction
mettre en uvre, sinon, linstruction de travail se poursuit normalement (cf ci-dessous).

Opration

Si contrle satisfaisant,
poursuite des oprations
Opration

Contrle Ok ?

Non

Co rre c tio n

Opration

Opration

Opration

Opration

Opration

Si contrle non satisfaisant,

excution de l'action correctrice,
puis poursuite des oprations
Contrle Ok ?

Non

Lorsqu'une opration fait l'objet d'un

autocontrle, si celui-ci est satisfaisant,
l'oprateur
passe
directement

l'opration suivante.

Corre ction

Par contre, si l'autocontrle n'est pas

satisfaisant, l'opration correctrice est
ralise et seulement aprs, si
l'opration correctrice a t efficace,
l'oprateur peut passer l'opration
suivante.

20

Partie

Chapitre

II

61

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SYSTEME DE MANAGEMENT

3. Synthse, bonnes pratiques et volutions

3.1 La carte routire de la description des processus
Le graphique suivant prsente lorganisation des diffrentes cartographies, indpendamment
de leur niveau, qui peuvent tre dcrites pour formaliser les processus et les activits.

3.2 Les bonnes pratiques de travail

Pour mettre en uvre son projet de description des processus de manire efficace, il est
important de dfinir les rgles de comportement que doivent adopter les diffrents
participants. Aussi, ce chapitre a pour objet de prsenter quelques grandes rgles (sept
exactement !) qui prcisent les attitudes et les aptitudes dvelopper ou cultiver, lors d'un
projet de rdaction graphique Qualigram. Ces rgles d'thique sont bien entendu lies au
bon sens. Elles sont en grande partie inspires de la mthode OSSAD.
1) La participation
Ce n'est pas particulirement original de dfinir "qu'il y a plus d'intelligence dans dix ttes que
dans une seule", mais encore faut-il en avoir pleinement conscience, et ce, en toute humilit.
C'est pour cela que la participation a t rige comme le premier principe de base de
l'thique de rdaction Qualigram. La participation permet la rdaction efficace et consensuelle
des savoir-faire. Elle est facilite par l'aspect visuel de l'approche et la simplicit des concepts
utiliss.
Toutefois, participation ne signifie pas anarchie ou dmagogie. Aussi, doit-elle tre contrle,
supervise et encadre pour viter les discussions striles et assurer une description efficace
et oprationnelle des savoir-faire, en facilitant l'appropriation des objectifs lis aux processus
de l'entreprise, la respect des procdures d'organisation et l'utilisation des instructions de
travail.

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AFNOR Mars 2003

2) Le pragmatisme (orientation problme)

Le pragmatisme est ncessaire pour dcrire les savoir-faire sous forme graphique, car il ne
s'agit pas de faire "de l'art pour de l'art", mais bien de reprsenter une organisation dans un
but oprationnel. Il est de coutume de faire rfrence aux tableaux de certains artistes, qu'ils
ne sont compris que par eux, et encore ! Il est possible de faire l'analogie avec certaines
reprsentations graphiques des processus que peuvent raliser certains consultants.
Effectivement, ces reprsentations ne sont souvent destines qu' la satisfaction intellectuelle
de ceux qui les ralisent.
Ce principe de pragmatisme cherche donc mettre en avant la raison pour laquelle on dcrit
des processus. C'est soit parce que l'entreprise souhaite rsoudre des dysfonctionnements, il
faut alors trouver des solutions ralistes pour y faire face, soit pour amliorer ses profits. Le
pragmatisme incite donc une plus grande prise de conscience de la finalit de nos actes.

3) Le mercatisme (orientation client

La mercatique (ou marketing) est ltude des marchs et lcoute de lenvironnement de
lentreprise afin dadapter son produit au besoin du client. Nous avons souhait proposer ce
nologisme, par analogie avec le pragmatisme. Comme voqu prcdemment, le
pragmatisme cherche avant tout rsoudre les problmes court terme. Le mercatisme
propose de focaliser, linstar des normes ISO, des dmarches Qualit, lattention de
lentreprise sur le Client. Le client devient le centre, la cible de lobjectif.

Nous pensons quil est ncessaire mme si cest une vidence, de retenir dans la
description des processus quavant tout, choyer le client, cest choyer son avenir.
Donc, avant de chercher modliser toute lentreprise, cherchons identifier le parcourt du
client dans l'entreprise, limpact de la non-qualit et la prise en compte de ces exigences.

4) L'adaptabilit
Le langage graphique utilis par la mthode Qualigram est trs simple. C'est justement cette
simplicit qui lui permet de s'adapter la reprsentation de multiples situations,
indpendamment de leurs niveaux de complexit. Vouloir multiplier les formes pour dcrire
toutes les situations avec une grande prcision n'est pas un gage d'efficacit, bien au contraire
cela se fait au dtriment de lisibilit et de la comprhension de la situation tudie.
Il ne faut pas "un marteau pour craser une mouche", aussi, il faut adapter le langage
graphique la situation dcrite, dans la limit des rgles de rdaction fixes par Qualigram.

5) L'agrgation et la dcomposition
Dcomposer un problme, en plusieurs petits problmes plus simples apprhender, permet
de le rsoudre plus facilement. Ce principe de bon sens s'applique dans le cadre de la
description de processus ou de rdaction de procdures. La "technique de l'entonnoir", dcrite
dans le chapitre 4, permet de dcomposer une situation tudie en plusieurs situations plus
simples comprendre. Cette dcomposition apporte un niveau de dtail supplmentaire qui
amliore l'assimilation de la situation.
Il est possible galement, lorsque l'on se trouve sur une situation trs dtaille, de "remonter"
un niveau suprieur pour comprendre dans quel contexte elle se situe. Le principe
d'agrgation et de dcomposition apporte diffrentes vues de l'organisation, du plus dtaill au
plus global et inversement.

6) L'itrativit et lexprimentation
L'exprience et le bon sens montrent qu'il est impossible de "tout prvoir sur le papier",
notamment dans le cadre de la description d'une organisation. Aussi, Qualigram recommande
une approche des situations par prototypage, qui permet de comprendre facilement les
besoins rels, tant des clients que des employs de l'entreprise. La rdaction graphique facilite
la reprsentation d'une situation et permet sa mise en uvre oprationnelle qui engendrera les
modifications ncessaires. Une fois l'adaptation de la situation dcrite ralise, elle pourra de
nouveau tre confronte la ralit du "terrain". Ainsi, par "petites touches" successives, sans
rvolutionner en permanence le mode de fonctionnement des oprateurs, des procdures

22

Partie

Chapitre

II

61

Page

SYSTEME DE MANAGEMENT

d'organisation et des instructions de travail parfaitement oprationnelles et surtout efficaces,

seront mises au point.
L'exprimentation est un des fonctionnements de l'homme, et plus spcifiquement celui du
cerveau avec la mmoire. La mmoire emmagasine l'information, l'exprience la structure et
cre les chemins critiques (connexion des neurones). L'itrativit est lie l'amlioration
permanente, notamment dans le domaine de la qualit (roue de Deming) et conduit la
performance. Le bon sens nous inculque de "remettre l'ouvrage sur le mtier". Dans la
mthode Qualigram, ce principe d'itrativit, coupl l'exprimentation, permet de remettre en
cause son organisation et ses savoir-faire, afin de rester en veil et de se remettre en cause.
La spirale, prparer, raliser, valuer, ragir, est une spirale sans fin.

7) La pense graphique
Ce dernier principe d'thique a pour objet de "mettre fin au tourne page". Nous l'avons dj
exprim tout au long de cet ouvrage, mais nous le rptons encore ici, il faut librer notre
mthode de rdaction en rejetant le mode de pense linaire et squentielle qui oblige tout
dcrire dans le dtail, pour aller vers un mode de formalisation modulaire. L'approche globale
des situations, partir d'une vision graphique simple et synthtique, permet d'apprhender et
de dcrire facilement l'organisation et les savoir-faire de l'entreprise, et surtout, de les mettre
disposition sous une forme oprationnelle et accessible l'ensemble des salaris.

3.3 La gnralisation des concepts de rdaction graphique

Le langage graphique Qualigram et la mthode structure de rdaction applique la
description des Processus, fournissent un cadre rdactionnel cohrent qui peut tre utilis
dans dautres projets de description que la Qualit. En effet, de nombreuses activits,
notamment informatiques, ncessitent la formalisation des actions ou des tches inhrentes
un mtier de lentreprise, que ce soit en vue de son informatisation (cration dun
workflow), ou de son optimisation (cration de modles de calculs ou de simulation), sans
oublier la gestion de projet qui ncessitent obligatoirement lidentification des tches et des
ressources alloues (document Qualigram de niveau 2 par excellence).
Aussi, lintgration, par le biais de la qualit, dun tel langage (commun) et dune telle
mthode de rdaction (structure de labstrait vers le descriptif, ou plus simplement du global
au dtaill), peut savrer, pour lentreprise, un atout considrable pour le futur.
A ce titre, nous voquons dans la partie suivante, une extension du langage graphique la
cration dun vritable rfrentiel dentreprise intgrant la fois les activits (processus), les
comptences (organisation hirarchique et fiche de fonctions des hommes) et les
connaissances (documents associs tels que les normes ou les formulaires ncessaires aux
activits).

3.4 Prsentation du PHD management

Au travers de cet expos, nous avons prsent et propos une mthode structure de
rdaction, associe un langage graphique simple de description, qui permettent de
formaliser les processus et les activits d'une entreprise. Le langage Qualigram s'appuie sur
les atouts de la reprsentation graphique, en vitant ses faiblesses, pour fournir l'entreprise
un cadre structur et cohrent de rdaction qui lui permet de formaliser ses processus, ses
procdures et ses instructions sous une forme simple et oprationnelle.

Certification ISO 9000

AFNOR Mars 2003

Mais le langage Qualigram, ce n'est pas simplement une technique de rdaction graphique
sophistique, c'est avant tout une nouvelle faon d'aborder les situations, plus ou moins
complexes, de l'entreprise, sous une forme modulaire (pense graphique), qui permet de
crer des organisations oprationnelles et de formaliser des savoir-faire. La mthode
Qualigram, propose un langage commun pour l'ensemble du personnel de l'entreprise,
indpendamment du niveau hirarchique. Ce langage, simple, est apte faciliter la
communication et surtout la participation de tous la formalisation des savoir-faire et de
l'organisation. Il est galement l'un des facteurs cls pour la russite d'un projet de
changement (certification ISO 9000, accrditation, BPR, KM, ).
Ce langage graphique commun permet l'expression et la structuration d'une pense
collective, que l'on peut dnommer "intelligence collective". Ainsi, il permet alors, non
seulement de dcrire et d'identifier les lments ncessaires la ralisation de l'activit de
l'entreprise, en vue de la satisfaction du client par exemple, mais aussi, de mmoriser de
faon structure et de capitaliser ses savoir-faire pour valoriser son organisation.
Mais dcrire son organisation ne suffit pas, encore faut-il, pour assurer son bon
fonctionnement, matriser la comptence des hommes et disposer des outils adapts,
notamment documentaires. La conjonction et les interactions de ces trois facteurs, lis aux
processus de l'entreprise, ses hommes et sa documentation, constituent l'architecture de
la gestion des activits, des comptences et des connaissances, qui permettra
l'entreprise d'assurer sa srnit et sa prennit sur ses marchs prsents et futurs.

Process
Human

Document

Aussi, l'ensemble des concepts et des techniques prsents

dans cet ouvrage, constitue le premier volet de ce projet
beaucoup plus ambitieux et global que prfigure la gestion des
connaissances "mtier", que nous baptisons P.H.D
Management (Process, Human, Document).
Les concepts de modularit et de liaisons (inter relations)
entre les diffrents lments de l'organisation et des savoirfaire, s'appliquent intgralement aux facteurs humains
(organigrammes cellulaires, modles de rles, modles de
comptences), et aux aspects documentaires de l'entreprise.

Toutefois, ces concepts, qui reposent la fois sur la description graphique et sur la
consultation dynamique de l'organisation, ne peuvent tre mis en uvre avec un maximum
d'efficacit qu'au travers d'outils de traitement et de consultation adapts. En effet les notions
de modularit et de liaisons sont inutilisables partir d'une reprsentation papier.
Sans entrer dans les notions encore utopiques du "zro papier", il nous semble pertinent
d'adopter les technologies de communication modernes, telles que l'internet et l'intranet,
pour bnficier des aspects de convivialit, de simplicit et surtout d'interactivit, entre les
utilisateurs et les connaissances formalises.
Une connaissance non accessible est une connaissance strile, c'est donc en permettant
l'accs ces connaissances, pour l'ensemble du personnel, que l'entreprise pourra
rellement dvelopper cette "intelligence collective" et formaliser ce capital immatriel qui
constitue une nouvelle richesse indispensable dans le contexte conomique actuel domin
par l'avnement du tertiaire.

24

Partie

Chapitre

II

61

Page

SYSTEME DE MANAGEMENT

ANNEXE 1 : Exemples de Syntaxes de Cartographies de Processus (Niveau 1)

Version N 1.0 Lgende PROCESSUS (Niv. 1) :

du 19/06/00

Syntaxe 1er niv eau

PROCESSUS
Auteur : OFICE

ICI VOTRE LOGO

ENTITE
EXTERNE

SOUSPROCESSUS

PROCESSUS

CARTOGRAPHIE DTAILLE

Information

PROCDURE

POURQUOI ?

PROCESSUS

ENTITE EXTERNE

Information

ENTITE EXTERNE

Information

Information

Co n v e n t i on p a r
la q u e le u ne o u
p lu s i e u r s
pe r s on ne s
s ' o b li g e n t ,
e n v e r s un e o u
p lu s ie u r s au t r e s

PROCESSUS

SOUS-P ROCESSUS

SOUS-P ROCESSUS
Information
PROCDURE

Information
Information

Information

Information

PROCDURE

Information

SOUS-P ROCESSUS

Information
Co n v e n t i o n p a r
la q u e le u n e o u
p lu s i e u r s
pe r s on ne s
s ' o b li g e n t ,
env er s
une ou
p lu s ie u r s a u t r e s

PROCESSUS
PROCESSUS

SOUS-P ROCESSUS
Design by Qualigram Designer

Information

Syntaxe 1er Niv eau

Version N 1.0 Lgende PROCDURE (Niv. 2) :

Instruction
du 19/06/00
MACROINSTRUCTION

R
X
Instruction Collaborative

PROCESSUS TRANSVERSAL

QUI FAIT QUOI ?

rle externe

Unit

Unit

Unit

Unit

PR O. AMON T

Document

Information

Unit
Rle
Rle Ext.

PR OC. AVA L

Dbut

Outil

rle externe

Fait initial

Fin

CJC448-000000614

PROCEDURE
Auteur : OFICE

Action Amont
Information
Co n v e n t i o n p a r
la q u e le un e o u
p lu s i e u r s
pe r s on ne s
s ' o b li g e n t ,
env er s une ou
p lu s ie u r s a u t r e s

3 Information

SOUS -PROCDURE

Co n v e n t i o n p a r
la q u e le u n e o u
p lu s i e u r s
pe r s on ne s
s ' o b li g e n t ,
env er s
une ou
p lu s ie u r s a u t r e s

Information
et

SOUS -PROCDURE
4

Information
Cas 1

Q
SOUS -PROCDURE
5
ou
Cas 3

Cas 2

SOUS -PROCDURE

SOUS -PROCDURE

6 Information

Information

SOUS -PROCDURE

Co n v e n t i o n p a r
la q u e le u n e o u
p lu s i e u r s
pe r s on ne s
s ' o b li g e n t ,
env er s une ou
p lu s ie u r s a u t r e s

SOUS -PROCDURE

Action Aval
rle prov. / dest.

Certification ISO 9000

Fin

Design by Qualigram Designer

Information
Information

AFNOR Mars 2003

ANNEXE 2 : Exemple de Syntaxe dune Procdure dOrganisation (Niveau 2)

ICI VOTRE LOGO

Procdure

PROCEDURE
Auteur : OFICE

Version N 1.0
du 19/09/99

SYNTAXE 2 NIVEAU

QUI FAIT QUOI ?

rle externe

rle

rle

Fait initial

rle prov. / dest.

Action Amont

Information

Unit

Information
Co n v e n t i o n p a r
la q u e le u n e o u
p lu s i e u r s
p e r s o n ne s
s ' o b li g e nt ,
env er s
u ne o u
p lu s ie u r s a ut r e s

Rf

et

Instruction
Outil
3

Instruction

Information

Outil

Instruction

rle prov. / dest.

ou

Action Amont

Information

Cas 2
Cas 1

et

Instruction

Instruction
Information

Information

Information

SOUS -PROCDURE

Information
4 Information

Instruction
et
Information

Instruction collaborative

Information
Co n v e n t i o n p a r
la q u e le u n e o u
p lu s i e u r s
pe r s on ne s
s ' o b li g e n t ,
env er s une ou
p lu s ie u r s a u t r e s

Action Aval

ou
Information

rle prov. / dest.

S
Instruction
et
Information
Information

Instruction
Action Aval

Design by Qualigram Designer

Information

rle prov. / dest.

Fin
rle prov. / dest.

Lgende PROCEDURE:
Instruction
(Niv. 2)

Instruction Collaborative

MACROINSTRUCTION

rle

Unit

rle externe

Document

PR OC. AMON T

Information
Outil

Dbut

PR OC. AVA L
Fin

26

Partie

Chapitre

II

61

Page

SYSTEME DE MANAGEMENT

ANNEXE 3 : Exemple de Syntaxe dune Instruction de Travail (Niveau 3)

Instruction

INSTRUCTION
Auteur : OFICE

ICI VOTRE LOGO

Version N 1.0
du 19/09/99

SYNTAXE 3 NIVEAU

COMMENT ?

Plan d'auto-contrle

Actions correctrices

Test

Fait initial
1

rle prov. / dest.

Action Amont
Information
Information

Opration

Rf

Q
Opration

Opration Contrle

Opration
Correctrice

non

Information

Rf. doc
Titre du doc.

Action Aval

Opration

Outil

Opration Contrle

Opration
Correctrice

non

Information
Outil

Opration

Opration
Correctrice

6 Information

non

Opration Contrle
oui

Outil

Opration
Correctrice

Opration
Outil

E
Opration Contrle

Opration
Correctrice

non

Opration
ou

Information

Action Aval

Action Aval
rle prov. / dest.

Lgende INSTRUCTION :
(Niv. 3)

Certification ISO 9000

Design by Qualigram Designer

Information

rle prov. / dest.

Rle
Principal
rle prov. / dest.

Opration

information

IN ST. AMONT

Document
Outil

IN ST. AVA L

Dbut

Q
Fin

contrle
correctif

cot
dlai

AFNOR Mars 2003