GESTION DE

TALENTO HUMANO
Reclutamiento, seleccin y
contratacin de personal en
empresas de alojamiento

INDICE
INTRODUCCION
1. CONCEPTO E IMPORTANCIA DEL RECLUTAMIENTO DEL
PERSONAL
2. FASES DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO
2.1 Requisicin del personal
2.2 Anlisis de las fuentes de reclutamiento
2.3 Eleccin de las fuentes de reclutamiento
2.4 Eleccin del contenido de reclutamiento
3. FUENTES DE RECLUTAMIENTO EN EL SECTOR ALOJAMIENTO
3.1 Ventajas y desventajas
4. SISTEMA DE RECLUTAMIENTO
4.1 Reclutamiento interno
4.2 Reclutamiento externo
4.3 Reclutamiento individual y masivo
5. PROCESO DE RECLUTAMIENTO ONLINE.
6. ASPECTOS PRIMORDIALES EN LA SELECCIN DEL PERSONAL.
7. METODOS DE SELECCIN
8. VALORACION DE CANDIDATOS
9. EVALUACION DEL PROCESO DE SELECCIN
9.1 Coste instrumental
9.2 Coste de empleados
9.3 Coste salarial
9.4 Coste acogida
9.5 Presupuesto disponible
CONCLUSIONES

INTRODUCCION

En muy pocas reas de produccin y servicios, el componente humano tiene

una incidencia ms significativa que en el de la hotelera debido a la
interrelacin directa, sin ningn tipo de intermediario, con los clientes. La
necesidad creciente de adaptacin a los nuevos paradigmas del escenario
turstico mundial hace imprescindible considerar al talento humano como uno
de los factores clave para el desarrollo de estrategias competitivas. Los
recursos humanos son considerados como un valor estratgico para la
empresa. Este valor estratgico, lo es ms aun en las actividades de
alojamiento, cuya calidad depende en gran medida del buen hacer de los
profesionales que prestan su servicio cada da a los clientes.
Es fundamental tener bien definidos los puestos de trabajo en la empresa de
alojamiento, as como contar un equipo de trabajadores eficientes y motivados.
Por ello, uno de los objetivos del departamento de recursos humanos es
contratar a los candidatos ms competentes en sus puestos de trabajo.
El reclutamiento consiste en un conjunto de proceso mediante los cuales se
pretender atraer a los candidatos ms adecuados para los puestos de trabajo
que se ofrecen. Es la fase previa a la seleccin de personal y por ello ser un
proceso decisivo en la gestin interna del departamento de recursos humanos,
ya que determina todo el proceso posterior de seleccin de personal. El
reclutamiento, como lo explicaremos en este trabajo, puede ser tanto interno
como externo.
El reclutamiento interno se nutre de candidatos que ya estn en la propia
empresa, Se trata de promociones internas o traslados de departamentos. El
reclutamiento externo busca los candidatos fuera de la propia empresa, ya sea
en el mercado laboral, en empresas especializadas en asesoramiento de
personal u otras organizaciones. De este modo, la decisin sobre si los puestos
ofertados van a ser cubiertos por trabajadores internos o externos deber
recogerse en los planes de reclutamiento de la empresa, deben de estar
divididos en dos modalidades como veremos en adelante: una para puestos de
trabajo para candidatos internos y otra para puestos de trabajo para candidatos
externos.

1. CONCEPTO E IMPORTANCIA DEL RECLUTAMIENTO DEL

PERSONAL

El reclutamiento se entiende al proceso centrado en la bsqueda de candidatos

potenciales para cubrir una vacante concreta en la organizacin.
El reclutamiento forma parte de un gran proceso que se inicia con la confeccin
del perfil y termina con la captacin del candidato para la frase de seleccin. Y
puesto que hay que buscar y captar candidatos internos y externos es
necesario determinar cules son las fuentes para nutrirse de aspirantes.
En ocasiones, las empresas realizan ellas mismas las funciones de
reclutamiento de los candidatos, pero en determinadas circunstancias, ya sea
por falta de personal cualificado o por falta de tiempo, muchas de ellas delegan
esta actividad en empresas especializadas en asesoramiento de personal.
Estas responden de manera rpida y adecuada a las peticiones de la empresa
que busca los candidatos.
Este proceso de reclutamiento nicamente se debe centrar en la atraccin de
los candidatos ideales, sin examinarlos, ya que la evaluacin correspondiente
se llevara a cabo en la fase de seleccin del personal. Por ello, todas estas
propiedades del reclutamiento se realizan con el pretexto de que exista un
grupo de individuos cualificados al perfil solicitado por la organizacin, sobre
los que aplicar mtodos o procedimiento evaluativos que aumenten la
expectativa de integrar al candidato en la organizacin.
La importancia de un reclutamiento correcto radica en las altas tasas de
desempleo que ocasionan un colapso en las demandas de las ofertas de
trabajo, por otro lado, considerar que lo significativo no es tener muchas
solicitudes de empleados interesados en las ofertas de trabajo, sino que la
persona elegida sea la idnea para desarrollar las competencias que necesita
la empresa.

2. FASES DEL PROCESO DEL RECLUTAMIENTO:

El reclutamiento implica un proceso que vara segn la organizacin. Consiste

en un conjunto de tcnicas y procedimientos orientados a atraer candidatos
potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la
organizacin. Adems, consiste en realizar actividades relacionadas con la
investigacin e intervencin en las fuentes capaces de proveer a la empresa el
nmero suficiente de personas para conseguir los objetivos. El reclutamiento
exige una planeacin rigurosa constituida por una secuencia de cuatro fases

2.1 Requisicin de empleado (re)

Como parte inicial del proceso de integracin de personal a la organizacin se
debe generar una vacante en algn rea de la organizacin, quien tiene el
conocimiento de esos hechos es el responsable del rea, as este es el
encargado de notificar al departamento de Recursos Humanos esta situacin.
El documento que se utiliza para notificar las vacantes es la requisicin de
personal. Consiste en redactar un documento que contenga toda la informacin
sobre la vacante a cubrir, para la cual se debe verificar.

Este documento debe contener los datos del perfil del puesto tales como.

rea donde se genera la vacante

Fecha de solicitud de cobertura de la vacante
La planta de personal presupuestada (si no esta presupuestada, se
regresa al departamento que lo solicit para que recabe la autorizacin
de la gerencia)
Grado de necesidad de ese puesto para la empresa
Titulo exacto del puesto
Cargo de trabajo

2.2 Anlisis de las fuentes de reclutamiento

En esta fase se analiza donde localizar o encontrar a los candidatos

adecuados. Las fuentes de reclutamiento son los lugares en donde se supone
estarn localizados los candidatos para la vacante que la empresa ofrece.
Pueden ser: sindicatos, escuelas, familiares y recomendados de los
trabajadores actuales, oficinas de colocacin, solicitantes voluntarios, etc.

2.3 Eleccin de medios de reclutamiento

Una de las fases ms importantes del reclutamiento es la identificacin y
seleccin de las fuentes que pueden ser utilizadas para proveer candidatos,
que presenten la capacidad de atender los requisitos de la empresa. Son los
medios utilizados para informar a los probables candidatos sobre la vacante
existente en la empresa. Mientras ms amplios sean los medios de
reclutamiento, mayor ser la oportunidad de conseguir a la persona que se
desea. Algunos son: Carteles en la empresa, Archivo de candidatos: los que
tienen sus hojas de vida archivadas, Anuncios (peridico, televisin, radio..),
otros medios (folletos, campaas fuera de la ciudad, oficina mvil.)

2.4 Eleccin del contenido de reclutamiento

Consiste en seleccionar la informacin que ser transmitida a los candidatos
sobre la vacante. Es necesario ser preciso en la descripcin de puesto, eso
ahorrar mucho tiempo, dinero y esfuerzo

La ventaja de cumplir con cada una de estas fases es que podr encontrar
ms y mejores candidatos en menor tiempo, adems tendr la posibilidad de
crear una reserva de candidatos para futuras contrataciones.

3. MODELOS DE FUENTES DE RECLUTAMIENTO EN EL SECTOR DE

ALOJAMIENTO

El conocimiento profundo de las diversas fuentes, as como de los sistemas

de reclutamiento es un proceso necesario previo a la fase de seleccin. La
utilizacin de estas fuentes permite que la empresa tenga ms alternativas
de eleccin de los postulantes, que debern ajustarse al perfil del puesto de
trabajo que se necesita cubrir.
El reclutamiento no siempre intenta abarcar todo el mercado de recursos
humanos buscando sin direccin precisa. El problema fundamental de la
organizacin es establecer fuentes de suministro de recursos humanos,
localizadas en el mercado, que le interesen especficamente para
concentrar en ellas sus esfuerzos de reclutamiento. Por ello, las fuentes de
recursos humanos se denominan fuentes de reclutamiento, pues pasan a
representar los objetivos sobre los cuales incidirn las tcnicas de
reclutamiento. Como quiera que existen innumerables e interrelacionadas
fuentes de suministro de recursos humanos, una de las fases ms
importantes del reclutamiento la constituyen la identificacin, la seleccin y
el mantenimiento de las fuentes que pueden utilizarse adecuadamente para
hallar candidatos que tienen probabilidades de cumplir con los requisitos
preestablecidos por la organizacin. La identificacin, la seleccin y el
mantenimiento de las fuentes de reclutamiento constituyen una manera por
la cual la ARH puede:

Elevar el rendimiento del proceso de reclutamiento, aumentando

tanto la proporcin de candidatos /candidatos preescogidos para
seleccin, como la de candidatos /empleados admitidos;
Disminuir el tiempo del proceso de reclutamiento;
Reducir los costos operacionales de reclutamiento, mediante la
economa en la aplicacin de sus tcnicas.

Para identificar y ubicar mejor las fuentes de reclutamiento, dentro de los

requisitos que la organizacin exigir a los candidatos, se necesita la
investigacin externa y la interna del candidato adecuado; si no, debe
reclutarlos a travs de las tcnicas de reclutamiento ms indicadas para el
caso.
Antes de iniciar el proceso de bsqueda de candidatos a travs de las
fuentes de reclutamiento hay que tener en cuenta determinados elementos
que influyen en este proceso como:

FUENTES DE
VENTAJAS
DESVENTAJAS
RECLUTAMIENTO
Candidatos
Sistema rpido para
Exige tener empleados
internos
cubrir la vacante
con potencial y
motivados en sus
promocin
Consultoras de
Cuentan con bases
Son caras
personal
de datos con
No siempre ofrecen el
candidatos con los
perfil que se necesita
perfiles
cubrir.
seleccionados.
Permiten ahorrar
tiempo
Tienen personal
especialista en
seleccin de
personal.
Agencias de
Acomodacin
Poca adaptacin del
contratacin
contractual
segn nuevo personal a la
temporal
necesidades de la poltica de la empresa
temporada.
Candidatos
que
en
Ahorro de tiempo
ocasiones no se ajustan
al perfil demandado.
Bolsas de
Perfiles profesionales Poca
experiencia
universidades
o
tcnicos
con laboral
conocimientos
muy
especficos
Ferias de empleo Informacin
Nivel de los candidatos
abundante y directa
bajo y medio
Medios
Gran
alcance
y Elevado
coste,
publicitarios
repercusin
dependiendo del medio
Centrado
en
un de comunicacin.
reclutamiento
No
necesariamente
concreto.
atrae al perfil solicitado.

Internet

Bajo costo y rapidez

La solicitud al puesto
se realiza por va
electrnica, online
Gran
alcance
y
repercusin
Primera eleccin para
buscar empleo

Puede
producir
informacin
de
candidatos irrelevante
Ofertas no disponibles
para candidatos sin
acceso a internet-

4. SISTEMA DE RECLUTAMIENTO
Reclutamiento interno.
Es una de las formas ms eficaces de obtener candidatos para un puesto.
Esta herramienta es bastante utilizada por empleadores en pocas donde la
economa crece y encontrar candidatos en el mercado laboral se convierte en
una
tarea
difcil.
Al contrario, en tiempos de crisis econmica las empresas suelen prescindir del
reclutamiento interno, y recurren al mercado laboral externo ya que las
aspiraciones econmicas son ms bajas y pueden atraer a personas que
tengan mejores competencias o preparacin que los candidatos internos.
A travs del reclutamiento interno, la empresa tiene por un lado la ventaja de
contar con personas que ya conocen y comparten la cultura organizacional.
Adems si las bsquedas internas son pblicas (de cara al pblico interno)
generan una movilizacin positiva del personal, generan expectativas de
crecimiento y desarrollo, lo que aumenta la motivacin, la retencin y la mejora
del
clima
laboral.
Los canales para atraer a los candidatos pueden ser las carteleras o tablones
de anuncios y/o la Intranet o la comunicacin en cascada de parte de un
superior
a
su
equipo.
Cuando la empresa tiene filiales el reclutamiento interno permite la movilidad
geogrfica: que los candidatos puedan optar a un puesto en otra ciudad o
provincia o en las empresas globales en otro pas, se transforma en una
oportunidad de crecimiento y desarrollo nica y a menudo muy valorada.
Cuando se hace pblica la bsqueda, algunas empresas deciden publicar los
avisos en forma segmentada: los avisos para jefes o superiores en Intranet y
los avisos para puestos operarios en carteleras o simplemente anunciado por el
jefe
o
supervisor
del
operario.
La forma de no hacer pblica una bsqueda interna es elegir a varios
candidatos y comentarles sobre la bsqueda en forma privada y secreta, al
igual que dejar el proceso de seleccin se realiza en secreto. Esta forma de
reclutamiento interno es bastante informal y poco aconsejable.
Con exigencias de clientes, accionistas y empleados cada vez mayores
relacionadas con la transparencia y el compromiso de llevar adelante acciones
de responsabilidad social (Global Compact, ley Sarbanes-Oxley, etc.) muchas
empresas deciden transparentar y democratizar cualquier bsqueda interna
hacindola pblica y el proceso es realizado con el mismo rigor que un proceso
de
bsqueda
externa.
En la mayora de las empresas globales cada vez se realiza menos dedocracia
(elegir a un empleado a dedo para un puesto). Para evitar incompetentes
ocupen puestos por amiguismo, o perder fidelidad del resto, cada vez ms
empresas obligan a que las bsquedas internas sean pblicas y el proceso se
lleve adelante en forma transparente, incluso que tenga veedores o
participantes de varias reas.
El
reclutamiento
interno
es
efectivo
cuando:
Se rigen los mismos parmetros o ms rigurosos que en las bsquedas

externas, el proceso es pblico y transparente, y participan varias reas.

Cuando se elige a la gente por sus capacidades y no por motivos personales
Cuando en el mercado externo no se encuentran los perfiles que se necesitan.
Cuando en el mercado externo un mismo perfil, con iguales competencias para
el puesto tiene un costo mayor al del candidato interno en iguales condiciones y
la empresa (por motivos financieros, otros) no est dispuesta a afrontarlo.
Cuando hay problemas de clima laboral, excesiva rotacin, desmotivacin,
altos ndices de ausentismo o la imagen externa de la empresa no es la ideal
como para realizar un buen reclutamiento externo.

Reclutamiento externo.
Cuando se genera la vacante en la empresa, busca cubrirla contratando
personas extraas a la compaa, este proceso implica que se debe empezar a
realizar un archivo de posibles candidatos tanto de los que se presentan
espontneamente como de los existentes en las bases de datos de procesos
anteriores,
las
fuentes
de
recepcin
pueden
ser:
*
Referidos
por
los
mismos
empleados
*
Convocatoria
por
medio
de
publicacin
* Agencia de reclutamiento externo, cuando la empresa opta por realizar el
proceso por medio de estas agencias se debe tener en cuenta que cumplan
con todo el proceso de reclutamiento y pre seleccin y no que solamente se
dediquen
a
recepcionar
las
hojas
de
vida.
Ventajas
del
reclutamiento
externo:
* Ingreso de nuevos elementos con nuevas ideas y diferente enfoque a cerca
de
los
problemas
internos
de
la
empresa.
*
Renueva
y
enriquece
los
recursos
humanos.
* La empresa aprovecha la experiencia que han adquirido en otras empresas,
de esta manera se aprovecha las capacitaciones que han recibido y se evita
pagar
gastos
adicionales
de
entrenamiento
y
desarrollo.
Desventajas:
* Requiere ms tiempo que el reclutamiento interno, una utilizacin de tcnicas
apropiadas de reclutamiento y el uso efectivo de las fuentes que permitan una
eficiente
captacin
de
personal.
* Es ms costoso y requiere de gastos adicionales en publicaciones de prensa,
gastos operacionales de salarios y obligaciones sociales del equipo de
reclutamiento,
material
de
oficina,
etc.
* Puede resultar menos seguro que el reclutamiento interno ya que los
candidatos externos son desconocidos y vienen de trayectorias profesionales
que la empresa no est en condiciones de verificar con exactitud la veracidad
de la informacin

Reclutamiento Mixto.
Empresa no hace slo reclutamiento interno ni reclutamiento externo. Uno
siempre debe completar al otro, ya que al hacer reclutamiento interno el
individuo es transferido a la posicin vacante debe reemplazarse en su posicin
previa.
Cuando se hace reclutamiento interno en algn punto de la organizacin
siempre surge una posicin que debe llenarse mediante el reclutamiento
externo, a menos que sta se cancele. Por otra parte, siempre que se hace
reclutamiento externo, debe plantearse algn desafo al nuevo empleado, so
pena de obtener desafos y oportunidades en otra organizacin que a ste le
parezca mejor.
Frente a esto, muchas Empresas han preferido una solucin eclctica: el
reclutamiento mixto.
El reclutamiento mixto puede ser adoptado de tres maneras:
a.- Inicialmente, reclutamiento externo, seguido de reclutamiento interno, en
caso de que aqul no presente resultados deseables. A corto plazo la Empresa
necesita personal ya calificado y debe importarlo del ambiente externo. Al no
encontrar candidatos externos que estn a la altura de lo esperado, promueve
su propio personal.
b.- Inicialmente, reclutamiento interno, seguido de reclutamiento externo, en
caso de que no presente resultados deseables. La Empresa da prioridad a sus
empleados en la disputa. Si no haya candidatos del nivel esperado, acude al
reclutamiento externo.
c.- Reclutamiento externo y reclutamiento interno, concomitantemente. Este es
el caso en que la Empresa est ms preocupada por llenar la vacante
existente, ya sea a travs de input o a travs de la transformacin de sus
recursos humanos. Con esto la Empresa se asegura de no descapitalizar sus
recursos humanos, al tiempo que crea condiciones de sana competencia
profesional.
Reclutamiento Masivo.
El reclutamiento masivo se refiere a la contratacin de varias personas para un
mismo puesto, esto es para reas financieras cajeros, ejecutivos de ventas,
promotores de ventas, en rea electrnica operarios de produccin, por citar
algunos, estos procesos masivos estn generalmente asociados al ingreso del
personal por temporadas de tres a cuatro meses con posibilidades de ser
contratados por tiempo indefinido de acuerdo al desempeo del personal.
Este reclutamiento nos sirve para reforzar las fuerzas de ventas ante una
necesidad concreta, o bien para hacer frente en un momento de expansin de
una empresa o apertura de algn negocio o sucursal.
En todos estos casos, dos factores son primordiales: la rapidez del proceso (de
manera que la gente est disponible en la fecha requerida de incorporacin) y

la calidad en la evaluacin (que no debe perderse frente a una convocatoria de

centenares de personas).

Los reclutadores debern tener en cuenta previamente al proceso, lo siguientes

puntos:

La eleccin de una efectiva va de captacin de recursos humanos, que

delimite claramente el perfil buscado y competencias requeridas para las
posiciones (medios en donde se realizar la convocatoria y contenido
del mismo)

Disponer de un equipo de personas responsables de todo el proceso,

preferentemente de un grupo mixto de profesionales de recursos
humanos y responsables de la lnea.

Capacitar a todo el equipo participante en la seleccin en relacin a la

organizacin del reclutamiento masivo, tcnicas a utilizar, etapas del
proceso, tiempos y mensaje general que se le dar a los postulantes
sobre la modalidad y los resultados del proceso.

Establecer Pasos del Proceso y los Tiempos requeridos para su

implementacin.

Reclutamiento Individual.
Hay determinados puestos de trabajo que interesa cubrir mas habitualmente y
para los que resulta ms cmodo y econmico hacer citacin de la vacante en
las fuentes de reclutamiento comentadas anteriormente. Por lo general, para
este sistema los puestos requeridos son camareros, ayudantes de cocina,
cocineros, limpieza, etc.

5. PROCESO DE RECLUTAMIENTO ON LINE:

El reclutamiento ha sido definido tradicionalmente como un proceso, cuyo

objetivo es localizar y atraer un nmero adecuado de candidatos con los
requisitos inicialmente definidos, para poder seleccionar posteriormente las
personas ms idneas para cubrir las vacantes existentes en la organizacin.
El reclutamiento puede tambin ser visto como un sistema de informacin a
travs del cual una organizacin informa al mercado de trabajo de los
puestos que ofrece. As definido, el reclutamiento es solo la primera etapa del
proceso de contratacin.
La actividad de reclutamiento precede y condiciona la seleccin, de modo
que ninguna tcnica de seleccin podr mejorar la bondad de los candidatos
obtenidos a travs del reclutamiento. La mayor toma de conciencia de la
importancia del elemento humano y la disparidad entre la oferta y la
demanda para determinados colectivos gener, en los ltimos aos, un
mayor inters por la captacin y atraccin de candidatos valiosos. En este
nuevo contexto, la recepcin espontnea de currculos o la recepcin como
respuesta a la publicacin de una oferta de empleo deja de ser suficiente.
En la nueva situacin se necesita un enfoque de bsqueda proactivo, a
travs de mltiples vas, capaz de llegar al candidato y de despertar su
inters. La llegada de Internet a la sociedad, y su introduccin en el mbito
de la empresa, permite mejorar el reclutamiento y ofrece un salto cualitativo
en la forma de realizarlo. El reclutamiento a travs de Internet constituye un
importante exponente de la aplicacin del e-business en la gestin de los
recursos humanos.
El reclutamiento a travs de Internet implica el uso de Internet como un canal
por el que se pueden ofrecer los puestos y proporcionar informacin respecto
al proceso de presentacin de las candidaturas. Las empresas que utilizan
reclutamiento on-line disfrutan de una ventaja competitiva sobre las que no lo
utilizan. El reclutamiento on-line es relativamente barato, llega a candidatos a
los que no se podra acceder utilizando los mtodos convencionales y puede
ser ms rpido y eficaz que otros mtodos.
La ventaja del reclutamiento on-line ser sostenible si las empresas son
capaces de gestionar eficazmente el proceso; las que tengan el mejor
software de anlisis y la capacidad de respuesta ms rpida disfrutarn de
una ventaja. Aunque Internet es til para atraer, clasificar y contactar con los
candidatos de un modo ms efectivo, la interaccin cara a cara es an
crucial en el proceso de contratacin.

El reclutamiento a travs de Internet exige nuevas competencias a los

directores de recursos humano, este se puede implantar desde una pgina
web corporativa, recurriendo a un infomediario laboral on-line, o mediante
una combinacin de ambos. La preferencia por uno de estos dos
mecanismos vendr determinada por el tamao de la empresa y su sector de
actividad. El tamao de las organizaciones es otro de los factores
explicativos de la utilizacin de Internet en la intermediacin laboral. El 28,7%
de las pequeas empresas usa Internet, as como la prctica totalidad de las
grandes (Infoempleo, 2006). Especialmente significativo es el incremento
experimentado por las empresas de tamao medio, que siguen un patrn de
comportamiento similar al manifestado por las grandes empresas en los
ltimos aos.
Ahora bien, para poder obtener los beneficios asociados a la utilizacin de la
pgina web de la empresa, es esencial la gestin eficaz del sitio web. Los
currculos tendrn que ser importados directamente a los sistemas,
asociados con una base de datos interna que comparta los datos con otros
sistemas de recursos humanos, y el usuario deber poder utilizar mltiples
puntos de acceso (Thomas y Ray, 2001). Los formularios on-line,
adecuadamente integrados con las bases de datos de la empresa, permiten
una mejora sustancial en la recepcin, filtrado y clasificacin curricular,
reduciendo ampliamente el tiempo y el coste del proceso.
Algunas
empresas
americanas
establecieron
un Partnering
Program (programa de compaero). Este vincula los candidatos con alguien
que trabaja en la empresa. El de dentro mantiene el candidato actualizado
a lo largo del proceso de reclutamiento. Esta prctica an est poco
extendida entre las empresas europeas.
Adicionalmente, comenzaron a desarrollarse aplicaciones informticas
ligadas a los contenidos del puesto, que permiten incorporar entrevistas
estructuradas virtuales, cuestionarios de intereses y aspiraciones
profesionales, pruebas de idiomas y cuestionarios auto-evaluativos de
competencias. La confrontacin de los datos proporcionados con el perfil
buscado en el candidato permite a la empresa realizar un filtrado y
preseleccin de las candidaturas.
El uso de la web corporativa para atraer talentos puede resultar adecuado
para cualquier empresa, pero su xito ser mayor en las que tienen una
elevada notoriedad y con una imagen favorable. Estas empresas sern ms
capaces de atraer la atencin de candidatos basndose en su imagen de

marca, posicin de liderazgo, calidad de sus productos o servicios,

responsabilidad social, etc. Las empresas que aparezcan bien posicionadas
en los listados existentes de mejores empresas para trabajar pueden tener
una ventaja adicional al ser percibidas por los candidatos como empleadores
atractivos. La web corporativa tiene la ventaja de que permite dar a conocer
la empresa y su cultura al candidato, constituyendo una buena va para la
captacin de candidatos pasivos.
Los candidatos pasivos, que son los que no han planificado a corto plazo una
variacin en su carrera profesional, pueden sentirse atrados por una oferta
encontrada cuando navegan por Internet. Dado que estos candidatos pueden
ser los que aporten ms valor a la empresa, resulta importante su captacin.

6. ASPECTOS PRIMORDIALES EN LA SELECCIN DE

PERSONAL
Una vez finalizado el proceso de reclutamiento comenzara el siguiente paso
que consiste en evaluar la idoneidad de los candidatos para predecir al mximo
cul de ellos podr desempear con xito el puesto en su vacante. Se trata de
decidir qu candidato de entre todos los reclutados tiene mejores competencias
y capacidades especficas para el trabajo ofertado, para ello las empresas
utilizan diferentes mtodos de seleccin hoy en da podemos ver varios
modelos combinados entre s como ejercicios de modalidad grupal, resolucin
de casos prcticos, tests de inteligencia, pruebas de habilidad, aptitud y de
personalidad.
Estas son algunas de las claves que las empresas no deben olvidar si
pretenden iniciar la bsqueda de nuevos talentos:
1. Tenga claro el perfil que busca. Lo primero que deber considerar al
momento de contratar empleados, es definir el perfil profesional que busca. Lo
primero es hacer un adecuado levantamiento del perfil, esto va a garantizar que
los curriculums que vayan llegando, sean congruentes con lo que se busca y
as tendremos mayor nmero de candidatos idneos. No debemos olvidar que
el candidato no slo debe calzar en el puesto, sino que tambin debe calzar
con la filosofa de la organizacin; si vamos a entrevistar tenemos que darnos
cuenta antes de qu queremos ver en el candidato, como su fit cultural,
competencias o potencial. Es recomendable armar un job description para
saber las caractersticas del empleado que se est buscando, esto garantizar
que el reclutamiento de recursos humanos se realice de manera ptima,
afirma.
2. Publique el requerimiento del perfil que necesita. La propuesta de la
empresa es clave en el proceso de seleccin. Y esto tiene aspectos explcitos e

implcitos, Los explcitos son lo que la empresa ofrece en las condiciones de

contratacin, pero el candidato tambin tendr en cuenta los implcitos, como
por ejemplo si la empresa fomenta la retencin del talento, si respeta el balance
entre el trabajo y la vida personal, si cuenta con polticas de remuneracin
innovadoras, dice. El requerimiento que se publica no debe ser cambiado, ya
que esto puede indicar una falta de seriedad por parte de la empresa,
perjudicando su imagen. Se han visto casos en donde se publica un rango
salarial que luego no se respeta, o se publican ciertos beneficios sociales que
al final se cambian y esto puede hacer que perdamos candidatos valiosos.
3. Seleccione una forma de reclutamiento. Una vez definidos estos
aspectos, la bsqueda de profesionales se puede realizar de manera interna, a
travs de comunicados al personal, o de manera externa, a travs de
publicaciones en diferentes medios, tales como bolsas de trabajo o prensa.
Mientras el reclutamiento interno consiste en ver al interior de la organizacin
en base al perfil elaborado, el externo es el que convoca personas ajenas a la
empresa, el primero permite mejorar el clima laboral y tiene un menor costo
para la organizacin, mientras que el segundo tiene como ventaja la
incorporacin de personas con otras experiencias. Por otro lado, si se estn
realizando varios procesos en paralelo, lo aconsejable ser tercerizar y derivar
el reclutamiento a una consultora, a fin de ahorrar tiempo. Depende el puesto
que estoy buscando, tambin se puede derivar la bsqueda a una consultora,
aunque una buena opcin es buscar por referencias.
4. Busque referencias y contactos del candidato. Si se requiere una
persona para ocupar un alto mando gerencial o directivo, lo recomendable -de
acuerdo a los especialistas- ser utilizar la metodologa del headhunting, ya
que a travs de referencias o de contactos, los mrgenes de la bsqueda se
acortan.
5. Haga una preseleccin de los postulantes. Una vez que ha recibido los
antecedentes personales y laborales de los candidatos, lo mejor ser realizar
una preseleccin de quienes le parecieron ms calificados para el puesto.
Tener la mayor cantidad de candidatos potenciales hace que al escoger sea un
proceso muy competitivo y esto es ms beneficioso para la organizacin que
demanda el personal. Segn los expertos, este ejercicio ayudar a ahorrar
tiempo en las entrevistas y en el reclutamiento definitivo y permitir averiguar si
las expectativas de los postulantes son congruentes con las de la empresa, y si
la persona encajar o no con el resto del personal.
6. Realice una entrevista amena y cordial. Otro de los aspectos que tambin
garantiza que todo proceso de seleccin de personal se realice de manera
ptima, es el trato con el candidato. En ese sentido, los especialistas
recomiendan que cuando se cite a los profesionales, ya sea para evaluarlos o
entrevistarlos, el trato sea ameno y cordial. Los postulantes suelen recordar
con claridad las empresas en las cuales se les trat bien y en las cuales el trato
no fue el mejor, al realizar un proceso de reclutamiento y seleccin, se debe dar
el mejor servicio y atencin al profesional, independiente de que ste sea el

elegido o no, ya que esto constituye un plus adicional al proceso y es

beneficioso tanto para el candidato como para la empresa. La importancia de
una entrevista slida recae, adems, en que si es correctamente ejecutada,
entregar una amplia informacin en cuanto a actitudes, comunicacin no
verbal, gustos y preferencias de las personas. Esto nos permitir identificar
quienes estarn ms alineados y comprometidos con los principios y valores de
nuestra organizacin.

7. METODOS DE SELECCIN
A lo largo de la historia del proceso de seleccin de personal, junto al empleo
de los mtodos y tcnicas tradicionalmente empleados en las ciencias sociales
y en especial en la psicologa, se han desarrollado mtodos, procedimientos y
tcnicas particulares con esa finalidad. Se debe significar que algunos de estos
mtodos son un resultado de la combinacin de diferentes tcnicas y
procedimientos.
A continuacin veremos algunos:

1.Fichas de Solicitud de empleos Es utilizado para tener como formato nico,

informacin relevante de todos los candidatos.

2.La Entrevista: Es una herramienta que se emplea en todos los procesos de

seleccin, donde permite conocer si el candidato rene los requisitos
necesarios para ocupar el puesto que est vacante. Las entrevistas pueden
ser clasificadas de la siguiente forma:

PLANIFICAR UNA ENTREVISTA:

Determinando las Dimensiones de la seleccin a valorar.

Repasando los antecedentes e historial del candidato, subrayando

posibles informaciones incompletas o confusas.

Completando la Gua de entrevista, identificando las Competencias

requeridas para desempear el puesto requerido y formulando posibles
preguntas abiertas para cada Competencia.
DIRIGIR LA ENTREVISTA DE SELECCION:

Tranquilizando al entrevistado.

Explicndole el procedimiento de la entrevista.

Aclarando las informaciones confusas o incompletas.

Explorando las Competencias seleccionadas en torno a sus Centros de

Inters.

Usando tcnicas de entrevista apropiadas, incluyendo preguntas

abiertas, preguntas cerradas, animando al candidato o mediante silencios.

Descubriendo aspectos de la experiencia del candidato. Hay que incluir

el nivel y condiciones de esas experiencias.

Tambin se profundizar en sus conocimientos, habilidades, actitudes,

valores y sentimientos.

Comprobando la informacin (claridad, relacin, suficiencia).

Estando al tanto de posibles interferencias en la objetividad, como

prejuicios, proyecciones, contraste, etc.

Asegurndose de que las preguntas cubren todos los aspectos, que se

quieren examinar.

Sugiriendo al candidato la posibilidad de hacer preguntas.

Explicando los pasos a seguir despus de la entrevista.

Dando las gracias al entrevistado.

EVALUAR AL CANDIDATO A LO LARGO DE LA ENTREVISTA:

Anotando las informaciones vlidas para cada aspecto explorado, segn

la Gua de la Entrevista.

Clasificando las informaciones de cada aspecto a examinar.

Recomendando al candidato apropiado para el puesto

3.Dinmicas de Grupo: Esta tcnica permite conocer del candidato la capacidad
que pueda tener para trabajar en equipo, liderazgo, comunicacin verbal,
entre otros. Esta se realiza con el mismo grupo de candidatos.
4.Pruebas Escritas: Se usan en el proceso de seleccin, para determinar los
candidatos ideales, en algunos casos estas pruebas se realizan antes de la
entrevista. Dentro de estas pruebas se menciona: Test Psicotcnicos (miden
diversos aspectos de la personalidad), Test de aptitudes (numrica y verbal y
abstracta), Pruebas de conocimientos profesionales (capacidad de anlisis,
ejercicios y problemas prcticos), y Test especficos.
5.Assesment Center: Tambin conocido con el nombre de centro de evaluacin,
es una metodologa de seleccin, el cual puede durar uno o dos das, y cada

vez es ms utilizado por las empresas. Sirve para analizar las habilidades
o competencias de los candidatos, en una variedad de situaciones que
simulan lo que podra ser trabajar en la organizacin.

8. VALORACIN DE LOS CANDIDATOS

Decidir que candidatos deben ser contratados en el hotel, mediante un anlisis
de la seleccin de personal y escoger a aquellos que mejor hayan respondido a
las expectativas que busca el hotel. Para esto, es muy importante que las
empresas y en especial las del sector hotelero tengan claros los criterios a
adoptar con respecto a las personas que desea contratar.
Para responder a la pregunta de qu candidatos son adecuados para un
puesto, es preciso llevar a cabo una evaluacin de cada uno de ellos. Son
muy diversos los mtodos que se utilizan al efecto. Describimos aqu los ms
importantes y

Anlisis del Curriculum Vitae

Es fcil de conseguir y aparentemente fcil de interpretar. Aporta informacin
sobre la biografa del candidato y sobre sus realizaciones en el pasado. En
general las personas encargadas de evaluar estos datos no disponen de
ninguna regla para ello. Se desarrolla, pues, una idea fundada en la propia
experiencia. Esto conlleva un doble inconveniente: dos evaluadores podrn
fcilmente no ponerse de acuerdo sobre la valoracin del candidato; adems,
por no existir un examen sistemtico, no podr hallarse la validez predictiva y
decidir cul de nuestros evaluadores tendra razn.
Lo que normalmente se hace en la prctica es comprobar si los requisitos que
se han pedido son cumplidos por los candidatos. El anlisis del CV sirve ms
para rechazar a aquellos individuos que no cumplen ciertas
condiciones que para estimar predicciones sobre el rendimiento futuro en el
puesto. Un procedimiento usual consiste en agrupar las solicitudes en tres
categoras: las que cumplen los requisitos y el CV parece interesante, las que
cumplen los requisitos pero el CV plantea dudas y las que no cumplen los
requisitos y seran excluidas del proceso de seleccin. El anlisis del CV
planteado de este modo es ms una tcnica preselectiva, si podemos llamar
tcnica a este conjunto de acciones sin un mtodo especfico.

Tests de Aptitudes

La prueba (test) psicolgica es la medicin de alguna fase de una muestra

cuidadosamente escogida de la conducta de un individuo. La medicin de las
diferencias de las personas, basada en pruebas psicolgicas, es el punto de
partida para la comprensin y la prediccin del comportamiento del
hombre. En seleccin de Personal es muy extendido el uso de tests de
inteligencia y aptitudes.
Dado que estos tests miden, de la manera ms pura posible, la aptitud general,
las aptitudes principales y las aptitudes especficas, deberan predecir el xito
profesional a condicin de que:

Posean las cualidades de fiabilidad y diferenciacin.

Estn elegidos de manera pertinente tras un Anlisis del Puesto de

Trabajo.

En cualquier tarea el xito depende a la vez de una aptitud general y de una o

varias aptitudes especficas. Las aptitudes identificadas son de diversa ndole.
Pueden ser relativamente amplias, es decir, intervenir un gran nmero de
tareas, o por el contrario, muy especficas. Las aptitudes de amplio alcance no
son muy numerosas. Podramos citar:

Aptitud verbal, que interviene en el xito de todas las tareas o actividades

que supongan el manejo de palabras o frases.

Aptitud espacial, que desempea un papel en la ejecucin de trabajos que

requieren una precisa percepcin de los objetos en el espacio y la capacidad
de interpretar representaciones planas de objetos tridimensionales.

Aptitud numrica, que se refiere al manejo de nmeros y a la facilidad de

efectuar operaciones con ellos.

Fluidez Verbal. Capacidad para hablar y escribir con facilidad.

Razonamiento Abstracto. Aptitud para seguir un proceso discursivo

siguiendo la relacin causal que existe entre diversos hechos o ideas. Indica
la facilidad para deducir posibles consecuencias en una situacin
determinada.

Razonamiento Mecnico. Aptitud para comprender y aplicar a la prctica

los principios y leyes fisico-mecnicos, as como facilidad para resolver
problemas de este tipo.

Rapidez y Precisin Perceptivas. Se refiere a la aptitud para realizar con

velocidad y exactitud tareas simples de tipo perceptivo; comprende la
rapidez de percepcin, la retencin momentnea y la precisin de respuesta
en tareas sencillas.

Inventario de Personalidad
Estos tests se basan en la premisa de que a travs de lo que una persona dice
de s misma es posible predecir cmo actuar. Por eso mismo estn
condicionados por lo que el individuo revele de s mismo voluntariamente. Las
respuestas tienen valor cuando se dan sinceramente. En un experimento se
pidi a unos estudiantes que rellenaran un cuestionario de este tipo con toda
sinceridad, y luego se les volvi a solicitar lo mismo pero suponiendo que
estaban pidiendo trabajo. Los resultados fueron diferentes.
Evidentemente pueden ser falseados ms fcilmente que los tests de aptitudes.
Por ello se han desarrollado mtodos para distinguir las respuestas o
puntuaciones adaptadas situando estratgicamente a lo largo del cuestionario
una serie de preguntas anzuelo.
Estos cuestionarios consisten en una lista de preguntas y afirmaciones
referentes al comportamiento, actitudes, opiniones, gustos, y sentimientos del
individuo frente a circunstancias determinadas. El sujeto, para contestar, debe
realizar un proceso de introspeccin y autodescripcin. Las preguntas
(elementos) son generalmente del tipo de respuestas si-no o cierto-falso-lo
ignoro. En algunos cuestionarios para reducir el falseamiento se establecen
preguntas con respuestas de eleccin forzada.

Cuestionarios de Intereses
Es posible diferenciar grupos profesionales examinando los intereses de sus
miembros y tambin indicar si un individuo tiene unos intereses que le alejan o
le aproximan de un grupo profesional u otro. Por otro lado, existe un cierta
presuncin en cuanto a la estabilidad de los intereses. Tras un periodo de
exploracin de las actividades, que dura de los 8 a los 18 aos, y un periodo de
opcin profesional que va, aproximadamente, desde los 18 a los 25 aos, los
intereses parecen estabilizarse. Pero esta observacin parece haber quedado
obsoleta. La actual evolucin, que hace aparecer continuamente nuevas
profesiones y que altera, por el avance tecnolgico, el contenido de las
mismas, tal vez provoque una menor estabilidad en los intereses del individuo.

La medida de los intereses no parece que ofrezca mucha utilidad para la

organizacin.
En efecto, las correlaciones encontradas entre intereses y satisfaccin son
dbiles. Por otra parte, los intereses tampoco son buenos predictores del xito
profesional. Las investigaciones existentes han mostrado que los intereses no
permiten definir, en el seno de un grupo profesional, a quines han triunfado
plenamente de quines solo han obtenido un mediano o escaso xito. Existe la
posibilidad de que los intereses puedan desempear un papel compensatorio
para aquellos individuos cuyas aptitudes sean escasas: en los individuos ms
dotados, el xito no dependera de los intereses; mientras en el caso de
aquellos cuyas aptitudes sean mediocres, los intereses permitiran predecir el
xito. En este ltimo caso, la presencia de intereses sera causa de una mayor
motivacin para triunfar en una actividad que se valora ms.

Pruebas profesionales y Tests de Situacin

Una prueba profesional es bsicamente una muestra de trabajo, o dicho de
otra manera, una tarea elegida porque se piensa -basndose en un anlisis de
trabajo- que dicha tarea o tareas-prueba son reflejo de la tarea o tareas que el
candidato habr de efectuar en el ejercicio de su actividad profesional. En
algunos casos, las pruebas profesionales se presentan bajo el mismo aspecto
que los tests de aptitud y llevan incluso el nombre de test para puestos
administrativos que figuran en los catlogos de editores de tests y que en
realidad son pruebas profesionales elaboradas para oficios burocrticos.
La mayora de los estudios de validez han demostrado que son buenos
indicadores del xito profesional. Podramos aadir que los profanos en su
uso no harn una mala eleccin al optar por una prueba profesional claramente
inapropiada, mientras que elegir acertadamente un test cognitivo o de aptitud
no resulta nada fcil.
Existe una gran variedad de pruebas profesionales y tests de situacin.
Podramos clasificarlos en cinco categoras:

Tareas de naturaleza psicomotora, que implican bsicamente la

manipulacin de objetos en actividades tales como escribir a mquina,
utilizar una mquina de coser, ensamblar piezas o trabajarlas,
soldaduras, reparacin de componentes electrnicos.

Pruebas de conocimiento, que pongan de manifiesto el saber del

candidato dentro de un campo estrechamente vinculado al del empleo
para el que es examinado.

Pruebas de formacin, en las que se ensea a los candidatos una

tarea de la misma naturaleza que las que habrn de realizar en el puesto
a cubrir; a continuacin se juzgar su capacidad para efectuar la tarea
que se les ha enseado.

Toma de decisin en grupo, en las que varios candidatos han de

resolver juntos un problema que se les presenta, o incluso ejecutar en
grupo una determinada tarea.

Seminarios de evaluacin, utilizados sobre todo para cubrir puestos

ejecutivos o para hacer balances de potencial humano, y que estn
constituidos por un programa de pruebas diversas en las que los test de
Referencias

El objeto de las referencias es recoger indicaciones entre las personas que

conocen bien al candidato. El objetivo puede ser doble:

Verificar las informaciones facilitadas por el propio candidato.

Conseguir la opinin de alguien que le conozca bien respecto a sus

posibilidades de triunfar en el puesto al que se presenta.

Evaluacin del candidato

Cuando se realiza un proceso de seleccin, es clave determinar si los
candidatos que tcnicamente cumplen con el perfil del puesto, realmente
trabajan con los parmetros que la empresa precisa exactamente.
Tenemos las herramientas y los consultores adecuados para valorar a travs
de una evaluacin de competencias, si realmente las personas que el cliente
estima que encajan en el puesto que quieren cubrir estn en el nivel de actitud
y aptitud que el puesto a cubrir necesita.
El proceso de evaluacin est constituido por cinco etapas:

Determinar las tcnicas y los instrumentos de evaluacin para evaluar la

competencia laboral de candidatos con base en Unidades de
Competencia Laboral.

Determinar planes de evaluacin de competencia laboral.

Integrar portafolios de evidencias de candidatos a certificacin de

competencia laboral.

Emitir juicios de la competencia de candidatos a certificacin de

competencia laboral.

Orientar a candidatos en relacin con el resultado de su evaluacin de

competencia laboral.

Insuficiente Regular Satisfactorio Bueno

1

Muy
bueno

4
5

A. Conocimientos

D. Extroversin

E. Habilidades
de
comunicacin
verbal/ escucha

D. Impulsividad

F. Habilidades
tcnicas acorde al
puesto

tcnicos
puesto

de

B. Iniciativa
C.

Control
emocional

Recomendacin de contratacin

Es por esto, que resulta primordial tener en cuenta algunas recomendaciones a

la hora de seleccionar futuros empleados. Diversos expertos, las claves que las
empresas no deben olvidar si pretenden iniciar la bsqueda de nuevos talentos:
1.Tenga claro el perfil que busca. Lo primero que deber considerar al
momento de contratar empleados, es definir el perfil profesional que busca. Lo
primero es hacer un adecuado levantamiento del perfil, esto va a garantizar
que los curriculums que vayan llegando, sean congruentes con lo que se
busca y as tendremos mayor nmero de candidatos idneos. No debemos
olvidar que el candidato no slo debe calzar en el puesto, sino que tambin
debe calzar con la filosofa de la organizacin,
2. Publique el requerimiento del perfil que necesita. La propuesta de la
empresa es clave en el proceso de seleccin. Y esto tiene aspectos explcitos
e implcitos, explica el acadmico de IAE. Los explcitos son lo que la
empresa ofrece en las condiciones de contratacin, pero el candidato tambin
tendr en cuenta los implcitos, como por ejemplo si la empresa fomenta la
retencin del talento, si respeta el balance entre el trabajo y la vida personal,
si cuenta con polticas de remuneracin innovadoras. El requerimiento que se
publica no debe ser cambiado, ya que esto puede indicar una falta de
seriedad por parte de la empresa, perjudicando su imagen. Se han visto
casos en donde se publica un rango salarial que luego no se respeta, o se
publican ciertos beneficios sociales que al final se cambian y esto puede
hacer que perdamos candidatos valiosos.
3. Seleccione una forma de reclutamiento. Una vez definidos estos
aspectos, la bsqueda de profesionales se puede realizar de manera interna,
a travs de comunicados al personal, o de manera externa, a travs de
publicaciones en diferentes medios, tales como bolsas de trabajo o prensa.
Mientras el reclutamiento interno consiste en ver al interior de la organizacin
en base al perfil elaborado, el externo es el que convoca personas ajenas a la
empresa, el primero permite mejorar el clima laboral y tiene un menor costo
para la organizacin, mientras que el segundo tiene como ventaja la
incorporacin de personas con otras experiencias, agrega el experto. Por otro
lado, si se estn realizando varios procesos en paralelo, lo aconsejable ser
tercerizar y derivar el reclutamiento a una consultora, a fin de ahorrar tiempo.
Depende el puesto que estoy buscando, tambin puedo derivar la bsqueda a
una consultora, aunque una buena opcin es buscar por referencias.

4. Busque referencias y contactos del candidato. Si se requiere una

persona para ocupar un alto mando gerencial o directivo, lo recomendable -de
acuerdo a los especialistas- ser utilizar la metodologa del headhunting, ya
que travs de referencias o de contactos, los mrgenes de la bsqueda se
acortan.
5. Haga una preseleccin de los postulantes. Una vez que ha recibido los
antecedentes personales y laborales de los candidatos, lo mejor ser realizar
una preseleccin de quienes le parecieron ms calificados para el puesto.
Tener la mayor cantidad de candidatos potenciales hace que al escoger sea un
proceso muy competitivo y esto es ms beneficioso para la organizacin que
demanda el personal. Segn los expertos, este ejercicio ayudar a ahorrar
tiempo en las entrevistas y en el reclutamiento definitivo y permitir averiguar si
las expectativas de los postulantes son congruentes con las de la empresa, y si
la persona encajar o no con el resto del personal.
6. Realice una entrevista amena y cordial. Otro de los aspectos que tambin
garantiza que todo proceso de seleccin de personal se realice de manera
ptima, es el trato con el candidato. En ese sentido, los especialistas
recomiendan que cuando se cite a los profesionales, ya sea para evaluarlos o
entrevistarlos, el trato sea ameno y cordial. Los postulantes suelen recordar
con claridad las empresas en las cuales se les trat bien y en las cuales el trato
no fue el mejor. La acadmica agrega que al realizar un proceso de
reclutamiento y seleccin, se debe dar el mejor servicio y atencin al
profesional, independiente de que ste sea el elegido o no, ya que esto
constituye un plus adicional al proceso y es beneficioso tanto para el candidato
como para la empresa. La importancia de una entrevista slida recae, adems,
en que si es correctamente ejecutada, entregar una amplia informacin en
cuanto a actitudes, comunicacin no verbal, gustos y preferencias de las
personas. Esto nos permitir identificar quienes estarn ms alineados y
comprometidos con los principios y valores de nuestra organizacin.

Contratar:
No contratar:

Observaciones:

9. EVALUACIN DEL PROCESO DE SELECCIN

La evaluacin est dirigida a determinar si los mtodos de seleccin:

Proveen el volumen de personal requerido;

Alientan a que los solicitantes sean personas con suficientes
habilidades bsicas para colaborar en funciones logsticas;
Permiten retener al personal competente con experiencia previa.

Al considerar estos factores, la evaluacin debera atender cuestiones como:

Los procesos de seleccin estn identificando de forma efectiva al personal
potencial?

Los procedimientos tienen un alcance muy amplio o muy estrecho

como para interesar a quienes tienen las habilidades requeridas?
Existen grupos sociales adecuados para las funciones que
deberan identificarse?
Se requieren mensajes o promocionales ms frecuentes;
Representa alguna ventaja mantener contacto con el personal que
particip en elecciones previas?

Los criterios para evaluacin son adecuados?

Evalan de forma adecuada las capacidades bsicas

requeridas para las actividades de logstica?
Los criterios se aplicaron correctamente durante la
seleccin de aspirantes?
El empleo en logstica es suficientemente atractivo para
atraer a personas con las habilidades necesarias? Si no
lo es Existe algn medio por el que se puedan mejorar
las condiciones de servicio para promover un mayor
nmero de solicitantes? Dichas mejoras no son
necesariamente econmicas. En principio, la atencin se
debera enfocar hacia soluciones que no impliquen
costos mayores como:
Incrementar el prestigio de la posicin;

Realizar los acuerdos necesarios para que la

capacitacin tenga algn tipo de reconocimiento o
validez educativa;
Darle preferencia al personal que haya trabajado en
alguna eleccin o en otro tipo de empleos pblicos;
Garantizar el pago oportuno.

No obstante, tambin se debe considerar si los salarios son adecuados para

atraer al personal apropiado.

9.1 Costes instrumentales

Este tipo de costos se clasifica en cuatro apartados claramente identificados

Costos de comercializacin: depende bsicamente del medio donde se

quiera publicitar la oferta vacante del puesto. Igualmente el costo
fluctuar en funcin de la duracin de la publicidad.
Costos de telfono: es uno de los recursos de trabajo ms utilizados, ya
que es la forma ms rpida y directa de contactar con los candidatos y
de esa formar informar de la situacin o fase del proceso de seleccin o
sobre la decisin tomada.
Alquiler de salas o locales: resulta necesario cuando se ha de entrevistar
a una gran cantidad de candidatos en una determinada ciudad durante
varios das o cuando la empresa no dispone de sala o local propio y
necesita pasar test o pruebas a un grupo amplio de candidatos.
Pruebas especficas: las pruebas especficas son un instrumento ideal
para que el seleccionador pueda evaluar habilidades, competencias y
valores de los candidatos.

9.2 Costos de empleados

Componente sustancial del valor aadido econmico de la empresa, que se
corresponde con la aplicacin del esfuerzo humano en el proceso de la
actividad empresarial. Slo se deben considerar como tales costos aquellos
gastos de personal en los que incurre la empresa y que necesariamente ha de
recuperar en el ciclo de explotacin o ciclo contable.
En principio, ese concepto no incluye aquellos gastos de carcter activable,
sino la contraprestacin que recibe el trabajador de forma directa por el
trabajo realizado, as como las cargas asociadas al mismo, tanto de carcter
obligatorio como voluntario.

Costo es la suma de erogaciones en que incurre una persona fsica o moral

para la adquisicin de un bien o de un servicio, con la intencin de que genere
ingresos
en
el
futuro.

Costos directos: Los que pueden identificarse especficamente en la

unidad.

Costos indirectos: No puede identificarse en la unidad.

Costos operacionales: Los costos en que incurre un sistema ya instalado

o adquirido durante su vida til, con objeto de realizar los procesos de
produccin, se denominan costos de operacin, e incluyen los
necesarios para el mantenimiento.

9.3 Costos salariales

Se define como costos salariales a aquellos egresos del empleador relativos al
inicio, mantenimiento y terminacin de la relacin de trabajo, vinculados entre
s por efectos de las disposiciones legales y/o convencionales, independientes
de los gastos administrativos. Estn comprendidos, entonces, desde el propio
salario hasta los costos derivados de beneficios adicionales, legales o
contractuales, contribuciones, y cualquier otro gasto que se relacione con la
contratacin e incluso con el despido de los trabajadores.
La doctrina distingue dos clases de costos laborales: los salariales o
directos y los no salariales o indirectos. Los primeros se integran por el salario
y todos los beneficios sociales y derechos que se calculan en base a aqul, y
son abonados al propio trabajador. Los segundos, tambin se calculan
tomando a las remuneraciones como referencia; pero, en cambio, se
trasladan a un tercero, pblico o privado, en forma de contribuciones o
impuestos.
En el meollo de esta taxonoma podemos encontrar la explicacin de
porqu el tema de los costos laborales es tan conflictivo. Ello ocurre en razn
de que involucra a tres actores importantsimos en las relaciones de trabajo: al
empleador y trabajador, como partes del vnculo laboral; y, al Estado como
regulador y perceptor de los tributos que gravan a las remuneraciones. Siendo
ms explcitos: cuando hablamos de costos laborales lo hacemos,
indefectiblemente, desde la perspectiva del empleador; pues, esos mismos
costos significan para el trabajador el monto de sus remuneraciones, beneficios
sociales y derechos; y, para el Estado un importante ingreso a la caja fiscal.

Una poltica de reduccin de costos significa, en consecuencia, menores

ingresos para los dos ltimos actores; al menos, en el corto y mediano plazo.

9.4 Costos de acogida

La seleccin de personal converge en la contratacin del mejor candidato. Por
lo tanto los costos que influyen en este apartado se cuentan desde que se
contrata al candidato hasta el momento en que alcanza un rendimiento ptimo
y productivo para la empresa.

9.5 Presupuesto disponible para contratar

Las empresas deben asumir costes que en muchos casos no son percibidos
por sus empleados, por los que se ven obligadas a presupuestas los costes de
cada contratacin de forma pormenorizada.
A priori, saber cunto le cuesta a una empresa contratar a un empleado
debera ser relativamente sencillo ya que su salario se compone por pocos
elementos:el salario neto, las cuotas de la Seguridad Social y las retenciones
de la AFP que se le practican a cada empleado en funcin de sus
circunstancias.
Ahora bien, a la hora de presupuestar los costes de personal debemos hilar
muy fino o nos encontraremos con algunas sorpresas poco agradables que
podran salirse fuera de lo que se crea previsible.Contratar no es barato, pero
tampoco podemos olvidar las posibles ayudas a la contratacin a las que
podamos optar, ya sea por el contrato de trabajo indefinido de apoyo a los
emprendedores, como las bonificaciones por contratacin indefinida de
trabajadores con discapacidad, etc.
A) Contratacin del personal
Los individuos y las organizaciones estn involucrados en un continuo proceso
de atraccin mutua. De la misma manera como los individuos atraen y
seleccionan a las organizaciones, informndose y hacindose sus opiniones

acerca de ellas, las organizaciones tratan de atraer individuos y obtener

informaciones acerca de ellos para decidir si hay o no inters de admitirlos.
El reclutamiento es un conjunto de procedimientos orientados a atraer
candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la
organizacin. Es en esencia un sistema de informacin mediante el cual la
organizacin divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las
oportunidades de empleo que pretende llenar.
Para ser eficaz, el reclutamiento debe atraer una cantidad de candidatos
suficiente para abastecer de modo adecuado el proceso de seleccin. Adems,
la funcin del reclutamiento es suministrar la seleccin de materia prima bsica
(candidatos) para su funcionamiento. El reclutamiento consiste a partir de los
datos sobre necesidades presentes y futuras de recursos humanos de la
organizacin en las actividades relacionadas con la investigacin y con la
intervencin de las fuentes capaces de proveer a la organizacin de un nmero
suficiente de personas que sta necesita para la consecucin de sus objetivos.
Es una actividad cuyo objetivo inmediato consiste en atraer candidatos de entre
los cuales se seleccionarn los futuros integrantes de la organizacin.
CONCLUSIONES
Debido a los cambios tan drsticos que estn ocurriendo en la sociedad las
empresas deben estar atentas a cumplir con las necesidades del consumidor y
de la misma empresa, es por eso que el proceso de reclutamiento y seleccin
no se debe tomar a la ligera. Por lo tanto debemos avanzar sobre aquella visin
tradicional que consideraba los procesos de reclutamiento y seleccin como
actos puntuales dentro de la empresa, e integrar estos procesos como parte
fundamental de la vida y crecimiento de la misma.
Si no se hace correctamente el proceso de seleccin de personal y se contrata
a un trabajador que no es apto para el puesto le puede causar a la empresa
una baja productividad ya que de nada sirve desarrollar una filosofa de
empresa si no tiene la estructura administrativa que la soporte.
Finalmente, en el proceso de seleccin debe considerar que el trabajador se
adapte a la organizacin y que sta respete sus potencialidades, ideas y
valores, lo cual es trabajo del psiclogo organizacional en equipo con otros
profesionales, como los administradores, ingenieros, expertos en eficiencia.
Dejando de lado la parte tcnica del proceso que est muy bien definida, los
psiclogos como expertos en el comportamiento humano en la organizacin, le
dan especial relevancia a la cultura organizacional que debe ser compatible
con el postulante, por lo cual durante el proceso de Seleccin se debe
considerar esta variable como el clima organizacional para asegurar no slo la
potencial eficiencia de la persona elegida, sino tambin su potencial de

identificacin y fidelizacin a la organizacin, que exista compatibilidad de

valores, cultura e ideas. Est comprobado que cuando existen fuertes
discrepancias entre la cultura y clima organizacional, con la persona, puede
darse un bajo desempeo en el trabajador o sentir frustracin ambos
resultados negativos, no olvidemos que se busca compatibilidad entre puesto y
persona, as como el cumplimiento de objetivos personales del empleado y los
de la organizacin.