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O GERENCIAMENTO DA COMUNICAO
NA VISO DE UM COORDENADOR DE PROJETOS
Carlos P. Galassi
SALVADOR
2011
Livros Grtis
http://www.livrosgratis.com.br
Milhares de livros grtis para download.
Carlos P. Galassi
Salvador
Novembro 2011
________________________________
Andr Valle
Coordenador Acadmico Executivo
TERMO DE COMPROMISSO
________________________________
Carlos Pacioni Galassi
Dedicatria
Para minha esposa Adriana,
que me acompanha no meu projeto mais importante.
AGRADECIMENTOS
impossvel para um homem aprender aquilo que ele acha que j sabe.
(Epteto)
RESUMO
ABSTRACT
The design stage has a primary role in the success of real estate construction, considering
terms of execution time and financial gain, and its management, performed by the Project
Coordination, is gaining more space inside the companies acting in this business area, as
well as the use of project management methodologies is also growing: in 2009 were 35%
versus 45% of companies surveyed in 2010 (PMSURVEY 2009, 2010). Failures during the
management of the large flow of information, due by the new interfaces of real estate
development, which can occur between the product conception stage and the design stage,
during the development of the projects and also during the passage of the projects to the
construction crew, have been identified by the major construction businesses as a reason for
much of their actual losses. This paper is mainly aimed at demonstrating, from the point of
view of a Project Coordinator, how the concepts, processes and management tools of
Communication Management contained in the PMBOK Guide, can be applied in practice
by Project Coordination of real estate.
SUMRIO
1. INTRODUO ..................................................................................................................... 13
1.1 Contextualizao ............................................................................................................... 13
1.2 Objetivo ............................................................................................................................ 16
1.3 Delimitao do Estudo ...................................................................................................... 16
1.4 Relevncia ......................................................................................................................... 17
2. FUNDAMENTAO TERICA ......................................................................................... 19
2.1 A Coordenao de Projetos na Construo Civil.............................................................. 19
2.2 O Coordenador de Projetos ............................................................................................... 24
2.3 A equipe de Projetos ......................................................................................................... 27
2.4 A comunicao na Coordenao de Projetos .................................................................... 28
2.5 A Gerncia da Comunicao segundo o Guia PMBOK ................................................ 31
3. VISO DE GERENCIAMENTO DA COMUNICAO NA COORDENAO
DE PROJETOS ...................................................................................................................... 35
3.1 Principais partes interessadas ............................................................................................ 35
3.2 Principais eventos ............................................................................................................. 37
3.3 Formas e Canais de Comunicao .................................................................................... 39
3.4 Consideraes sobre o Plano de Gerenciamento das Comunicaes ............................... 41
4. CONCLUSES ..................................................................................................................... 43
5. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS .................................................................................. 45
LISTA DE FIGURAS
13
20
23
28
33
LISTA DE TABELAS
Tabela 01 Etapas do ciclo de vida de um empreendimento imobilirio
14
19
20
25
26
32
36
37
40
41
LISTA DE ABREVIATURAS
AGESC - Associao de dos Gestores e Coordenadores de Projeto (AGESC)
AsBEA Associao Brasileira dos Escritrios de Arquitetura
ABECE Associao Brasileira de Engenharia e Consultoria Estrutural
ABRASIP Associao Brasileira de Engenharia de Sistemas Prediais
ABRAVA Associao Brasileira de Refrigerao, Ar Condicionado, Ventilao e
Aquecimento.
PMI Project Management Institute
Guia PMBOK - Guia do conhecimento em gerenciamento de projetos
Secovi-SP Sindicato das Empresas de Compra e Venda de Imveis do Estado de So Paulo
SindInstalao Sindicato da Industria de Instalao do Estado de So Paulo
SindusCon-SP Sindicato da Industria da Construo no Estado de So Paulo
13
1. INTRODUO
1.1 Contextualizao
A Indstria da Construo Civil Brasileira voltada para os empreendimentos imobilirios
amargou um longo perodo de acentuada dificuldade, passando por diversas crises
econmicas e de mercado que a manteve adormecida. Nos ltimos anos, graas estabilidade
e ao crescimento econmico do pas, que tem trazido consigo entre outros benefcios o
aumento de renda da populao e maior oferta de crdito, esta realidade vem mudando,
trazendo para este setor um grande aquecimento.
Este aquecimento trouxe tambm a necessidade de reestruturao competitiva nas empresas
construtoras e incorporadoras, que na busca de reduzir custos e adequar a realidade dos
produtos ofertados s novas condies de mercado, tem revisto os seus processos de produo
de empreendimentos imobilirios no sentido de reduzir custos e atender prazos menores com
qualidade cada vez maior.
Apesar de ser difcil estabelecer um consenso no mercado da construo civil a respeito do
ciclo de vida de um empreendimento imobilirio, em parte por conta das diferentes naturezas
dos empreendimentos (comercial, residencial, industrial, etc.), dos diversos segmentos de
mercado (popular, mdio e alto padro), e das diferentes estruturas organizacionais e de
negcio das empresas (incorporadora, construtora, incorporadora e construtora), podemos
considerar basicamente 03 etapas bsicas, como demonstra a Figura 01:
CICLO DE VIDA DE UM EMPREENDIMENTO IMOBILIRIO
CONCEPO
VIABILIDADE E
PLANEJAMENTO
DEFINIO
DO
PRODUTO
CONSTRUO
PROJETO
PROJETO
PRELIMINAR
PROJETO
LEGAL
PROJETO
EXECUTIVO
EXECUO DE
OBRA
USO E
OCUPAO
Cada etapa possui um objetivo e produtos especficos, sendo que estas so consideradas sequenciais e
interdependentes. A Tabela 01 descreve sinteticamente cada uma delas.
14
CONCEPO
PROJETO
CONSTRUO
Identificao das
oportunidades de
negcios, da viabilidade
do empreendimento, seu
planejamento (de pblico
alvo, vendas e marketing)
e definio e concepo
de produto, alinhado s
diretrizes estratgicas e
tcnicas da empresa;
Desenvolvimento e
detalhamento do produto
que fornece os elementos
necessrios para obteno
das licenas e permisses
necessrias para a
construo e posterior
uso e ocupao da
edificao;
Planejamento e execuo
da construo do
empreendimento, que
quando da sua concluso
ocorre a ocupao e uso
pelos usurios finais;
Nesta reviso de processos, algumas empresas tm dado mais importncia etapa de projeto
das edificaes, dadas as possibilidades e potencialidades dos projetos de fornecer subsdios
quanto aos procedimentos, controles, sequencias e detalhes para execuo da obra e de suas
partes, possibilitando uma execuo mais racionalizada e eficiente, eliminando incertezas e
reduzindo custos. nesta fase onde se encontram as maiores oportunidades de interveno e
agregao de valor ao empreendimento (MELHADO, 2005).
O conceito de projeto na construo civil possui basicamente duas dimenses: enquanto
produto, na forma de documentos contendo discriminaes tcnicas e geomtricas,
confundindo-se com o produto final do empreendimento; e enquanto processo, visando
atender necessidades e exigncias requeridas, e buscando, portanto, solues para os
problemas de construo do produto final (OLIVEIRA, 2004).
Portanto, o projeto deve ser entendido como uma atividade ou servio integrante do processo
de construo responsvel pelo desenvolvimento, organizao, registro e transmisso das
caractersticas fsicas e tecnolgicas especficas para uma obra, a serem considerados na fase
de execuo (OLIVEIRA, 2004).
At pouco tempo atrs, a etapa de projeto de uma edificao era composta por um projeto de
arquitetura que estava associado a projetos complementares (instalaes prediais de gua,
esgoto, eltrica, telefonia, elevadores e etc.), vistos como projetos isolados que eram muitas
vezes desenvolvidos de forma fragmentada, independente e desintegrada, focados unicamente
15
16
projetos para a construo, tm sido apontadas pelas empresas construtoras como razo para
grande parte das suas perdas atuais.
Como principais consequncias destas falhas temos o desenvolvimento de solues tcnicas
desvinculadas dos requisitos do empreendimento, baixa qualidade tcnica dos projetos, falta
de integrao e compatibilidade entre as diversas disciplinas de projeto e tambm destes com
a cultura construtiva das empresas. Projetistas sofrem com a grande quantidade de retrabalhos
e os canteiros de obra sofrem com reduo da eficincia do processo construtivo, que em
ambos os casos, trazem consequncias nos prazos de execuo e aumento geral dos custos de
construo dos empreendimentos.
1.2 Objetivo
O objetivo central deste trabalho apresentar uma viso de como as melhores prticas de
Gerenciamento da Comunicao descritas no Guia PMBOK Quarta Edio podem ser
aproveitadas no desenvolvimento das atividades de um Coordenador de Projetos de
Empreendimentos Imobilirios da Indstria da Construo Civil durante a etapa de
desenvolvimento dos projetos de um empreendimento imobilirio, contribuindo assim para o
seu sucesso.
Para tanto, foi necessrio que alguns objetivos parciais e complementares fossem
contemplados na estruturao do trabalho.
Inicialmente, na contextualizao, feita a caracterizao da etapa de projeto e sua
importncia no desenvolvimento de um empreendimento imobilirio, demonstrando de forma
sucinta o papel e importncia da Coordenao de Projetos nesta etapa. No momento seguinte,
enquanto caracterizada a Coordenao de Projetos, traada tambm a sua semelhana com
a Gerncia de Projetos sob a tica e conceitos estabelecidos pelo PMI e consolidadas no Guia
PMBOK, focando no papel importante da gesto da comunicao durante o
desenvolvimento das atividades da etapa de projetos.
Aps apresentado um ponto de vista, ou uma viso do Gerenciamento da Comunicao, so
feitas as consideraes finais, sendo sugeridos outros temas de estudo da Gerencia de Projetos
voltados para a construo civil.
1.3 Delimitao do Estudo
O trabalho no apresenta estudo de casos e nem foi estruturada uma coleta de dados
empricos, mas dialoga com a experincia prtica do autor na Coordenao de Projetos de
empreendimentos imobilirios em empresas construtoras de grande porte e com a reviso da
17
18
19
2. FUNDAMENTAO TERICA
2.1 A Coordenao de Projetos na Construo Civil
Como j mencionado, a Coordenao de Projetos uma atividade de suporte ao
desenvolvimento dos projetos de um empreendimento imobilirio, sendo voltada
consolidao dos requisitos de produto definidos pelos empreendedores a partir do
desenvolvimento integrado das diversas especialidades de projetos e da passagem destes para
a equipe responsvel pela etapa de edificao do empreendimento imobilirio, sendo a
responsvel pela gesto da etapa de projetos.
Vale destacar que o termo projeto nesta etapa de desenvolvimento do trabalho refere-se
dimenso enquanto produto da construo civil na forma de documentos contendo
discriminaes tcnicas e geomtricas das diversas especialidades necessrias para a
edificao do empreendimento.
Da anlise da bibliografia disponvel, podemos estabelecer que os principais objetivos da
Coordenao de Projetos so:
Garantir definio clara e precisa dos objetivos, escopos e parmetros a serem seguidos na
elaborao dos projetos, de forma a atender necessidades dos clientes do
empreendimento;
Garantir a obteno de projetos completos e coerentes entre as diversas especialidades;
Identificar e contratar os projetistas, especialistas e demais recursos necessrios ao
desenvolvimento dos projetos;
Coordenar e gerenciar o desenvolvimento do projeto, distribuindo tarefas e estabelecendo
prazos;
Fomentar a comunicao e disciplinar o fluxo de informao entre os participantes e
demais envolvidos no desenvolvimento dos projetos e do prprio empreendimento;
Controlar e garantir a qualidade tcnica dos projetos;
Integrar as solues dos projetos com o processo produtivo da empresa;
Tabela 02 Objetivos da Coordenao de Projetos (concepo prpria)
Desta forma, podemos considerar que a Coordenao de Projetos possui dois aspectos
distintos, mas interligados, como exemplificado na Figura 02: o da gesto da coordenao,
relacionada iniciao, planejamento, execuo e controle da etapa de projeto; e o da
20
COORDENAO DE PROJETOS
GESTO DA COORDENAO
COORDENAO TCNICA
PLANEJAMENTO
INTEGRAO ENTRE
PROJETOS
EXECUO
COMPATIBILIZAO
ENTRE PROJETOS
CONTROLE
INTEGRAO PROJETOS
E OBRA
GESTO DA COORDENAO
COORDENAO TCNICA
empreendimento (briefing);
empresa;
Identificao das
capacitaes/especialidades necessrias
no tempo;
projetos;
Estabelecimento de diretrizes e
21
empreendimento;
coordenao;
explicitao grfica;
especialidades;
Estabelecimento e controle de
estabelecidos;
cronogramas;
empreendedores e construtores;
dos projetos;
22
Como exemplo, podemos fazer uma comparao das atividades das duas reas quanto ao
Gerenciamento de Aquisies. de entendimento dos Coordenadores de Projeto que a
atividade de contratao de projetistas e consultores inclui: a emisso de cartas convites para
diversos especialistas da mesma rea para tomadas de preos dos servios com base em
escopos definidos; comparativo das propostas em critrios de avaliao pr-estabelecidos;
formalizao do contrato; medies e liberao de pagamentos por etapas de contrato; e
encerramento do contrato.
Comparando outra rea, apesar de no ser normalmente feita aluso ao gerenciamento de
riscos nas atividades da Coordenao de Projetos, alguns autores, como MANSO (2006), j
defendem o estudo e tratamento dos riscos no desenvolvimento dos projetos conforme
conceitos estabelecidos no PMBOK, j sendo classificados e tipificados alguns dos riscos
que podem afetar o desenvolvimento dos projetos em trs categorias, chamados de riscos
tcnicos (exemplo: mudanas na tecnologia), riscos de gerenciamento (exemplo: alocao
precria de tempo e recursos) e riscos externos (exemplo: mudanas de mercado, legais ou de
regulamentaes).
Recentemente a Associao de dos Gestores e Coordenadores de Projeto (AGESC), em
parceria com outras associaes como AsBEA, Abece, Abrasip, SindInstalaes, SidusConSP e Secovi-SP, publicou o Manual de escopo de coordenao de projetos (AGESC, 2006),
que trouxe um novo parmetro setorial para a atividade de Coordenao de Projeto,
descrevendo detalhadamente suas atividades.
Segundo este manual, a Coordenao de Projetos envolve seis etapas ao longo do ciclo de
vida do empreendimento, transcritas a seguir:
Fase A Concepo do Produto: apoiar o empreendedor nas atividades relativas ao
levantamento e definio do conjunto de dados e de informaes que objetivam conceituar e
caracterizar perfeitamente o partido do produto imobilirio e as restries que o regem, e definir as
caractersticas demandadas para os profissionais de projeto a contratar;
Fase B Definio do produto: coordenar as atividades necessrias consolidao do partido do
produto imobilirio e dos demais elementos do empreendimento, definindo todas as informaes
necessrias verificao de sua viabilidade tcnica, fsica e econmico-financeira, assim como a
elaborao dos projetos legais;
Fase C Identificao e soluo de interfaces: coordenar a conceituao e caracterizao claras
de todos os elementos do projeto do empreendimento, com as definies de projeto necessrias a
todos os agentes nele envolvidos, resultando em um projeto com solues para as interferncias
23
2006, p.9)
24
A experincia prtica em algumas empresas de grande porte mostra que infelizmente estas
ainda no atingiram grau de maturidade suficiente para o desenvolvimento padronizado e
eficaz da Fase F, apesar de todas apresentarem em seu quadro funcional o departamento de
Assistncia Tcnica e Garantias, ligada geralmente Diretoria de Construo. Apesar das
atividades deste departamento estarem voltadas para o perodo de uso e ocupao da
edificao pelo cliente final, solucionando em grande parte problemas de vcios de construo
e inconformidades de qualidade, no existe ainda um procedimento formal de avaliao e
retroalimentao para os outros departamentos.
2.2 O Coordenador de Projetos
A depender do porte da empresa, a Coordenao de Projetos pode ser feita com base no
modelo tradicional, onde exercida pelo arquiteto autor do projeto inicial do empreendimento
imobilirio, uma vez que esta disciplina tida como a definidora das diretrizes a serem
seguidas pelos demais projetos. Como este no faz parte do quadro da empresa, a
Coordenao executada externamente. Ainda sob esta filosofia de Coordenao Externa,
algumas empresas do setor recorrem contratao de empresas ou profissionais
especializados para exercer esta funo no desenvolvimento de alguns empreendimentos.
Em empresas de grande porte comum a presena de um Coordenador Interno, funcionrio
contratado para tanto e integrante do departamento de Projetos, como mostrado na Figura 03.
Este Coordenador de Projetos o principal agente na gesto do processo de projeto e tem
como principais atribuies realizar e fomentar aes de integrao entre projetistas,
coordenar e controlar os projetos e as trocas de informaes, de forma a garantir que o
processo de projeto ocorra da forma planejada e cumpra os prazos e objetivos estabelecidos
para o empreendimento imobilirio.
Rodrigues, citado por Melhado (2003), afirma que o coordenador de projetos o profissional
responsvel por realizar e fomentar aes de coordenao, controle e troca de informaes
entre projetistas, para que os projetos sejam elaborados de forma organizada, nos prazos
especificados e com o cumprimento dos objetivos definidos para cada um dos mesmos.
As responsabilidades tpicas do Coordenador de Projetos envolvem iniciar o processo de
projeto, com base nas informaes e premissas estabelecidas para o produto, planejar o
processo de projeto do empreendimento imobilirio, gerenciar a equipe de projeto, garantir a
compatibilidade entre as solues das vrias disciplinas de projeto, controlar o fluxo de
25
26
CARACTERSTICAS
1. Construo de
Equipes
2. Liderana
3. Negociao
4. Competncia Tcnica
5. Planejamento
6. Organizao
7. Empreendedor
8. Administrao
9. Suporte Gerencial
11. Administrador do
Tempo
27
12. Comunicao
Tabela 05 Habilidades do Gerente de Projetos segundo Kerzner (1992) e Shtub et al (1994) (fonte:
RABECHINI JR, 2007, p.72 a p73, adaptada pelo autor)
28
Deve ficar claro, no entanto, que apesar da representao deste novo formato sugerir uma
posio centralizadora para o Coordenador de Projetos, que este no deve assumir esse papel,
mas sim o de liderana de um processo colaborativo, voltado para o trabalho em equipe, no
qual a interdependncia e integrao das atividades so caractersticas cruciais no
desenvolvimento do projeto.
2.4 A comunicao na Coordenao de Projetos
A troca de informaes e a integrao entre os intervenientes no processo de projeto tm
grande influncia no desenvolvimento do processo de projeto, cabendo ao Coordenador de
Projetos fomentar e gerenciar de forma eficiente este fluxo de informaes.
29
30
Entre estes, o uso de sistemas colaborativos vem ganhando fora nas empresas de grande
porte, no s pela facilidade de registro, controle e distribuio de arquivos e informaes,
mas tambm pela oportunidade do seu uso se estender alm da etapa de projeto, facilitando
tambm a comunicao e integrao da equipe da etapa de execuo do empreendimento.
Esta ferramenta tem modificado a forma de organizao da comunicao, que tem se tornado
centralizado na Coordenao de Projetos, que passa a ser responsvel pela mediao e
controle das informaes e seu fluxo entre os diversos participantes do processo de projeto.
A aparente centralizao, no entanto, pode prejudicar a interatividade entre os projetos e
diminuir a agilidade na comunicao caso o Coordenador de Projetos no seja gil no
recebimento, avaliao e distribuio da informao. Refora-se aqui a premissa de que o
Coordenador no deve assumir esse papel centralizador, mas sim o de liderana de um
processo colaborativo.
Apesar de fornecer ferramentas valiosas para o fluxo de informaes, os procedimentos
apresentados no garantem que seja alcanada uma eficincia na gesto da comunicao, uma
vez que esto voltadas especialmente para importantes premissas tcnicas do fluxo de
informaes dentro do ciclo de vida do empreendimento, como objetividade, acessibilidade,
rastreabilidade das informaes e padronizao de documentos.
O Coordenador de Projetos deve ter em mente ainda questes subjetivas que tambm
determinam a eficincia da comunicao, que esto relacionadas seletividade e ao momento
adequado para disponibilizao e disseminao das informaes, utilizao correta dos
canais de comunicao e a percepo das expectativas dos envolvidos no desenvolvimento
dos projetos.
No necessrio que todos os projetistas tenham conhecimento de todas as informaes do
empreendimento ou ainda de todas as especialidades. Por exemplo, o projetista de paisagismo
no precisa ter acesso s premissas para desenvolvimento dos projetos de ar condicionado. O
excesso de informao, em alguns casos, alm de atrapalhar o desenvolvimento dos projetos,
pode levar a interpretao equivocada das necessidades do empreendimento pelos projetistas.
31
A gerncia da comunicao a stima rea estudada, sendo que o Guia PMBOK coloca
que:
O gerenciamento das comunicaes do projeto inclui os processos necessrios para
assegurar que as informaes do projeto sejam geradas, coletadas, distribudas, armazenadas,
recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada. [...] Uma comunicao eficaz
cria uma ponte entre as diversas partes interessadas envolvidas no projeto, conectando vrios
32
2.
3.
4.
5.
Estes cinco processos esto relacionados apenas quatro fases do projetos, como demonstra a
Tabela 06:
GRUPOS DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Processos de
rea de
conhecimento
Iniciao
Planejamento
Gerenciamento
da
Comunicao
Identificar as
partes
interessadas
Planejar as
Comunicaes
Execuo
Distribuir
Informaes
Monitoramento e
Controle
Encerramento
Reportar o
desempenho
Gerenciar as
expectativas das
partes
interessadas
A Figura 05, tambm extrada do Guia PMBOK (2008), demonstra uma viso geral do
gerenciamento das comunicaes e dos seus processos, onde cada um possui um conjunto
prprio de ferramentas e tcnicas que, aps processarem informaes e documentos prdeterminados, ou entradas, e geram documentos de apoio gerencia da comunicao, tambm
33
Figura 05 Viso geral do gerenciamento das comunicaes do projeto (fonte: Guia PMBOK, 2008,
p.244)
J foi comentado que o Guia PMBOK um guia de melhores prticas que fornece diretrizes
para o gerenciamento de projetos, mas cabe ao Gerente de Projetos verificar a real pertinncia
34
e aplicao de cada processo dentro do seu projeto ou rea de atuao, uma vez que para
qualquer projeto especfico, o Gerente de Projetos, em colaborao com a equipe de projetos,
sempre responsvel por determinar quais os processos so apropriados e o grau de rigor
apropriado para cada um (Guia PMBOK, 2008, p.39).
Com base nesta premissa do prprio Guia PMBOK que prope-se a seguir um Modelo
para a Gerencia da Comunicao voltada a Coordenao de Projetos da Construo Civil.
35
36
Parte
Interessada
Papel
Expectativa
Forma de Comunicao
Coordenador de
Produto
Briefing de Produto;
Reunies diversas e
respectivas Atas;
E-mails;
Telefonemas e conversas;
Relatrios de andamento dos
projetos;
Projetista de
Arquitetura
Responsvel pela
concepo
arquitetnica do
empreendimento,
alinhado a concepo
do Produto;
Desenvolvimento das
disciplinas complementares
alinhadas ao conceito
arquitetnico, garantindo
que esta seja mantida na
execuo do
empreendimento;
Briefing de Produto;
Briefing de Projetos;
Reunies diversas e
respectivas Atas;
E-mails;
Telefonemas e conversas;
Relatrios e solicitaes de
ajustes e revises (Check
Lists);
Equipe de
Projetos
Responsveis pela
execuo dos projetos
complementares,
alinhados a concepo
arquitetnica e do
Produto;
Disponibilidade de todas as
informaes para
desenvolvimento dos
projetos;
Briefing de Produto;
Briefing de Projetos;
Reunies diversas e
respectivas Atas;
E-mails;
Telefonemas e conversas;
Relatrios e solicitaes de
ajustes e revises (Check
Lists);
Supervisor de
Projetos
Responsvel pelo
departamento de
Projetos;
Desenvolvimento dos
projetos alinhados aos
padres tcnicos e de
qualidade, nos prazos
estipulados para inicio das
obras;
Reunies diversas e
respectivas Atas;
E-mails;
Telefonemas e conversas;
Relatrios de status;
Gerente de Obra
Responsvel pela
gesto da obra do
empreendimento;
Apresentao e Entrega de
Projetos;
Briefing de Projetos;
Reunies diversas e
respectivas Atas;
E-mails;
Telefonemas e conversas;
Engenheiro de
Produo
Responsvel pela
edificao do
empreendimento;
Apresentao e Entrega de
Projetos;
Briefing de Projetos;
Reunies diversas e
respectivas Atas;
E-mails;
Telefonemas e conversas;
37
Comunicador
Liberao para
Projetos
Executivos
Supervisor de
Projetos
Incio dos
Projetos
Executivos
Coordenador de
Projetos
Participantes
Coordenador de
Produto;
Coordenador de
Projetos;
Supervisor de
Projetos;
Coordenador de
Produto;
Projetista de
Canal
Frequncia
Briefing de Produto;
Reunio Interna de
Liberao de
Projetos;
Briefing de Produto;
Briefing de Projetos;
Reunio de Inicio de
Projetos;
38
Arquitetura;
Equipe de Projetos;
Reunio de
Concepo
Coordenador de
Projetos
Projetista de
Arquitetura;
Equipe de Projetos;
Relatrio de
Concepo de
Projeto (por
projeto);
Relatrio de
Compatibilizao
preliminar (Ata);
Entrega de
Projeto Bsico
Equipe de
Projetos
Entrega de projetos
via ferramenta
colaborativa;
1 Reunio de
Compatibiliza
o
Coordenador de
Projetos
Projetista de
Arquitetura;
Relatrios de ajustes
e revises (Check
Lists);
Entregas de
Projeto Bsico
Equipe de
Projetos
Entrega de projetos;
Relatrio de
Andamento
Coordenador de
Projetos
Supervisor de
Projetos;
Relatrio de
situao de
desenvolvimento
dos projetos;
Quinzenalmente;
Aprovao de
Projetos Bsicos;
Relatrios e
solicitaes de
ajustes e revises
(Check Lists);
Apresentao de
Projetos;
Cpias impressas
dos projetos;
Relatrio de Visita e
Acompanhamento
de Obra;
Ata de Reunio;
Mensalmente e
eventualmente sob
demanda especifica da
Equipe de Obra;
Equipe de Projetos;
Coordenador de
Produto;
2 Reunio de
Compatibiliza
o
Coordenador de
Projetos
Emisso do
Projeto
Executivo
Coordenador de
Projetos
Liberao do
Projeto
Executivo
para Obra
Coordenador de
Projetos
Projetista de
Arquitetura;
Equipe de Projetos;
Projetista de
Arquitetura;
Equipe de Projetos;
Supervisor de
Projetos;
Equipe de Projetos;
Gerente de Obra;
Engenheiro de
Produo;
Vistas Obra
Coordenador de
Projetos
Gerente de Obra;
Engenheiro de
Produo;
Equipe de Projetos
(eventual)
39
40
Esta matriz registra como a informao considerada formal e registrada ser distribuda para
todos os steakholders.
Informao
Briefing de
Projeto
Responsvel
Coordenador de
Projetos
Endereamento
Projetista de
Arquitetura;
Equipe de Projetos;
Convocao
de Reunio de
Acompanham
ento
Coordenador de
Projetos
Check List de
Projeto
Coordenador de
Projetos
Projetista de
Arquitetura;
Projetista de
Arquitetura;
Projetista de
Arquitetura;
Coordenador de
Projetos;
Equipe de
Projetos
Formato
No incio dos
Projetos;
Sempre que existir
reviso;
Arquivo magntico
em PDF e Cpia
Impressa;
Quinzenal;
E-mail de
convocao e
confirmao por
telefonema;
Aps as entregas de
projetos, dando a
aprovao ou
solicitando reviso
dos projetos
Arquivo magntico
em PDF;
Equipe de Projetos;
Equipe de Projetos;
Resposta ao
Check List
Frequncia
41
Responsvel
01/11/11
Coordenador
do Projeto
Descrio
Durante elaborao do projeto de alvenarias, detectou-se
que mais econmico fazer os peitoris das janelas com
1,05m de altura, utilizando-se blocos inteiros, enquanto o
projeto de arquitetura atual define a altura em 1,15m. Aps
consulta ao projetista de arquitetura e ao Coordenador de
Produto, ficou acordado que o projeto de arquitetura ser
revisado para atender esta premissa.
Aprovao
Supervisor de
Projetos
Coordenador do
Produto
O histrico deve fazer parte do conjunto de documentos e pranchas que so repassadas para a
equipe de obra antes dos incios dos trabalhos de edificao do empreendimento, devendo ser
atualizado sempre que sejam necessrios ajustes nos projetos tcnicos aps o incio das obras.
Apesar de ser muito semelhante uma solicitao de mudana, estes ocorrem em momentos e
situaes diferentes. As solicitaes de mudanas devem ocorrer em formulrio prprio,
normalmente constante dos ativos organizacionais da empresa, assim como o histrico.
3.4 Consideraes sobre o Plano de Gerenciamento das Comunicaes
Vargas (2009, p.87) define o Plano de Gerenciamento das Comunicaes como um
documento formal que descreve os procedimentos que sero utilizados para gerenciar todo o
processo de comunicao no projeto.
O propsito do plano fornecer uma estrutura geral para o gerenciamento e coordenao da
variada gama de comunicaes que ir, direta ou indiretamente, acontecer ao longo do
desenvolvimento dos projetos de um empreendimento imobilirio. Este deve assegurar a troca
consistente de informaes, acuradas e relevantes ao longo de todas as etapas.
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Alm da referencia aos documentos j citados, contendo ainda um modelo de cada um, o
Coordenador de Projetos deve fazer uso dos procedimentos e ferramentas j citados
anteriormente, mas que valem novo destaque:
Uso de ferramenta colaborativa, montado com uma estrutura clara de atribuies para
todos os componentes da equipe, dos nveis e limites de acesso alm da inter-relao
entre os participantes no processo de desenvolvimento dos projetos;
Estabelecer de forma clara os prazos e os produtos esperados nas entregas para as etapas
de desenvolvimento de projetos;
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4. CONCLUSES
Este Trabalho de Concluso de Curso, de partida, traz como contribuio: i) a semelhana e
ligao muito forte entre o trabalho do Coordenador de Projetos na construo civil com o
trabalho do Gerente de Projetos luz do PMI; ii) o papel importante da comunicao no
desenvolvimento dos projetos de um empreendimento imobilirio; iii) um exemplo da
contribuio que os estudos desenvolvidos e prticas aplicadas ao Gerenciamento de Projetos
podem dar aos profissionais da rea da construo civil.
Apesar de ser difcil uma comparao adequada entre o as atribuies e competncias do
Coordenador de Projetos e o Gerente de Projetos, foi possvel estabelecer um claro paralelo
ente as atividades desenvolvidas pelos dois profissionais, resguardadas as diferentes
terminologias inerentes a cada rea de atuao.
Com base nos conceitos apresentados, possvel afirmar que o gerenciamento da
comunicao a rea de conhecimento responsvel pelos processos utilizados para garantir o
tratamento adequado das informaes que ocorrem durante o desenvolvimento dos projetos de
um empreendimento imobilirio, desde a sua gerao e coleta, passando distribuio de forma
adequada e oportuna at o seu registro e eventual resgate. As falhas ocorridas neste fluxo de
informao so apontadas ainda como as principais causas geradoras de perdas no setor em
virtude de retrabalhos, gerando no apenas comprometimento dos prazos, mas tambm grande
desgaste entre os profissionais envolvidos no ciclo de vida de um empreendimento
imobilirio.
Refora-se que Coordenador de Projetos no deve assumir o papel de centralizador das
comunicaes, mas sim o de liderana de um processo colaborativo, no devendo ser o nico
responsvel pela emisso de todas as informaes, mas que deve estar ciente de todas as
trocas de informao que ocorram para que possa valid-las ou corrigi-las, quando necessrio.
O Coordenador de Projetos deve ter em mente ainda questes subjetivas que tambm
determinam a eficincia da comunicao, que esto relacionadas seletividade e ao momento
adequado para disponibilizao e disseminao das informaes, utilizao correta dos
canais de comunicao e a percepo das expectativas dos envolvidos no desenvolvimento
dos projetos.
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5. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
CUNTO, Ivano, Identificao de competncias de coordenadores de projeto na
construo civil. 2006. 161f. Dissertao (Mestrado), Universidade Estadual de Londrina,
Paran.
CHAVES, Lcio E. et al. Gerenciamento da comunicao em projetos. Rio de Janeiro:
Editora FGV, 2006.
FONTENELLE, Eduardo C., Estudo de caso sobre a gesto do projeto em empresas de
incorporao e construo. 2002. 369f. Dissertao (Mestrado), Escola Politcnica da
Universidade de So Paulo, So Paulo.
MANSO, Marco A., Modelo de sistema de gesto e coordenao de projetos em empresas
construtoras e incorporadoras. 2006. 187f. Dissertao (Mestrado), Instituto de Pesquisas
Tecnolgicas do Estado de So Paulo, So Paulo.
MANZIONE, Leonardo, Estudo de mtodos de planejamento do processo de projeto de
edifcios. 2006. 250f. Dissertao (Mestrado), Escola Politcnica da Universidade de So
Paulo, So Paulo.
MELHADO, Silvio B., Qualidade do projeto na construo de edifcios - aplicao ao caso
das empresas de incorporao e construo. 1994. 294f. Tese (Doutorado), Escola Politcnica
da Universidade de So Paulo, So Paulo.
MELHADO, Silvio B. et al. Coordenao de projetos de edificaes. So Paulo: O Nome
da Rosa, 2005.
MENDES, Joo R. B. et al. Gerenciamento de projetos. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2009.
MENDES, Joo R. B. Gerenciamento de projetos - na viso de um Gerente de Projetos. Rio
de Janeiro: Editora Cincia Moderna Ltda., 2006.
MOLENA, Airton, A comunicao na gesto de projetos Melhorando a comunicao
(maior razo do sucesso ou fracasso) nos projetos com apoio na Comunicao Social. Rio de
Janeiro: Editora Cincia Moderna Ltda., 2011.
MOURA, Patrcia M., Um estudo sobre a coordenao do processo de projeto em
empreendimentos complexos. 2005. 179f. Dissertao (Mestrado), Universidade Federal do
Rio Grande do Sul, Porto Alegre.
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