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Quem sou?
O que é a Comunidade Lean Thinking?
Pilares de actuação da Comunidade?
Criar conhecimento;
Investigação, desenvolvimento e inovação
Transferir Conhecimento;
Consultoria
Formação e Treino (ex. PG em Lean Management).
Objectivos desta acção de formação:
SCM é dos domínios da gestão empresarial que mais contribui para a criação
de valor junto do cliente final. O conturbado período económico não tolera a
existência de elevados stocks, e exige uma constante redução de tempos e
custos.
A aplicação dos princípios e soluções lean thinking ajudará a alcançar
reduções significativas de tempos (lead time), custos e stocks e
simultaneamente criar valor para o cliente final.
JOÃO PAULO PINTO, Maio de 2010
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NOVO MODELO
Vender produtos personalizados;
Mudança para a entrega baseada no consumo;
Fazer apenas os produtos quando necessários
(ie, just in time);
Comprar com base em necessidades concretas.
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Um novo PARADIGMA está a mudar o modo
NOVAS PERSPECTIVAS como as empresas apresentam os produtos e
serviços aos consumidores
ACTUAIS DIFICULDADES NA SCM
O efeito bullwhip que se propaga ao longo da cadeia;
ANTIGO MODELO NOVO MODELO EVOLUTIVO O acumular de stocks e de tempo para camuflar
• aposta em servir o próximo • aposta em servir clientes problemas;
elemento da cadeia; finais com elevado valor;
Aplicação de métodos de Previsão da Procura e o domínio
• ênfase no baixo custo; • ênfase no melhor valor;
• ênfase na Qualidade; • ênfase na Qualidade e no
de modelos baseados na QEE (ex. sistemas MRP/DRP);
• competir com outros Serviço; A ausência de integração e de colaboração entre os
elementos da cadeia; • competir com outra cadeia
diferentes parceiros da cadeia de fornecimento;
• fluxo de informação limitado de fornecimento;
e selectivo; • fluxo de informação mais Práticas de gestão que promovem o isolamento das
• optimização local; aberto e mais acessível. partes na cadeia, evitando a partilha de informação, a inter-
• Tamanho: o GRANDE • pensar global, agir local;
ajuda e desperdiçando as oportunidades que a abordagem
absorve o pequeno. • Velocidade: o rápido vence
o lento..
win-win e a sinergia podem gerar.
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STOCKS
PERFEIÇÃO insatisfação
PERDAS DO
PRÓPRIO
PROCESSO
DEFEITOS
INOVAR SEMPRE a atitude certa
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com o vidade
cliente
forn
Env edores
ec
olvi/
cti
Uma abordagem pelo todo e não pelas partes;
Cone
O ão
de
u
es tso aç
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SISTEMA PULL INTERNO
A CADEIA DE FORNECIMENTO DA TOYOTA (USA)
C
C
Dock U
S
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B O
M
E
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A In House
Parts
VEÍCULOS ENTREGA
LOGÍSTICA EXTERNA LOGÍ
LOGÍSTICA INTERNA ACABADOS
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FLUXOS FÍSICOS BORDO DA LINHA
Uso de pequenos contentores; Caracterização do cenário actual:
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BORDO DA LINHA – PEQUENOS CONTENTORES
Pequenos
contentores
Eliminação dos grandes volumes (paletes);
permitem melhorar
Utilização do sistema de duas caixas no bordo de linha
(kanban de abastecimento é a caixa vazia); a qualidade e a
Utilização de ciclos de abastecimento normalizados, o mais produtividade no
curtos possível em função de:
Redução do bordo de linha; fornecimento de
Minimização dos recursos a envolver no transporte e materiais aos
movimentação de materiais.
clientes
(internos e externos)
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Melhoria do Bordo de Linha
BORDO DE LINHA
Ganhos de qualidade (menor variabilidade na execução
Melhoria do Bordo de Linha de operações);
Aumento da produtividade dos postos de trabalho; Toda a diversidade de materiais entra no bordo de linha;
Redução de grandes volumes (ex. paletes ou grandes Aumento do número de componentes/materiais por posto;
contentores); Móveis e equipamento do bordo da linha adaptáveis à
Redução de tempos de operação (lead time); mudança de caixas (trocar cheio por vazio);
Simplificação das operações de picking (ex. remover Aplicação de soluções low cost automation
plásticos, desfazer conjunto paletizado, etc.); (ex. mesa que acompanha o carro ou
avança caixas para local mais
Redução de operações pouco frequentes (e ineficientes); próximo do ponto de
Redução de operações complementares. montagem).
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Aspectos a considerar:
Dimensão dos materiais a transportar/movimentar;
Consumos por unidade de tempo no posto de trabalho;
Ergonomia das caixas/contentores para o mizusumashi,
estante dinâmica e bordo de linha;
Quantidades mínimas de movimentação no armazém;
Reserva de 15 a 25% de lugares (capacidade)
suplementares para flexibilidade de utilização.
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PADRÃO
EUROPEU
http://www.vision-lean.pt/
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DIMENSIONAMENTO
1. Classificar os materiais por famílias e determinar o melhor
métodos de acondicionamento/embalamento (ver tabela );
1.
2. Para cada família determinar o tipo de caixa/contentor que
melhor se ajusta;
3. Determinar o tamanho do ciclo logístico em termos de dias
de nº de caixas necessárias, tomando em atenção:
Stock do fornecedor (frequência de entregas);
Contentores cheios em transferência/transito;
Stock no cliente;
Stock de caixas vazias no cliente;
Contentores vazios em transferência/transito;
Stock de caixas vazias no fornecedor.
Quem investe nos contentores?
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1d
Qualidade:
Os materiais são dispostos
FORNECEDOR
de forma ordenada (não a
2d granel) evitando defeitos
e trocas
1d Custo:
Optimização de movimentos
(materiais retirados sempre
na mesma posição)
2d
CLIENTE
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stock
Com o sistema de duas caixas garantimos que não há falta
de materiais nas zonas de fabrico (produção/montagem).
stock máximo
CAIXA 1
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SISTEMA DE TRÊS CAIXAS
COMENTÁRIO!
stock
Stock efectivo
tempo
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ARMAZENAMENTO DINÂMICO
Cada unidade de armazenamento tem dois lados:
Portas – do lado de acesso do cliente;
Profundidade – do lado do fornecimento.
É variável em função da procura.
ARMAZENAMENTO
E
DINÂMICO O
FU
N DI
D AD
P R
PORTAS - CLIENTE
http://www.youtube.com/watch?v=tPY2mNzT_I8
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Um corredor de picking;
Zonas
Um supermercado instalado o mais próximo dedicadas
dos pontos de consumo;
zona de
Materiais de grande volume (GV): várias implantações picking
SUPERMERCADO
dedicadas às zonas de consumo; circuitos curtos; DE PEQUENOS
Pequenos contentores (PC) localizados em supermercados CONTENTORES
Locais para Locais para vista de frente
centralizados (ver figura que se segue ). paletes paletes
heterogéneas homogéneas
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DIMENSIONAMENTO
MIZUSUMASHI
(comboio logístico)
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FUNÇÕES DO MIZUSUMASHI
Satisfaz os pedidos de recolha baseados em listas de
picking ou por kanban;
Recolhe as caixas/contentores vazios;
Reúne os materiais/componentes necessários no armazém;
Recolhe os produtos acabados (PA) ou intermédios e
entrega ao processo (WC) seguinte;
Responsável por transmitir informação (manuseamento de kanbans) e Volta e repõe componentes no bordo de linha.
reabastecer a linha de produção realizando circuitos padronizados em
intervalos predefinidos;
Pretende-se, com a implementação deste método, remover grande
parte do desperdício dos trabalhadores de produção através da
realização de todo o transporte entre os supermercados e o bordo de
linha.
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FORMAS DE TRABALHAR COM O MIZUSUMASHI FORMAS DE TRABALHAR COM O MIZUSUMASHI
Executar um ciclo fixo: nesta metodologia, o mizusumashi desloca-se Neste caso, para uma adequada sincronização das operações, o
através de um circuito predefinido, passando por vários checkpoint´s tempo decorrido entre o início de 2 ciclos consecutivos deve ser
e verifica se existe alguma tarefa a realizar (executando-a se for o igual ao pitch time.
caso).
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http://www.youtube.com/watch?v=VlFtyh_Nddo
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APLICAÇÃO DO MILK RUN
SISTEMA MILK RUN Recolha é realizada pela
própria empresa;
Sistema que se baseia na recolha programada de peças: • Recolha é realizada por uma
transportadora mas todo o
• Intervalo de tempo fixo e quantidade variável; trabalho de planeamento da
• Intervalo de tempo variável e tempo fixo, recolha é elaborado pela
empresa;
Visando, num tempo previamente determinado, recolher as • A empresa determina a
peças dos fornecedores cumprindo-se determinadas rotas que quantidade de peças a serem
procuram a: recolhidas e quando serão
necessárias nas suas
• Minimização do custo de transporte; instalações e um operador
• Redução de stock na cadeia de fornecimento. logístico executa todo o
trabalho de planeamento de
rota e da respectiva recolha.
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Plano de cargas
(Sabe-se antecipadamente como e o
que carregar)
Características: Volume
Características: (Informação sobre embalagens –
• Peças são entregues pelos fornecedores à dimensões, peças por
empresa; • A empresa é responsável por recolher embalagem, manuseamento)
• Sistema de custos de transporte estão as peças directamente dos fornecedores;
inseridos no produto; • Sistema de custos de transporte; Frequência de recolhas
• Embalagens específicas do fornecedor; • Embalagens padronizadas; (semanal, diária, ...)
• Não existe partilha de informação sobre • Integração de sistemas de informação; Equipamentos de transporte
as necessidades; (Capacidade volumétrica)
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Custos inventá
inventário
KPIS DO SISTEMA MILK RUN
Frequência de entregas
Custos de transporte
A SUPPLIER MILK-RUN
Melhoria lotes mí
mínimos
Reduç
Redução do n.º
n.º de Avaliaç
Avaliação de 10 km 10 km
viagens carregamentos
SUPPLIER X SUPPLIER Y SUPPLIER Z
Ocupaç
Ocupação cargas Melhoria rotas
Optimizaç
Optimização de 1/dia 1/dia
Desempenho das Janelas
de entrega equipamentos 2/dia
30 km
30 km
Reduç
Redução de alteraç
alterações Velocidade média: 45 a 60 kms/hr
30 km
Variaç
Variações do Programa
Reduç
Redução das Reduç
Redução de desvios
emergências
Níveis de Inventá
Inventário Situação desejada:
Situação actual:
Cada fornecedor entrega Pretende-se que dimensione o
Nivelamento de diariamente os materiais ao supplier milk-run de forma a
capacidades cliente usando os seus meios de aumentar a frequência de
Reduç
Redução de paragens entregas e a redução de custos.
transporte.
Revisão capacidades de Faça tb o schedule das entregas
CUSTOMER
cargas e descargas e a distribuição da carga.
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O CONCEITO DE PITCH-
PITCH-TIME
Na prática nem sempre os produtos são entregues
individualmente ao cliente, mas sim em pequenos lotes, sendo
muito comum fazer embalagens com seis, doze ou outra
quantidade do mesmo produto. Para acomodar isto,
recomenda-se o uso do pitch. O pitch não é mais do que a
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HEIJUNKA BOX
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REQUISITOS DO HEIJUNKA
Trabalhar com lotes pequenos;
Redução drástica dos tempos de setup;
Nunca a linha inteira é trocada de uma vez;
Equipamentos e mão-de-obra flexíveis;
Aplicação de layouts celulares;
Zero defeitos com uso de pokayokes e andons em larga
escala;
Sistema kanban, para fornecimento de peças à linha de
montagem em pequenos lotes.
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Resolução
EXEMPLO DE NIVELAMENTO Formas alternativas de responder à procura:
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Produção diária requerida = 12,000/20 = 600 unidades
ou
REPETIR ESTA SEQUÊNCIA 50 VEZES POR TURNO
Takt time = 9.6 min / 6 = 1.6 min/un. (300/60 = 50)
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NIVELAMENTO ATRAVÉ
ATRAVÉS DA CAIXA LOGÍ
LOGÍSTICA
EXERCÍCIO PRÁTICO DADOS DISPONÍVEIS
Procura total/referência (em peças e em kanbans);
Procura diária/referência (em peças e em kanbans);
Data de entrega
Quantidade por kanban;
Kanbans/ciclo e ciclos/kanban.
Uma semana = 5 dias (40 hrs)
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EXERCÍCIO PRÁTICO
O tempo disponível por turno é 460 min e os tempos em cada WC6 WC10
Velocidade do Mizu =
centro de trabalho WCi são apresentados em minutos; 8 km/hr Perímetro entre pontos
A C
de abastecimento e
Os produtos A, B e C são entregues 4 vezes por turno em Duração das baterias =
4 horas
armazéns = 600 metros
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EXERCÍCIO 2 - CONTINUAÇÃO
Considere os seguintes volumes para cada um dos produtos
fabricados anteriormente:
A = 3 volumes;
B = 4 volumes;
C = 2 volumes.
Admita que cada carruagem do Mizu tem uma capacidade
de 25 volumes;
Para o programa realizado anteriormente quantas
carruagens serão necessárias?
COMUNIDADE LEAN THINKING
Se o número de carruagens disponíveis for limitado a ___ Rua Cupertino de Miranda, 35 – 4Dto
será necessário rever o programa? P-4760 124 VN de Famalicão
A limitação do número da extenção do comboio teve a ver Telf. 936 000 079
Fax. 211 454 136
com a disponibilidade de espaço para este se movimentar.
management@leanthinkingcommunity.org
LEAN TODAY, WIN TOMORROW www.leanthinkingcommunity.org
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